cargos e salario

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RESUMO
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALARIOS
CONCEITO DE INDIVÍDUO E DE ORGANIZAÇÃO
Atualmente vivemos e trabalhamos em organizações que são estruturadas e pessoas, por pessoas e para pessoas.
O ser humano é o elemento primordial no processo de crescimento organizacional.
Neste primeiro módulo abordaremos o conceito salarial:
como ele é encarado pelo ser humano, quais os tipos de salário, qual a função agregada do salário para os colaboradores e qual a visão do salário para a organização.
A empresa tem como objetivo essencial gerar riqueza e essa riqueza é repassado para os seus diversos parceiros, tais como:
• Fornecedores: que oferecem a matéria-prima, a mercadoria, os serviços;
• Investidores: que viabilizam a entrada de recursos financeiros na organização;
• Proprietários: que contribuem com a criação de novos empregos;
• Colaboradores: que contribuem com suas competências e habilidades para o bom andamento dos fluxos e processos na empresa;
• Clientes: que contribuem com as suas críticas e sugestões para o crescimento dos negócios.
Segundo afirma Chiavenato (2006, p.294) “o parceiro mais próximo da organização é o empregado, pois boa parte da riqueza gerada pela organização passa aos empregados sob forma de salários, benefícios sociais e demais encargos deles decorrentes”.
O colaborador fornece tempo, esforço, competência, habilidades em troca de dinheiro. Conforme Gil (2001, p.27) “o trabalho não é mais o conjunto de tarefas associadas descritivamente ao cargo, mas se torna o prolongamento direto da competência que o indivíduo mobiliza em face de uma situação profissional cada vez mais mutável e complexa”. Em função de o mercado ser extremamente acirrado, os profissionais necessitam cada vez mais unir eficientemente a sua competência e habilidades com o objetivo de aumentar a sua produtividade.
Conforme Chiavenato (2004, p. 260) ”o salário é uma contraprestação pelo trabalho de uma pessoa na organização, que empenha parte de si mesma, de seu esforço e de sua vida, comprometendo-se a uma atividade cotidiana e a um padrão de desempenho na organização”.
Pela fragilidade que algumas empresas têm em função da sua política de cargos e salários, pesquisas recentes mostram que o custo da folha de pagamento está cada vez mais elevado e o colaborador continua insatisfeito com o seu salário, em função de uma má descrição, análise e avaliação do cargo exercido por ele.
Afirma Zimpeck (2002, p. 13) ”o grande objetivo consiste em obter e manter uma coexistência salutar que favoreça a ambos os partidos aparentemente contraditórios: empregado x empregador”. Graças à atual administração é oferecida uma diversidade de ferramentas e técnicas que efetivamente reafirmam e motivam os melhores relacionamentos entre o empregador e seus colaboradores.
Exemplo: Horistas, mensalistas etc.
Por resultados: refere-se à produtividade desempenhada pelo colaborador em função do seu trabalho.
Exemplo: Incentivos, prêmios, comissões etc.
Por tarefa e/ou responsabilidades: refere-se à união dos dois anteriores ( por tempo + por resultados), pois o colaborador tem o dever de cumprir uma jornada de trabalho e produzir cada vez mais.
Afirma Chiavenato (2006, p.302) que “a administração de salários é o conjunto de normas e procedimentos que visam estabelecer e ou manter estruturas de salários eqüitativas e justas na organização”. Essa visão de salários eqüitativos e justos refere-se ao equilíbrio externo, ou seja, o nivelamento entre os salários da empresa e os de outras no mercado de trabalho, e ao equilíbro interno, isto é, o nivelamento entre os próprios salários da empresa.
Conforme Lacombe (2006, p. 154) “cada cargo deve ser avaliado em termos dos pré-requisitos para seus ocupantes, do esforço exigido e da responsabilidade que lhe é inerente, inclusive por erros possíveis e a gravidade de suas conseqüências”.
Dentre as ferramentas para equilibrar externamente a organização, temos a pesquisa salarial, que é o estudo dos níveis salariais pagos por organizações referentes a cargos e responsabilidades.
