Teoria Geral das Organizações

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Teoria das O
rganizações
 Elcio H
enrique dos Santos
Em meio a várias mudanças nas organizações, é fundamental que os futuros gestores 
se preparem para os desafios que devem enfrentar no dia a dia das suas empresas e que 
estejam antenados com os principais temas da administração.
Para tanto, este livro traz reflexões em torno de assuntos muito pertinentes para a 
administração e deve ser visto como um estímulo inicial para os estudos mais profundos 
da gestão.
Código Logístico
58475
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6472-4
9 788538 764724
Teoria das Organizações
IESDE BRASIL S/A
2019
Elcio Henrique dos Santos
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CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
S234t Santos, Elcio Henrique dos
Teoria das organizações / Elcio Henrique dos Santos. - 1. ed. 
- Curitiba [PR] : IESDE Brasil, 2019. 
118 p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-6472-4
1. Administração de empresas. 2. Eficiência organizacional. 
3. Cultura organizacional. 4. Gestão do conhecimento. 
I. Título.
19-56026 
CDD: 658.402
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rização por escrito do autor e do detentor dos direitos autorais.
Capa: IESDE BRASIL S/A. Imagem da capa: yotily/Shutterstock
Elcio Henrique dos Santos
Mestre em Administração pela Universidade Metodista de São 
Paulo (Umesp). Especialista em Gestão de Recursos Humanos e Gestão 
Universitária e licenciado em Filosofia pelo Centro Universitário 
Salesiano de São Paulo (Unisal). Possui experiência no ensino da 
administração, ministrando aulas nas disciplinas de Teoria Geral da 
Administração, Recursos Humanos, Estratégia e Responsabilidade 
Social. Atua em cursos de graduação e pós-graduação e, ainda, 
é coordenador do curso de Administração em uma instituição de 
ensino superior. 
Sumário
Apresentação 7
1. A evolução das organizações e a contribuição das teorias 
da administração 9
1.1 Origem e evolução das organizações 9
1.2 Relação entre teorias administrativas e a teoria das orga-
nizações e suas abordagens 15
1.3 Complexidade das teorias administrativas na 
atualidade 20
2. As relações organizacionais 33
2.1 Interpretação sociológica das organizações 33
2.2 Organizações burocráticas 35
2.3 Poder e dominação 38
2.4 Modelos de autoridade organizacionais 42
3. A produção do conhecimento nas organizações 49
3.1 Origem do conhecimento e suas formas 49
3.2 O conhecimento nas organizações e sua gestão 52
3.3 Organizações que aprendem e desaprendem 59
4. Cultura organizacional 69
4.1 Culturas brasileiras e suas especificidades 69
4.2 A cultura organizacional 75
4.3 A importância da cultura organizacional 81
5. As perspectivas de mudanças organizacionais 91
5.1 Novos modelos de estruturas organizacionais 91
5.2 Redes organizacionais 96
5.3 Tendências para o futuro na gestão 101
Gabarito 111
Apresentação
Em meio a várias mudanças nas organizações, é fundamental 
que os futuros gestores se preparem para os desafios que devem en-
frentar no dia a dia das suas empresas e estejam antenados com os 
principais temas da administração. 
Para tanto, este livro traz reflexões em torno de assuntos muito 
pertinentes para a área de administração e deve ser visto como um 
estímulo inicial para os estudos mais profundos da gestão. 
O primeiro capítulo apresenta a origem das organizações na 
Antiguidade e o seu processo de evolução. São abordadas as princi-
pais teorias da administração e é discutida a complexidade das com-
panhias nos dias de hoje. 
No segundo capítulo, é feita uma reflexão sobre a importância 
da sociologia nas empresas e sobre o pensamento burocrático de 
Max Weber, destacando a sua importância nos processos de forma-
lidade vivenciados ainda hoje em nossas companhias. O capítulo se 
encerra com a explicação de como o poder é dividido nas estruturas 
organizacionais. 
Já o terceiro capítulo faz uma abordagem sobre a origem do conhe-
cimento e sua importância para nossas organizações no decorrer dos 
tempos, além de considerar o processo da gestão de conhecimento como 
fator estratégico de competitividade. O capítulo ainda trata do processo 
de aprendizado, que acontece de maneira contínua, e da desaprendiza-
gem, que se apresenta como modo de adquirir novos conhecimentos. 
O quarto capítulo leva a refletir sobre a cultura organizacional 
brasileira, suas características e sua importância na gestão dos 
espaços organizacionais. 
8 Teoria das Organizações
Por último, o quinto capítulo apresenta as novas estruturas orga-
nizacionais criadas para atender às demandas da sociedade, além de 
tratar da importância da gestão de rede, muito usada pelas empresas 
mundiais, e das tendências para o mundo da gestão discutidas nos 
espaços organizacionais e nas universidades. 
Refletir sobre gestão é uma forma de estar sempre atualizado. 
Leia os capítulos com entusiasmo e busque aprofundar cada item 
trabalhado. Estar atualizado é o seu diferencial. 
Seja bem-vindo ao mundo da gestão! 
Ótima leitura! 
1
A evolução das organizações e 
a contribuição das teorias da 
administração
Neste primeiro capítulo, será apresentado o processo de evolução 
das organizações da Antiguidade até a Revolução Industrial, quando 
ocorreu sua formalização. Serão apresentadas também as principais 
teorias administrativas, suas abordagens e sua relação com a teoria 
das organizações. Por fim, será feita uma reflexão sobre a comple-
xidade das empresas de hoje, com base nas teorias já existentes e 
nas novas teorias que acabam surgindo devido às necessidades do 
contexto atual.
1.1 Origem e evolução das organizações
É mais fácil entender o mundo quando o processo de evolução 
pelo qual ele passou é conhecido. Para a administração, é impor-
tante conhecer a evolução das organizações a fim de entender suas 
características presentes ainda hoje.
Na evolução das organizações, nada aconteceu de forma rápida, 
todo o processo esteve sempre ligado à evolução da humanidade, 
a partir da qual foram se formando as primeiras ideias de organização, 
não no conceito industrial, no primeiro momento, mas no sentido de 
agrupamento de pessoas para se alcançar um objetivo em comum. 
Esse foi o primeiro sentido da ideia de organização.
Há 10 mil anos, a sociedade era basicamente voltada à pesca, à 
caça e à agricultura e já estava organizada em tribos como forma 
de sobrevivência, utilizando-se da divisão das tarefas. Nesse perío-
do, já são encontrados relatos históricos, códigos de conduta e um 
modelo simples de se organizar em grupo chamado hoje por nós de 
10 Teoria das Organizações
organização radial, em que existia um líder que era aceito por todos 
os demais membros.
Para vários autores, a primeira grande evolução das organizações 
se deu pelo avanço na agricultura, quando se iniciou o processo 
de plantar e colher a comida. Com o passar o tempo, esse avanço 
possibilitou a criação das primeiras vilas que já exigiam uma forma 
simples de administração. Porém, no início não era assim. Há relatos 
históricos de que as primeiras práticas de agricultura serviam para o 
atendimento das necessidades básicas e não era possível a realização 
de trocas em um contexto de mercado.
Ainda nesse processo de evolução, encontram-se os egípcios, 
que se organizaram em sociedade para a construção das famosas e 
poderosas pirâmides – de acordo com alguns relatos históricos, fo-
ram necessários quase 100 mil homens para que essas grandes obras 
fossem realizadas.
Destaca-se também como evolução das organizações a socie-
dade grega, que deu a origem à chamada democracia, na qual era 
permitida a participação do povo nas decisões do governo. Ainda 
sobre os gregos, há relatos de que foram os primeiros a entender 
que o trabalho uniforme poderia resultar emlarga produção e que o 
trabalho repetitivo feito ouvindo músicas ritmadas também gerava 
bons resultados.
Outra observação na evolução das organizações se refere ao 
Império Romano, no qual são encontradas práticas de administração, 
ainda que rudimentares – principalmente sobre a função de controle, 
devido ao tamanho do território que os romanos possuíam. Para isso 
ser possível, foi criado um sistema de delegação, em que era nomea-
do um administrador para cada região, o qual deveria responder ao 
imperador romano, uma forma de manter as organizações da época 
controladas e administradas de acordo com o poder máximo.
Nas organizações da Idade Média, pode-se destacar o feudalismo, 
que foi um sistema em que grandes proprietários de terras criavam 
A evolução das organizações e a 
contribuição das teorias da administração 11
dependência financeira para uma classe desfavorecida, que acaba-
va subordinada a esses senhores. Os servos, como eram chamados, 
eram responsáveis pelo cultivo das terras do senhor feudal, não ti-
nham salários e ficavam com aquilo que era necessário para a sua so-
brevivência. O fim desse sistema aconteceu quando os trabalhadores 
migraram do campo para as cidades em busca da relação comercial 
dos seus produtos. Uma das grandes contribuições para isso foi a 
Revolução Industrial, iniciada no século XVIII, na Inglaterra.
Na Idade Média, já havia artesãos e comerciantes que dependiam 
do mercado. No século XV, a cidade de Veneza era o grande centro de 
comércio da Europa, colocando em prática várias técnicas de adminis-
tração nas organizações comerciais. Segundo Lacombe (2009, p. 97), 
“o método de lançamento contábil de partida dobrada foi desenvolvido 
na Itália, no final da Idade Média. O centro financeiro do Ocidente foi 
transferido no século XVI de Veneza para Amsterdã”.
De acordo com Maximiano (2007), a evolução das organizações 
teve contribuições de vários povos da Antiguidade, como visto an-
teriormente, mas é importante destacar também os ensinamentos 
práticos que se tornariam, no futuro, técnicas de gestão.
Algumas outras contribuições das civilizações antigas para as 
práticas da gestão se encontram no Quadro 1.
Quadro 1 – Contribuição dos povos para as organizações
Povo Período
Contribuição para 
as organizações
Egípcios 2686 a.C. a 2134 a.C. Burocracia.
B a b i l ô -
nios
626 a.C. a 539 a.C.
Apontamentos comerciais e 
controle sobre eles. 
Assírios
Século XX a.C. ao 
 século XV a.C.
Iniciadores da prática da lo-
gística, guardavam os supri-
mentos e elaboravam rotas de 
transporte.
(Continua)
12 Teoria das Organizações
Povo Período
Contribuição para 
as organizações
Gregos
Pré-Homérico – entre 2000 a.C. 
e 1100 a.C. – Época de ocupa-
ção do território da Grécia.
Homérico – entre 1.100 a.C. e 
800 a.C.
Arcaico – entre 800 a.C. e 
500 a.C.
Clássico – entre 500 a.C. e 
338 a.C.
Helenístico – entre 338 a.C. e 
146 a.C.
Criadores da democracia, 
que prevê a participação do 
povo nas decisões do go-
verno. Desenvolveram pla-
nos estratégicos e foram os 
primeiros a discutir ética e 
igualdade nos negócios.
R o m a -
nos
Monarquia ou Realeza – 753 
a.C. a 509 a.C.
República – 509 a.C. a 27 a.C. 
Império – 27 a.C. a 476 d.C.
Criadores dos impostos, 
foram os primeiros a gerir 
organizações em outras re-
giões.
Chineses
1900 a.C. foi o ano de surgi-
mento das primeiras cidades 
da China.
Contribuíram com planeja-
mento, comando e grandes 
estratégias militares.
Fonte: Adaptado de Lacombe, 2009.
É importante destacar que todo o conhecimento de adminis-
tração estava ligado ao sistema político, que nada tinha a ver com 
competitividade ou inovação, como se discute hoje, e também que 
as técnicas eram todas avançadas para o contexto daquele momento.
Verifica-se nos relatos históricos de todos os períodos mencio-
nados um pequeno número de organizações ditas empresariais. 
O que existia eram grupos que se juntaram em torno de um obje-
tivo a ser alcançado e utilizaram método e técnicas vistos hoje nas 
empresas. Mesmo com esse relato, é possível identificar que as orga-
nizações atuavam no comércio a partir daquilo que era produzido 
A evolução das organizações e a 
contribuição das teorias da administração 13
de forma artesanal e no sistema financeiro da cidade que seguia as 
regras estabelecidas pelo sistema político.
É fato que as organizações dessa época estavam muito mais liga-
das à produção agrícola, mesmo que de forma rudimentar, artesanal 
e com o uso máximo da mão de obra humana.
As organizações fabris tinham, até a metade do século XIX, um 
número pouco expressivo na colaboração para com a sociedade. A 
maior produção vinha da agricultura familiar. A grande evolução 
das organizações começa de forma tímida para alguns, no século 
XVIII. São vários os fatos que contribuíram para uma mudança de 
cenário, por exemplo, a invenção dos itens a seguir:
• máquina a vapor;
• máquina de fiar;
• tear mecânico;
• telégrafo.
Talvez o fato mais importante nesse processo de evolução das or-
ganizações, a máquina a vapor, passa a ser utilizada de forma tímida 
na produção das pequenas fábricas.
Observa-se que as organizações surgiram da necessidade de um 
trabalho de maior cooperação para alcançar resultados maiores.
As organizações não são entidades abstratas que têm 
existência própria e independente da sociedade em que 
se situam. Elas possuem um conteúdo que é dado pelo 
modo de produção, mas, especificamente, pelas formas de 
cooperação existentes. Sua estrutura social é determinada 
pelas relações sociais de produção; estudá-las concreta-
mente implica procurar entendê-las a partir da evolução 
das formas de cooperação. Desta maneira, o estudo das 
formas de cooperação é muito importante para a com-
preensão das organizações concretamente. A organização 
é uma construção histórica. (SILVA, 2013, p. 41)
14 Teoria das Organizações
Com isso, vão se criando as chamadas unidades sociais, que hoje 
são conhecidas como organizações, as quais são uma grande combi-
nação de esforços para alcançar objetivos coletivos.
Foi a partir da divisão do trabalho em grande escala que a 
espécie humana teve condições de ampliar a produção e 
a poupança, e a partir daí começou a investir para aumen-
tar a produção e melhorar as condições das futuras gera-
ções. Existindo divisão do trabalho, é fácil concluir que será 
indispensável a troca dos bens e serviços produzidos pelos 
especialistas, pois o consumidor não vai consumir o que 
produziu, mas um bem ou serviço produzido por outrem, 
que presumivelmente deverá estar mais habilitado a produ-
zir outros bens e serviços do que aquele que vai consumi-lo, 
e esse consumidor vai produzir outros bens e serviços que 
serão consumidos por terceiros. (LACOMBE, 2009, p. 14)
A origem das organizações está ligada às grandes transforma-
ções sociais e econômicas que ocorreram na história da humani-
dade. Percebe-se que o sujeito e as organizações sempre buscaram 
gerar resultados de acordo com o interesse social.
Segundo Morgan (1996), a palavra organização vem do gre-
go organon, que tem o significado de instrumento ou ferramenta. 
Ferramenta e instrumento são elementos mecânicos criados e aper-
feiçoados para ajudar nas atividades de fim particular.
Sabe-se que até 1776 não havia empresas no mundo, a sociedade 
vivia dos pequenos produtores que produziam para suprir as suas 
necessidades básicas e as de seus parentes. Somente com a evolução 
da máquina a vapor, que foi acoplada a um equipamento chamado 
de tear, usado pelas famílias para produzir tecido, é que são vistas as 
primeiras empresas têxteis surgindo na sociedade.
Muito já foi escrito sobre a evolução das organizações, porém é 
importante entender que o século XX foi o auge dessa transformação. 
A chamada Revolução Industrial foi um marco para essa evolução.
A evolução das organizações e a 
contribuição das teorias da administração 15
Para Morgan (1996), as mudanças da Revolução Industrial trou-
xeram para as organizaçõesuma tendência de burocratização e oti-
mização, algo que não havia nas organizações do passado.
Segundo Zaccaro (2002), a grande consequência de tudo o que 
aconteceu com a Revolução Industrial é o crescimento das organiza-
ções, porém é necessário destacar fatores que também contribuíram 
para seu sucesso:
• ruptura com as estruturas da Idade Média;
• avanço da tecnologia;
• aplicação da ciência na produção;
• descoberta de novas formas de energia;
• ampliação de mercado;
• substituição da mão de obra artesanal pelo processo produ-
tivo fabril.
A Revolução Industrial gerou também um crescimento desorde-
nado para as fábricas, em que se fez necessária a intervenção da ciên-
cia por meio das teorias administrativas que serão estudadas adiante.
1.2 Relação entre teorias 
administrativas e a teoria das 
organizações e suas abordagens
A administração, diferentemente de outras ciências, conta suas 
histórias com base nas teorias que foram criadas pelos seus estudio-
sos. Essa história começa entre o início e a metade do século XX, o 
que mostra a juventude da ciência da administração. É importante 
salientar como as propostas das teorias administrativas são válidas 
ainda nos dias de hoje.
À medida que os problemas foram aparecendo nas organizações, 
as teorias administrativas foram sendo formuladas para atender a 
essas questões. Pode-se dizer que existiram teorias que até antecede-
ram problemas nas organizações.
16 Teoria das Organizações
Cada teoria é diferente da outra e se destaca pelo conteúdo e 
pelo significado que o autor enfatizou sobre um aspecto dentro 
da organização.
Entende-se teoria como um conjunto de suposições que se 
inter-relacionam para explicar algo. Cada uma é aceita quando 
consegue explicar e resolver a questão por ela levantada.
Para Lacombe (2009), as teorias administrativas são entendidas 
como um conjunto de princípios e prescrições que ajudam as orga-
nizações a alcançarem seus objetivos.
Cada teoria administrativa tem uma abordagem diferente, que foi 
a preocupação do seu autor. Além disso, todas elas se relacionam com 
questões econômicas e sociais da época em que foram formuladas.
Para Chiavenato (2000), as teorias administrativas estudam cin-
co pontos de variáveis principais da organização: tarefa, estrutura, 
pessoas, tecnologia e ambiente.
É possível observar nos estudos das teorias administrativas que 
todas se complementam, não existe uma ideia que elimine a outra, 
mas, sim, uma possibilidade de ampliar a visão macro da organiza-
ção a partir das teorias.
Cada teoria administrativa tem sua ênfase em algo específico da 
organização. Destacam-se três ideias básicas:
• ênfase no aspecto técnico (norma, regra, estrutura, hierarquia 
etc.);
• foco na questão do ser humano (qualidade de vida, relação 
humana, comportamento e motivação);
• foco no relacionamento da organização com o ambiente 
(sociedade).
É possível perceber que as teorias foram criadas para a com-
preensão de como as organizações deveriam funcionar e como sur-
gem e quais processos podem ser utilizados.
A evolução das organizações e a 
contribuição das teorias da administração 17
Para Zaccaro (2002), cada teoria administrativa foi um produto 
do seu ambiente, das forças sociais, econômicas, políticas e tecno-
lógicas do seu tempo. Não existe, segundo o autor, uma teoria que 
unifique todas as outras, visto que foram apropriadas quando se 
analisa seu contexto de utilização.
Em vários momentos da vida das organizações, são vistas a ne-
cessidade e as situações que levaram à criação de uma teoria, sendo 
que cada uma representa, hoje, uma solução administrativa encon-
trada diante de uma problematização.
De certa forma, podem-se destacar algumas teorias administrativas 
que mudaram a rotina das organizações de acordo com suas abordagens.
• Teoria científica – começou com os estudos de Taylor, com 
grande preocupação sobre a mudança do método de trabalho, 
do artesanal para o fabril. Taylor foi o criador da racionali-
zação do trabalho, da linha de montagem, da divisão do tra-
balho visando à especialização. Sua teoria, com grande foco 
no nível operacional da fábrica, é muito utilizada nos dias de 
hoje no processo produtivo. Porém, vale salientar que nossas 
linhas de montagem atuais estão inteiramente robotizadas, 
embora os princípios da produção em série continuem os 
mesmos, e as ideias ainda são usadas pelos responsáveis pela 
produção das organizações.
• Teoria clássica, teoria da burocracia e teoria estruturalista – 
tiveram como preocupação o aspecto estrutural da orga-
nização. A teoria clássica trouxe a divisão do trabalho para 
a estrutura da organização, dividiu o trabalho nos chama-
dos departamentos e com isso criou a departamentalização. 
Contribuiu ainda com o chamado processo administrativo 
(planejar, organizar, dirigir e controlar). A teoria burocrática 
utilizou-se dos pensamentos de Max Weber para introduzir 
nas organizações os princípios da burocracia, destacando um 
processo mais formal e uma clara divisão de poder. Já a teoria 
18 Teoria das Organizações
estruturalista trouxe a necessidade de olhar para a organiza-
ção como uma estrutura social grande e complexa e concluiu 
que a sociedade é feita de organizações. Todos os aspectos 
apresentados pelas teorias são vigentes ainda nos dias de hoje 
e muitas ideias são usadas ainda pelas áreas de planejamento, 
controle e relacionamento externo das organizações.
• Teoria comportamental, teorias das relações humanas e 
teoria do desenvolvimento organizacional – destacam-se 
pela ênfase dada à pessoa. Trabalham aspectos como moti-
vação, liderança, relacionamento humano e desenvolvimento 
do ser humano dentro das organizações, ideias que ainda são 
muito usadas pela área de Recursos Humanos.
• Teoria da contingência e teoria de sistema – ambas têm seus 
estudos focados na sociedade (ambiente). Destaca-se a teoria 
de sistema, que complementa a teoria estruturalista, quando a 
organização é vista como um sistema dinâmico que é influen-
ciado e influencia o ambiente onde vive. A teoria da contin-
gência mostrou que tudo é relativo. Não existe um modelo 
pronto para ser usado em todas as situações, o que fazer vai 
depender das variáveis da vida da organização. Ou seja, não 
há uma “receita de bolo” para gerir uma empresa. A principal 
ideia é mostrar que não existe uma melhor maneira para gerir, 
mas sim uma busca constante de entender as mudanças que 
ocorrem e se adaptar a elas.
Todas as ênfases dadas por essas teorias são estudadas ainda 
hoje, visto que são totalmente aplicadas em situações do dia a dia.
Ainda nesse estudo das teorias administrativas, podem-se observar 
duas formas de analisá-las.
• Abordagem prescritiva e normativa – visa prescrever regras 
e normas para serem usadas pelo administrador da organiza-
ção, sem opção de escolha. Há uma “receita de bolo” pronta 
A evolução das organizações e a 
contribuição das teorias da administração 19
para ser executada. Teorias como a científica, a de relações 
humanas e a neoclássica se baseiam nesta abordagem.
• Abordagem descritiva e explicativa – entende que analisar, 
descrever e explicar é a melhor maneira de gerir a organiza-
ção. Cria uma situação em que o administrador escolhe a partir 
das opções a melhor forma de conduzir a empresa. As teorias 
estruturalista, de sistema e de contingência se baseiam nesta 
abordagem.
Por outro lado, a teoria das organizações, que vem logo em se-
guida, é uma forma não apenas de olhar as teorias administrativas, 
mas também de analisar as empresas como um todo, de forma es-
pecífica e profunda. É uma maneira de se aprofundar ainda mais na 
vida das organizações a partir de padrões, regularidades e projetos 
elaborados por elas a partir das teorias anteriores.
Segundo Araújo (2009), de meados do século XX até agora, fo-
ram criadas novas formas de entender as organizações. Atualmente, 
as teorias tendem a olhar para fora das organizações por causa de 
elementos que surgiram e estão exigindouma análise mais profunda 
e um diferente modelo de gestão.
