Governança de Ti 2

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2 ESTRATÉGIA E GOVERNANÇA EM TI 
As corporações tendo TI como algo importante, iniciam os 
modelos estratégicos com uma nova perspectiva, integração com 
as ferramentas tecnológicas, por isso a governança torna-se um 
dos pilares para o alcance do objetivo e das metas planejadas 
periodicamente pela direção das empresas. 
Os planos de ações empresariais procuram ter sempre 
critérios baseados em valores a serem alcançados, métricas de 
produtividade, produção e vendas, inteligência de mercado e 
controle de informações. Todos os resultados e necessidades 
dependem da rapidez e das consistências de informações 
providas pelas tecnologias. Com isso, faz-se fundamental o 
conhecimento básico de algumas ferramentas estratégicas que 
geralmente são vinculadas com os projetos de TI. 
2.1 Estratégia empresarial
 
A origem da palavra “estratégia” vem do grego strategus, 
e significa “o general superior”, “ou generalíssimo”. Strategia 
significa a arte deste general (Ferreira, 2002). Na obra A 
arte da guerra, de Sun Tzu (1988, p.149), explica-se que as 
manobras estratégicas significam a escolha dos caminhos mais 
vantajosos.
2.1.1 Conceito de estratégia
A estratégia empresarial tem sido abordada abundantemente 
nas literaturas acadêmicas e no mundo empresarial, e suas 
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definições são tão numerosas quanto a abordagem realizada 
por diversos autores, embora exista um consenso sobre a base 
conceitual e os processos de formação de estratégia. 
Os trabalhos acadêmicos sobre estratégia começaram na 
década de 1930, por meio de publicações que ditavam ações 
empresariais e questionavam as razões da existência das 
empresas. Nas décadas de 1940 e 1950, as publicações citavam 
a ideia de fixação de preços contemplada na macroeconomia 
ortodoxa (Collis; Pisano; Rivkin, 2000).
O pensamento gerencial iniciou-se na década de 1960 e estava 
orientado para funções individuais, como marketing, produção 
e finanças. Os pesquisadores enxergaram que era preciso pensar 
a empresa de uma forma mais ampla, e articularam a estratégia 
como um meio de um sistema unificado que interligava as áreas 
funcionais de uma empresa e relacionava suas atividades com o 
ambiente externo (Montgomery; Porter, 1998).
Em 1973, na universidade de Harvard, realizou-se uma 
conferência que difundiu um novo modelo analítico: o 
SWOT (Strenghs, Weaknesses, Opportunities and Threats), 
que combinava forças e fraquezas de uma empresa com 
as oportunidades e ameaças advindas do mercado; porém, 
esta definição não acabou com os problemas de definição de 
competências em ambientes mutáveis e adversos. Estrategistas 
necessitavam de uma percepção de longo prazo, e também 
era preciso considerar as competências essenciais da firma 
para formar uma competência distinta e com um melhor 
planejamento (Collis; Pisano; Rivkin, 2000).
As novas demandas impulsionaram a ascensão dos 
consultores, segundo Collis, Pisano e Rivkin (2000):
(...) os anos 70 testemunharam a ascensão de firmas de 
estratégias. Em particular, o Boston Consulting Group 
(BSG), fundado em 1963, teve um grande impacto na 
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área aplicando a pesquisa quantitativa de problemas 
de estratégias de negócios e corporativa (...) (Collis; 
Pisano; Rivkin, 2000, p. 21.)
O fundador do Boston Consulting Group, Sr. Bruce 
Henderson, criou um conceito de que toda estratégia deveria 
ser baseada principalmente em lógica, sendo desenvolvida 
uma matriz de aprendizagem que foi chamada de “curva da 
experiência”, que analisava o comportamento competitivo em 
segmentos ou setores econômicos. A curva foi aprimorada 
representando o uso da análise de portifólio, e com essa 
matriz, era possível verificar quais áreas de negócios estavam 
com uma boa posição de mercado.
A recomendação básica era efetivar um equilíbrio entre 
“vacas leiteiras”, que representavam negócios maduros, e as 
estrelas, que eram negócios em ascensão. Alimentar alguns 
pontos de interrogação que são os novos negócios e se 
livrar dos cães que deveriam ser vendidos, este que era o 
negócio que não agregava valor à empresa (Collis; Pisano; 
Rivkin, 2000).
Estrela Interrogação
Vaca leiteira Cão
Alto
Baixo
Po
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Figura 7: Quadro de crescimento – Participação do BCG 
Fonte: Collis; Pisano; Rivkin, 2000, p. 23.