De acordo com Pontes (2004, p. 237) “pesquisa salarial é o estudo do comportamento salarial praticado em certo setor empresarial, com o objetivo de conhecer os salários praticados por outras companhias, bem como a reação do mercado à política salarial imposta pelo Governo”. Os requisitos acima só terão
efeito com a utilização de esforços de médio e longo prazo, pois a avaliação e a classificação dos cargos e a pesquisa salarial são processos de gestão contínuos e mutáveis, em virtude de serem subordinados ao mercado de trabalho, onde a todo o momento sofrem interferências nos âmbitos: econômico, social, político, governamental etc.
Temos em seguida alguns objetivos básicos da administração de salários:
a) Identificar e estimular os pontos fortes dos colaboradores na organização: todos possuem pontos fortes e fracos, que muitas vezes não são detectados a tempo pela área de Recursos Humanos da organização. Deve-se
realizar um trabalho de identificação e estimulação dos pontos fortes inerentes a cada colaborador, aproveitando essa estratégia para alocá-lo em determinado cargo, com o objetivo de melhorar o seu desempenho individual e
organizacional.
b) Motivar e comprometer o colaborador: o ponto chave para motivar o colaborador é conhecer e identificar suas necessidades e desejos.
c) Elevar a produtividade e a qualidade no trabalho: quando o colaborador possui qualidade no seu trabalho, ou seja, condições ambientais adequadas enquanto desempenha as suas funções, conseqüentemente, produzirá mais, trazendo resultados satisfatórios para a organização.
d) Proporcionar salários justos e eqüitativos para os colaboradores: como foi mencionado anteriormente, as organizações precisam manter o equilíbrio interno e externo em relação aos salários dos colaboradores, ou seja, comparar e analisar os salários das diversas funções
da organização e utilizar também como comparativo a política salarial de outras empresas do mercado de trabalho.
e) Respeitar às leis trabalhistas: as organizações devem cumprir a legislação inerente ao trabalhador, respeitando os seus direitos e informando os seus deveres, mantendo um bom relacionamento com os sindicatos e órgãos de classe, podendo até obter benefícios por meio deles.
A seguir, temos alguns exemplos de objetivos que algumas organizações enfocam nas suas estratégias organizacionais:
• Atrair colaboradores criativos e dinâmicos;
• Premiar a eficácia dos colaboradores;
• Prezar pela justiça e dignidade;
• Ser uma organização competitiva, receptiva e aberta;
• Equilibrar os interesses a curto prazo com os objetivos organizacionais.
Segundo especialistas da área existem alguns problemas que a empresa enfrenta na administração de cargos e salários. São eles:
a) Informações confidenciais sobre a política salarial: as empresas argumentam que o poder decisório das chefias será comprometido caso a política salárial seja aberta para os colaboradores.
b) Falta de perspectiva salarial para os profissionais técnicos: algumas organizações possuem plano de carreira apenas para os profissionais das áreas gerenciais, enquanto os profissionais de nível técnico não possuem nenhuma probabilidade de crescimento profissional. Temos como conseqüência desse processo a falta de motivação e estímulo do colaborador, gerando diminuição na produtividade e nos resultados individuais e organizacionais.
c) Adoção de conservadorismo nos procedimentos salariais: os processos tradicionais na gestão salarial enfatizam uma pirâmide hierarquizada e verticalizada, onde são trabalhadas com afinco as linhas de comando. A tendência é que as atuais organizações tenham o desafio constante de trabalhar de forma flexível, focando e orientando primeiramente o seu cliente interno e externo, com o objetivo de constituir uma visão do negócio.
d) Pouca participação dos ocupantes dos cargos de chefias na administração dos salários: o processo de descrição, classificação e avaliação de cargos e salários é designado para outras áreas da empresa, reduzindosensivelmente a colaboração e participação dos ocupantes de cargos de chefia.
e) Existência de sistemas inflexíveis na administração de salários: algumas organizações pecam em tratar as funções e salários de forma homogênea e inflexível nos diversos modelos de gestão que são trabalhados em uma empresa.
DESENHO DE CARGOS
Conforme Chiavenato ( 2001, p. 28) “ desenho de cargo ou job design é a especificação do conteúdo, dos métodos e das relações de cargos, no sentido de satisfazer requisitos tecnológicos, organizacionais, sociais e pessoais do ocupante do cargo”. A abordagem do desenho de cargos das pequenas empresas é bem diferente das grandes organizações.