Ainda segundo Araújo (2009), no século XXI devem surgir 
abordagens que aumentem a capacidade de competitividade das or-
ganizações, com métodos que as farão atuar em mercados globais e 
adquirir capacidade de mudança constante para enfrentar o ambien-
te competitivo.
Chiavenato (2000) já alertava que a administração estaria se de-
frontando com situações que surgiriam com o tempo e que as teorias 
administrativas precisariam adaptar suas abordagens ou até mesmo 
modificá-las para continuarem úteis e aplicadas às organizações. Isso 
explica o avanço de forma constante nas teorias administrativas, que, 
além de buscarem as ideias do passado que ainda são muito utiliza-
das, preocupam-se em estar em constante atenção com os fatores do 
mundo atual para repensar o significado das ações das organizações.
20 Teoria das Organizações
Para Silva (2013), a teoria da organização e as teorias admi-
nistrativas são conceitos que estão muito próximos e acabam se 
relacionando também. Sua importância está em fazer com que o 
administrador entenda a finalidade da organização e os papéis que 
ele deve desempenhar. Assim, o entendimento de ambas as teorias 
deve servir de base para o estudo macro da administração.
Interessante lembrar a influência que as organizações receberam 
da Igreja católica nos processos de hierarquia, disciplina, centrali-
zação das atividades e comando. As organizações militares também 
fizeram suas contribuições, ensinando de forma clara o princípio da 
unidade de comando, além da relevância da estratégia e da obediên-
cia dentro da estrutura organizacional.
É importante destacar neste tópico que as teorias não estão ul-
trapassadas, mesmo as mais antigas, como a científica e a clássica, 
visto que ainda hoje são indispensáveis em qualquer lugar que busca 
eficiência e produtividade. Cada teoria representa um foco em uma 
situação escolhida e que hoje precisa passar por uma revisão.
1.3 Complexidade das teorias 
administrativas na atualidade
O estudo das organizações é necessário para delimitar, selecio-
nar e priorizar as características e as dimensões da complexidade das 
empresas de hoje. Os estudos organizacionais partem sempre de três 
pressupostos básicos, que foram vistos nas teorias da administração: 
tarefa, pessoas e tecnologia.
Inicialmente, olha-se para as estruturas organizacionais: elas são 
as configurações que retratam as relações interna e externa das or-
ganizações com a sociedade.
Para um bom estudo, é necessário entender essa complexidade 
estrutural. Sabe-se que as estruturas não precisam ser rígidas ou 
A evolução das organizações e a 
contribuição das teorias da administração 21
ter uma ideia de formalismo e podem estar ligadas a algum projeto 
desenvolvido pela própria empresa.
Porém, existem os modelos de estruturas que foram sendo de-
senvolvidos no decorrer do tempo com o auxílio das teorias admi-
nistrativas. Destacam-se os modelos a seguir elencados.
• Estrutura vertical  – baseada em vários níveis de camada, 
onde é possível ver a especialização e o aspecto funcional. 
Destaque para as organizações militares.
Figura 1 – Modelo de estrutura organizacional vertical para uma 
empresa têxtil.
Diretor 
financeiro
Diretor de 
pessoal
Diretor 
industrial
Diretor 
técnico
Diretor de 
marketing
Diretor presidente
Analista 
financeiro Supervisor de tecelagem
Gerente de 
vendas Sul
Contas a 
receber Supervisor de fiação
Gerente 
de vendas 
Norte/Centro
Contas a 
pagar
Centro de 
informação
Modelador 
tecidosGerente de produção
Gerente 
de vendas 
interior
Analista de 
orçamento Contador
Supervisor 
treinamento
Chefe de 
laboratório
Gerente de 
controle de 
qualidade
Gerente de 
venda São 
Paulo
Gerente 
financeiro
Contador 
chefe
Gerente de 
recursos 
humanos
Engenheiro 
têxtil
Gerente de 
manutenção
Gerente de 
propaganda
Fonte: Chiavenato, 2004, p. 291.
• Estrutura hierárquica – criada para diminuir o tamanho das 
organizações, pensando em seu crescimento, eficácia e renta-
bilidade. Destaque para os níveis de controle.
22 Teoria das Organizações
Figura 2 – Estrutura hierárquica
Direção
Financeiro RHMarketing
Fonte: Elaborada pelo autor.
• Estrutura de projetos – usada para responder às necessi dades 
de curto prazo. As equipes são criadas e, depois do alcance da 
proposta, são destituídas.
Figura 3 – Modelo de estrutura organizacional para uma gráfica
Diretor-geral
Vendas
Papelaria
Cadernos
Cartões de 
visita
Oficina 
gráfica
Vendedor 
de papelaria
Vendedor 
de cadernos
Vendedor 
de cartões
Oficina de 
papelaria
Oficina de 
cadernos
Oficina de 
cartões
Desenho 
gráfico
Desenhista 
de papelaria
Desenhista 
de cadernos
Desenhista 
de cartões
Fonte: Chiavenato, 2004, p. 330.
• Estrutura de rede – apresenta algumas características da 
estrutura de projetos, porém se locomove para o ambiente 
externo da organização. Este modelo visa a um trabalho in-
terno e externo da organização, porém é necessário que as 
organizações envolvidas estejam em sintonia com os objeti-
vos a serem alcançados.
A evolução das organizações e a 
contribuição das teorias da administração 23
Figura 4 – Estrutura de rede
Empresa de 
manufatura
Empresa de 
desenho e projeto
Empresa de 
vendas
Companhia 
(core business) 
intermediária
Empresa de 
 contabilidade
Empresa de 
distribuição
Fonte: Chiavenato, 2008.
O avanço das organizações acontece sempre com o vínculo nas 
construções sociais que ocorreram no tempo. As organizações estão 
presentes em diversos setores da vida da sociedade, são aspectos 
ligados desde o nascimento até a morte do cidadão.
Outro ponto importante são as grandes conquistas feitas pela 
sociedade, que também estão relacionadas às organizações das mais 
diversas áreas, privadas ou públicas.
Para compreender ainda mais a complexidade das organizações, 
não basta ter um estudo apenas de estrutura ou entender sua rela-
ção com a sociedade no decorrer do tempo; é necessário levar em 
consideração as contribuições das diversas outras áreas, como en-
genharia, história, biologia, matemática e outras que, no decorrer 
do tempo, ajudaram a entender como organizar uma estrutura tão 
diversificada como uma empresa.
Este talvez seja o grande desafio dos estudantes de gestão: enten-
der que o estudo se faz de forma interdisciplinar, ligando as diversas 
contribuições existentes em um cenário às organizações.
As teorias estudadas visam contemplar todas essas questões le-
vantadas e justificadas pelas diversas obras encontradas nas livrarias 
com os títulos de teorias administrativas, teoria geral da administra-
ção ou teoria das organizações.
24 Teoria das Organizações
A complexidade das organizações também está relacionada ao 
grau de divisão de trabalho que elas apresentam. Grandes orga-
nizações têm altos níveis de divisão de trabalho, para atender seu 
nível de produção e mercado. Porém, para isso, precisam de uma 
estrutura interna que se diversifique no processo hierárquico, nos 
departamentos e setores. Já as pequenas organizações e as empre-
sas familiares possuem divisões de trabalho menores, que atendem 
um nível gerencial e estrutural de média ou baixa produtividade. 
É importante perceber que o sucesso de uma organização passa 
pela maneira como ela foi pensada na sua complexidade pelos seus 
gestores.
Os estudos das teorias organizacionais ajudam a entender a com-
plexidade das organizações. As formas dessas organizações nos le-
vam a compreender as características internas da estrutura como 
um todo. Para isso, é fundamental a compreensão das organizações 
formais, informais, sociais e burocráticas.
• Organizações formais – existem para cumprir o objetivo 
proposto desde o início da criação. São compostas de pes-
soas, processos e tecnologia. Têm o reconhecimento de agen-
tes externos, como governo e sociedade.
• Organizações informais – são grupos existentes dentro das 
estruturas formais, onde se desenvolverame criaram hábitos, 
regras e normas de convivência. Tais grupos podem se tor-
nar positivos ou negativos para a organização, basta observar 
como acontece a relação entre eles.
• Organizações sociais – maneiras como as pessoas e as or-
ganizações se estruturam socialmente. Possuem duas formas 
básicas que se complementam: as relações sociais em redes e 
as orientações compartilhadas, ambas promotoras da intera-
ção entre as pessoas dentro de um espaço.
A evolução das organizações e a 
contribuição das teorias da administração 25
• Organizações burocráticas – são baseadas em conjunto de 
regras, normas e processos que visam à eficiência e ao melhor 
aproveitamento do tempo.
Em uma análise, são vistos todos esses modelos em uma só orga-
nização. Todas as estruturas organizacionais possuem sua formali-
dade, informalidade, seu aspecto social e burocrata. Isto é típico das 
organizações existentes e fruto de um desenvolvimento que aconte-
ceu com o decorrer do tempo.
Os estudos das teorias nos ajudam a compreender todos esses 
processos e as complexidades das organizações. As teorias já estu-
dadas são conjuntos de pressupostos que nos auxiliam na explicação 
dos fatos observados. Com elas, consegue-se até prever determinada 
situação, porém é importante saber utilizar as diversas ideias em 
todas as situações.
Para Schultz (2016, p. 32),
isso demonstra a complexidade dos estudos administrati-
vos e organizacionais, tornando as abordagens teóricas mul-
tidisciplinares e receptivas às contribuições de diferentes 
áreas do conhecimento, principalmente da Engenharia (ta-
refas), da Sociologia (estrutura e ambiente) e da Psicologia 
(pessoas e ambiente).
Segundo Chiavenato (2000), toda complexidade e imprecisão 
podem ser compreendidas devido às teorias administrativas e da 
organização que complementaram os diferentes estudos em torno 
das estruturas organizacionais.
Porém, nas últimas décadas as organizações estão sendo cobradas 
pelos seus investidores e pela própria sociedade a criar novas ferramen-
tas que possibilitem enfrentar todas as mudanças que acontecem nas es-
truturas sociais, econômicas, políticas e mercadológicas. Diante de toda 
a sua complexidade já mencionada, as organizações tiveram que repen-
sar técnicas, ferramentas e processos. Caso isso não acontecesse, não 
estariam prontas para atender a um mercado exigente e competitivo.
26 Teoria das Organizações
Chiavenato (2000) afirma que as organizações tiveram que estar 
atentas para acompanhar as mudanças ocorridas. No final da década 
de 1960, surgiram várias técnicas de intervenção e abordagens de 
mudanças para as organizações implementarem sua complexidade. 
Algumas vieram das experiências dos japoneses (como melhoria 
contínua e qualidade total), outras do mercado (benchmarking) e ou-
tras, revolucionárias, da cultura americana (reengenharia). A ideia 
central estava em oferecer respostas rápidas às mudanças pelas quais 
as organizações estavam passando.
Sobre essas mudanças, é importante destacar algumas, como a 
melhoria contínua, que visa aprimorar os processos de forma conti-
nuada em longo prazo, técnica para ser usada em pequenos grupos 
que privilegia o processo passo a passo de forma gradual. Sua ideia 
principal é que a pessoa que conhece o trabalho o entenda melhor 
do que ninguém a fim de que possa dar ideias para a melhoria do 
desempenho. A melhoria contínua é derivada de uma filosofia cha-
mada de kaizen (“boa mudança”, em japonês), que tem por objetivo 
que as pessoas realizem suas atividades um pouco melhor a cada dia.
Outra técnica é a qualidade total, que é o entendimento das exi-
gências do cliente. Na prática, todas as ideias de qualidade têm o 
mesmo significado. É importante destacar que a figura do cliente 
sempre estará presente. Para Chiavenato (2000, p. 663), “tanto a me-
lhoria contínua como a qualidade total são abordagens incrementais 
para se obter excelência em qualidade dos produtos e processos. 
O objetivo é fazer acréscimos de valor continuamente”.
A reengenharia foi vista como uma reação entre a necessidade de 
mudança e a dificuldade que as organizações enfrentavam em fazer essa 
alteração. Para isso acontecer, foi aplicada uma técnica que exigia uma 
nova formatação na estrutura organizacional da empresa. A ideia não 
era fazer pequenas mudanças, mas, sim, mudar tudo e fazer diferente.
Benchmarking é uma técnica para avaliar processos, serviços e 
práticas de concorrentes fortes. Visa desenvolver novas habilidades 
A evolução das organizações e a 
contribuição das teorias da administração 27
no gestor da organização a partir de práticas de sucesso das grandes 
empresas. Talvez o grande desafio seja convencer o gestor de que 
suas práticas podem ser melhoradas de acordo com as ações de ou-
tro que alcança melhores resultados.
Com as técnicas que acabaram de ser vistas, as complexidades or-
ganizacionais foram sendo desenvolvidas e geraram ainda mais outras 
técnicas para responder às necessidades dos tempos. Um exemplo é o 
downsizing, que é visto como uma redução de tamanho que as orga-
nizações realizam em suas estruturas. Uns dos objetivos são os cortes 
de custos e a diminuição do número de pessoas. Já a terceirização é 
a transferência de um processo da organização para outra empresa, 
de forma que seja realizado com maior especialização e menor custo.
Assim, percebe-se que a mudança e os desafios organizacionais 
estão exigindo um modelo de estrutura organizacional que seja rápi-
do nas mudanças, nos ajustes e na capacidade de adaptabilidade no 
ambiente de negócio.
Para Chiavenato (2000), o início da história das teorias adminis-
trativas via as organizações funcionando como máquinas e com cla-
reza para diminuir as incertezas e os ruídos. Conceitos como ordem, 
controle, estabilidade, permanência, previsibilidade e regularidade 
eram importantes. Com as mudanças dos tempos, as organizações 
passaram a viver as pressões externas e as oscilações que precisaram 
ser corrigidas para que voltassem ao ponto de equilíbrio. O novo 
modelo social exige que elas percebam tais mudanças, façam as 
adaptações necessárias e voltem ao estado natural enquanto espe-
ram outro sinal de necessidade de alteração.
As teorias passadas viram as organizações como consequên-
cia e não como causa, segundo Chiavenato (2000). Para o autor, 
era mais uma resposta às necessidades das organizações da época. 
Hoje é necessário entender as teorias como oportunidades de no-
vos negócios, evoluindo daquilo que foram no passado para uma 
nova visão no futuro.
28 Teoria das Organizações
Considerações finais
O conhecimento das teorias da administração é importante, 
pois muitos fatos hoje vivenciados nas organizações foram ini-
ciados nesse período das teorias. O conhecimento sobre a origem 
da administração mostra que foi uma resposta da ciência para a 
sociedade em um momento de necessidade.
Hoje, as discussões são mais modernas, e as teorias organizacio-
nais se ajustam aos problemas atuais.
Por fim, cabe entender a complexidade que as organizações 
alcançaram nesse período de quase um século de existência.
Os estudos organizacionais são uma exigência daqueles que 
um dia pretendem assumir cargos de gestão em qualquer modelo 
organizacional.
Ampliando seus conhecimentos
Artigos:
• SILVA, Felipe Luis Gomes e. As origens das organizações mo-
dernas: uma perspectiva histórica (burocracia fabril). RAE – 
Revista de Administração de Empresas, v. 26, n. 4, out-dez, 
1986. Disponível em: https://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/
artigos/10.1590_S0034-75901986000400006.pdf. Acesso em: 
6 mar. 2019. 
O texto é muito mencionado quando se produz algo em torno 
da evolução das organizações, além de fazer referência a um 
contexto da história das organizações.
• MARONI, Carla; MARCHIORO, Stefhanye; ROSA, Fabiana 
Pereira. Benchmarking e reengenharia: as melhores práticas 
que conduzem as empresas. Revista Gestão Premium/Cursos de 
A evolução das organizações e a 
contribuição das teoriasda administração 29
Administração e Ciências Contábeis – FACOS/CNEC Osório. 
dez. 2012. Disponível em: http://facos.edu.br/publicacoes/ 
revistas/gestao_premium/dezembro_2012/pdf/benchmarking 
_e_reengenharia_-_as_melhores_praticas_que_conduzem_a_
empresas.pdf. Acesso em: 6 mar. 2019.
Traz reflexões sobre as técnicas de reengenharia e benchmarking 
iniciadas nas décadas de 1980 e 1990 nas organizações.
• CALDAS, Miguel P. Enxugamento de pessoal no Brasil: podem-se 
atenuar seus efeitos em empresa e indivíduo? Rev. adm. empres., 
São Paulo, v. 40, n. 1, p. 29-41, mar. 2000. Disponível em: http://
www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75 
902000000100004&lng=en&nrm=iso. Acesso em: 8 mar. 2019.
Caldas traz uma reflexão sobre a técnica do enxugamento de 
pessoal no Brasil, focando o downsizing.
Vídeos:
• IDADE MÉDIA. 18 abr. 2016. 1 vídeo (21 min). Publicado 
pelo canal Se Liga Nessa História. Disponível em: https://www.
youtube.com/watch?v=fp2jfgWM47k. Acesso em: 8 mar. 2019.
O vídeo mostra as principais características sociais na Idade 
Média. Apresenta como acontecia a relação econômica nes-
se período, destacando a política como um processo ainda 
centralizado e a organização da sociedade em pleno perío-
do feudal. São fatos importantes para entender esse período 
mencionado durante este capítulo.
• HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO. 7 jun.  2017. 1 vídeo 
(9 min). Publicado pelo canal Manoel Carlos. Disponível em: 
https://www.youtube.com/watch?v=-3jTGn9VLsM. Acesso 
em: 8 mar. 2019.
30 Teoria das Organizações
O vídeo trabalha a origem e a evolução da administração. 
Retrata os períodos iniciais da humanidade até chegar à 
Revolução Industrial estudada neste capítulo.
• GESTÃO DA COMPLEXIDADE NAS EMPRESAS. 27 set. 
2016. 1 vídeo (4 min). Publicado pelo canal callera. Disponível 
em: https://www.youtube.com/watch?v=-BOPLLkqP18. 
Acesso em: 8 mar. 2019.
Um vídeo breve que traz uma reflexão sobre toda a comple-
xidade dos últimos tempos, nas organizações e na própria 
sociedade. 
Atividades
1. Quando nasceram as organizações?
2. Quais contribuições do século XVIII ajudaram no êxito da 
Revolução Industrial?
3. Quais são as possíveis abordagens das teorias administrativas?
4. Diferencie as seguintes técnicas administrativas: reengenha-
ria, benchmarking, downsizing e terceirização.
Referências
ARAÚJO, Luís César. Organização, sistema e métodos e as tecnologias de ges-
tão organizacional: arquitetura organizacional, benchmarking, empowerment, 
gestão pela qualidade total, reengenharia. 4. ed., v. 1. São Paulo: Atlas, 2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6. ed. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2004.
A evolução das organizações e a 
contribuição das teorias da administração 31
CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas: como as mudanças estão 
mexendo com as empresas. 5. ed. Barueri: Manole, 2008.
LACOMBE, Francisco José Masset. Teoria geral da administração. São 
Paulo: Saraiva, 2009.
MAXIMIANO, Antonio César Amauri. Teoria geral da administração: da 
revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 2007.
MORGAN, Gareth. Imagens da organização. Trad. de Cecília Whitaker 
Bergamini. São Paulo: Atlas, 1996.
SCHULTZ, Glauco. Introdução à gestão de organizações. EAD/UFRGS 
(coord.). Porto Alegre: UFRGS, 2016.
SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da administração. 3. ed. São Paulo: 
Pearson, 2013.
ZACCARO, Christiano Henrique. A arquitetura das organizações aprendentes. 
Taubaté: Cabral, 2002.
2
As relações organizacionais
Neste segundo capítulo, será apresentada a importância da so-
ciologia para as organizações e sua área de atuação. Em seguida, a 
escola burocrática de Max Weber, sua importância para o processo 
de formalidade, a hierarquia e a relação entre o poder e a dominação 
também serão apresentadas. Por fim, veremos os modelos básicos de 
estrutura organizacional que demonstram como o poder é dividido 
nas organizações.
2.1 Interpretação sociológica 
das organizações
As mudanças do século XVIII que ocorreram com a Revolução 
Industrial, trouxeram vários problemas para a sociedade. Segundo 
Nogueira (2010, p. 8), “a sociologia surge no século XIX, como for-
ma de entender e explicar muitos desses problemas”. No entanto, 
é necessário ressaltar de forma muito clara que a sociologia é datada 
historicamente e que o seu surgimento está vinculado à consolidação 
do capitalismo moderno.
A sociologia é considerada uma ciência social, devido às suas vá-
rias áreas de estudo das relações sociais, tanto na sociedade quanto 
nas mais diversas organizações.
Dessa forma, é comum que sejam vistas as várias subdivisões 
que compõem os estudos da sociologia, por exemplo: sociologia da 
educação, sociologia do direito, sociologia das organizações etc.
Os estudos sociológicos têm como objetivo observar os fatos 
produzidos pelo homem em sociedade e, a partir disso, obter expli-
cações sobre seus efeitos e desenvolvimento.
34 Teoria das Organizações
De acordo com Nogueira (2010), a sociologia apresenta obje-
tivos claros, como: a) entender o ser humano em termos sociais; 
b) dar explicações para os assuntos da sociedade com sugestões de 
intervenções e ajustes; c) buscar as causas dos problemas sociais.
Bernardes e Marcondes (2003, p. 15) afirmam que “vários cien-
tistas sociais têm interesse em pesquisar as organizações, para par-
ticularizar as teorias gerais da ciência do comportamento, entre as 
quais se inclui a sociologia”.
Como já mencionado anteriormente, uma das áreas de interesse 
da sociologia são as organizações. É um estudo chamado de sociologia 
aplicada à administração que apresenta as mais diversificadas análi-
ses realizadas em vários modelos de empresas. Esses estudos tinham 
como ênfase assuntos muito ligados à administração, como: liderança, 
grupos formais e informais, relação com o poder nos ambientes orga-
nizacionais, nova relação da mulher no ambiente organizacional etc.
Esses assuntos não são importantes apenas para a sociologia, 
mas também para a administração, visto que o conhecimento do 
gestor sobre o comportamento de seu grupo é fundamental para a 
sua influência e coordenação.
De acordo com Nogueira (2010), os estudos sociológicos organi-
zacionais têm como objetivo analisar os fatos sociais que interferem 
nas organizações, mas o autor também analisa o contrário, fatos inter-
nos das organizações que geram interferências na sociedade. Quando 
há a aplicação da sociologia na administração, podem-se destacar os 
seguintes pontos: a) observação dos papéis profissionais e das normas 
de comportamento coletivo; b) interesse na relação entre os papéis 
organizacionais e os indivíduos; c) preocupação com a unidade, com a 
ambição e com os conflitos; d) estudo das causas, do desenvolvimento 
e das leis com possibilidade de regular os conflitos existentes. 
A sociologia nas organizações é como uma ponte que liga 
a ciência à prática. A sociologia enquanto ciência é importante 
para nosso mundo contemporâneo, porque ajuda a entender os 
As relações organizacionais 35
problemas sociais que existem não apenas no contexto social, mas 
também no ambiente organizacional. Com sua reflexão proposta, 
chega-se às soluções.