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Produção acumulada
Cu
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o Experiência
Figura 8: Curva de experiência
Fonte: Adaptado de Porter (1986, p. 311).
A existência dessas cinco forças competitivas na indústria 
(novos concorrentes, substitutos, clientes, fornecedores, 
concorrentes) afeta todas as organizações nela inseridas. 
Dessa forma, uma determinada empresa conseguirá vantagem 
competitiva sobre as outras se possuir habilidade para gerenciar 
tais forças, fato conseguido por meio de uma análise do ambiente 
e, consequentemente, efetuar uma escolha estratégia adequada 
(Porter, 1986).
As cinco forças tratadas no modelo de competitividade de 
Porter (1986) podem ser explicadas a seguir:
• novos concorrentes: consiste em novas empresas que 
poderão vir a concorrer com as que existem hoje. Se a 
empresa começar, por exemplo, a trabalhar com níveis 
de preços elevados, poderá reduzir seu mercado, e assim 
criar um nicho atrativo para novos concorrentes. Além 
disso, a empresa precisará analisar sempre investimentos 
que permitam melhorias ao processo ou produto, com o 
intuito de fortalecer as “barreiras de entrada” aos possíveis 
novos concorrentes;
• substitutos: são os produtos alternativos que podem vir 
a substituir os atuais, seja por uma inovação tecnológica 
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ou por preço. Assim, a empresa, mesmo não tendo rivais, 
terá de trabalhar sempre em certos níveis de preço;
• clientes: “clientes” com forte poder de negociação 
poderão barganhar por preços menores, exigindo 
produtos com alto nível de qualidade, prazos de entregas 
reduzidos e agilidade no tempo de atendimento, motivos 
que poderiam elevar os custos;
• fornecedores: o poder dos fornecedores determina, entre 
outros aspectos, o preço e a qualidade dos insumos e das 
matérias-primas;
• concorrentes na indústria: a rivalidade entre os 
competidores existentes em determinada indústria afeta 
não somente os preços, mas também os custos com 
marketing, com pesquisa e desenvolvimento.
Fornecedores Clientes / compradoresEmpresa
Novos entrantes
Substitutos
Poder de negociação
Poder de barganhaConcorrentes
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Figura 9: Modelo das cinco forças de Porter
Fonte: Adaptado de Porter (1990).
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Para fazer uma análise do ambiente externo, deverá analisar 
o vigor de cada uma das “cinco forças de Porter”, a fim de 
conhecer qual a atratividade da indústria, e assim estabelecer 
uma estratégia competitiva que modifique as regras a seu favor 
(Porter, 1990). 
Segundo Porter (1990), as cinco forças determinam a 
rentabilidade na indústria justamente porque têm influência 
sobre os preços, custos e sobre o investimento necessário das 
empresas em uma indústria. 
Para ele, existem basicamente duas formas pelas quais a 
empresa pode competir no mercado: por liderança de custo e 
por diferenciação. No primeiro caso, a ênfase é em processos 
automatizados e contínuos, envolvendo sempre atividades para 
ganhos de escala e, consequentemente, redução nos custos. No 
segundo caso, a ênfase se dá no produto (ou serviço) e mercado 
diferenciado ou especializado.
Porteracrescenta, ainda, que a vantagem competitiva de uma 
empresa dentro da indústria em que ela concorre é determinada 
pela abrangência do seu mercado-alvo, ou seja, pelo seu escopo 
competitivo. Este pode compreender um alvo amplo, ou um 
mercado de massa, ou um alvo restrito, que também é conhecido 
como nicho de mercado. 
A combinação das duas estratégias com os dois tipos de 
mercados-alvo produz três estratégias: genéricas, liderança em 
custo, diferenciação e enfoque. Esta última tem duas variações: 
enfoque no custo e enfoque na diferenciação. 
Baixo custo Alto custo
Alvo amplo Liderança de custo Diferenciação
Alvo estreito Enfoque em custo Enfoque em diferenciação
Figura 10: As três estratégias genéricas proposta por Porter.
Fonte: Adaptado de Porter (1990).
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2.1.2 Cadeia de suprimentos na estratégia empresarial
A gestão da cadeia de suprimentos, no final da década de 
1990, tornou-se um objeto de estudo de grande importância, 
tanto no meio empresarial quanto no mundo acadêmico, e as 
pesquisas universitárias, desde então, têm procurado redirecionar 
suas análises objetivando o entendimento e tirando conclusões 
das novas formas de gestão oriundas da visão do gerenciamento 
da cadeia de suprimentos, incluindo os impactos que ela traz 
sobre as demais áreas de uma empresa, como, por exemplo, à 
área financeira, de marketing e de vendas. 