Nestas empresas existe todo um know how na implantação do desenho de cargos, por meio de setores específicos, como departamentos de engenharia industrial, engenharia de estudo de tempos e movimentos, de organização e métodos, pesquisa e desenvolvimento, entre outros, na descrição das atribuições do colaborador.
As condições principais para se estabelecer o desenho de cargos são:
• Conteúdo do cargo: tarefas que o colaborador desempenhará;
• Métodos e processos de trabalho: como essas tarefas deverão ser desempenhadas;
• Relação com a chefia: a quem o ocupante deverá ser subordinado (responsabilidade);
• Relação dos subordinados: a quem o ocupante deverá supervisionar ou dirigir (autoridade).
OUTROS MODELOS UTILIZADOS NO DESENHO DE CARGOS
Modelo humanista / Relações humanas
Segundo Chiavenato (2001, 35) “o modelo humanista ou das relações humanas permite o desenvolvimento de relações entre colegas e provisão para alguma oportunidade de crescimento individual”. Nesse modelo o líder é designado para desenvolver satisfatoriamente trabalhos em equipe, gerando um momento amigável e minimizando os conflitos existentes entre os subordinados.
Modelo contingencial
De acordo com Decenzo e Robbins (2003, p. 71) “o modelo contingencial é a abordagem mais complexa e envolvente e que leva principalmente em conta duas variáveis: as diferenças individuais das pessoas e as tarefas envolvidas no trabalho”. Essa abordagem preocupa-se com a estrutura da organização, a tarefa a ser desempenhada e se o ocupante tem perfil para desempenhar essa respectiva tarefa. 
De acordo com pesquisas, existem cinco critérios essenciais segundo os quais cada cargo deve ser desenhado sob o enfoque contingencial:
• Variedade: são as habilidades exigidas pelo cargo, como: uso de técnicas, equipamentos, conhecimentos do ocupante e a execução de diversas tarefas.
• Autonomia: é o nível de independência e postura que o ocupante tem para planejar e executar o seu trabalho, como: o ocupante escolherá os equipamentos, técnicas e procedimentos que deverá seguir.
• Significado da tarefa: é a interdependência do cargo com os outros cargos da organização, isto é, o impacto das tarefas executadas e o papel do ocupante dentro da empresa.
• Identidade com a tarefa: é a execução total do trabalho pelo ocupante, identificando os resultados dos esforços despendidos.
• Retroação: é o feedback (retorno) recebido pelo ocupante com o objetivo de avaliar os resultados obtidos, gerando uma auto-avaliação contínua.
DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS
Para se obter resultados satisfatórios na administração de cargos e salários é essencial que as descrições e especificações dos cargos gerem informações corretas e precisas para a avaliação destes na organização.
Alguns conceitos básicos devem ser explanados para se obter uma melhor compreensão do assunto:
• Função: é o conjunto das atribuições destinado a cada colaborador na organização.
• Cargo: é o conjunto das funções semelhantes à natureza das atribuições executadas e especificações exigidas.
• Família de cargos: é o conjunto de dois ou mais cargos com deveres semelhantes.
• Posição: são os deveres e responsabilidades que um colaborador desempenha na organização.
• Tarefas: é o conjunto de séries ligadas ao trabalho, necessárias para a obtenção de um determinado resultado.
Segundo Chiavenato ( 2006, p.242) “a descrição de cargos é um processo que consiste em enumerar as tarefas e atribuições que compõem um cargo e que o tornam distinto de todos os outros cargos existentes na organização”. A descrição de cargos nada mais é do que um levantamento dos aspectos relevantes do cargo e dos deveres e responsabilidades a ele inerentes.
Existem algumas regras básicas para a descrição dos cargos.
• A descrição deve ser clara: devemos entender que muitos serão os usuários dessa informação, e que esta precisa ser compreendida e objetiva.
• A descrição deve ser breve: as definições e as especificações do cargo devem ser sucintas, evitando uma dubiedade de interpretação por parte do usuário da informação.
• A descrição deve mostrar o nível de autoridade: deve ficar clara na descrição do cargo a posição hierárquica do colaborador na organização, em linguagem acessível para o mesmo.
• A descrição é do cargo e não do colaborador: não se pode confundir a descrição, isto é, descrição é do cargo e não do ocupante.