Outro ponto da sociologia é entender o fenômeno das inter-relações 
que acontecem nos ambientes organizacionais. Esse ramo da sociologia 
foi pensado por um autor clássico chamado Max Weber, segundo ele 
era necessário conceituar a burocracia enquanto sistema baseado na 
hierarquia com divisão de responsabilidade para os ambientes formais.
2.2 Organizações burocráticas
A burocracia é uma maneira de organizar as pessoas racional-
mente, ou seja, adequando os meios aos objetivos de forma eficiente 
para garantir que eles sejam alcançados.
Segundo Chiavenato (2000), a origem da burocracia como for-
ma de organização humana está na Antiguidade; já o surgimento da 
forma burocráticaque existe hoje vem do sistema de produção da 
época da Revolução Industrial.
De acordo com Lacombe (2009), Weber e seus seguidores 
estudaram o contexto social de forma mais ampla e identifica-
ram um fenômeno que estava crescendo chamado de autoridade 
racional-legal, que já estava dentro da sociedade moderna. Dessa 
forma, sua teoria tenta explicar esse novo comportamento social, 
o chamado burocrático. Mas os autores clássicos viram nessas 
descobertas formas de intervir no ambiente organizacional para 
aumentar a eficiência. A burocracia é uma disciplina, uma ade-
quação do comportamento do sujeito a um padrão estabelecido.
Para Schultz (2016), a escola burocrática foi adotada nas empre-
sas como uma técnica de gestão, com a qual seria possível aumentar 
a eficiência e a eficácia a partir da mudança de comportamento das 
pessoas que estavam ali.
36 Teoria das Organizações
A chamada escola burocrática teve seu início no ano de 1909, po-
rém os estudos de Max Weber que a fundamentaram são anteriores 
a essa data. Somente nas décadas de 1930 e 1940 é que aconteceu a 
propagação da escola como um modelo de estrutura organizacional. 
Segundo Ribeiro (2010, p. 97),
Max Weber considerava que o sistema moderno de produ-
ção tem origem em um novo conjunto de normas morais, 
denominadas por ele de ética protestante, que entre ou-
tros aspectos via a burocracia como forma de organização. 
Weber, porém, não procurou defender um modelo de or-
ganização. Na verdade, procurou ordenar pontos comuns à 
maioria deles, caracterizando a burocracia como algo com-
pletamente impessoal, com regras bem definidas, deixando 
as pessoas em segundo plano e dando ênfase ao processo de 
autoridade – subordinação.
Porém, na época de sua propagação, a escola burocrática foi vista 
como uma forma de orientação para os administradores de empresas.
Alguns fatores vistos nas organizações contribuíram para a esco-
la burocrática dentro do ambiente organizacional.
• As empresas estavam crescendo de forma desordenada e com 
alto grau de complexidade, por isso precisavam de uma orien-
tação mais racional.
• Havia uma necessidade de se encontrar um ponto de raciona-
lidade e igualdade na relação entre empregado e empregador, 
visto que já era uma exigência da época.
• A escola burocrática propunha um estudo mais profundo da 
administração.
• A escola ajudou a entender os relacionamentos humanos 
dentro das organizações, a fim de que se tornassem mais 
produtivos.
A grande ideia em torno da escola burocrática era criar organi-
zações mais eficientes que alcançariam resultados utilizando seus 
recursos de forma mais racional.
As relações organizacionais 37
É importante perceber que todas as organizações formais são bu-
rocratas e se baseiam em regras, normas e maneiras de convivência. 
Na burocracia, tudo é planejado e elaborado de acordo com as regras.
Segundo Lacombe (2009), Max Weber destacava algumas carac-
terísticas da burocracia, conforme se vê a seguir:
a) A Organização é cheia de cargos, porém, os mesmos 
são limitados de acordo com as normas e estão sempre 
subordinados a alguém com maior poder;
b) Existe uma divisão de trabalho, muito bem definida 
com áreas específicas, detalhadas por competências;
c) Os cargos são pensados de acordo com os princípios 
da hierarquia, cada um está sob uma autoridade maior. 
É clara a separação entre o cargo e a pessoa, os recursos 
estão à disposição da nomenclatura e não do indivíduo;
d) Tudo é escrito e muito bem definido;
e) A propriedade deve ser administrada por alguém con-
tratado com as devidas habilidades técnicas.
Para Weber, o efeito da burocracia está no poder daqueles que 
administram, e isso é um fenômeno que acontece em qualquer or-
ganização formal.
Outro ponto importante, segundo Chiavenato (2000, p. 300), 
é que “as organizações burocráticas são monocráticas e estão susten-
tadas no direito de propriedade privada. Os dirigentes das organiza-
ções burocráticas, sejam os proprietários ou não, possuem um poder 
muito grande e elevado status social/econômico.”
A burocracia não deve ser algo voltado somente às empresas, 
é uma técnica que, muito ligada à racionalidade, procura alcançar 
seus objetivos a partir dos recursos que tem. Essa conduta pode ser 
seguida por qualquer modelo de organização, formal ou informal.
Para Lacombe (2009), o sistema burocrático de Weber tende a 
ser uma meritocracia, ou seja, as promoções devem acontecer ape-
nas por mérito. Weber destacava que o seu sistema era superior aos 
outros porque diminuía o arbítrio e o comparava com frequência ao 
sistema patrimonial.
38 Teoria das Organizações
Oliveira (2009, p. 55) afirma que de qualquer forma, pelo bem ou 
pelo mal, a escola burocrática colocou em debate alguns outros aspec-
tos de elevada importância na estrutura das organizações, tais como:
[...] formalização dos procedimentos, descrição dos cargos, 
políticas, regulamentos etc. Outro item é a especialização 
das atividades realizadas nas organizações, resultando em 
concentrações de especialidades e conhecimento; padroni-
zação das atividades uniformes das organizações e centrali-
zação, na alta administração das organizações, do processo 
do poder de decisão.
O sistema burocrático tenta alcançar certos objetivos, por exem-
plo, prever o comportamento das pessoas dentro das organizações, 
padronizando seus movimentos como forma de obter ótimos resul-
tados. Porém, o comportamento humano não obedecia à previsibili-
dade esperada por Max Weber, e as imperfeições foram acontecendo 
a ponto de ser criado um conceito de “disfunção da burocracia”, 
ao qual a racionalidade da burocracia ainda não chegava. Com isso, 
percebeu-se que o modelo de Weber passou a ser visto como um 
modelo ideal e não absoluto.
O modelo de Max Weber foi profundamente estudado, era algo 
que servia de inspiração. Contudo, sua exagerada racionalidade, 
certa omissão em relação às pessoas das organizações e as próprias 
questões do pensamento do autor são até hoje problemas que pro-
curam soluções.
Entretanto, a burocracia ainda gera grande influência nas organi-
zações contemporâneas, em especial nas públicas, que buscam sempre 
a eficiência, mas nunca a eficácia.
2.3 Poder e dominação
O poder é um dos assuntos mais debatidos no mundo corpora-
tivo, visto que a grande discussão inicia-se com os estudos de Max 
Weber ainda quando queria entender os tipos de autoridades pre-
sentes na sociedade.
As relações organizacionais 39
Para Morgan (1996), os estudos fundamentados nos teóricos das 
organizações foram se tornando cada vez mais conscientes em reco-
nhecer a importância do poder para entender os assuntos das em-
presas. Porém, ainda é muito carente uma definição macro de poder. 
Neste período de estudos, pessoas definiram poder como recursos, 
ou seja, algo que alguém possui; outras pessoas determinaram o po-
der como uma relação social em que acontece uma influência sobre 
alguém. Uma definição, porém, que tem aceitação entre os teóricos 
organizacionais é que o poder envolve habilidade para conseguir 
que outra pessoa, grupo ou empresa faça algo que de outra forma 
não seria feito.
Esses estudos se iniciaram com Max Weber, conforme já foi men-
cionado. Para ele, a burocracia não seria apenas um sistema social, 
mas um tipo de poder. Para que isso fosse entendido pelo autor, 
ele procurou compreender, em primeiro lugar, os tipos de sociedade e 
poder que já existiam.
Quadro 1 – Tipos de sociedade apresentados por Max Weber
Tipo de sociedade Características
Sociedade tradicional
Apresenta características patriarcais e patrimo-
nialistas e tem como exemplo a família, o clã etc. 
Sociedade carismática
Tem características místicas, arbitrárias e perso-
nalísticas, como partidos políticos, nações revolu-
cionárias etc. 
Sociedade legal, racio-
nal e burocrática
Tem normas impessoais, racionalidade, como 
nas grandes empresas, nos exércitos etc. 
Fonte: Adaptado de Ribeiro, 2010.
Segundo Chiavenato (2000, p. 305), “a cada tipode sociedade 
corresponde, para Weber, um tipo de autoridade. Autoridade 
significa a probabilidade de que um comando ou ordem específica 
seja obedecido. A autoridade representa o poder institucionalizado 
e oficializado”.
40 Teoria das Organizações
Seguindo seus estudos, Max Weber afirma que em cada tipo de 
sociedade existe um modelo de autoridade a ser obedecido. Segundo 
o autor, existem três modelos de autoridade legítima, os quais você 
pode conhecer no Quadro 2 a seguir.
Quadro 2 – Tipos de autoridade legítima segundo Max Weber 
Autoridade 
legítima
Características
Autoridade 
carismática
Tem origem na devoção ao líder, cujas ordens são aceitas 
de forma legítima. A autoridade está na pessoa do líder e 
não pode ser delegada e transferida. Está quase sempre as-
sociada ao líder religioso, social e político. 
Autoridade 
tradicional
Baseada no respeito dos comandados que passa de geração 
para geração, com crença nas tradições que existem há mui-
tos anos. É uma autoridade ligada às questões de tradição. É 
um tipo de poder aos costumes, que pode ser herdado, pas-
sado de pai para filho. Lembra muito os poderes dos reinos 
que eram transferidos por gerações. 
Autoridade 
legal, racional 
ou burocrática
Tem base na obediência dos comandados, que aceitam 
as ordens dadas e têm respeito pela figura da autoridade. 
Porém, esse direito é limitado e estabelecido por normas 
aceitas pelas comandados e vistas como legítimas. Dessa 
forma, a autoridade vem de um conjunto de regras e normas 
estabelecido e aprovado por todos. É um modelo de organi-
zações burocráticas visto nas empresas. 
Fonte: Adaptado de Ribeiro, 2010.
Ainda em Ribeiro (2010), encontra-se que Weber destacou a 
autoridade racional, que são as características da burocracia pre-
sentes nas sociedades modernas. Para ele, podem-se ver em três 
grandes categorias: a formalidade, que é a autoridade definida na 
lei, a qual visa à racionalidade; a impessoalidade, na qual a obe-
diência está baseada na lei, não nas pessoas; e o profissionalismo, 
no qual o trabalho é realizado por profissionais capazes que se-
guem as regras definidas.
As relações organizacionais 41
Esses estudos de Weber serviram para aprofundar ainda mais a 
relação que o poder traz para as organizações. Para os autores orga-
nizacionais, é claro que os líderes influenciam as pessoas pelo poder 
que eles possuem, ou a ideia de Weber, em que o poder é visto como 
a capacidade que o líder tem de controlar pessoas, grupos ou orga-
nizações fazendo aquilo que lhe é determinado.
Apesar de as organizações concederem o poder legítimo para 
as autoridades da organização, a maneira como ele será usado de-
pende de cada um. Talvez esses líderes usem o poder criativamente, 
apoiando-se nos recursos. Porém, o importante é que o poder legíti-
mo aconteça de forma integrada com os outros poderes existentes na 
organização.
É importante haver um equilíbrio ente os poderes existentes na 
organização. Para Chiavenato (2000, p. 305),
a autoridade é legítima quando aceita. Se autoridade pro-
porciona poder, o poder conduz à dominação. Dominação 
significa que a vontade manifesta (ordem) do dominador 
influencia a conduta dos outros (dominados) de tal forma 
que o conteúdo da ordem, por si mesma, se transforma em 
norma de conduta (obediência), para os subordinados. A do-
minação é uma relação de poder na qual o governante (ou 
dominador), ou a pessoa que impõe seu arbítrio sobre os 
demais, acredita ter o direito de exercer o poder, e os gover-
nados (dominados) consideram sua obrigação obedecer-lhe 
as ordens. As crenças que legitimam o exercício do poder 
existem tanto na mente do líder como na dos subordinados e 
determinam a relativa estabilidade da dominação.
Weber entendia que a dominação era uma ideia de ação social, 
um modelo muito especial de poder. Para o autor, a dominação é 
um aparato administrativo que pode ser exercido sobre um número 
grande de pessoas como uma forma de execução das ordens e de 
respeito pela autoridade máxima.
Vários autores organizacionais que tiveram contato com as 
obras de Max Weber entendem que a dominação se manifesta como 
42 Teoria das Organizações
administração, e toda administração precisa de um tipo de domina-
ção. É muito importante que o poder se concentre nas mãos de ape-
nas uma pessoa. Mesmo com os vários modelos de poder estudados, 
deve-se lembrar que todos podem ser vistos como uma forma de 
dominação.
2.4 Modelos de autoridade organizacionais
As organizações, quando são criadas, adotam culturas e políti-
cas internas de acordo com seus valores e objetivos estabelecidos. 
As  estruturas que se apresentam também são um reflexo daquilo 
que a organização quer demonstrar como identidade. Essas estru-
turas influenciam o andamento da organização, definem como o 
poder será desenvolvido internamente e visam determinar o tipo de 
poder que cada cargo terá na estrutura.
Chiavenato (2003) afirma que a estrutura organizacional tem 
linhas definidas da autoridade que é estabelecida por uma cadeia 
de comando. Nessa linha está determinado quem se subordina a 
quem, ligando todos os cargos da estrutura. Dessa forma, percebe-se 
que o conceito de Weber sobre poder racional é fundamental para 
a compreensão da divisão do poder nas empresas. O autor ainda 
lembra que as empresas têm princípios claros de divisão de traba-
lho e hierarquia e uma grande amplitude administrativa. Para isso, 
é importante a figura do gerente, que, além de representar o poder, 
é o responsável por orientar e controlar as ações de seus subordina-
dos. Donaldson (1999, p. 105) descreve que
[...] a estrutura organizacional é o conjunto recorrente de 
relacionamentos entre os membros da organização o que 
inclui os relacionamentos de autoridade e de subordina-
ção como representados nos organogramas, os comporta-
mentos requeridos pelos regulamentos da organização e 
os padrões adotados na tomada de decisão, como descen-
tralização, padrões de comunicação e outros padrões de 
comportamento.
As relações organizacionais 43
Para Chiavenato (2006), as organizações assumem formas con-
sistentes hierárquicas com ênfase nas funções e nas tarefas. Com 
essa estrutura lógica montada de cargos funcionais e hierárquicos, 
fica claro como as pessoas vão agir de acordo com o sistema racional.
Os primeiros modelos básicos de estruturas organizacionais que 
estabeleciam a maneira como o poder seria dividido nas organiza-
ções são apresentados na Figura 1 a seguir.
Figura 1 – Modelos básicos de estruturas organizacionais
Estrutura linear Estrutura funcional Estrutura linha-staff
Diretor
Gerência
Execução
Gerência
Execução
Predomínio da 
autoridade linear
Diretor
Gerência
Execução
Gerência
Execução
Predomínio da
autoridade funcional
Diretor
Staff
Assessoria
Gerência
Execução
Combinação de 
autoridade linear e 
autoridade funcional
Fonte: Chiavenato, 2003, p. 197.
Veja as características de cada um dos modelos apresentados.
• Estrutura linear: é o modelo mais simples e antigo que existe, 
os antigos exércitos já usavam essa estrutura de pirâmide com 
linhas diretas e únicas entre o superior e seu subordinado. 
Tem clareza e princípios de unidade de comando, em que cada 
empregado recebe orientações e ordens de apenas um supe-
rior. Como características deste modelo, podem-se destacar as 
seguintes ideias: a) autoridade única; b) linhas claras de comu-
nicação; c) decisão centralizada; d) modelo de pirâmide.
44 Teoria das Organizações
• Estrutura funcional: baseia-se no princípio da especialização, 
em que a organização cria de acordo com suas necessidades e 
torna o processo mais simples. Nesse modelo, diferentemente 
do anterior, cada subordinado pode recorrer a vários superio-
res de forma simultânea para a realização das tarefas, porém 
essas autoridades respondem apenas pela sua especialização e 
não interferem nas outras. É um modelo baseado na especia-
lização, que ajuda nas decisões tomadas. Suas característicassão: a) autoridade dividida de forma funcional; b) linha direta 
de comunicação; c) decisões mais descentralizadas; d) forte 
ênfase na especialização.
• Estrutura linha-staff: é a junção dos modelos anteriores, com 
certo predomínio da estrutura linear, diferenciado pela pre-
sença de órgãos de apoio aos gerentes de linhas denominados 
de linha de staff. Importante lembrar que as autoridades de 
linha, como o gerente, estão ligadas aos objetivos básicos da 
empresa, enquanto o staff atua de forma mais indireta. O staff 
funciona como uma assessoria, que auxilia no planejamento 
e no controle, além de poder fazer recomendações.
Vale lembrar que as estruturas apresentadas são a maneira como 
o poder se manifesta nas organizações. Outros modelos de estrutura 
podem existir com outros propósitos, como já mencionado no capí-
tulo anterior, porém, quando se estuda a forma de divisão do poder, 
é preciso observar as estruturas linear, funcional e linha-staff como 
uma maneira de interpretar como acontece esse fenômeno.
Considerações finais
A sociologia como ciência social tem interesse nos estudos das 
organizações, principalmente em temas relevantes como: liderança, 
grupos formais e informais, poder, ambientes e a nova relação da 
mulher com o mercado de trabalho.
As relações organizacionais 45
Dentro da sociologia, encontram-se os estudos de Max Weber, 
que trouxeram grande contribuição para a sociedade e para as orga-
nizações por meio da escola burocrática.
A escola de Weber contribuiu para o entendimento da relação 
entre o poder e a dominação. Para o estudioso, a burocracia deveria 
ser não apenas um sistema social, mas um tipo de poder na socieda-
de e nas organizações.
Para esse poder ser visualizado nas empresas, criam-se as cha-
madas estruturas organizacionais, que são as representações gráficas 
de como esse processo ocorre. Como modelos básicos existem as 
estruturas linear, funcional e linha-staff.
Ampliando seus conhecimentos
Artigos:
• MENEGHETTI, Francis Kanashiro; FARIA, José Henrique de. 
Burocracia como organização, poder e controle. ERA – Revista 
de Administração de Empresas, v. 51, n. 5, set-out, p. 424-439, 
2011. Disponível em: http://www.fgv.br/rae/artigos/revista-rae 
-vol-51-num-5-ano-2011-nid-46741/. Acesso em: 6 mar. 2019.
O texto tem como objetivo principal um aprofundamento nas 
características da burocracia desenvolvida por Max Weber.
• POMBEIRO, João Paulo. O poder das organizações. Cad. 
EBAPE.BR, Rio de Janeiro, v. 4, n.  2, p.  01-06, jun.  2006. 
Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S1679-39512006000200013&lng=en&nrm=iso 
Acesso em: 6 mar. 2019.
O texto traz uma reflexão de como o poder acontece em uma 
organização. É apresentado um estudo de caso em uma em-
presa como forma de entender o fenômeno chamado de poder.
46 Teoria das Organizações
• THIRY-CHERQUES, Hermano Roberto. Max Weber: o pro-
cesso de racionalização e o desencantamento do trabalho nas 
organizações contemporâneas. Rev. Adm. Pública, Rio de 
Janeiro, v. 43, n. 4, p. 897-918, ago. 2009. Disponível em: http://
www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-7612 
2009000400007&lng=en&nrm=iso. Acesso em: 6 mar. 2019.
O texto traz algumas ideias do pensamento de Max Weber 
sobre o trabalho e a maneira como ele deve ser gerido. O ob-
jetivo é mostrar a importância da teoria de Weber para com-
preender a relação com o trabalho.
Vídeos:
• PODER NAS ORGANIZAÇÕES. 16 nov. 2016. 1 vídeo 
(5 min). Publicado pelo canal Mateus Café. Disponível em: 
https://www.youtube.com/watch?v=efxBUvuj0pU&t=2s.  
Acesso em: 12 mar. 2019.
O vídeo apresenta de forma lúdica como o poder acontece 
dentro das organizações. Os autores abordam a relação da 
organização e o poder atribuído às pessoas.
• TIPOS DE ORGANIZAÇÃO. 23 ago. 2015. 1 vídeo (16 min). 
Publicado pelo canal tissianedolci. Disponível em: https://
www.youtube.com/watch?v=_qI1YmK_s2I. Acesso em: 12 
mar. 2019.
Veja nesse vídeo uma abordagem sobre os modelos de estru-
turas organizacionais apresentadas no capítulo. É uma exce-
lente oportunidade de se aprofundar nos modelos estudados, 
de maneira ilustrativa e exemplificada.
• TEORIA BUROCRÁTICA. 7 abr. 2013. 1 vídeo (21 min). 
Publicado pelo canal F Sena. Disponível em: https://www.
youtube.com/watch?v=JWXbYXouGJw. Acesso em: 12 mar. 
2019.
As relações organizacionais 47
O vídeo traz uma reflexão sobre a teoria da burocracia de Max 
Weber. De forma geral, é um ótimo material para se aprofun-
dar no conhecimento desenvolvido por esse estudioso.
Atividades
1. Qual é o interesse da sociologia nas organizações?
2. Qual é a importância da burocracia nas empresas logo no 
seu início?
3. O que é autoridade racional e quais são suas categorias?
4. Quais são os modelos básicos de estrutura organizacional 
que representam a divisão do poder nas organizações?
Referências
BERNARDES, Cyro; MARCONDES, Reynaldo Cavalheiro. Teoria geral da 
administração: gerenciando organizações. São Paulo: Saraiva, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6. ed. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 7. ed. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organi-
zações. São Paulo: Atlas, 2006.
CHIAVENATO, Idalberto. Princípios da administração. 2. ed. Barueri: 
Manole, 2013.
DONALDSON, Lex. Teoria da contingência estrutural. In: CLEGG, Stewart 
R.; HARDY, Cynthia; NORD, Walter. (Orgs.). Handbook de estudos organi-
zacionais. v. 1, p. 105-136. São Paulo: Atlas, 1999.
LACOMBE, Francisco José Masset. Teoria geral da administração. São 
Paulo: Saraiva, 2009.
48 Teoria das Organizações
MORGAN, Gareth. Imagens da organização. Trad. de Cecília Whitaker 
Bergamini. São Paulo: Atlas, 1996.
NOGUEIRA, Antônio Carlos; AGUIAR, Raquel Mayra van Tol de. 
Sociedade e organizações, 2. ed., v. 1. Rio de Janeiro: Fundação Cecierj, 2010.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Teoria geral da administração. 
São Paulo: Atlas, 2009.
RIBEIRO, Antonio de Lima. Teorias da administração. São Paulo: Saraiva, 
2010.
SCHULTZ, Glauco. Introdução à gestão de organizações. EAD/UFRGS 
(Coords.). Porto Alegre: UFRGS, 2016.