A aplicação desse novo modelo de gestão não pode ser 
vista como algo simples, visto que a cadeia de suprimentos 
envolve várias empresas, adoção de qualquer visão integrada 
que exija um direcionamento estratégico único para todas 
elas e o estabelecimento de relações de parcerias entre elas, 
a solução de conflitos de interesse, principalmente relativos a 
ganhos financeiros individuais, aos objetivos de cada empresa, 
as metas de cada uma das áreas de cada empresa dentro da 
cadeia de suprimentos; desse modo, a compreensão dos 
conceitos básicos envolvidos no gerenciamento estratégico da 
cadeia de suprimentos se tornou fundamental para diferenciar 
seus produtos dos concorrentes, e quando isto é reconhecido, 
ele leva a empresa a níveis diferenciados de serviços aos clientes 
(Ballou, 2002).
Embora muito se tenha falado a respeito de logística, da 
própria cadeia de suprimentos, de gerenciamento de materiais 
e da distribuição física, suprimentos, entre outros, na literatura 
presente não existe uma uniformidade na descrição destes 
termos, o que pode vir a causar um prejuízo em termos de 
didática e compreensão.
Slack et al. (1996, p. 411) definem alguns dos principais 
conceitos relativos ao tema em questão de maneira simples, clara 
e objetiva, trazendo, desta forma, uma contribuição inegável no 
esclarecimento deste assunto. Por esse motivo, as definições dos 
autores serão aqui transcritas:
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• gestão de compras e suprimentos: é um termo bem-
aceito, na prática, para designar a função que lida com 
a interface da unidade produtiva e seus mercados 
fornecedores;
• gestão da distribuição física: relacionada com a 
gestão da operação de fornecimento aos clientes 
imediatos;
• logística: extensão da distribuição física, e normalmente 
refere-se à gestão do fluxo de materiais e informações 
a partir de uma empresa, até os clientes finais, por 
intermédio de um canal de distribuição;
• gestão de materiais: refere-se à gestão do fluxo 
de materiais e informações por meio da cadeia de 
suprimentos imediata. O conceito tem incluído as 
funções de compras, gestão de estoques, gestão de 
armazenagem, planejamento e controle da produção e 
gestão da distribuição física;
• gestão da cadeia de suprimentos: conceito 
desenvolvido com uma abrangência bem maior e com 
enfoque generalista, que gerencia além das fronteiras 
da empresa. 
• •
Gestão de 
compras e 
suprimentos
Gestão de 
distribuição 
física
•
•
Logística
Gestão de materiais
•
Cadeia de suprimentos
Figura 11: Conceitos utilizados para descrever diferentes partes da GCS
Fonte: Adaptado de Slack (1996).
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2.2 Governança em TI 
O conceito de governança é semelhante ao de administrar, 
mas este indicado ao controle e supervisão dos recursos de TI; esta 
ideia remete à governança corporativa, movimento resultante 
dos problemas vividos nos Estados Unidos na década de 1990, 
quando diversas empresas tiveram problemas financeiros pela 
falta de controle, governamental ou dos sócios. 
Governança corporativa é o conjunto de processos que regula 
e controla o modo pelo qual a empresa é dirigida. O conceito 
relaciona os interessados para que tenham informações sobre 
os rumos da empresa.
Segundo IT Governance: 
A governança de TI é fundamental a alta Administração, 
no controle de informações e do conhecimento para 
iniciar e sustentar atividades econômicas e sociais. 
Estas atividades confiam cada vez mais em entidades 
global de cooperação para ser bem sucedidas (...). 
Segundo CobiT (2007, p. 10), os benefícios para o modelo de 
governança em TI são: 
• um melhor alinhamento baseado no foco do negócio;
• uma visão clara para os executivos sobre o que TI faz;
• uma clara divisão das responsabilidades baseada na 
orientação para processos;
• aceitação geral por terceiros e órgãos reguladores;
• entendimento compreendido entre todas as partes 
interessadas, baseado em uma linguagem comum;
• cumprimento dos requisitos do COSO para controle 
do ambiente de TI.
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O termo “IT Governance” é definido como uma estrutura 
de relações e processos que dirige e controla uma organização 
a fim de atingir seu objetivo de adicionar valor ao negócio 
pelo gerenciamento balanceado do risco com o retorno do 
investimento de TI.
Para muitas organizações, a informação e a tecnologia que 
suportam o negócio representam o seu mais valioso recurso. 