• A descrição é impessoal: deve ser iniciada com o verbo na 3ª pessoa do singular do presente do indicativo ou no infinitivo, sinalizando, dessa forma, que a descrição é impessoal.
PESQUISA SALARIAL
Segundo Pontes (2004, p. 237) “pesquisa salarial é o estudo do comportamento salarial praticado em certo setor empresarial, fornecendo elementos importantes para a determinação de critérios da política salarial a ser praticada pela empresa”. A partir da pesquisa salarial temos o conhecimento dos salários abordados por outras organizações e da atitude do mercado ante as imposições salariais do governo.
REMUNERAÇÃO
Segundo Chiavenato (2001, p. 257) “a remuneração é o pacote de recompensas quantificáveis que o empregado recebe pelo seu trabalho, que inclui três componentes básicos: remuneração básica, incentivos salariais e remuneração indireta”.
Existem atualmente discussões sobre a possível substituição da remuneração tradicional pela remuneração estratégica. A remuneração tradicional baseia-se nas descrições das atribuições e responsabilidades de cada função na organização. 
Segundo uma linha de autores existe algumas limitações e problemas identificados nos sistemas tradicionais de remuneração:
• Inflexibilidade: muitas vezes uma organização possui peculiaridades e, conseqüentemente, várias formas de gestão nas diversas áreas e funções. A remuneração tradicional não visualiza essa distinção e acaba adotando regras de remuneração extremamente padronizadas e rígidas em algumas organizações.
• Conservadorismo: o sistema tradicional de remuneração aborda os níveis hierárquicos, as linhas verticais de comando, em detrimento de orientação e foco para o cliente interno e externo, na estrutura informal e nas linhas organizacionais mais achatadas.
• Desatualizado: os sistemas tradicionais são pouco ágeis, criativos e flexíveis, pois existe dificuldade na avaliação de alguns cargos considerados multifuncionais, muito tempo gasto nas reuniões dos cômites de avaliação etc.
• Divergência: os sistemas de remuneração tradicionais não têm visão estratégica de futuro, nem o perfil de construir um paralelo entre os objetivos dos colaboradores e os objetivos organizacionais.
De acordo com Wood Jr. e outros (2004, p. 87) “uma abordagem moderna de remuneração deve procurar o alinhamento do esforço individual com as diretrizes organizacionais, orientação para o processo e para resultados, favorecimento de práticas participativas e desenvolvimento contínuo do indivíduo”.
Podemos enumerar alguns fatores que garantem a implantação de um sistema de remuneração estratégica nas organizações:
• Flexibilidade: monitorar, alterar, complementar o sistema de remuneração, fazendo o acompanhamento e a análise dos seus resultados.
• Orientação estratégica clara: explicitar as metas e os objetivos prioritários do negócio, relacionando o sistema de remuneração com o sistema estratégico da empresa.
• Horizonte predeterminado: fixar um tempo e uma validade para a obtenção dos objetivos estratégicos,em conformidade com o sistema estratégico de remuneração.
Depois de finalizado esse prazo, o sistema necessita ser reavaliado.
De acordo com Dessler (2003, p. 200) “a nova remuneração geralmente significa o uso de uma combinação de elementos tradicionais e não-tradicionais de remuneração, como, por exemplo, o salário, a remuneração baseada em habilidades, a remuneração baseada em competências, para permitir a organização atingir seus objetivos e implantar suas estratégias”.
No caso da remuneração por habilidades, o colaborador ganha o seu salário em função do que ela mostra saber e não em função do cargo ocupado. 
Esse sistema se baseia em dois enfoques:
• Sistema baseado no conhecimento: depende do conhecimento aprofundado em determinado cargo ou função.
• Sistema baseado em multi-habilidades: depende do conhecimento aprofundado em uma diversidade de funções operacionais, na qual as suas responsabilidades podem alterar-se em um espaço curto de tempo.
POLÍTICA SALARIAL
Em relação à abordagem de que os “recursos humanos” é um diferencial competitivo para as organizações, pode-se entender que a política de salários deve estar em consonância com as diversas práticas existentes na empresa, tendo o mesmo grau de importância e prioridade.
Segundo Araújo (2006, p.84) “considerando o desenvolvimento das organizações, verificamos que a atividade salarial torna-se uma prática bastante importante e decisiva em muitos aspectos, principalmente por se tratar do reconhecimento do capital humano”. Essa prática aborda os conceitos de desempenho, recompensas diretas e indiretas, punições, remunerações, que viabilizam a semelhança entre as competências e habilidades dos colaboradores.