3
A produção do conhecimento 
nas organizações
Neste capítulo, será feita uma reflexão sobre a origem do conhe-
cimento e sua importância dentro das organizações. Em seguida, 
será trabalhada a gestão do conhecimento dentro das empresas e 
os processos de aprendizagem e desaprendizagem que ocorrem nos 
ambientes organizacionais.
3.1 Origem do conhecimento e suas formas
O estudo sobre o conhecimento humano é muito antigo, remon-
ta à história da própria humanidade e voltou a ganhar importância 
na civilização contemporânea.
É muito difícil abordar a temática do conhecimento sem usar a 
filosofia para desvendar sua origem. Sabe-se que desde o início da 
humanidade quase todos os grandes filósofos se pronunciaram so-
bre a questão do conhecimento humano. Na percepção da filosofia, 
o conhecimento é assim definido segundo Cotrim (1990, p. 61):
para que exista o ato de conhecer, é indispensável o relacio-
namento de dois elementos básicos: um sujeito conhecedor 
e um objeto conhecido. Na relação que se estabelece entre 
esses dois elementos, a função do sujeito consiste em apreen-
der o objeto. A essa relação dá-se o nome de conhecimento.
Para Mondin (1980), todos os seres humanos são dotados de for-
mas de conhecimento como visão, audição, paladar etc. Além desses, 
o autor ainda menciona a memória como forma de conhecimento, 
que pode nos trazer de volta informações do passado.
50 Teoria das Organizações
Na filosofia, há duas formas básicas de conhecer: o ceticismo e o 
dogmatismo gnosiológico. A primeira acredita que não existe a pos-
sibilidade de conhecer a verdade; a segunda defende que é possível 
esse conhecimento.
Durante anos, pensadores da filosofia escreveram sobre o co-
nhecimento humano, o que gerou algumascorrentes filosóficas:
Quadro 1 – Correntes filosóficas sobre o conhecimento
Corrente de 
pensamento
Filósofo Ideia da corrente
Empirismo John Locke 
Acredita que todas as nossas 
ideias e o conhecimento são 
adquiridos por meio das nossas 
experiências sensoriais (visão, 
audição, paladar e olfato).
Racionalismo 
gnosiológico
Immanuel Kant 
Defende que nosso conhecimen-
to vem a partir da nossa razão, 
somente ela é capaz de conhe-
cer a verdade. 
O realismo 
crítico
Roy Bhaskar
Faz uma ponte entre as correntes 
anteriores. Acredita que tanto os 
sentidos quanto a razão são ca-
pazes de gerar o conhecimento. 
Materialismo 
dialético
Karl Marx e 
Friedrich Engels
O conhecimento é uma evolu-
ção da experiência dos sentidos 
para uma lógica da razão.
Fonte: Adaptado de Cotrim, 1990.
Na Idade Média, já são encontradas teses segundo as quais o 
conhecimento é usado como meio produtivo e se torna fundamental 
para a atividade laboral. Nesse período, o conhecimento também é 
visto a partir das experiências pelas quais o ser humano vai passan-
do durante a sua vida. O conhecimento, para a grande maioria dos 
estudiosos, é sempre acumulativo nas diversas áreas do saber.
A produção do conhecimento nas organizações 51
Já na sociedade contemporânea, há estudos que apresentam ou-
tras formas de conhecimento. Conforme Nonaka (1991), o conheci-
mento pode ser tácito e explícito.
• No conhecimento tácito, é usada a linguagem formal, a expe-
riência de vida, ou seja, é algo muito subjetivo.
• O conhecimento explícito, já codificado, pode ser transmitido 
para outra pessoa. É um tipo de conhecimento formal, apre-
sentado por números ou palavras.
Para Mondin (1980), além das discussões feitas pelos grandes 
pensadores da filosofia, deve-se entender que o conhecimento tam-
bém recebe dados vindos da ciência, religião, moral, estética etc. 
Segundo o autor, são dados de ideias universais abstratas que não 
têm relação com as correntes mencionadas anteriormente.
Dessa forma, pode-se observar que o conhecimento sempre foi 
motivo de grandes discussões na sociedade, ao mesmo tempo é 
possível perceber também que sua importância aumentou junto 
com o desenvolvimento da ciência e da tecnologia desde o início 
do século XXI.
Nas organizações, foram criadas maneiras para que o conheci-
mento fosse mais bem utilizado, visto que ele já existia no ambiente 
organizacional. Outro ponto importante foi que se entendeu que o 
conhecimento não está nos documentos apenas, mas também nos 
negócios, nas experiências já vividas, nas práticas de grupos e nas 
pessoas responsáveis por aumentar a produtividades e a rentabilida-
de das organizações.
Em 1993, Peter Drucker já chamava atenção para um novo mo-
delo de trabalhador, o chamado trabalhador intelectual. O  homem 
deixaria o seu antigo trabalho manual, em que eram exigidos esforço 
físico e habilidades com as mãos, e passaria a um empenho mais 
mental. Segundo Drucker, o homem vai aprender cada vez mais a 
usar seu conhecimento intelectual para oferecer algo à organização.
52 Teoria das Organizações
3.2 O conhecimento nas 
organizações e sua gestão
Para alguns autores de teorias da administração, o conhecimento 
na gestão foi introduzido de forma científica por Taylor, ele estabele-
ceu um novo método de trabalho em que o ser humano era colocado 
para realizar tarefas que já tinham sido pensadas anteriormente, 
cabendo a ele o ato de executá-las. Nesse modelo de trabalho, foi 
inserida no contexto organizacional a chamada teoria científica, na 
qual os métodos usados eram pensados cientificamente de forma 
que fosse equacionada a relação entre a máquina e o homem.
Taylor vai não apenas abrir uma relação de alta produtividade 
para as fábricas da época, mas também inaugurar a entrada do co-
nhecimento no mundo das organizações.
Sabe-se que a informação e o conhecimento são os itens mais 
importantes para o crescimento de uma sociedade. Essa afirmação é 
compreendida a partir do século XX, quando já se percebem as con-
tribuições que o conhecimento tem gerado nas diversas áreas sociais. 
Pode-se, pois, observar que também na administração ocorreu o avan-
ço no conhecimento específico da área. Com o tempo, a administração 
se torna um ambiente muito rico para a criação de novas ideias, teorias e 
experiências, porém sempre com os mesmos objetivos, de transformar a 
organização e as pessoas envolvidas em seres cada vez mais produtivos.
As organizações, como as pessoas, estão sempre aprendendo, 
devido às influências do ambiente em que estão presentes. Com es-
sas influências, as organizações desenvolvem respostas para essas 
questões que passam a fazer parte da sua cultura, e assim a empresa 
está sempre aprendendo.
Para Peixoto (2015, p. 13), “a criação do conhecimento organi-
zacional é caracterizada como um processo mutável, que envolve 
interações entre os vários níveis institucionais, direcionando os indi-
víduos que amplificam, estendem e disseminam seu conhecimento”.
A produção do conhecimento nas organizações 53
A partir do século XXI, o conhecimento tornou-se uma das 
grandes vantagens competitivas das empresas. Para os autores orga-
nizacionais, o grande desafio é como administrar esse conhecimen-
to, visto que grande parte dele está na mente das pessoas.
Com o tempo, as organizações começaram a usar o termo capital 
intelectual para definir a soma do conhecimento presente em toda a 
empresa. Para Lacombe (2009), “o capital intelectual constitui a matéria 
intelectual – conhecimento, informação, propriedade intelectual, expe-
riência – que pode ser utilizada para gerar riqueza”. Na velha economia, 
a capacidade física é o fator importante para a produtividade; na “nova 
economia”, o capital intelectual é a base do cenário competitivo.
De acordo com Álvares e Batista (2007, p. 9),
o contexto de surgimento da gestão do conhecimento se 
dá em um ambiente cujos ativos intangíveis da organiza-
ção, como o capital intelectual, assumem importância es-
tratégica cada vez maior em relação ao seu valor contábil 
e exigem novas formas de avaliação e mensuração. Com 
efeito, a gestão do conhecimento torna-se fundamental para 
a sobrevivência da organização. As necessidades do mundo 
corporativo – inovações constantes, adaptações permanen-
tes e velocidade – igualmente valorizam as ações de com-
partilhamento, acesso, tratamento, análise e distribuição da 
informação, entre outras.
Com esse e outros conceitos, passa-se de um modelo econômi-
co baseado em riquezas físicas para um contexto no qual o conhe-
cimento e as informações tornaram-se a maior riqueza econômica 
das organizações.
Para Wilson (2006, p. 54),
não existe gestão do conhecimento, uma vez que o conhe-
cimento reside nas pessoas. O que pode ser feito é tentar 
gerenciar a organização de modo a assegurar que o de-
senvolvimento da aprendizagem e das habilidades seja 
encorajado e que a cultura organizacional promova o com-
partilhamento da informação.
54 Teoria das Organizações
Hoje, muitas empresas estão enriquecendo com o conhecimen-
to, quando registram suas patentes, fazem gestão por competências, 
usam as novas tecnologias e utilizam as melhores informações para 
conhecer seus clientes, concorrentes e fornecedores. Para isso, mui-
tas organizações trabalham para melhorar o desempenho a fim de 
terem sempre um conhecimento preciso, muito relevante e aperfei-
çoado de forma constante.
O conhecimento dentro da organização precisa estar ligado com 
as competências e as forças das equipes e é necessário difundi-lo em 
toda a estrutura da organização.
Conforme Jannuzzi, Falsarella e Sugahara (2016, p. 101),
no âmbito das organizações em geral, o conhecimento é re-
conhecido como um recurso de fundamental importância 
em qualquer setor de atividades, pois auxilia as organiza-
ções empresariais a se tornarem competitivas nos tempos 
atuais; as organizações públicas, na busca para o progresso 
da nação; e as organizações sem fins lucrativos e não gover-
namentais, na busca pelaexcelência naquilo que realizam.
Muitas organizações criaram áreas internas para pensar e criar 
seus conhecimentos, por exemplo: ambientes de inovação, gestão 
de projetos, redes de contatos internos e externos e suas expertises.
Outro ponto a que as organizações estão atentas é a necessidade 
de investir nos processos de criação e de armazenamento do co-
nhecimento. Além disso, muitas veem a possibilidade de partilhar e 
distribuir o que for gerado.
As organizações estão criando ambientes mais dinâmicos para 
que consigam desenvolver o seu potencial humano e suas compe-
tências orientadas para o conhecimento.
Nesse novo momento da gestão, o conhecimento deve ser geren-
ciado. Assim, não basta o investimento nas qualificações, também 
é necessária uma mudança nas atitudes dos departamentos respon-
sáveis. Os agentes de recursos humanos devem criar condições de 
A produção do conhecimento nas organizações 55
autonomia e liberdade para que exista um espaço de criatividade 
para estes novos colaboradores.
Percebe-se, assim, a importância que as organizações estão dis-
pensando aos estudos sobre o conhecimento, mas também é ne-
cessário destacar que essa não é uma tarefa simples para a maioria 
delas, visto que o conhecimento vai muito além. É necessário co-
nhecer a subjetividade de cada espaço organizacional para acompa-
nhar o desenvolvimento.
Mesmo com o grau de subjetividade de cada organização, 
sabe-se que o conhecimento, a inovação e as informações são o tripé 
competitivo de qualquer empresa. Além disso, Nonaka e Takeuchi 
(2008) acreditam que o conhecimento pode se tornar uma estraté-
gia bem estruturada e efetiva. Para isso, os autores desenvolveram 
quatro modos que, unidos, se tornariam uma forma de geração de 
conhecimento a partir dos conceitos de conhecimento já vistos neste 
capítulo: tácito e explícito. De acordo com eles, a maneira como os 
tipos de conhecimento devem conversar seria a maior possibilidade 
de geração de novas formas.
• Socialização: tácito para tácito – é a maneira de partilhar 
as experiências vividas, as quais são repassadas pela lin-
guagem ou captadas pela observação feita por aquele que 
quer aprender.
• Externalização: tácito para explícito – quando o conhecimento 
tácito se torna explícito em hipóteses, conceitos e metáforas.
• Combinação: explícito para explícito – são os modelos em 
que o conhecimento está escrito e acaba circulando nos docu-
mentos, manuais e outras formas escritas.
• Internalização: explícito para tácito – talvez seja a forma mais 
prática do conhecimento, visto que, para os autores, nesta fase 
se aprende fazendo. É quando as pessoas utilizam o conheci-
mento tácito com outras formas de conhecimento.
56 Teoria das Organizações
Os autores denominam essa estrutura de espiral do conhecimen-
to, na qual a interação entre os conhecimentos tácito e explícito é 
fundamental para a geração de um novo conhecimento.
Figura 1 – Espiral do conhecimento
Conversão por experiências.
Observação, imitação 
e prática.
“Aprender fazendo”
Aplicação do 
conhecimento formal 
no trabalho.
Por meio de metáforas, 
analogias, símbolos, 
ou modelos 
e escrita.
slogans 
Pessoas trocam 
e combinam 
conhecimentos via 
documentos, reuniões, 
conversas ao telefone 
ou redes de comunicação.
Fonte: Adaptada de Nonaka e Takeuchi, 1995, p. 80-81.
Com todas essas informações, é possível perceber que ficou para 
trás a riqueza física, e hoje o que está em alta é o conhecimento e a 
informação. Para muitos, não apenas o conhecimento baseado na ciên-
cia, mas também as opiniões, as notícias, a diversão, o serviço e a co-
municação podem ser considerados as matérias-primas da economia.
Muito das riquezas das empresas está em seus ativos intangíveis, 
que não são físicos, mas têm grande representatividade no lucro. 
Ativos intangíveis podem ser definidos como as experiências e os 
conhecimentos que a empresa adquiriu no decorrer nos anos, suas 
patentes, os sistemas de informática que desenvolveu e que geram 
vantagens para ela nos dias de hoje, competências humanas aprimo-
radas dentro da organização e sua relação com o ambiente externo.
Para as organizações, é importante destacar que, mesmo com 
toda a caracterização do conhecimento mencionado acima, tais 
A produção do conhecimento nas organizações 57
conhecimentos não pertencem à estrutura física da empresa, mas, 
sim, às pessoas que a compõem. Por isso, para muitos autores, quan-
do uma pessoa deixa a empresa, leva um pouco do conhecimento 
dela, mas cada um que entra também traz consigo um pouco de 
conhecimento para contribuir com a organização.
De acordo com Lacombe e Heilborn (2015, p. 500), todo o co-
nhecimento que existe na empresa deve ser usado para criar diferen-
ciais, “ou seja, a gestão do conhecimento abrange a soma de tudo o 
que todos em uma empresa conhecem e que confere à empresa sua 
vantagem competitiva”.
Muitos autores organizacionais acreditam que o sucesso de vá-
rias empresas está na capacidade que tiveram em criar novos conhe-
cimentos e conseguir que estes alcançassem seus produtos, serviços 
e processos internos.
Para a administração, está definida a importância da gestão do co-
nhecimento: unir esforços de forma ordenada e sistematizada para criar 
novos conhecimentos e difundi-los em toda a estrutura organizacional.
Porém, para que isso acorra, são necessários quatro processos 
básicos na visão de Lacombe e Heilborn (2015): geração, organiza-
ção, desenvolvimento e distribuição do conteúdo, os quais podem 
ser visualizados a seguir.
• Geração – observa o conteúdo necessário e incentiva a con-
tribuição de ideias. É preciso vencer barreiras psicológicas, 
tecnológicas e comportamentais.
• Organização – coletadas as informações solicitadas, devem 
ser organizadas e ordenadas de maneira rápida e fácil.
• Desenvolvimento – é a melhoria do material recebido, para 
o uso.
• Distribuição – a forma como as pessoas terão acesso ao ma-
terial refinado e pronto.
58 Teoria das Organizações
É importante destacar que toda a gestão do conhecimento nas 
organizações seja feita com a gestão das informações. Muitas orga-
nizações erram quando juntam várias informações e não conseguem 
produzir nada com elas por diversos motivos.
Saber gerir as informações com o objetivo de produzir conheci-
mento é estratégico para as empresas, mas para isso precisam criar es-
tratégia em torno do assunto, conforme já mencionado neste capítulo.
A seguir, estão destacadas algumas vantagens que a gestão do 
conhecimento pode gerar nas organizações que fazem um processo 
sério e sistemático.
• Estratégia mais eficiente devido ao conhecimento das melho-
res práticas estudadas e criadas.
• Aumento da produtividade devido ao uso de processos mais 
adequados que foram desenvolvidos pela própria organização.
• Trabalho em equipe com mais inovação devido ao clima cria-
do pela própria empresa.
• Acúmulo de conhecimento de maneira mais sistêmica, sem 
perda de aprendizagem devido à gestão que é feita.
• Aumento da curva de produtividade dos colaboradores, devi-
do aos treinamentos mais assertivos e com acesso ao conheci-
mento necessário para o processo.
• Alcance de um modelo padronizado de busca de informações 
que gera decisões mais assertivas.
Essas e outras vantagens visualizadas neste tópico mostram toda 
a riqueza de conhecimento que as organizações podem criar. Isso se 
reflete em uma estratégia muito positiva para os negócios da empre-
sa e em uma vantagem perante seus concorrentes.
Uma organização que tem o costume de investir em busca de co-
nhecimento cria uma cultura de gerar aprendizado constantemente. 
Para os autores organizacionais, essa é a principal forma de evoluir 
no seu capital intelectual.
A produção do conhecimento nas organizações 59
Assim, destaca-se que a gestão do conhecimento feita pelas or-
ganizações é um dos grandes avanços dos últimos tempos. Além de 
proporcionar ambientes estimulantes, gera uma evolução constante 
no mundo das empresas.
Éfundamental que as organizações do século XXI tenham 
excelentes práticas de gestão do seu conhecimento e que saibam 
aprender e desaprender de forma contínua. Gerir o conhecimento 
é necessidade de sobrevivência neste novo contexto de mundo, 
por isso muitas consideram o conhecimento como um dos grandes 
pilares da gestão moderna.
3.3 Organizações que 
aprendem e desaprendem
Em um mercado em que nada é certo e duradouro, fica claro que 
as empresas que têm maior destaque são aquelas que conseguem 
estar em sintonia constante com as mudanças. Para Lacombe (2009, 
p. 283), “estas organizações são aquelas que disseminam conheci-
mento e incorporam novas tecnologias. Estas atividades definem as 
empresas que aprendem cujo único negócio é a contínua inovação”.
As empresas que se destacam nesse contexto são aquelas que 
criaram a cultura de aprender e inovar de forma constante. Além 
dessas características, também há a habilidade de guardar, recuperar 
e repassar todo o conhecimento.
Para Andrade e Amboni (2011, p. 236),
organizações que aprendem são as que permitem às pessoas 
expandirem continuamente sua capacidade de criar novos 
padrões de pensamento e aprenderem a trabalhar juntas, em 
equipe. Uma organização que aprende nunca é um produ-
to final, pois está em processo contínuo de aprendizagem. 
Uma organização que aprende não apenas cria novos mo-
dos de pensar, mas também incorpora novos conhecimentos 
para a realização do trabalho. Uma organização que aprende 
é habilidosa na criação, na aquisição e na transferência de 
60 Teoria das Organizações
conhecimento e na modificação do seu comportamento para 
refletir o novo saber e as novas ideias. Essas atividades de 
aprendizagem resultam em organizações mais inteligentes.
As organizações que aprendem estão preparadas não apenas 
para aprender de forma contínua, mas para incorporar uma meto-
dologia de mudanças constantes para atender o mercado. Para elas, 
a mudança é uma certeza constante e para isso traçam seus objetivos 
e iniciam um caminho de aprendizagem e inovação permanente.
É costume dessas organizações facilitar o processo de aprendiza-
gem de todos os colaboradores de forma contínua. Para Andrade e 
Amboni (2011, p. 237), “a aprendizagem encoraja as pessoas a pen-
sar e a descobrir coisas por conta própria, de modo que melhore a 
eficácia de sua organização”.
Os autores organizacionais afirmam que as organizações apren-
dentes acabam sendo diferentes das demais porque têm uma lide-
rança, uma comunicação e uma boa tomada de decisão que faltam 
às demais pela falta do conhecimento.
Tais empresas são, para estudantes de gestão, um grande desafio de 
mudanças de ideias, pois exigem nova mentalidade, postura e atitudes.
Para Andrade e Amboni (2011, p. 237),
o aprendizado se torna fundamental na medida em que os 
ambientes das organizações estão se tornando menos ana-
lisáveis, com menos respostas observáveis e mensuráveis, e 
mais não analisáveis, mas fatores desconhecidos e sujeitos a 
menos interpretações racionais. O problema aumenta para 
o autor quando os gerentes continuam a ver o ambiente com 
sensato e reconhecível e perdem as chances ou quando os 
nossos mapas mentais deixam de se encaixar no território.
É importante para essas organizações ter sempre um ambiente 
que leve seus colaboradores à aprendizagem. Também é desafiador 
fazê-los participarem de uma relação de troca de informações de 
A produção do conhecimento nas organizações 61
maneira que as barreiras sejam vencidas e uma atmosfera de cresci-
mento coletivo seja criada.
Para Lacombe e Heilborn (2015), as organizações que apren-
dem acabam adquirindo habilidades em algumas atividades, 
como: a) vivenciar experiências por meio de abordagens novas; 
b) aprender a partir da sua própria história e experiência; c) apre-
sentar soluções para problemas de forma sistemática; d) aprender 
com os outros; e) transferir o conhecimento para toda a organiza-
ção de maneira rápida etc.
Neste modelo de organização, todos os colaboradores estão en-
gajados em solucionar os problemas, o que é totalmente diferente 
das estruturas tradicionais, em que cada um trabalha na sua função. 
As organizações que aprendem podem ser pensadas de forma par-
ticipativa: o problema é de todos, e juntos resolvem a necessidade.
Sabe-se que as pessoas criativas quando são estimuladas podem 
contribuir muito para as organizações. Os gestores de recursos hu-
manos são os responsáveis por desafiar a criação de um modelo 
criativo que gere novos conhecimentos.
Para Nonaka e Takeuchi (2008, p. 203),
a criação do conhecimento pode ocorrer entre duas em-
presas, ou dentro de grupos de empresas. A organização 
pode manter relações de colaboração com um número de 
empresas próximas ou por meio de vários vínculos fracos de 
grande alcance com uma ampla gama de outras organiza-
ções. Desta forma, o processo de criação do conhecimento 
interorganizacional começa com os mesmos fundamentos 
de criação do conhecimento dentro da organização.
Quando as empresas estão inovando, não é um processo de inte-
riorização de fora para dentro que visa resolver problemas ou uma 
adaptação às mudanças do ambiente. É um processo de criação de 
conhecimento e também de informação.
62 Teoria das Organizações
Andrade e Amboni (2011) destacam que as organizações que 
aprendem precisam demonstrar características básicas: a) cultura 
e conjunto de valores que ajudam no processo de aprendizagem; 
b) estrutura com maior permeabilidade, flexibilidade e uma for-
te relação com a rede; c) informações e sistemas de informação 
sempre à disposição de quem precisar na organização; d) seleção 
de pessoas não apenas pelo conhecimento que apresentam, mas 
por aquilo que são capazes de aprender; e) capacidade de aprender 
com as outras organizações.
Ainda para Andrade e Amboni (2011, p. 250),
as organizações podem aprender com terceiros pela for-
mação de alianças estratégicas. Elas aprendem com seus 
fornecedores, com seus clientes através do benchmarking, 
adotando as melhores práticas de outras organizações. 
A aprendizagem pode aumentar pela contratação de funcio-
nários de organizações líderes ou pela formação de equipes, 
criando, assim, ambientes em que os trabalhadores apren-
dem com seus colegas. Cada método de aprendizagem com 
terceiros tem seu próprio potencial, seus próprios proble-
mas e sua própria desaprendizagem necessária.
Sobre os estudos da desaprendizagem organizacional, percebe-se 
que existe uma aproximação entre os conceitos usados. Em uma pers-
pectiva cognitiva, a desaprendizagem ocorre quando uma pessoa vê 
a necessidade de mudança e age para que isso ocorra. Na perspectiva 
comportamental, tem-se a eliminação da rotina ligada a comporta-
mentos. Alguns autores organizacionais definem que a desaprendiza-
gem é uma ação comportamental e cognitiva. Dessa forma, pode-se 
assinalar que ela é um processo que descarta a rotina e o conhecimen-
to que não sejam importantes para a empresa.
Outro ponto importante é a maneira como os autores organiza-
cionais entendem o processo de aprendizagem e desaprendizagem. 
Alguns afirmam que são processos que estão no extremo e colocam 
a desaprendizagem como a primeira condição para aprender o novo.
A produção do conhecimento nas organizações 63
Há autores que conseguem analisar os dois conceitos de forma 
separada. A maioria fala do processo de desaprendizagem como algo 
intencional, ou seja, as rotinas que substituem as passadas visam ao 
processo de melhoria e a um desempenho organizacional maior.
Essa desaprendizagem está muito próxima do conceito de mu-
dança, que, para alguns autores, é o primeiro ato do “esquecimento 
organizacional”; para outros, a desaprendizagem não pode ser o 
esquecimento, referindo-se a uma perda de conhecimento, pois, 
na verdade, seria a eliminação de um conhecimento que talvez não 
seja importante para a empresa.
Como consenso, vários autores definem que o processo de de-
saprendizagem é a prática de deixar de lado asvelhas rotinas para 
aderir às novas que estão chegando à organização. Como visto 
anteriormente, alguns autores escrevem que a desaprendizagem 
é intencional, não tem intenção de gerar prejuízo para a empre-
sa, mas é estratégica para trabalhar o novo de maneira cognitiva e 
comportamental.
Diante do conteúdo exposto, o capítulo se encera com a afirma-
ção de que todo o processo da gestão do conhecimento, os processos 
de aprendizagem e a desaprendizagem favorecem o desenvolvimen-
to e o fortalecimento de um novo modelo de cultura organizacional 
para as empresas.
A cultura organizacional será abordada no próximo capítulo.
Considerações finais
O conhecimento é um dos assuntos mais estudados na humani-
dade, e muitos estudiosos, como os filósofos, manifestaram-se sobre 
as possibilidades do ato de conhecer.
Na gestão, o conhecimento se fez presente de forma científica a 
partir da teoria científica de Taylor, de acordo com a qual o homem 
adquiria novas formas de trabalho. No século XXI, o conhecimento se 
64 Teoria das Organizações
torna um dos grandes fatores de competitividade entre as empresas. 
Com isso, as organizações começam a fazer a gestão do conhecimento 
que está presente interna e externamente.
Com o avanço do processo de gerir o conhecimento, os autores 
organizacionais passam a definir a importância dos atos de aprendi-
zagem e desaprendizagem.
Ampliando seus conhecimentos
Artigos:
• ALMEIDA, Fábia; ALVES, Marinêz. Possibilidades para a 
construção do conhecimento humano. Encontros de vista. 
Disponível em: http://www.encontrosdevista.com.br/Artigos/
POSSIBILIDADES_PARA_A_CONSTRUCAO_DO_
CONHECIMENTO_HUMANO.pdf. Acesso em: 6 mar. 2019.
O texto visa discutir como o fator cognitivo-social acompa-
nha o desenvolvimento do ser humano no processo de evolu-
ção em seu contexto cultural, histórico e social.
• BUCHELE, Gustavo Tomaz et al. Desaprendizagem organiza-
cional: um estudo de campo na Universidade Federal de Santa 
Catarina. Rev. adm. contemp., Curitiba, v. 20, n. 1, p. 64-83, fev. 
2016. Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php?script=s-
ci_arttext&pid=S1415-65552016000100005&lng=pt&nrm=iso. 
Acesso em: 6 mar. 2019.
Trata-se de um estudo sobre o processo de desaprendizagem 
de uma organização do setor público.
• JANNUZZI, Celeste Sirotheau Corrêa; FALSARELLA, Orandi 
Mina; SUGAHARA, Cibele Roberta. Gestão do conhecimento: 
um estudo de modelos e sua relação com a inovação nas organiza-
ções. Perspect. ciênc. inf., Belo Horizonte, v. 21, n. 1, p. 97-118, mar. 
A produção do conhecimento nas organizações 65
2016. Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php?script=s-
ci_arttext&pid=S1413-99362016000100097&lng=pt&nrm=iso. 
Acesso em: 6 mar. 2019.
Analisa os modelos de gestão do conhecimento, caracterizan-
do a importância do conhecimento nas organizações e nos 
processos de inovação.
Vídeos:
• APRENDENDO A DESAPRENDER. 30 ago. 2018. 1 vídeo 
(8 min). Publicado pelo canal Criativo Lucrativo. Disponível 
em: https://www.youtube.com/watch?v=biyfHoySdvo. Acesso 
em: 12 mar. 2019.
O professor Fernando Vaccari mostra sua visão sobre o pro-
cesso de aprendizagem e desaprendizagem, uma necessidade 
para as organizações de hoje. Ao mesmo tempo, deixa claro 
por que é preciso destruir velhos conceitos para construir no-
vos. Vídeo muito interessante para a compreensão do proces-
so de aprendizagem e desaprendizagem.
• APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL. 4 maio 2016. 1 vídeo 
(26 min). Publicado pelo canal Dom Alberto Vídeos. 
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=USvtk-
qhPuO4. Acesso em: 12 mar. 2019.
Neste vídeo, a professora Juliana Ávila discorre sobre a apren-
dizagem dentro das organizações e faz um alerta sobre a 
necessidade de as organizações atuais estarem abertas a mu-
danças. Vídeo importante para gestores.
• GESTÃO DO CONHECIMENTO. 15 mar. 2013. 1 vídeo 
(21 min). Publicado pelo canal Endeavor Brasil. Disponível 
em: https://www.youtube.com/watch?v=y8mFqLUBRmQ. 
Acesso em: 12 mar. 2019.
66 Teoria das Organizações
A consultora Camila Pires aborda, em uma palestra, a impor-
tância de compreendermos, enquanto gestores, a gestão do 
conhecimento e como usá-lo como ferramenta de mudança 
para enfrentar os desafios atuais.
Atividades
1. Qual é a importância do conhecimento nas organizações?
2. O que é conhecimento tácito e conhecimento explícito?
3. Como é feita a gestão do conhecimento nas organizações?
4. Quais habilidades são desenvolvidas pelas organizações 
que aprendem?
Referências
ALVARES, Lilian; BATISTA, Fábio Ferreira. Ciência da informação e gestão 
do conhecimento: a convergência a partir da sociedade da informação. In: 
VIII ENANCIB – Encontro Nacional de Pesquisa em Ciência da Informação, 
out. 2007, Salvador. Anais [...]. Salvador: IDEA, 2007. Disponível em: http://
www.ipea.gov.br/observatorio/leituras-recomendadas/104-ciencia-da-in-
formacao-e-gestao-do-conhecimento-a-convergencia-a-partir-da-socieda-
de-da-informacao. Acesso em: 12 mar. 2019.
ANDRADE, Rui Otávio Bernardes; AMBONI, Néri. Teoria geral da admi-
nistração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
COTRIM, Gilberto. Fundamentos da filosofia: para uma geração consciente. 
São Paulo: Saraiva, 1990.
JANNUZZI, Celeste Sirotheau; FALSARELLA, Orandi Mina; SUGAHARA, 
Cibele Roberta. Gestão do conhecimento: um estudo de modelos e sua 
relação com a inovação nas organizações. Perspectivas em Ciência da 
Informação, v. 21, n. 1, p. 97-118, jan./mar. 2016. Disponível em: http://
dx.doi.org/10.1590/1981-5344/2462. Acesso em: 6 mar. 2019.
LACOMBE, Francisco José Masset. Teoria geral da administração. São 
Paulo: Saraiva, 2009.
A produção do conhecimento nas organizações 67
LACOMBE, Francisco; HEILBORN, Gilberto. Administração: princípios e 
tendências. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2015.
MONDIN, Battista. Introdução à filosofia. São Paulo: Paulinas, 1980.
NONAKA, Ikujiro. The knowledge-creating company. Harvard Business 
Review, New York, v. 69, n. 6, p. 96-104, nov./dez. 1991.
NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Gestão do conhecimento. Porto 
Alegre: Bookman, 2008.
PEIXOTO, Arthur Marcelo Nicolau. A criação de conhecimento e as estrutu-
ras, organizacional e de poder: o caso do Sesc. Revista Digital Simonsen. Rio 
de Janeiro, n. 3, nov. 2015. Disponível em: http://www.simonsen.br/revis-
ta-digital/wp-content/uploads/2015/11/Revista-Simonsen_N3_Completa-
consertada-mandar-para-site.pdf. Acesso em: 6 mar. 2019.
WILSON, Thomas Daniel. A problemática da gestão do conhecimento. 
In: TARAPANOFF, Kira (Org.). Inteligência, informação e conhecimento. 
Brasília: IBICT, 2006.
4
Cultura organizacional
O objetivo deste capítulo é apresentar as características da cultura 
brasileira, conceituar a ideia de a cultura entender seus modelos e 
apresentar a importância da cultura organizacional para as empresas.
4.1 Culturas brasileiras e 
suas especificidades
Para entender a cultura brasileira, é importante saber de suas 
matrizes. Fala-se em três: a indígena, a africana e a portuguesa.
Os índios estavam divididos em vários grupos, entre eles tu-
pis-guaranis, caraíbas, nuaruaques e tapuias. Os tupis-guaranis e 
tapuias se destacavam por uma cultura mais próxima a dos por-
tugueses e a um estilo mais agressivo. A fonte de subsistência era 
o milho e a mandioca, em um sistema de agricultura comandado 
pelas mulheres, enquanto os homens se responsabilizavam por caça, 
pesca e guerras.
Nos portugueses, encontra-se uma cultura de comércio e tam-
bém de navegações. Era costume deles ter contato com povos dife-
rentes e praticar a escravidão. Não vieram para o Brasil no intuito 
de se tornarem donos do território, mas para usufruir da madeira 
chamada de pau-brasil, que tínhamos em grande quantidade. Como 
os portugueses não traziam suas esposas para o país no período 
das descobertas, muitos se casavam ou se juntavam com índias, por 
isso estas acabaram se tornando as primeiras mães dos brasileiros. 
Dessas mulheres, podemos destacar o conhecimento sobre as plan-
tas medicinais,as habilidades em fazer ótimas refeições e a capaci-
dade de produzir utensílios domésticos.
70 Teoria das Organizações
Sobre os negros africanos, pode-se dizer que eram divididos 
em dois grupos, os bantos e os sudaneses, ambos com seus costu-
mes mais próximos aos dos portugueses. Os negros africanos quase 
sempre eram alfabetizados e tinham conhecimento sobre divisão 
do trabalho e mineração de ferro. Eram trazidos para o Brasil como 
escravos e ocupavam lugares no engenho e na casa-grande, servindo 
a família do senhor da fazenda.
Essas três raças se misturaram no Brasil, dando origem a diver-
sas subculturas no território. Em várias regiões do país, podemos 
ver as diferenciações provocadas por essa mistura. Por exemplo, 
na Região Norte, consegue-se identificar um aspecto mais caboclo 
ou mameluco, com uma cultura mais forte, de matriz indígena. No 
Nordeste e no Centro-Oeste, vê-se uma cultura mais sertaneja, que 
é o equilíbrio das três matrizes presentes na época da colonização. 
Em São Paulo e Minas Gerais, observa-se o predomínio de uma cul-
tura caipira, que vem dos portugueses e de outros imigrantes que se 
instalaram nesses estados. Lembrando que os índios e os negros afri-
canos também influenciaram no jeito de falar dos brasileiros. Ainda 
na Região Sudeste, destaca-se a forte presença da cultura oriental, 
com os japoneses e os árabes. Na Região Sul, é marcante a presença 
de vários imigrantes, como russos, franceses e ingleses, com grandes 
colônias também de alemães, italianos, poloneses e portugueses.
Dessa forma, observa-se como há uma cultura rica no Brasil, 
influenciada por diversas outras até o ponto de formar a própria 
“cultura brasileira”.
Para Motta e Caldas (2012), não são apenas as etnias e as várias 
combinações que produzem cultura: classes sociais, instituições e 
organizações em geral também podem produzi-la. A globalização 
foi uma tendência que buscou uniformizar as classes dominantes 
de todo o mundo. Isso começou com as empresas, nas quais foi ins-
taurada uma ideologia de comportamento e racionalidade que visa 
à uniformidade.
Cultura organizacional 71
Porém, é importante destacar que as empresas conseguiram 
filtrar e adicionar um pouco do seu jeito de ser no processo de 
globalização. Mesmo com a ideia da uniformidade, encontram-se 
organizações que têm crenças, valores e costumes próprios, mas não 
deixam de lado a necessidade de se globalizar com o mercado. Este é 
um grande desafio dos administradores.
A cultura de uma empresa é diferente da cultura das demais orga-
nizações sociais, mas sempre terá uma proximidade com a de outra 
empresa. O que talvez nunca se deixará de lado é que a cultura de uma 
empresa sempre terá a “cultura nacional”, aquilo que é próprio dela, 
que está nos seus costumes, nas suas crenças e nos valores defendidos 
internamente, e isso poderá ser a diferença entre as organizações.
Percebe-se, assim, que não existe a possibilidade de estudo da 
cultura organizacional de uma empresa sem antes entender a socie-
dade em que ela está inserida. É fundamental estudar a origem desse 
povo, seus costumes, hábitos, crenças e valores. Tal estudo pode tra-
zer vários entendimentos na análise da cultura da empresa.
Entender a cultura organizacional das empresas brasileiras passa 
pelo estudo da história do Brasil. Sobre o Brasil, pode-se dizer que 
se trata de um país coletivista por excelência, que tem como costume 
certa distância do poder.
Para Motta e Caldas (2012, p. 30):
o Brasil também aparece como uma das nações onde é 
maior a busca de evitar a incerteza, mesmo que apareça 
com essas características menos marcadas que a maioria 
dos países ditos mediterrâneos. A posição do Brasil, neste 
particular, mostra-se próxima da Itália. De qualquer forma, 
são fortes em nosso país tanto a dimensão grande de distân-
cia de poder quanto a dimensão elevada de nível de busca 
de evitar a incerteza.
72 Teoria das Organizações
Esse distanciamento do poder que existe no Brasil, segundo os 
autores, é reflexo de um passado escravocrata, em que os senhores 
de fazenda estavam distantes de seus escravos.
A base da cultura brasileira está no engenho, onde havia o se-
nhor, que era dono absoluto de tudo e tinha a responsabilidade de 
gerir a família, as fazendas e os escravos.
Outra característica brasileira que influencia nas organizações 
é o nepotismo: cargos eram distribuídos entre os familiares nas or-
ganizações privadas e do governo quando alguém da família tinha 
acesso a essas empresas. Durante algum tempo, o brasileiro não foi 
um povo empreendedor. Para ter destaque na sociedade, bastava ser 
dono de propriedade ou pertencer a uma família de posses.
É muito comum a referência ao “jeitinho brasileiro” de fazer as 
coisas, o que, para alguns autores organizacionais, é a maneira im-
provisada e até informal de resolver determinadas situações. Esse 
“jeitinho” pode ser analisado de forma positiva e negativa, depen-
dendo do momento em que ele é usado.
Dessa maneira, pode-se analisar a cultura organizacional das 
empresas brasileiras, levando em consideração todos os conceitos 
existentes na história, nos costumes, nos valores e nas crenças do 
povo brasileiro.
Porém, deve-se lembrar que o estudo da cultura das nossas orga-
nizações também precisa considerar as correntes americanas que es-
tão desenvolvidas há muito tempo no Brasil. Isso não deixa de lado 
os traços da cultura local, mas é um complemento para os estudos.
Quando se fala de “traços”, faz-se referência às características 
particulares, algo que pertence ao povo que faz parte de um país.
Os autores Motta e Caldas (2012) destacam cinco traços que de-
vem ser conhecidos pelos gestores como forma de entender a cultu-
ra organizacional das empresas brasileiras, os quais podem ser vistos 
no Quadro 1 a seguir.
Cultura organizacional 73
Quadro 1 – Traços da cultura brasileira 
Traços Características-chave
1 – Hierarquia 
• Tendência de centralização do poder.
• Distância da relação entre grupos diferentes.
• Passividade e aceitação de grupo abaixo do poder.
2 – Personalismo
• Sociedade baseada nas relações pessoais.
• Busca por afeto.
• Manutenção do paternalismo como fonte de do-
mínio moral e econômico.
3 – Malandragem
• Adaptação e flexibilidade ao meio social.
• Jeitinho brasileiro de ser.
4 – Sensualismo
• Admiração pelo sensual e pelo erotismo nas 
relações.
5 – Aventureiro
• Muito mais sonhador que disciplinado.
• Pouco apreço por trabalhos metódicos e manuais.
Fonte: Adaptado de Motta e Caldas, 2012.
Barros e Prates (1996) tentam sintetizar esses traços propon-
do um modelo de ação cultural brasileira, que seria composto por 
quatro subsistemas, caracterizados por um traço cultural: a) o 
institucional, que se refere a traços das relações sociais e formais; 
b) o pessoal, que abrange traços voltados aos aspectos culturais, 
às relações com a sociedade no privado e à lealdade com as pessoas; 
c) os traços culturais daqueles que têm o poder, caracterizados pelo 
paternalismo; d) o traço dos subordinados, que se caracteriza pela 
capacidade de ser flexível.
É importante lembrar sempre que os traços de um país devem 
estar ligados às características da maioria da população e aos pressu-
postos básicos que os indivíduos utilizam na definição dessas carac-
terísticas. Os traços comuns da sociedade são a melhor maneira de 
entender como as pessoas se expressam e aprendem.
74 Teoria das Organizações
Nas organizações brasileiras, observam-se as influências recebi-
das da concentração do poder, levando à existência de espectadores 
na empresa que apenas assistem às decisões tomadas pela alta chefia. 
Isso confirma o que muitos autores organizacionais dizem: o Brasil 
tem uma grande desigualdade de poder e vive na expectativa de uma 
relação de harmonia entre as pessoas. Para isso, muitas organizações 
buscam a lealdade dos colaboradores com o líder, visando a um sen-
timento de comprometimento e coesão com o objetivo da empresa. 
De acordocom Chu e Wood Jr. (2008, p. 980),
outro traço marcante da gestão no Brasil é o autoritarismo. 
As pessoas comportam-se de maneira predominantemente 
submissa e fazem o que lhes é dito para fazer. Há pouco 
desafio a ordens e excesso de respeito à autoridade. Ainda 
segundo os relatos, as decisões no país tendem a cami-
nhar para o consenso, pois há muito medo do confronto, 
ausência de críticas e pontos de vista dissidentes, revelando 
grande tendência à aversão ao conflito.
Porém, é possível destacar que os brasileiros de forma geral apresen-
tam-se flexíveis e criativos. O administrador brasileiro tende a ser versá-
til em suas tarefas do dia a dia e enfrentar a mudança com maturidade.
De acordo com os estudiosos de cultura organizacional brasileira, 
há algumas características muito típicas das organizações no Brasil, 
por exemplo: os brasileiros buscam um ambiente de relacionamento 
de proximidade entre as pessoas; a relação afetiva da convivência é 
muitas vezes mais importante que as competências técnicas; para a 
eficiência do grupo, o relacionamento entre seus membros é funda-
mental; a qualidade da relação pessoal e interpessoal deve ser muito 
positiva para a definição da qualidade do ambiente de trabalho.
Por fim, ainda é possível destacar, de acordo com os estudos 
apresentados pelos autores organizacionais, três características ob-
servadas na cultura das organizações brasileiras, após as mudanças 
ocorridas nos cenários nacional e internacional. Primeiro: o am-
biente da organização, para muitos, apresenta-se instável, muito 
Cultura organizacional 75
complexo e, às vezes, difícil de ser compreendido. A segunda carac-
terística é a importância da abertura do mercado e a vinda de uma 
cultura estrangeira que ajudou na modernização das empresas. 
A terceira é sobre a existência de uma diferença entre os administra-
dores mais novos e os antigos que estão presentes nas organizações: 
ambos precisam trabalhar juntos, porém com mentalidades diferen-
tes. Esses são alguns dos grandes desafios que os gestores devem en-
frentar em suas organizações.
4.2 A cultura organizacional
A ideia de cultura é, antes de tudo, um conceito que passa pelos 
estudos da antropologia e da sociologia e tem diversas definições. 
Muitos autores da área da ciência social aplicada definem a cultura 
como um processo de adaptação, uma maneira que a comunidade 
encontrou para conviver em um ambiente.
Para Morgan (1996, p. 115-116),
a palavra cultura derivou metaforicamente da ideia de cul-
tivo, do processo de lavrar e de desenvolver a terra. Ao falar 
de cultura, refere-se ao padrão de desenvolvimento refleti-
do nos sistemas sociais de conhecimento, ideologia, valores, 
leis e rituais quotidianos. A palavra é também habitual-
mente usada para fazer referência ao grau de refinamento 
evidente em tais sistemas de crenças e práticas. Quando se 
fala sobre sociedade, enquanto cultura, está sendo usada a 
velha metáfora da agricultura para chamar a atenção sobre 
aspectos muito específicos do desenvolvimento social. 
Isso é uma metáfora que tem considerável relevância para o 
entendimento das organizações.
O estudo da sociologia percebeu que a sociedade não poderia 
ser vista de formas homogêneas, devido às diferenças que existem 
entre os mais variados itens, como: posição social, renda, ocupação 
e o próprio habitat de cada civilização. Dessa forma, existem grupos 
sociais que têm algo em comum, porém sempre existirá algo muito 
peculiar, que é muito característico.
76 Teoria das Organizações
Tal peculiaridade pode ser chamada de subcultura. Para Bernardes 
e Marcondes (2003, p. 57), “subcultura é a parte total de uma socie-
dade que caracteriza um de seus segmentos”. Diz-se que a subcultu-
ra é uma ramificação da cultura maior da sociedade – pode existir 
até certo antagonismo, não como regra geral, mas com um processo 
de exceção. Percebe-se que as características apresentadas na cultu-
ra também são vistas na subcultura de uma sociedade, mesmo que 
apresentadas com pequenas mudanças em crenças ou ritos.