Conforme afirma Chiavenato (2006, p. 322) “política salarial é o conjunto de princípios e diretrizes que refletem a orientação e a filosofia da organização no que tange aos assuntos de remuneração de seus colaboradores”. Dessa forma, essas normas dependem prioritariamente da filosofia da organização, da razão
de ser da empresa, podendo evoluir e dinamizar-se durante o processo de aprimoramento.
Seguem abaixo alguns requisitos que devem ser aplicados em uma política salarial eficaz:
• Motivadora: a produção dos colaboradores deve ser motivada através de salários justos e eqüitativos;
• Segura: de acordo com a pirâmide das necessidades de Maslow, o colaborador precisa sentir-se seguro com o salário que recebe, com direito a satisfazer suas necessidades básicas, como alimentação, abrigo, segurança etc.
• Equilibrada: a soma do salário, das recompensas e benefícios do colaborador deve totalizar um razoável resultado para atender o colaborador nas suas diversas necessidades;
• Justa e eqüitativa: o salário deve ser pago conforme as habilidades, competência, capacitação, experiência e esforço do colaborador nas suas atribuições;
• Adequada quanto aos custos: os salários não podem exceder ao planejamento dos custos da empresa, evitando-se, dessa forma, atrasos nos pagamentos e demissões;
• Aceitável: os colaboradores precisam compreender que os salários representam um sistema razoável e flexível para eles e a organização;
• Adequada: os salários necessitam ser diferentes dos mínimos estabelecidos pelo Governo e pelos órgãos trabalhistas.
Na administração de cargos e salários, as ferramentas para o estabelecimento de uma efetiva política salarial são: promoção horizontal, promoção vertical e reclassificação, que tem como finalidade avaliar o progresso do colaborador.
Conforme Pontes (2002, p. 251) “a promoção horizontal ou aumento por mérito é a passagem do empregado para um nível superior de salário dentro do mesmo cargo e grau, decorrente de destacado desempenho de suas tarefas e aumento da experiência”. 
Geralmente algumas organizações trabalham essas promoções no mínimo entre um ano e outro, e já separam uma verba nos seus orçamentos futuros com o objetivo de não alterar negativamente o fluxo de caixa da empresa.
Temos como exemplo um colaborador no cargo de contador que, em decorrência do aumento de suas responsabilidades e pela eficiência nas suas atribuições, adquire a respectiva promoção.
Já a promoção vertical, também conhecida como aumento promoção, corre quando o colaborador é transferido de um cargo para outro, considerado em grau superior. De acordo com a opinião de alguns autores da área, essa promoção ocorre no mínimo em seis meses de permanência do funcionário na respectiva função inicial.
Segundo Pontes (2002, p.251) “a reclassificação ou aumento por reclassificação ocorre quando a um cargo forem atribuídas tarefas mais complexas, que através da reavaliação proporcionam elevação de grau”. Esse procedimento, assim como a promoção vertical, é limitado a quinze por cento de aumento, podendo ser concedidos quantos aumentos convierem a cada trimestre.
PROGRAMAS DE BENEFÍCIOS
Segundo Chiavenato (2001, p. 314) “benefícios são certas regalias e vantagens concedidas pelas organizações, a título de pagamento adicional dos salários à totalidade ou a parte de seus funcionários”. Temos como exemplos de benefícios oferecidos pela empresa: assistência médica, assistência odontológica, seguro de vida, planos de pensão, planos de aposentadoria, escola para filhos, creche para as crianças, clube para a família, convênios, dentre outros.
Devemos entender que os benefícios sociais se relacionam profundamente com a questão da responsabilidade social das empresas, que têm como objetivo trabalhar continuamente a credibilidade, a confiança na marca e na imagem da organização.
A implantação e o crescimento dos benefícios sociais nas empresas até os dias atuais deram-se principalmente em função dos seguintes fatores:
• Exigências dos órgãos de classe, como os sindicatos;
• Competitividade e concorrência das empresas com o intuito de atrair colaboradores eficientes;
• Expectativas dos colaboradores em função dos benefícios;
• Cumprimento da legislação previdenciária e trabalhista;
• Busca das organizações em realizar deduções legais em função de obrigações tributárias.