Uma das formas de reconhecer a cultura e a subcultura de uma 
sociedade é observando o seu funcionamento no dia a dia, assim é 
possível ver a maneira como se relacionam a linguagem utilizada, 
os rituais etc. Com essa observação, pode-se ver que existem expli-
cações para tudo o que acontece naquele ambiente. De acordo com 
Schein (2009, p. 11),
o conceito de cultura tem sido assunto de um considerável 
debate acadêmico nos últimos 25 anos, e há várias abor-
dagens para definir e estudar a cultura. Esse debate é um 
sinal saudável que atesta a importância da cultura como 
conceito, mas, ao mesmo tempo, cria dificuldades para o 
acadêmico e o praticante se as manifestações forem evasi-
vas e os usos inconsistentes.
Assim, é possível perceber que a cultura nunca é uniforme, pois 
existem muitas diferenças sociais e humanas. Esse fenômeno hoje 
é estudado dentro das organizações, o que é chamado de cultura 
organizacional. Para Schein (2009, p. 9), “cultura é o resultado de 
um complexo processo de aprendizagem de grupo que é apenas 
parcialmente influenciado pelo comportamento do líder”.
Já é de conhecimento dos autores de gestão o fato de a cultu-
ra organizacional ser variada de uma empresa para outra. Sobre o 
conceito de cultura organizacional, afirma-se que existem diversos, 
alguns produzidos por autores das diferentes áreas da ciência social 
e outros muito usados pela gestão.
Cultura organizacional 77
Aqui é destacado o autor Edgar Schein, um dos nomes mais res-
peitados quando o assunto é cultura organizacional. Em seu livro 
Organizational culture and leadership, de 1985, Schein apresenta três 
definições sobre a ideia de cultura:
Quadro 2 – Definição de cultura organizacional
Pode ser definida pelas crenças, pelos costumes, pelas normas e pela ma-
neira como a empresa faz seus negócios. São atos muito específicos de 
cada empresa, que definem o padrão das atividades e são utilizados para 
as decisões que são tomadas, os tipos de comportamento desejados e as 
características próprias daquela organização.
É um conjunto de crenças e atitudes que a organização tem em relação a: 
pessoas, valores éticos, comunicação interna, mudanças externas, compe-
tições internas, orientações sobre o mercado e clareza dos padrões esta-
belecidos.
É um padrão de suposições e valores básicos, criados ou percebidos, que 
ajudaram os primeiros membros da organização a resolverem os seus pro-
blemas. Os que foram chegando depois aprenderam esses modos de solu-
cionar os problemas.
Fonte: Adaptado de Schein, 2009.
A cultura organizacional para a gestão sempre vai representar um 
sistema que visa a um comportamento, que está estabelecido por meio 
de regras e valores e será compartilhado por todos os colaboradores. 
A maneira como isso será apresentado e colocado em prática é o que 
diferencia uma das demais empresas. Essa é a identidade da empresa.
A última definição do quadro é o modo como a cultura se forma, 
visto que as premissas básicas fundamentam os objetivos e as políti-
cas organizacionais.
Para Lacombe (2009, p. 214),
premissas básicas dizem respeito ao que se pensa sobre a 
natureza humana; sobre a existência e as relações sobre-
naturais, sobre o relacionamento com o ambiente; sobre 
a natureza das relações humanas e da intimidade entre as 
78 Teoria das Organizações
pessoas e da atividade humana, do trabalho e do diverti-
mento; da realidade e da ética. Essas suposições e princípios 
não são contestados na organização, sendo, em geral, in-
conscientes. Alguns autores denominam paradigma a esse 
conjunto de premissas básicas que dá origem à cultura.
A cultura em uma organização pode ser explícita ou implícita. 
Há pessoas que trabalham anos em empresas e não sabem falar da 
cultura destas, e a consequência disso é não saberem compreender 
muitas coisas que existem e acontecem no ambiente organizacional.
As organizações que trabalham com cultura explícita apresen-
tam deforma pública os seus códigos de ética, seu conjunto de po-
líticas, suas normas, suas declarações de princípios e suas crenças. 
Este conjunto de fatores se torna a cultura oficial da empresa e mos-
tra o que pensa a alta direção.
Os mesmos itens citados no parágrafo anterior também são uti-
lizados pelos administradores como recursos que auxiliam na es-
tratégia da organização. Para Lacombe e Heilborn (2015, p. 356), 
“a cultura da empresa é um recurso da administração e pode ser 
usado para alcançar os objetivos da mesma forma que a tecnologia, 
os insumos de produção, os equipamentos, os recursos financeiros e 
os recursos humanos”.
O estilo de administração presente na empresa é consequência 
da cultura que ela apresenta. Esse modelo de gestão é ensinado pela 
organização; basta ver os documentos escritos, nos quais estão explí-
citos os costumes, as crenças e os valores da organização, assim como 
em reuniões, eventos, palestras e treinamentos. São formas que as 
organizações utilizam para ensinar às pessoas que ali convivem a sua 
cultura organizacional.
Importante destacar que a maneira de ensinar a cultura de uma 
empresa é fazer aquilo que está escrito. Para a organização, é fun-
damental que todos estejam em sintonia com o que ela apresenta. 
Isso é chamado de valores compartilhados.
Cultura organizacional 79
Na cultura organizacional, quando existe a certeza de que os fun-
cionários assimilaram o que a empresa deseja, pode-se afirmar que 
ali existe uma diferenciação com relação às demais organizações. 
É uma atividade-chave para qualquer empresa, algo muito valorizado 
e utilizado para se alcançar seus grandes objetivos organizacionais.
Uma forma encontrada pelos autores Deal e Kennedy (1982) 
de explicar a cultura é a seguinte frase: “É o jeito que nós fazemos 
as coisas por aqui”. É uma forma de expressar a simplicidade que 
o conceito tem. Cultura parte do entendimento de como as coisas 
foram feitas.
Assim, é importante destacar também os três níveis de cultura 
organizacional que a grande maioria dos autores organizacionais 
considera chave para o sucesso das organizações. Para vários deles, 
é possível dizer que toda cultura tem três níveis: os artefatos, 
os chamados valores compartilhados, que foram vistos pouco antes, e, 
por fim, os pressupostos.
No primeiro nível estão os artefatos, que são camadas mais ex-
postas e percebidas com facilidade, como o organograma, os símbo-
los, a formalidade existente na empresa, seus produtos e a hierarquia 
ali presentes.
No segundo nível, encontram-se os valores compartilhados an-
teriormente citados. Neste nível, observam-se elementos que podem 
não ser percebidos por alguns, por exemplo: os valores apresentados 
pelo fundador da empresa, a filosofia defendida, as normas existen-
tes e os valores que estão presentes na empresa. Tudo isso precisa 
ser partilhado com todos que participam da vida da empresa, caso 
contrário o valor compartilhado nunca será alcançado.
Já no terceiro nível, encontram-se os pressupostos, que são ele-
mentos mais profundos e fazem parte da origem da organização. 
São difíceis de serem mudados, visto que são sentimentos e crenças 
que mantiveram a organização viva.
80 Teoria das Organizações
Porém, é importante destacar que, apesar de os autores conside-
rarem esses níveis, cada organização terá sua personalidade coletiva, 
ou seja, seu “jeitão de ser”. Nisso estará sempre a forma pela qual a 
organização optou para trabalhar, relacionar-se, tomar suas deci-
sões, manter e criar suas regras e sua linguagem. Vale lembrar que 
na cultura organizacional as pessoas sempre devem compartilhar os 
costumes, as crenças, as regras e os tabus. Cada organização tem sua 
cultura, e talvez possam existir pontos em comum entre algumas, 
mas dificilmente existirão culturas organizacionais idênticas.
Outro conceito já mencionado, mas importante de ser lembra-
do, é a ideia de subcultura, que é muito utilizada pelos estudos de 
antropologia e sociologia. Entende-se que a subcultura é formada 
geralmente por um pequeno grupo que se diferencia da cultura que 
domina por algumas características próprias. Muitos autores orga-
nizacionais afirmam que a subcultura é a oposição da cultura. Para 
outros, a subcultura é uma ideia importante nas organizações, visto 
que representa certa pluralidade e talvez possa ser vista uma cultura 
dentro de outra cultura.
Destaca-se que a maioria dos estudos sobre cultura organiza-
cional mostra que a subcultura aceita alguns pontos da cultura 
organizacional, mas expressa aquilo em que também acredita.
Outro item muito comum à subcultura é a chamada contracultu-
ra, que vai totalmente contra a cultura dominante. O movimento de 
contracultura junta pessoas das mais diversas áreas da organização 
que rejeitam os ideais da empresa. Isso acontece de forma dissimu-
lada muitas vezes, visto que os valores, as crenças, as regras e os ar-
tefatos são estabelecidos para alcançar os objetivos organizacionais.
Dessa forma, podemos destacar que a cultura organizacional 
tem como função retratar a vida das organizações e moldar o com-
portamento das pessoas que ali estão para que os objetivos sejam 
alcançados. Cada organização tem sua história e desenvolve uma 
cultura que vai orientar o comportamento dos colaboradores por 
Cultura organizacional 81
muito tempo. Uma organização não nasce com uma cultura pronta, 
isso vai se transformando ao logo dos tempos.
4.3 A importância da cultura 
organizacional
A importância da cultura organizacional está no nível da atenção 
dada aos produtos das necessidades humanas. Falar de cultura orga-
nizacional é sempre se lembrar de conceitos de padronização, integra-
ção e paradigmas que podem ser diferentes de empresa para empresa.
Para Schein (2009, p. 17),
quando um grupo forma sua cultura, os elementos dessa 
cultura serão transmitidos às novas gerações de membros. 
De fato, estudar o que se ensina aos novos membros de gru-
pos é uma boa forma de descobrir alguns elementos de uma 
cultura; entretanto, por esse meio, podem-se aprender ape-
nas superficialmente os aspectos dessa cultura – em especial 
porque muito do que representa o âmago de uma cultura 
não será revelado nas regras de comportamento ensinadas 
aos novatos. Essas regras serão reveladas a esses membros à 
medida que ganharem status permanentes e receberem per-
missão de entrar nos círculos mais íntimos do grupo onde 
os segredos são compartilhados.
Quando a cultura de uma organização é explorada, entende-se 
até que ponto cada aspecto é rico em significado simbólico: as reu-
niões que acontecem semanalmente, os planejamentos feitos todos 
os anos, as festas de aniversariantes do mês, as grandes comemora-
ções de final de ano e outros rituais que acontecem nas mais diver-
sas organizações. Com esses e outros rituais, observa-se como as 
empresas criam linguagens e costumes próprios. Aqui estão os itens 
que devem ajudar na fundamentação da sua cultura organizacional.
De acordo com Morgan (1996, p. 139),
um dos principais pontos da metáfora da cultura resi-
de no fato de que esta dirige a atenção para o significado 
82 Teoria das Organizações
simbólico ou mesmo “mágica” da maioria dos aspectos da 
vida organizacional. As organizações praticam e incorpo-
ram padrões de significados subjetivos que são cruciais para 
o entendimento de como funciona a empresa no dia a dia.
É sabido que os itens mencionados são percebidos com muita 
facilidade nas empresas, e é possível defini-los como aspectos 
formais. Porém, existem outros aspectos que os funcionários não 
conseguem interpretar, chamados de aspectos informais.
Chiavenato (2000) afirma que os aspectos formais e informais 
da cultura de uma empresa podem ser comparados com um iceberg 
(Figura 1). Para o autor, os elementos formais estão visíveis, enquan-
to que os informais estão ocultos na parte de baixo do iceberg.
Os aspectos informais são mais complicados de serem interpre-
tados e mudados.
Figura 1 – O iceberg dacultura organizacional
Aspectos formais e visíveis
Estrutura organizacional
Títulos e descrições dos cargos
Objetivos e estratégias
Tecnologia e práticas operacionais
Métodos e procedimentos
Aspectos informais e ocultos
Padrões de influência e de poder
Percepções e atitudes das pessoas
Sentimentos e normas do grupo
Valores e expectativas
Padrões de interações informais
Normas grupais
Relações afetivas
Fonte : Adaptada de Chiavenato, 1999, p. 40.
A cultura organizacional não é estática e permanente, ela sofre 
muitas alterações durante o tempo, sob várias influências internas 
e externas. Algumas organizações têm maturidade suficiente para 
Cultura organizacional 83
atualizar sua cultura de forma constante, sem perder sua essência. 
Outras ainda sofrem para fazer a atualização e acabam vivendo com 
determinados aspectos velhos e ultrapassados.
Chiavenato (2000, p. 445) afirma que
mudar a estrutura organizacional não é suficiente para mudar 
uma organização. A única maneira viável de mudar uma or-
ganização é mudar a sua cultura, isto é, os sistemas dentro dos 
quais as pessoas vivem e trabalham. Para que as organizações 
possam sobreviver e se desenvolver, para que exista a renova-
ção e revitalização, deve-se mudar a cultura organizacional.
Com base nos comentários de Chiavenato, foram observados 
os modelos de cultura organizacional que são mais discutidos nos 
textos acadêmicos. Verificou-se, ainda, que a cultura conservadora, 
que apresenta uma rigidez e certo conservantismo, está sendo dei-
xada de lado, enquanto a cultura adaptativa é flexível e prega uma 
inovação constante para obter as transformações necessárias.
Definir a cultura organizacional é fundamental para que os membros 
da organização possam entender como ela trabalha, qual é sua identidade 
e quais são suas práticas no dia a dia. Se a cultura da organização não é 
clara ou é oculta para aqueles que trabalham ali, transforma-se em um 
grande obstáculo para o crescimento da empresa, visto que não terá o 
apoio de ninguém na estrutura organizacional.
É importante que a cultura da organização seja vista de forma 
positiva pelos colaboradores, que leve todos para o mesmo pensa-
mento, que é o resultado.
A cultura organizacional ajuda a determinar qual é o estilo de 
administração que os líderes e proprietários devem seguir e também 
a determinar o comportamento das pessoas que estão dentro da 
organização. Essas percepções são fundamentais na vida do gestor, e 
é com base nesses itens que ele vai conseguir crescer e obter sucesso.
Em relatos históricos, conta-se que Peter Drucker disse para 
uma classe de alunos que a cultura organizacional deveria ser o 
84 Teoria das Organizações
assunto mais importante do café da manhã dos executivos da em-
presa. A partir disso, é possível imaginar a importância que Drucker 
dava a esse assunto.
É importante lembrar que a cultura organizacional sempre vai 
surgir dos objetivos, das crenças e dos valores do seu fundador. Esses 
itens podem mudar de acordo com as necessidades que o mundo 
impõe. Também foram estudadas definições de cultura organizacio-
nal que têm sua representatividade no ambiente da empresa, como 
os exemplos a seguir.
• Cultura baseada no poder – é um estilo de cultura em que 
o poder fica com o dono da organização, e seu foco é sempre 
nos resultados;
• Cultura baseada nos papéis – a organização é orientanda pe-
las regras estabelecidas, existe uma definição clara dos cargos 
e a hierarquia é soberana;
• Cultura baseada nas pessoas – colocam-se as pessoas em 
primeiro lugar nas decisões tomadas.
A cultura organizacional também tem sua importância, pois é 
capaz de fazer os colaboradores pensarem da mesma forma. Isso faz 
com que o objetivo da organização seja alcançado de forma mais 
eficiente e eficaz. Quando se observa que existe uma cultura organi-
zacional eficiente, é possível destacar os benefícios que ela pode gerar 
na empresa.
• A organização tem um aumento na produtividade.
• Existe um comprometimento maior dos colaboradores nos 
resultados.
• Acredita-se nos valores estabelecidos pela organização.
• O clima organizacional é positivo.
• A empresa acaba se diferenciando no mercado pelos itens 
mencionados.
• Existe uma convergência de liderança.
Cultura organizacional 85
• As ações estratégicas acontecem com mais objetividade.
• O público externo percebe o alinhamento existente na 
organização.
Esses são os resultados de uma organização que consegue gerir 
de forma positiva sua cultura organizacional. Porém, vale lembrar 
que a cultura é criada e moldada no dia a dia da empresa e vai in-
fluenciar em todos os processos que ali existirem. É fundamental 
perceber essa relação.
Outro item fundamental para as organizações quando se fala da 
importância da cultura organizacional é o seu impacto na maneira 
de atrair e reter talentos. Empresas com cultura organizacional efi-
ciente são sólidas em processos, na identidade, sabem o que querem 
e aonde vão chegar, além do ambiente de trabalho muito positivo 
que apresentam. Esses elementos ajudam na motivação e no engaja-
mento dos profissionais na organização.
Este capítulo termina com a afirmação de que o sucesso de uma or-
ganização não está apenas no nível de crescimento econômico, técnico, 
estrutural ou tecnológico. Todos esses processos tiveram a influência 
de mão de obra baseada na cultura organizacional da empresa.
Considerações finais
A cultura é um item importante não apenas para as empresas, 
mas também para o desenvolvimento da sociedade. A ideia de cul-
tura é, antes de tudo, um conceito que passa pelos estudos da antro-
pologia e da sociologia e apresenta diversas definições, conforme 
visto no capítulo.
Sobre a cultura brasileira, foi observada a influência recebida na 
origem: a indígena, a africana e a portuguesa.
A respeito do conceito de cultura organizacional, pode-se afir-
mar que existem diversos, alguns produzidos por autores das di-
ferentes áreas da ciência social e outros muito usados pela gestão. 
86 Teoria das Organizações
Talvez o mais usado seja este: cultura organizacional é um conjunto 
de crenças e atitudes que a organização tem em relação a pessoas, 
valores éticos, comunicação interna, mudanças externas, competi-
ções internas, além das orientações sobre o mercado e da clareza dos 
padrões estabelecidos.
Por fim, destacou-se que a cultura organizacional é um dos ele-
mentos mais importantes para que a organização alcance o seu obje-
tivo. Os demais elementos, como tecnologia, produto, serviço, fator 
econômico, estrutural e técnico, serão usados da melhor maneira 
por alguém influenciado por uma cultura organizacional eficiente.
A cultura organizacional é um dos temas mais importantes no 
estudo da gestão. Conforme estudado neste capítulo, a cultura é um 
conjunto de crenças, valores, ética e atitudes que ajudam a organi-
zação na relação com as pessoas interna e externamente. É também 
um dos grandes instrumentos que ajudam a empresa a alcançar seus 
objetivos, por meio de padrões estabelecidos internamente como 
maneira de conduzir o comportamento das pessoas e dos processos.
Hoje, é muito difícil encontrar organizações que não reconhe-
çam o poder da sua cultura organizacional. É de conhecimento geral 
que seu correto aproveitamento pode gerar ganhos para a empresa.
Ampliando seus conhecimentos
Artigos:
• LIMA, Lucas de; SILVA, Lucas Eduardo Pereira da; 
HOROSTECKI, Marcelo Fabrício. Cultura organizacional. 
In: VIII SIMPÓSIO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO E 
TECNOLOGIA, 2011, Resende. Anais [...] Resende: SEGeT, 
2011. Disponível em: https://www.aedb.br/seget/arquivos/ 
artigos11/32914309.pdf. Acesso em: 6 mar. 2019.
Cultura organizacional 87
Apresenta uma compreensão do conceito de cultura e sua ma-
nifestação nos ambientes organizacionais. Um trabalho apre-
sentado em um evento científico que reflete sobre a cultura 
organizacional em nossas empresas. Leitura interessante para 
se entender a prática da cultura nos ambientesdas empresas.
• OLIVEIRA, José Lisboa Moreira de. O conceito antropológico 
de cultura. UCB, Brasília. Disponível em: http://www.ucb.br/ 
sites/000/14/PDF/OconceitoantropologicodeCultura.pdf. 
Acesso em: 6 mar. 2019.
Apresenta uma compreensão sobre o conceito de cultura e o 
conceito antropológico da cultura. É uma visão complemen-
tar à vista na gestão. Uma leitura necessária para os futuros 
gestores que devem trabalhar nos diversos modelos de orga-
nização e fazer a gestão de sua cultura organizacional.
• PEREIRA FILHO, Gérson. A identidade do Brasil e do brasileiro. 
Gestão e conhecimento, v. 2, n. 2, art. 1, mar./jun. 2006. Disponível 
em: https://www.pucpcaldas.br/graduacao/administracao/ 
revista/artigos/v2n2/v2n2a1.pdf. Acesso em: 6 mar. 2019.
Traz uma reflexão em torno da identidade cultural e nacional 
na formação do Brasil e do brasileiro. O texto trabalha como 
a identidade cultural brasileira foi criada e mostra as várias 
influências dos diversos povos que aqui estiveram. Leitura 
importante para entender a cultura brasileira que reflete nas 
organizações nacionais.
Vídeos:
• CULTURA BRASILEIRA. 22 maio 2009. 1 vídeo (8 min). 
Publicado pelo canal Willian Ely. Disponível em: https://
www.youtube.com/watch?v=v46R9cgLkgg. Acesso em: 12 
mar. 2019.
88 Teoria das Organizações
Vídeo com referências à influência de outras culturas na for-
mação da cultura brasileira. Oportunidade de se aprofundar e 
conhecer quais povos contribuíram para a formação da iden-
tidade do Brasil.
• CULTURA ORGANIZACIONAL. 11 abr. 2018. 1 vídeo 
(13 min). Publicado pelo canal Prof. Marco Ferrari. Disponível 
em: https://www.youtube.com/watch?v=isNiegXAyTw. 
Acesso em: 12 mar. 2019.
Um vídeo muito bem explicado sobre a cultura organizacio-
nal feito pelo professor Marco Ferrari. Uma forma diferente 
de rever os conceitos de cultura trabalhados neste capítulo.
• GOOGLE. 18 jul. 2017. 1 vídeo (8 min). Publicado pelo canal 
Fórmula de Gestão. Disponível em: https://www.youtube.com/
watch?v=5hfeujSTeAM. Acesso em: 12 mar. 2019.
Vídeo sobre a cultura empresarial da empresa Google que mos-
tra a importância da cultura no sucesso das organizações e os 
reflexos positivos da boa gestão. Recomenda-se assistir ao ví-
deo como um aprofundamento das ideias vistas neste capítulo.
Atividades
1. O que se entende por cultura organizacional?
2. O que é a contracultura?
3. Pode-se afirmar que a cultura organizacional é permanente?
4. Qual é a importância da cultura organizacional para a empresa?
Cultura organizacional 89
Referências
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de administrar. São Paulo: Atlas, 1996.
BERNARDES, Cyro; MARCONDES, Reynaldo Cavalheiro. Teoria geral da 
administração: gerenciando organizações. São Paulo: Saraiva, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6. ed. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2000.
CHU, Rebeca Alves; WOOD JR., Thomaz. Cultura organizacional brasi-
leira pós-globalização: global ou local? Rev. Adm. Pública, Rio de Janeiro, 
v. 42, n. 5, p. 969-991, out. 2008. Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.
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iso. Acesso em: 6 mar. 2019.
DEAL, Terrence E.; KENNEDY, Allen A. Corporate cultures: the rites and 
rituals of corporate life. Readin: Addison-Wesley, 1982.
LACOMBE, Francisco José Masset. Teoria geral da administração. São 
Paulo: Saraiva, 2009.
LACOMBE, Francisco; HEILBORN, Gilberto. Administração: princípios e 
tendências. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2015.
MORGAN, Gareth. Trad. de Cecília Whitaker Bergamini. Imagens da orga-
nização. São Paulo: Atlas, 1996.
MOTTA, Fernando C. Prestes; CALDAS, Miguel Pinto. Cultura organiza-
cional e cultura brasileira. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
SCHEIN, Edgar H. Organizational culture and leadership. São Francisco: 
Jossey-Bass, 1985.
SCHEIN, Edgar H. Cultura organizacional e liderança. São Paulo: Atlas, 2009.
5
As perspectivas de mudanças 
organizacionais
Neste capítulo, será feita uma reflexão sobre os novos modelos 
de estruturas organizacionais desenvolvidos nos últimos tempos, 
pensados para se adaptarem às exigências da organização e da socie-
dade. Serão abordadas também as redes organizacionais, sua impor-
tância para as empresas e os ganhos obtidos. O capítulo se encerra 
com as novas tendências para o mundo da gestão, trazendo um pa-
norama de ações já existentes e outras que estão por vir.
5.1 Novos modelos de estruturas 
organizacionais
Para os autores organizacionais, as novas estruturas formais po-
dem não ser muito diferentes das atuais. Existe uma necessidade do 
ambiente em reconhecer as estruturas organizacionais.
Para Lacombe (2009, p. 321),
a estrutura divisional continuará sendo cada vez mais usada. 
Algumas estruturas requerem representação gráfica em três 
dimensões, com eixos representando as áreas geográficas, 
os produtos e os clientes. Uma delas define a subordinação 
principal do centro de resultado, mas não se podem des-
considerar as demais dimensões. A unidade de comando 
passa a ser mais fluida do que nas estruturas tradicionais 
nos níveis mais altos da administração.
Em algumas unidades poderá haver grupos flexíveis com 
subordinação fluida, mas vinculados a órgãos perfeita-
mente caracterizados na estrutura formal.
92 Teoria das Organizações
Conforme já estudado neste livro, a estrutura organizacional é 
importante para que a empresa tenha foco nos objetivos, enquanto a 
missão, a visão e os valores servem como a sua base de formulação.
A estrutura é definida como o conjunto de responsabilidade, co-
municação, decisão, autoridade etc. É a maneira como a atividade da 
empresa se dividiu, organizou-se e é coordenada. A estrutura ligada à 
estratégia da organização é influenciada diretamente pelos aspectos 
humanos, administrativos, físicos e econômicos da empresa.
Lacombe e Heilborn (2015, p. 525) afirmam que “as estruturas 
organizacionais tenderão a ter menos estanqueidade entre as unida-
des funcionais e mais autonomia para as operações, exigindo menos 
esforços de coordenação e de controle e permitindo maior propor-
ção de atividades que agreguem valor ao produto ou serviço”.
Entre os modelos de estrutura já estudados neste livro, vale lembrar:
• estrutura linear;
• estrutura funcional;
• estrutura linha-staff.
É importante destacar os novos modelos de estruturas organi-
zacionais que estão sendo muito utilizados nos dias de hoje pelas 
organizações. Também é necessário compreender que as mudanças 
nas estruturas organizacionais levam a organização a se adaptar às 
mudanças e necessidades da sociedade.
Um dos modelos abordados neste capítulo é a chamada estrutura 
divisional, a qual apresenta as características de uma estrutura nova e 
é muito indicada para as empresas que trabalham com mercados va-
riados, apresentam divisões separadas e são autossuficientes em suas 
ações. Na prática, cada função é responsável por um produto ou serviço.
Para Lacombe e Heilborn (2015, p. 393),
divisionalização é a separação de uma organização com 
estrutura funcional em divisões autônomas, denomina-
das centros de resultado, ou unidades de negócios, que 
As perspectivas de mudanças organizacionais 93
passam a operar com relativa independência. Consiste em 
transformar uma estrutura funcional numa estrutura divi-
sional, em que as divisões, baseadas em serviços, produtos 
ou regiões geográficas, operam como se fossem empresas 
semi-independentes, apurando resultados por divisão e 
permitindo descentralizar as decisões e identificar com 
mais precisão produtos, serviços e regiões que dão lucro 
ou prejuízo.
Figura 1 – Estrutura divisional
Presidente 
Produto 01 Produto 02
Recursos 
Humanos Manufatura Contadoria 
Recursos 
Humanos Manufatura Contadoria 
Fonte: Elaborada pelo autor.
Outro modelo de estrutura organizacional é o matricial, que 
combina algumas características da funcional e da divisional.
Nesta estrutura, há dupla subordinação:a unidade de comando 
não existe, e com isso se tem uma organização em que as áreas são 
interdependentes. O seu objetivo é satisfazer a necessidade de coor-
denação e também de especialização. Com essa forma, o objetivo de 
alcançar alto rendimento torna-se possível.
De acordo com Lacombe e Heilborn (2015, p. 408),
a base da estrutura matricial é o projeto, que é a unidade da 
estrutura, e se constitui em centro de resultado. A diferença 
entre as estruturas divisional e matricial é que os projetos 
têm tempo limitado de duração e as pessoas que nele tra-
balham só ficam aí lotadas enquanto são necessárias. Em 
termos de estrutura matricial, os projetos são as unidades 
de trabalho, ou seja, unidades organizacionais, envolvendo 
recursos humanos e materiais, que, sob a coordenação de 
um gerente (ou chefe, ou líder), desenvolvem atividades 
visando a resultados definidos em prazos estabelecidos.
94 Teoria das Organizações
Figura 2 – Estrutura matricial
Gerente de 
Produção
Gerente 
Financeiro
Gerente 
de RH
Gerente 
de Vendas
Gerente de 
Produto A Finanças A RH A Vendas A
Gerente de 
Produto B Finanças B RH B Vendas B
Gerente de 
Produto C Finanças C RH C Vendas C
Fonte: Elaborada pelo autor.
Destaca-se também a estrutura por rede, que possibilita a con-
tratação de colaboradores home office. Aqui, a ligação dos serviços 
pode ser eletrônica, o que permite que aconteça de qualquer parte 
do planeta. Esta se destaca por ser uma estrutura atualmente muito 
usada por pequenas empresas que querem se tornar mais competi-
tivas globalmente. Em alguns casos, pratica-se a venda de produtos 
ou serviços para o mundo todo.
Figura 3 – Estrutura por rede
Unidade de 
treinamento
Centro 
virtual 
Unidade de 
controle
Unidade de 
propaganda
Unidade de 
distribuição
Unidade de 
franquia
Unidade de 
marketing
Fonte: Elaborada pelo autor.
A estrutura por projetos, muito usada em empresas de constru-
ção, consultorias e organizações que trabalham com projetos, é mon-
tada de acordo com o número de projetos que estão sendo realizados.
As perspectivas de mudanças organizacionais 95
Figura 4 – Estrutura por projetos
Diretor
Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3 Projeto 4
Colaborador
Colaborador
Colaborador
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Fonte: Adaptada de Veyrat, 2017.
O que se pode observar é que cada estrutura organizacional 
apresenta suas vantagens e desvantagens, então não existe um mo-
delo que seja ideal para qualquer organização. O que vai determinar 
a estrutura organizacional da empresa é seu tipo de negócio.
É importante perceber que as estruturas organizacionais estão 
sempre atentas às questões externas, o que é uma forma de cresci-
mento da empresa.
Não existe estrutura ultrapassada, mas, sim, alguns modelos 
mais tradicionais, com suas vantagens e desvantagens. E existem 
os modelos modernos que se destacam por terem sido criados em 
momentos mais complexos das organizações.
Também são vistas empresas que evoluíram de estruturas sim-
ples, mais mecanicistas, para modelos mais proativos e flexíveis, 
mais preparados para um ambiente muito instável, no qual o nível 
de exigência de adaptação é muito grande.
Para Lacombe e Heilborn (2015, p. 329), “outra tendência é a 
diminuição dos ‘feudos’ nas organizações. Deve haver um livre fluxo 
96 Teoria das Organizações
de movimentos e comunicações entre as várias unidades da organi-
zação. A ênfase passa a ser nos processos e no atendimento ao cliente 
em vez de responsabilidades específicas de cada órgão”.
Conforme visto, as estruturas modernas não seguem um modelo 
tradicional, são pensadas de forma bidimensional e tridimensional. 
Para os autores organizacionais, outro ponto importante é que o 
funcionamento dessas novas estruturas tem como foco principal a 
mudança constante do ambiente.
Por fim, pode-se dizer que a sociedade exige novas estruturas 
organizacionais que atendam a todas as necessidades atuais. Os an-
tigos modelos que focavam apenas na divisão do trabalho hoje pre-
cisam dar lugar a estruturas em que o objetivo é atender às novas 
demandas organizacionais e sociais. As novas estruturas são mais 
fragmentadas em unidades de produção e gestão, têm uma base li-
gada à tecnologia da informação e buscam um processo claro de 
eficiência em todos os processos.
5.2 Redes organizacionais
Um conceito importante dentro da gestão nos últimos anos são 
as chamadas organizações em rede, que envolvem novas formas de 
ação empresarial no Brasil e no mundo.
As organizações em rede trabalham com a economia informa-
cional, capaz de gerar conhecimento e informações com alto nível 
de eficiência. Além disso, têm capacidade de se adaptarem de forma 
rápida às exigências culturais, tecnológicas e institucionais, o que se 
torna possível graças à flexibilidade de sua estrutura.
Segundo Nogueira (2007, p. 363),
a concepção de rede está associada à intersetorialidade, que 
incorpora a ideia de integração, de território, de equidade. 
A rede é a linguagem dos vínculos, e a intersetorialidade, 
a articulação de saberes e experiências no planejamento, 
As perspectivas de mudanças organizacionais 97
realização e avaliação de ações para alcançar efeito sinér-
gico em situações complexas, visando ao desenvolvimento. 
As organizações em rede estabelecem acordos de cooperação 
e de aliança e reciprocidade.
Para os autores organizacionais, as redes têm caráter operacional 
e técnico, destacam-se pela pouca hierarquia que se apresenta e pela 
interatividade que existe com as demais organizações.
Para Sordi et al. (2009), a essência da rede é o nível de coope-
ração e também de competição que existe entre as organizações. 
É fundamental a relação que se cria entre elas.
Os autores Marini e Martins (2004) definiram as redes como uma 
estrutura capaz de reunir pessoas e instituições a partir de um objetivo 
comum. Para eles, a base deve ser o compartilhamento das informações.
Rolt, Dias e Pena (2017, p. 268)
[...] defendem ainda que as organizações, por meio das 
redes, podem dispor ou trocar seus recursos e novas ideias, 
além de proporcionar a troca de experiências, acesso a um 
conjunto maior e diversificado de atividades, colaboradores 
e habilidades. As redes podem propiciar a complemen-
taridade de conhecimentos que uma organização isolada 
não atingiria e, considerando que a criação de conheci-
mento é crucial à inovação, as redes podem se tornar o 
 mecanismo ideal para o fomento à inovação e o posiciona-
mento competitivo. Outro fator preponderante é a própria 
comercialização do conhecimento, que vem assumindo um 
importante papel na nova economia, papel esse que pode 
ser maximizado pela colaboração interorganizacional e, 
por consequência, vem fomentando e tornando projetos 
colaborativos uma prática comum.
É comum entre os autores destacar que a economia está baseada 
em três pilares: a informação, o processo de globalização e as redes 
organizacionais. Essas redes quase sempre são formadas por orga-
nizações que trabalham em segmentos parecidos ou desenvolvem 
projetos semelhantes.
98 Teoria das Organizações
A estrutura das redes também tem como destaque a relação en-
tre produção e consumo, a troca de experiência e a maneira como o 
poder se relaciona.
Lacombe (2009, p. 323-324) afirma que
as empresas unem-se cada vez mais em redes de suprimentos, 
denominadas cadeias de valor. Ninguém pensa mais em inte-
gração vertical. Cada empresa faz aquilo que é capaz de produ-
zir com vantagem competitiva e compra de outra os insumos 
necessários. A grande vantagem da formação de rede é a flexi-
bilidade que proporciona, permitindo que empresas pequenas, 
com investimentos modestos, obtenham vantagens competi-
tivas em relação a grandes organizações. Na nova economia, 
em que as mudanças ocorrem com velocidade extraordinária, 
a flexibilidade torna-se uma variável da maior importância. 
Flexibilidade nos contratos de trabalho,nos contratos de for-
necimento, na escolha dos distribuidores dos produtos etc.
Todas essas características presentes nas redes organizacionais 
existem porque o mercado exigiu um modelo novo, muito oposto 
ao tradicional, que foca mais a cooperação e se transformou em algo 
diferenciado no cenário competitivo. No entanto, o grande argu-
mento usado pela literatura de rede organizacional é que o processo 
de cooperação traz ganhos para os envolvidos pela estrutura única 
desenhada e pelas ações uniformes realizadas. É importante des-
tacar que, dessa maneira, o nível de competitividade não deve ser 
mensurado de forma individual, mas, sim, coletiva.
As redes atuam na busca de sinergia no mercado, com foco nos 
diferenciais que serão criados para o cenário competitivo e nos 
conhecimentos que serão gerados de forma conjunta, tarefa que, 
individualmente, a organização teria dificuldade para realizar.
Todas as ações criadas são geradas a partir da análise das compe-
tências de cada um dos membros da rede.
Para Lacombe (2009, p. 322), “as redes caracterizam-se pelo fato 
de alianças, parcerias, etc. não se limitarem a duas empresas, mas se 
constituírem de muitas empresas atuando em conjunto”.
As perspectivas de mudanças organizacionais 99
Os desafios existentes partem muitas vezes de questões que preci-
sam ser discutidas e resolvidas em conjunto, como a adoção de novas 
práticas administrativas, os conflitos de interesses, os custos iniciais 
etc. Desafios iniciais resolvidos, a rede começa a perceber as vantagens 
de atuar nessa nova estrutura. Um ponto interessante para a organi-
zação é usar as competências dos demais envolvidos nesse processo, 
vendo também o alcance de uma ação competitiva mais sustentável 
que gera diferenciais competitivos, em que o produto ou serviço ofe-
recido pela rede cooperada passa a ser visto como algo insubstituível.
A criação das redes organizacionais se justifica, pois se acredita 
que, com elas, as organizações têm acesso a determinados recur-
sos importantes para a sua sobrevivência, como produtos, servi-
ços, bens, informações valiosas e a possibilidade de melhoria na 
sua vantagem competitiva. Com isso, as organizações não apenas 
melhoram seus serviços ou produtos, como também criam outros, 
novos e diferenciados.
Para Castells (2001), as organizações em rede trazem uma forma 
de reestruturação para as pequenas e médias empresas, já que também 
ampliam a possibilidade de subcontratações e de terceirização por 
grandes empresas. Na visão do autor, isso cria organizações horizon-
talizadas, em que existem vários centros de tomada de decisões que 
estão conectados em redes de informação.
As redes são um modelo de ação empresarial que veio para ficar, 
visto que contam com o apoio do poder das informações, e, no con-
texto da globalização, é fundamental manter relações com todos os 
stakeholders (partes interessadas).
É nítido que as organizações em rede têm um fluxo dinâmico 
das informações, dos seus produtos e das pessoas, estabelecido pelas 
suas necessidades.
Os contatos sempre são entre as pessoas que trabalham juntas, 
e a hierarquia serve como uma estrutura de comunicação entre os 
níveis existentes na empresa. Essas organizações têm como valor um 
100 Teoria das Organizações
processo maior de partilha e colaboração. Com isso, os problemas 
enfrentados por elas podem ser solucionados pelo alcance das redes, 
partilhando o conhecimento técnico, tecnológico e cultural das de-
mais empresas e colaborando com esse conhecimento.
Segundo os autores Nadler, Gerstein e Shaw (1993, p. 22),
a rede seria uma panaceia se a sua construção e manuten-
ção não fossem pensamentos difíceis. Sua própria natureza 
torna impossível planejar centralmente e passar ao terreno 
prático. A rede deve ser cultivada. Isso exige tempo, tipi-
camente anos, e seu sucesso depende muito do pessoal e 
de um conjunto complexo de relações interpessoais criadas 
com o tempo.
As redes podem ser criadas para responder à necessidade de um 
projeto imediato, com duração limitada ou sem data para acabar. Além 
disso, podem ser formadas de várias maneiras – segundo Lacombe 
(2009), por meio de associações, criação de parcerias, desenvolvimento 
de alianças organizacionais, processos de terceirização. Têm também, 
de maneira mais concreta, os contratos feitos entre fornecedores e dis-
tribuidores, que podem ser de médio ou longo prazo.
As redes têm como objetivo fazer com que as organizações se 
tornem mais econômicas, flexíveis, competitivas e menos vulnerá-
veis no cenário competitivo.
Existem organizações que participam de várias redes, e isso 
cria o que os autores organizacionais chamam de tecidos empre-
sariais complexos. Essas redes oferecem às empresas grande efi-
ciência em seus processos, o que para as organizações de pequeno 
porte é muito importante.
Uma das grandes ideias dessa estrutura de redes organizacionais 
é substituir os antigos conglomerados e as integrações verticais que, 
acreditava-se, dariam às organizações mais autonomia.
As perspectivas de mudanças organizacionais 101
Assim, podemos perceber que a formação e a atuação das redes 
organizacionais são cada vez mais presentes nas discussões das es-
tratégias corporativas das empresas de hoje, o que é tido como fator 
de desenvolvimento de vantagens competitivas.
5.3 Tendências para o futuro na gestão
O cenário socioeconômico tem exigido das empresas uma aten-
ção redobrada em seu processo de gestão. Gerir de forma eficiente e 
eficaz todos os seus recursos (financeiro, humano, material e natu-
ral) é uma das grandes chaves para o sucesso. Isso vai garantir, na vi-
são dos autores organizacionais, a própria sobrevivência da empresa.
Para que isso ocorra, são necessárias mudanças estratégicas em 
toda a estrutura organizacional, começando pela própria estrutura, 
como visto anteriormente.
Diversas estratégias têm sido usadas pelas empresas como manei-
ra de se adaptar e se desenvolver para vencer os desafios que surgem. 
No momento atual, as organizações estão criando tendências para o 
futuro, o qual pode parecer bastante incerto para muitos, mas precisa 
ser pensando de forma conjunta com várias ciências.
Algumas ações podem ver vistas no dia a dia das empresas, como 
as elencadas a seguir.
• Necessidade de os novos colaboradores aprimorarem suas ha-
bilidades para realizar funções que são muito específicas do 
novo modelo de mercado de trabalho.
• Criação de uma força de trabalho chamada de bimodal, 
em que existem pessoas com pouca qualificação que recebem 
pouco e pessoas com muita qualificação que recebem muito.
• Comparação constante entre o novo colaborador e o antigo.
• Eliminação de processos, com downsizing constante dentro 
das organizações.
102 Teoria das Organizações
• Redução, em muitas empresas, de processos em que havia ex-
cesso de colaboradores e aumento do número de outros que têm 
a função de adicionar valor ao produto ou ao serviço entregues.
Várias dessas ações já fazem parte da rotina das empresas com 
o objetivo de responder às demandas organizacionais e buscar se 
adaptar às exigências sociais.
Igualmente importante é ter a clareza das mudanças que ocor-
reram no cenário externo à empresa. Estas são as verdades que o 
gestor não pode negar.
• É claro para o gestor que não existe mercado estável, e isso 
faz com que a observação constante seja uma estratégia das 
organizações.
• A internet distribuiu as informações de maneira global; não 
contar com essa ferramenta é um erro estratégico.
• É fundamental buscar uma reformulação constante de produ-
tos, serviços, estratégias, processos etc.
As organizações do século XXI devem estar atentas às novas exi-
gências do mercado competitivo. Assim, os gestores precisam desen-
volver capacidades maiores de resolução de problemas, habilidade de 
síntese, capacidade de observação, conhecimento de interpretação 
de dados etc. Com as novas tendências da gestão, o gestor deve estar 
preparado para assumir qualquer cargona organização e usar seus 
conhecimentos, habilidades e atitudes para solucionar os problemas 
que ela apresenta.
Ainda sobre o gestor nesse universo de tendências, é importante 
destacar os instrumentos que devem fazer parte de sua rotina, como 
estatística, matemática, entre outros, que no passado eram usados 
apenas por profissionais como os engenheiros e que atualmente são 
fundamentais para a vida desse colaborador.
Outra necessidade é o desenvolvimento das habilidades inter-
pessoais. Hoje, mais do que nunca, é fundamental que o gestor 
As perspectivas de mudanças organizacionais 103
tenha a capacidade de liderança, de relacionamento, de agregar as 
pessoas e de se comunicar. Ele também precisa ter a cabeça aberta 
para enfrentar todas as mudanças que vêm ocorrendo no mercado 
e na sociedade. É fundamental enfrentar o conservadorismo e ter 
dinamismo nas ações realizadas, o que, às vezes, pode fazer parte da 
personalidade do gestor.
Lacombe (2009) destaca que as organizações modernas estão 
valorizando o trabalho em equipe. Tais equipes tendem a ser cada 
vez mais multidisciplinares e a desempenhar um papel cada vez 
maior nas empresas, visando ao aumento do nível de conhecimen-
to. Os esforços individuais ainda são importantes nas organiza-
ções, mas os resultados alcançados em equipe estão sendo vistos de 
 forma muito positiva.
Uma tendência que reforça a ideia de trabalho em equipe é a 
convergência do processo de tecnologia. Há várias tecnologias tra-
balhando juntas, como informática, eletrônica, comunicação etc. 
A convergência de pessoas e processos é uma tendência já vivencia-
da no mundo da gestão.
Outra tendência clara são as parcerias e as alianças estratégicas. 
As organizações atentas estão buscando redes, como visto neste ca-
pítulo. As empresas não querem buscar a autossuficiência e estão 
fazendo alianças globais para suprir suas necessidades de recursos. 
Nessas alianças, são incluídos os que desenvolvem os produtos, 
os fornecedores, os fabricantes e até os distribuidores.
As terceirizações estão sendo reestruturadas pelas grandes e 
médias organizações. Podem-se observar as organizações concen-
trando esforços em suas atividades-fim e em ações estratégicas que 
geram vantagens competitivas. As demais funções e ações que não 
estão ligadas às suas atividades-fim e ações estratégicas estão sen-
do terceirizadas. O objetivo é focar apenas em funções e estratégias 
relacionadas ao negócio principal da organização e contar com 
empresas especializadas para as outras tarefas.
104 Teoria das Organizações
Faz parte das tendências a gestão do conhecimento e da infor-
mação. A gestão do conhecimento já foi abordada neste livro, mas é 
sempre importante destacar que ambos os conceitos podem se tornar 
em algum momento até mais importantes que os recursos financeiros 
da organização.
Segundo Lacombe (2009, p. 325),
as organizações de sucesso estão administrando o conhe-
cimento  – adquirido pelas suas operações, desenvolvi-
mento de produtos e serviços, pesquisas, atendimento ao 
cliente, marketing etc. –, de tal forma que as pessoas que 
precisam desse conhecimento para seu trabalho têm con-
dições de recuperá-lo com facilidade. Isso vai muito além 
de uma página na internet, montagem de redes intranet etc. 
O importante é a recuperação do conhecimento por aqueles 
que dele precisam para melhorar a forma de fazer o seu tra-
balho e evitar a repetição de erros. Essa administração exige 
a manutenção de uma rede de conhecimento, incluindo 
pessoal, recursos de tecnologia, sistemas, ciências da infor-
mação etc., incluindo a proteção desse conhecimento para 
não ser usado indevidamente.