O objetivo dos planos de benefícios deve favorecer o colaborador em três âmbitos principais: no exercício da sua função, na comunidade e dentro da organização.
• Exercício da função: gratificações, seguro de vida, prêmios etc.
• Comunidade: atividades comunitárias, clubes etc.
• Dentro da empresa: transporte, cantina, refeitório etc.
De acordo com Dessler (2004, p. 203) “o plano de produtividade é o mais antigo plano de incentivo e o mais usado hoje, pois os rendimentos estão diretamente vinculados à produção”. Nesse caso o colaborador recebe seu salário em função da produção, isto é, em função de cada unidade produzida na empresa.
De acordo com Zimpeck (2002, p. 24) “o preparo dos planos e programas de incentivos sociais exige o conhecimento das deficiências e dificuldades atuais dos colaboradores, dos pontos de vista da administração e dos métodos que proverão resultados satisfatórios em termos de custo e qualidade para as organizações”. Inúmeros cuidados devem ser tomados na elaboração de um programa de incentivos, buscando o apoio integral da administração para sua efetiva execução.
Podemos classificar os planos de incentivos de acordo com:
• Exigência: legais e espontâneos Benefícios Legais – leis trabalhistas, previdenciárias e convenção coletiva. Exemplos: Férias, 13º salário, salário-maternidade, salário-família, horas-extras etc.
Benefícios Espontâneos (marginais) – não exigidos por lei e concedidos por liberação da empresa.
Exemplos:
Gratificação, transportes, refeições, empréstimos etc.
• Natureza: monetários e não-monetários Benefícios monetários – oferecidos através da moeda corrente e geradores de encargos sociais para a empresa.
Exemplos:
13º salário, férias, aposentadoria, gratificação etc.
Benefícios não-monetários – ofertados aos colaboradores através de serviços, vantagens e facilidades.
Exemplos:
Refeitórios, cantina, clube, serviço social, condução de casa para o trabalho e vice-versa etc.
• Objetivos: assistenciais, recreativos e supletivos.
Planosassistenciais: promovem segurança e previdência no caso de emergências e imprevistos.
Exemplos:
Assistência médica e odontológica, assistência financeira (empréstimos), seguro de acidentes pessoais, complementação de aposentadoria etc.
Planos recreativos: proporcionam diversão, lazer, entretenimento, repouso, higiene mental etc.
Exemplos:
Colônia de férias, clubes, música ambiente, lazer cultural, excursões etc.
Planos supletivos: promovem algumas facilidades para a melhoria da qualidade de vida do colaborador.
Exemplos:
Restaurante no trabalho, estacionamento privativo, cooperativa de remédios, agência bancária no local do trabalho etc. 
De acordo com Araújo (2006, p. 177) “o gestor de pessoas das empresas tem que ser possuidor de uma aguçada percepção das condições internas da organização, ou seja, ter a sensibilidade e o cuidado de saber identificar as demandas internas a fim de descobrir no mercado novos benefícios e procurar a sua aplicação, desde que sejam adequados à manutenção das pessoas na empresa”. A grande questão é sinalizar um ambiente de trabalho atraente e agradável, garantindo dessa forma, uma maior produtividade e o alcance de resultados financeiros satisfatórios.
Segue abaixo uma diversidade de benefícios sociais que podem ser implantados e executados pelas empresas:
• Cesta básica: as empresas têm o propósito de alterar para mais o salário dos colaboradores gerando a possibilidade de uma alimentação adequada.
• Transporte: a empresa disponibiliza com maior segurança e eficiência transporte próprio e estacionamento contribuindo para uma locomoção tranqüila para o trabalho.
• Departamento médico: a empresa possibilita um primeiro atendimento para os colaboradores, realizando convênios com farmácias.
• Lazer: as organizações ofertam lazer e repouso para os seus colaboradores e dependentes através de festas, comemorações em datas especiais, academias, clubes etc.
• Creche: a empresa oferece convênios com creches locais ou no próprio ambiente de trabalho, principalmente no período de amamentação, com o intuito de construir relações familiares saudáveis.
• Serviço social: as empresas oferecem apoio psicológico e aconselhamento para os colaboradores referente a problemas pessoais e profissionais.
INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO DE CARREIRA
Segundo Chiavenato ( 2001, p.374) “carreira é uma sucessão ou seqüência de cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida profissional”. Entendemos que a carreira ocorre como um sistema gradativo de crescimento profissional em que o colaborador assume cargos e funções mais elevadas, que exigem mais habilidades e competências.
Alguns conceitos precisam ser estudados para a melhor compreensão do nosso assunto:
• Metas individuais de carreira: são os objetivos referentes aos cargos que serão ocupados pelos colaboradores.
• Trajetória de carreira (especialização): é uma sucessão de cargos referente a uma mesma família, que exigem um aumento de requisitos, formando a carreira individual.
• Trajetória de carreira (generalista): é uma sucessão de cargos não pertencentes a uma mesma família, que formam a carreira individual.
• Segmento de carreiras: é a junção de atividades que se relacionam, ou seja, é a visualização mais ampla do cargo. 
De acordo com Chiavenato ( 2006, p. 124) “o planejamento de carreiras está relacionado com os objetivos profissionais do indivíduo e suas aspirações pessoais de carreira, sendo estabelecidos a partir dos interesses e expectativas do indivíduo”.
Existem cinco requisitos mínimos que devem ser integrados às experiências profissionais dos colaboradores para se obter uma boa carreira profissional. São eles:
• Criatividade: os colaboradores precisam e devem assumir características inovadoras e empreendedoras, pois para vencer os desafios do dia-a-dia criatividade e inovação desempenham papel preponderante para o sucesso profissional e organizacional.
• Competência técnico-funcional: os colaboradores preferem mudar gradativamente suas atitudes e ações, atualizando-se em relação às habilidades técnicas referentes aos cargos ocupados.
• Segurança: as pessoas têm receio de mudar de setor, de filial, de empresa. Desta maneira, o crescimento profissional pode ficar limitado, gerando uma pseudo-segurança no trabalho.
• Competência de gestão: os colaboradores precisam desenvolver suas relações inter-pessoais através de processos de gestão informais, com o intuito de equilibrar o racional com o emocional.
• Autonomia e independência: o colaborador precisa evitar a inflexibilidade e a formalização, buscando um ambiente com estrutura flexível e informal, agindo com liberdade.
A seguir, temos as vantagens identificadas no planejamento de carreiras nas organizações:
• Alcance de níveis crescentes de qualidade e produtividade das funções dos colaboradores.
• Busca de maior conhecimento técnico, instrução, experiência, habilidades e competências por parte do colaborador motivado.
• Busca de identificação e utilização das potencialidades dos colaboradores nas empresas.
• Elevação da capacidade de crescimento do colaborador na organização.
• Alcance das necessidades de preenchimento de vagas através do recrutamento dentro da própria empresa.
• Perspectivas de futuro para os colaboradores através de trajetórias crescentes de carreira, levando ao crescimento profissional.
• Maior motivação do colaborador gerando uma melhor integração deste na organização, através do crescimento profissional.
• Alcance dos objetivos individuais dos colaboradores, alinhados aos objetivos estratégicos organizacionais. 
Algumas empresas utilizam técnicas e ferramentas para o desenvolvimento de carreiras.
• Testes psicológicos: utilizados em processos seletivos com o intuito de auxiliar os colaboradores a identificar seus interesses e habilidades.
• Centros de avaliação: ferramentas de seleção, como por exemplo, as entrevistas, os estudos dirigidos, os jogos empresariais. Estes centros sinalizam os pontos fortes e fracos, as habilidades dos colaboradores.
• Avaliação de desempenho: medida de avaliar o desenvolvimento da carreira do colaborador na organização.
• Planejamento de sucessão: os colaboradores são preparados para assumir cargos e responsabilidades mais complexos, com foco no desempenho, na avaliação entre os colaboradores e no potencial desenvolvido.
• Projeções de promovibilidade: são análises e julgamentos realizados pelos superiores referentes ao potencial de desenvolvimento dos colaboradores. Esse sistema auxilia os colaboradores que precisam melhorar seus conhecimentos e experiências e identificam aqueles que avançaram consideravelmente.
Segundo Araújo (2006, p. 126) “ao planejarmos nossa carreira assumimos riscos que levam a algumas implicações, considerando que estamos falando de um plano no qual nossas ações de hoje interferem nas decisões de amanhã”.