Outra área das organizações que tem tido mudanças com as no-
vas tendências da gestão é o departamento de Recursos Humanos, 
que está se tornando cada vez mais importante na vida e na sobrevi-
vência das organizações. Elas estão investindo pesado na qualifica-
ção de seus colaboradores, visando a um trabalho mais qualificado 
e diferenciado. Muitas empresas já perceberam essa tendência e 
oferecem possibilidades de capacitação e valorização das pessoas 
como forma de reter os melhores colaboradores e atrair pessoas que 
podem fazer a diferença.
Lacombe (2009, p. 328) afirma que “no mundo globalizado e 
competitivo, vale a pergunta: como se distinguir em um mundo em 
que seus concorrentes podem copiar tudo o que você faz? A resposta 
é: o que distingue você da concorrência é a capacidade, o conheci-
mento e o comprometimento dos que trabalham na empresa”.
As perspectivas de mudanças organizacionais 105
Outro ponto de destaque nas novas tendências é a importância 
dada ao cliente. Observa-se que as atividades da organização que vi-
sam demonstrar valor ao cliente tem mais importância nos últimos 
tempos, obrigando as empresas a analisarem sempre o que tem sido 
produzido e por quê. É claro para muitas organizações que a compe-
tição se ganha pelo cliente, o aprendizado é feito com ele e o poder 
da decisão tem sido colocado cada vez mais próximo a ele. É funda-
mental as organizações entenderem que neste novo tempo não basta 
produzir o que o cliente deseja; é necessário servir, atender de forma 
personalizada, facilitar sua vida e entregar o produto desejado por ele, 
onde ele estiver e quando ele quiser. Isso mostra que acabou o sistema 
industrial de massa, no qual o cliente era anônimo; hoje é preciso fazer 
propaganda para convencer o cliente de que o produto é bom e que ele 
terá grandes vantagens em adquiri-lo.
As organizações têm trabalhado para a formação de líderes, e é 
função da nova estrutura organizacional criar um clima propício a 
isso. Conforme foi visto, a delegação de responsabilidades tem sido 
usada como forma de criar um ambiente de confiança e liderança. 
Com essas novas tendências, pode ser vista a figura do gestor como 
um líder, orientador e também educador de seu time, acabando com 
a figura do chefe autoritário e centralizador.
A qualidade tem sido afetada com novas tendências, principal-
mente por causa do aumento da competição entre as organizações. 
Isso faz com que, em muitas empresas, a qualidade seja algo central 
em vários processos. A qualidade é o diferencial que vai proporcio-
nar aos produtos e serviços o êxito desejado pela empresa.
No Brasil também há uma tendência à desregulamentação e às pri-
vatizações. Isso já aconteceu com as telecomunicações, com alguns ser-
viços públicos etc. São ações traumáticas para alguns, e alterações da 
maneira de gerir a organização, como os casos de fusões e aquisições.
Também foi visto que a distância entre o produto e o cliente está 
cada vez menor, as várias etapas de distribuição estão diminuindo 
106 Teoria das Organizações
e sendo transformadas em apenas uma única etapa. Canais novos 
estão surgindo e a internet é o principal deles.
Lacombe e Heilborn (2015, p. 525) abordam
o teletrabalho, que pode ser feito em casa ou em um escri-
tório próximo da residência, longe da organização para a 
qual se trabalha. É isso que o teletrabalho propõe: levar o 
trabalho aos trabalhadores onde eles estiverem, em vez de 
levá-los ao trabalho. Essa modalidade de trabalho está se 
tornando mais comum, principalmente nos países desen-
volvidos, pois depende fundamentalmente da existência 
de uma boa rede que permite uma transmissão rápida e 
confiável de informação e de grande disponibilidade de 
microcomputadores, iPads, smartphones etc. Certos tipos 
de atividades como consultorias, engenharia, design e pro-
dução de softwares, comportam, inclusive, com trabalhos 
remotos em equipes distribuídas pelo mundo afora.
As mudanças rápidas e os desafios estão gerando em muitas or-
ganizações um sentimento de emergência sobre a necessidade de 
ajuste e adaptabilidade como forma de sobrevivência no novo am-
biente competitivo. Para isso, algumas estão trazendo mudanças que 
façam tal ajuste e adaptação, como empresas que já se apresentam 
mais enxutas e flexíveis. Algumas entenderam que a nova economia 
está baseadano conhecimento, e este tem prazo de validade, na di-
ferenciação entre emprego e ocupabilidade, em que as pessoas serão 
fornecedoras de conhecimento. Por fim, foi visto que o gestor será 
um profissional com várias funções em torno dos novos negócios.
Considerações finais
As organizações modernas estão se reestruturando para atender 
às novas exigências de outras organizações e da sociedade. São es-
truturas mais flexíveis e descentralizadas, o que ajuda não apenas a 
comunicação, mas também a autonomia das áreas da organização. 
Foi visto neste capítulo que os modelos tradicionais estão cedendo 
lugar às novas estruturas, mais enxutas e dinâmicas.
As perspectivas de mudanças organizacionais 107
As organizações em rede já são uma realidade no Brasil e no mun-
do. Essa é uma nova forma de ação administrativa, em que as empresas 
encontram outras para realizar parcerias e colaboração entre si. As re-
des organizacionais trazem muitos pontos positivos para as empresas, 
basta ver o processo de transmissão de conhecimento e experiência.
Por fim, foi abordado que as redes organizacionais têm como obje-
tivo fazer com que as organizações se tornem mais econômicas, flexí-
veis e competitivas, além de menos vulneráveis no cenário competitivo.
As tendências estão sendo vivenciadas nas organizações. 
São mudanças nos processos, nas pessoas, nos negócios que acompa-
nham as exigências de um mercado muito competitivo. As organiza-
ções inteligentes já estão fazendo das tendências uma nova forma de 
gestão, mesmo assim há organizações que ainda não se atentaram a 
essa nova realidade no mundo da gestão.
Ampliando seus conhecimentos
Artigos:
• COSTA, Maria Clara Fraga da; SOUZA, Bruno Silvestre Silva 
de; FELL, André Felipe de Albuquerque. Um estudo da estrutura 
organizacional e as mudanças organizacionais: proposta de um 
novo modelo. Navus – revista de gestão e tecnologia, v. 2, n. 1, 
p.  57-74, mar. 2012. Disponível em: http://navus.sc.senac.br/ 
index.php/navus/article/view/62/40. Acesso em: 11 mar. 2019.
Reflete sobre a mudança da estrutura organizacional por conta 
das exigências atuais. Os autores trabalham a ideia da adequa-
ção das estruturas organizacionais como forma de crescimen-
to em um ambiente competitivo. Uma leitura importante para 
pensar sobre as estruturas organizacionais dos novos tempos.
108 Teoria das Organizações
• ZANDONÁ, Luís Afonso Bazo; BEZERRA, Alex Zompero. 
Evolução e tendências para o futuro da administração. 
Empreendedorismo, gestão e negócios, v. 5, n. 5, mar. 2016, 
p. 335-352. Disponível em: http://www.fatece.edu.br/arqui-
vos/arquivos%20revistas/empreendedorismo/volume5/18.
pdf. Acesso em: 11 mar. 2019.
Os autores analisam as tendências das organizações e as prin-
cipais ferramentas, formas de trabalho e conhecimento que os 
gestores precisam dominar para gerir as empresas do futuro. 
Texto fundamental para os alunos de gestão que no futuro vão 
gerir empresas dos mais diversificados segmentos.
Vídeos:
• ORGANIZAÇÃO. 8 mar. 2018. 1 vídeo (17 min). Publicado 
pelo canal Prof. Marco Ferrari. Disponível em: https://www.
youtube.com/watch?v=nggqt8osSVI. Acesso em: 11 mar. 2019.
No vídeo, o professor Marco Ferrari trata sobre a importância 
das estruturas organizacionais, os organogramas e os benefí-
cios que as organizações obtêm com processos bem estrutu-
rados. Assunto muito importante para esclarecer ainda mais a 
temática vista no capítulo.
• IMPACTO. 16 jan.  2015. 1 vídeo (15 min). Publicado pelo 
canal Impacto Conference. Disponível em: https://www.youtube.
com/watch?v=2IB9bssO2hs. Acesso em: 11 mar. 2019.
Assista ao vídeo idealizado por Oswaldo Oliveira, que im-
plantou e operou o projeto Teia MG, primeira empresa 100% 
em rede do Brasil, tema trabalhado neste capítulo.
As perspectivas de mudanças organizacionais 109
• IDALBERTO CHIAVENATO. 14 set. 2017. 1 vídeo (18 min). 
Publicado pelo canal oficial.crasp. Disponível em: https://www.
youtube.com/watch?v=AmBFG2lcXbA. Acesso em: 11 mar. 2019.
Entrevista com o professor e escritor de administração 
Idalberto Chiavenato em que ele fala do processo de mudan-
ças pelo qual as organizações têm passado nos últimos tem-
pos. Aborda também como as pessoas podem se relacionar 
melhor com as novas estruturas organizacionais. Um vídeo 
importante para aqueles que estão entrando agora no merca-
do de trabalho.
Atividades
1. Quais são os novos modelos de estrutura organizacional?
2. O que devemos entender por redes organizacionais?
3. Quais são os benefícios vistos para as organizações nas redes 
organizacionais?
4. Destaque as principais tendências estudadas neste capítulo 
para as organizações.
Referências
CASTELLS, Manuel. Para o estado-rede: globalização econômica e ins-
tituições políticas na era da informação. In: BRESSER PEREIRA, L. C.; 
WILHEIM, J.; SOLA, L. (Orgs.). Sociedade e estado em transformação. São 
Paulo: Unesp, 2001.
LACOMBE, Francisco José Masset. Teoria geral da administração. São 
Paulo: Saraiva, 2009.
LACOMBE, Francisco José Masset; HEILBORN, Gilberto. Administração: 
princípios e tendências. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2015.
110 Teoria das Organizações
MARINI, Caio; MARTINS, Humberto Falcão. Um governo matricial: es-
truturas em rede para geração de resultados de desenvolvimento. In: IX 
CONGRESO INTERNACIONAL DEL CLAD SOBRE LA REFORMA DEL 
ESTADO Y DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA. Madrid, 2-5 nov. 2004.
NADLER, Davi A.; GERSTEIN, Marc S.; SHAW Robert B. Arquitetura organi-
zacional: a chave para a mudança empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1993.
NOGUEIRA, Arnaldo José França Mazzei. Teoria geral da administração 
para o século XXI. São Paulo: Ática, 2007.
ROLT, Carlos Roberto de; DIAS, Júlio da Silva; PENA, Francisco Tiago 
Garcia. Análise de redes como ferramenta de gestão para empreendimen-
tos interorganizacionais. Gest. Prod., São Carlos, v. 24, n. 2, p. 266-278, 
jun. 2017. Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_art-
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mar. 2019.
SORDI, José Osvaldo; PICCHIAI, Djair; COSTA, Manuel Antonio Meireles 
da; SANCHES, Maria Aparecida. Competências críticas ao desenvolvimen-
to de mapas cognitivos de redes interorganizacionais. Revista de administra-
ção pública. v. 43. Rio de Janeiro, set./out. 2009.
VEYRAT, Pierre. Exemplo de estrutura organizacional de uma empresa: 
qual escolher? Heflo. Disponível em: https://www.heflo.com/pt-br/rh/
exemplo-de-estrutura-organizacional-de-uma-empresa/. Acesso em: 11 
mar. 2019.
Gabarito
1. A evolução das organizações e a 
contribuição das teorias da administração
1. As organizações nasceram com a evolução da humanidade. 
Em um primeiro momento como um agrupamento de pes-
soas para alcançar seus objetivos de sobrevivência; depois, 
como organizações de comércio e financeiras. Somente 
no século XVIII são vistas as tímidas produções feitas por 
pequenas fábricas.
2. As contribuições foram: invenção da máquina a vapor, cria-
ção da máquina de fiar, invenção do tear mecânico, uso do 
telégrafo e início do uso da máquina a vapor na produção das 
pequenas fábricas.
3. Abordagem prescritiva e normativa: visa escrever as regras e 
as normas para serem usadas pelo administrador da organi-
zação. Esta abordagem não permite escolha, é o cumprimen-
to daquilo que foi estabelecido. 
Abordagem descritiva e explicativa: permite que o adminis-
trador escolha a melhor forma de gerir a organização a partir 
das opções observadas.
4. Reengenharia: é uma nova formatação na estrutura. A ideia é 
fazer grandes mudanças. 
Benchmarking: avaliação de serviços, práticas e processos dos 
concorrentes com os melhores resultados, com o objetivo de 
implementar alterações na estrutura. 
Downsizing: redução de níveis hierárquicos com um forte 
enxugamento de pessoas na estrutura. 
112 Teoria das Organizações
Terceirização: transferência de um processo para outra 
organização que tenha maior especialização no assunto e 
menor custo.
2. As relações organizacionais1. Um dos interesses da sociologia nas organizações é a chamada 
sociologia aplicada à administração, que apresenta os mais di-
versificados estudos realizados em vários modelos de empre-
sas. Tais estudos tinham como ênfase assuntos muito ligados 
à administração, como: liderança, grupos formais e informais, 
a relação com o poder nos ambientes organizacionais, a nova 
relação da mulher no ambiente organizacional etc. Esses as-
suntos não são importantes apenas para a sociologia, mas tam-
bém para a administração, visto que o conhecimento do gestor 
sobre o comportamento de seu grupo é fundamental para a 
sua influência e coordenação.
2. A burocracia é uma maneira de organizar as pessoas racio-
nalmente, ou seja, adequando os meios aos objetivos de for-
ma eficiente, para garantir seu alcance. A escola burocrática 
foi adotada nas empresas como uma técnica de gestão com a 
qual seria possível aumentar a eficiência e a eficácia a partir 
da mudança de comportamento das pessoas que estavam ali.
3. Para Weber, a autoridade racional legal tem base na obediên-
cia dos comandados que aceitam as ordens dadas e têm res-
peito pela figura da autoridade. Porém, esse direito é limitado 
e estabelecido por normas que são aceitas pelos comanda-
dos e vistas como legítimas. Dessa forma, a autoridade vem 
de um conjunto de regras e normas estabelecido e aprovado 
por todos. É um modelo das organizações burocráticas vis-
to nas empresas. Suas categorias são: formalidade, em que a 
autoridade é definida pela lei, que busca a racionalidade da 
coerência entre os meios e os fins; impessoalidade, em que 
Gabarito 113
a obediência é determinada pelas leis, portanto as normas é 
que devem ser obedecidas, não as pessoas; e, por fim, o pro-
fissionalismo, no qual o trabalho é executado por funcioná-
rios que se caracterizam pelo profissionalismo.
4. Existem três modelos básicos. A estrutura linear, que é o modelo 
mais simples e antigo que existe, visto que os antigos exércitos já 
usavam essa estrutura de pirâmide com linhas diretas e únicas 
entre o superior e seu subordinado. Tem clareza e princípios de 
unidade de comando, e cada empregado recebe orientações e or-
dens de apenas um superior. 
A estrutura funcional é um modelo que se baseia no princípio 
da especialização, em que a organização cria de acordo com suas 
necessidades e torna o processo mais simples. Nesse modelo, 
diferentemente do anterior, cada subordinado pode recorrer a 
vários superiores de forma simultânea para a realização das ta-
refas, porém essas autoridades respondem apenas pela sua espe-
cialização e não interferem nas outras. É um modelo baseado na 
especialização que ajuda nas decisões tomadas. 
A estrutura linha-staff é a junção dos modelos anteriores 
com certo predomínio da estrutura linear, diferenciando-se 
pela presença de órgão de apoio aos gerentes de linhas que 
se denomina de linha de staff. Importante lembrar que as 
autoridades de linha, como o gerente, estão ligadas aos ob-
jetivos básicos da empresa, enquanto o staff atua de forma 
mais indireta.
3. A produção do conhecimento 
nas organizações
1. O conhecimento tornou-se uma das grandes vantagens com-
petitivas das empresas. Para os autores estudados neste capí-
tulo, o grande desafio é como administrar o conhecimento, 
114 Teoria das Organizações
já que grande parte dele está na mente das pessoas. Com o 
tempo, as organizações começaram a usar o termo capital 
intelectual para definir a soma do conhecimento presente 
em toda a empresa. Muitas organizações criaram áreas in-
ternas para pensar e criar seus conhecimentos, por exem-
plo: ambientes de inovação, gestão de projetos, redes de 
contatos internos e externos e suas expertises.
2. No conhecimento tácito, conhece-se pela linguagem formal, 
pela experiência de vida, ou seja, algo muito subjetivo, en-
quanto no conhecimento explícito conhece-se pelos dados 
codificados, o que pode ser transmitido para outra pessoa. 
É um tipo de conhecimento formal, apresentado por números 
ou palavras, imagens e metodologia.
3. A gestão do conhecimento se dá em um ambiente cujos ativos 
intangíveis da organização, como o capital intelectual, assumem 
importância estratégica cada vez maior em relação ao seu va-
lor contábil e exigem novas formas de avaliação e mensuração. 
Com efeito, a gestão do conhecimento torna-se fundamental 
para a sobrevivência da organização. As necessidades do mun-
do corporativo – inovações constantes, adaptações permanentes 
e velocidade – igualmente valorizam as ações de compartilha-
mento, acesso, tratamento, análise e distribuição da informação, 
entre outras.
4. As organizações que aprendem acabam adquirindo habilida-
des em algumas atividades, como: a) vivenciar experiências 
por meio de abordagens novas; b) aprender a partir da sua 
própria história e experiência; c) criar soluções de problemas 
de forma sistemática; d) aprender com os outros; e) transferir o 
conhecimento para toda a organização de maneira rápida; etc.
Gabarito 115
4. Cultura organizacional
1. A cultura organizacional pode ser apresentada de diversas 
formas. Explicando de uma maneira muito simples, é o re-
sultado de um complexo processo de aprendizagem de grupo 
que é apenas parcialmente influenciado pelo comportamento 
do líder. Outra definição muito usada no contexto das empre-
sas é do autor Edgar Schein, que diz: “cultura organizacional 
pode ser definida pelas crenças, pelos costumes, pelas normas 
e pela maneira como a empresa faz seus negócios. São atos 
muito específicos de cada empresa, que definem o padrão das 
atividades. São utilizados para as decisões que são tomadas, 
os tipos de comportamento desejado e as características pró-
prias daquela organização”.
2. O movimento de contracultura junta pessoas das mais diver-
sas áreas da organização que rejeitam os ideais da empresa. 
Isso acontece de forma dissimulada muitas vezes, pois os 
valores, as crenças, as regras e os artefatos são estabelecidos 
para alcançar os objetivos organizacionais.
3. A cultura organizacional não é estática e permanente, ela sofre 
muitas alterações durante o tempo, sob várias influências inter-
nas e externas. Algumas organizações têm maturidade suficien-
te para atualizar sua cultura de forma constante e sem perder sua 
essência. Outras ainda sofrem para fazer a atualização e acabam 
vivendo com determinados aspectos velhos e ultrapassados.
4. Definir a cultura organizacional é fundamental para que as 
pessoas da organização possam entender como ela trabalha, 
qual é sua identidade e quais são suas práticas no dia a dia. Se 
a cultura da organização não é clara ou é oculta para aqueles 
que trabalham ali, ela se transforma em um grande obstá-
culo para o crescimento da empresa, pois não terá o apoio 
de ninguém na estrutura organizacional. É importante que a 
116 Teoria das Organizações
cultura da organização seja vista de forma positiva pelos co-
laboradores e que leve todos para o mesmo pensamento, que 
é o resultado. A cultura organizacional ajuda a determinar 
qual é o estilo de administração que os líderes e proprietá-
rios devem seguir e também a determinar o comportamento 
das pessoas que estão dentro da organização. Essas percep-
ções são fundamentais na vida do gestor, e é com base nesses 
itens que ele vai conseguir crescer e obter sucesso.
5. As perspectivas de mudanças 
organizacionais
1. Um dos modelos mais comentados é a estrutura divisional, 
muito indicada hoje para as empresas que trabalham com 
mercados variados. Apresenta divisões separadas e autossu-
ficientes em suas ações. Na prática, cada função é responsá-
vel por um produto ou serviço. Outra estrutura é a matricial, 
que tem algumas características da funcional e da divisional. 
Nessa estrutura, há uma dupla subordinação, a unidade de 
comando não existe e com isso se tem uma organização em 
que as áreas são interdependentes. O objetivo da estrutura 
é satisfazer a necessidade de coordenação e também de es-
pecialização. Assim, o objetivode alcançar alto rendimento 
torna-se possível. Destaca-se também a estrutura por rede, 
na qual a contratação de colaboradores pode ser home office, 
visto que a ligação dos serviços pode ser eletrônica, o 
que permite que aconteça de qualquer parte do planeta. 
Destaca-se por ser uma estrutura que hoje é muito usada por 
pequenas empresas que querem se tornar mais competitivas 
globalmente. Em alguns casos, ocorre até a prática de vendas 
de produtos ou serviços que se disponibilizam para o mundo. 
Por fim, a estrutura por projetos, muito usada em empresas 
de construção, consultorias e organizações que trabalham 
Gabarito 117
com projetos. Essa estrutura é montada de acordo com o nú-
mero de projetos que a organização está realizando.
2. As redes são uma estrutura capaz de reunir pessoas e insti-
tuições a partir de um objetivo comum e cuja base deve ser 
o compartilhamento das informações. A grande essência da 
rede é o nível de cooperação e também de competição que 
existe entre as organizações. É fundamental a relação que se 
cria entre eles. As redes atuam na busca de sinergia no merca-
do, com foco nos diferenciais que serão criados para o cenário 
competitivo e nos conhecimentos que serão gerados de forma 
conjunta, o que, individualmente, a organização teria dificul-
dade para fazer. Todas as ações criadas são geradas a partir da 
análise das competências de cada um dos membros da rede.
3. As redes têm como objetivo fazer com que as organizações 
se tornem mais econômicas, flexíveis, competitivas e menos 
vulneráveis no cenário competitivo. Uma das grandes ideias 
da estrutura de redes organizacionais é substituir os antigos 
conglomerados e integrações verticais que, acreditava-se, 
dariam às organizações mais autonomia.
4. Algumas ideias trabalhadas no capítulo: valorização do traba-
lho em equipe, parcerias e alianças estratégicas, terceirização 
das atividades que não estão ligadas às atividades-fim, gestão do 
conhecimento e das informações colocadas no centro das ações, 
ênfase maior nas ações dos departamentos de recursos huma-
nos, cliente no centro das discussões estratégicas, nova forma-
ção de líderes organizacionais, atenção especial à qualidade dos 
processos e produtos, desregulamentação, privatização, aquisi-
ção e fusão que acontecem atualmente no Brasil.
Teoria das O
rganizações
 Elcio H
enrique dos Santos
Em meio a várias mudanças nas organizações, é fundamental que os futuros gestores 
se preparem para os desafios que devem enfrentar no dia a dia das suas empresas e que 
estejam antenados com os principais temas da administração.
Para tanto, este livro traz reflexões em torno de assuntos muito pertinentes para a 
administração e deve ser visto como um estímulo inicial para os estudos mais profundos 
da gestão.
Código Logístico
58475
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6472-4
9 788538 764724