Além disso, em um ambiente de negócios altamente competitivo 
e dinâmico, é requerida uma excelente habilidade gerencial, já 
que TI deve suportar as tomadas de decisão de forma rápida, 
constante e com custos cada vez mais baixos.
Os modelos atuais para governança partem de processos 
empresariais serviços prestados, modelos de negócios etc. 
Nesta apostila, teremos os seguintes modelos apresentados no 
quadro 2, no qual são relacionados os métodos, onde podem ser 
empregados e sua descrição.
Quadro 2: Descrição de métodos e suas aplicações
Métodos Aplicabilidade Descrição
Information Technology 
Infrastructure Library 
(ITIL)
Serviços prestados em TI 
Aplicações destinadas 
às melhores práticas na 
prestação de serviços 
em TI.
Control Objectives for 
Information and Related 
Technology (CobiT) 
Mapas de processos 
relacionados a TI 
Conjunto de controles, 
mapas e ferramentas 
para gerenciamento dos 
processos de TI. 
enhanced Telecom 
Operations Map (eTOM) Mapas de processos 
Mapas de processos 
de toda organização 
destinados às 
operadoras de 
telecomunicações,
As relações na prestação de serviços estão relacionadas ao 
modus operandi das corporações e as suas interações entre 
cliente e fornecedor. Atualmente, temos os contratos destinados 
a delimitar direitos e deveres de ambas as partes; no entanto, 
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mesmo mantendo os níveis contratados, o fornecedor mantém 
a qualidade de serviço ou mesmo garante a satisfação de seus 
clientes. 
As relações contratuais nem sempre refletem o que o cliente 
deseja; dentro deste contexto, os desafios entre a garantia da 
boa qualidade de serviços aliados à percepção positiva dos 
clientes tornou-se uma prerrogativa nos métodos que procuram 
apoiar o negócio. 
Osconceitos representados pelos métodos de prestações de 
serviços geralmente seguem a estrutura da escola da burocracia 
(Motta; Vasconcelos, 2002), com as vantagens inerentes à 
expansão de negócios, à facilitação de comunicação, à integração, 
à rapidez de entrega, conforme demonstrado na figura 12. 
Formação e 
competências Lógica científica
Governança Aná
lise
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stan
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pro
cess
os
Cre
scim
ent
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neg
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Ética profissional
Controles - escola 
da burocracia
Figura 12: Vantagens da escola da burocracia
Fonte: Adaptado de Motta; Vasconcelos (2002).
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Dentro deste contexto, o ciclo de vida do serviço é um fator 
fundamental para controle de qualidade e criação de novas 
ofertas que venham de encontro com as novas demandas de 
mercado. 
Segundo ITIL (2007e), o ciclo de vida do serviço de TI 
possui elementos. Todos seguem um determinado princípio, 
com processos, funções e medidas de desempenho. O ciclo de 
vida do serviço utiliza os modelos de interação estratégica, de 
negócios, produtos e operações. Cada etapa deste ciclo exerce 
influência em todos os processos, de maneira que se exerçam 
controles e a manutenção de logo prazo, com realimentação no 
negócio, garantindo a inovação constante, reduzindo o tempo 
de adaptação a novos cenários de competição mercadológicos 
e econômicos. 
2.3 Gerenciamento do nível de serviços 
Os Níveis de Serviços Aceitos, ou SLA (Service Level 
Agreement), são baseados na qualidade dos serviços entregues 
por TI; com isso, faz-se necessária a descrição de itens de 
qualidade e critérios de cobrança/descontos constantes no 
contrato entre clientes e fornecedores. 
Os acordos geralmente são estabelecidos por contratos 
entre empresas; todavia, há acordos para processos internos 
e principalmente controlados por modelos de governança 
em TI. 
Estes níveis são importantíssimos para a continuidade de 
serviços, produtos e processos relacionados com o tema em 
questão. Para que os serviços venham a ser cumpridos com 
presteza, as empresas adotam o SLA como ferramenta para 
atingir as necessidades dos clientes, tais como: qualidade de 
serviço, critérios de cobrança, manutenção dos processos de 
atendimento e o devido recebimento de relatórios referentes ao 
SLA contratado.
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No caso de SLA na indústria de telecomunicações, temos os 
seguintes requisitos:
• disponibilidade de serviços;
• compromisso com prazos;
• manutenção do desempenho.
O SLA proporciona vantagens para as duas partes do 
contrato: tanto para quem recebe o serviço, pois tem a condição 
de controlar os padrões de qualidade, quanto para quem o 
fornece, pois pode realizar o monitoramento do acordo. 
Isso requer uma gestão eficaz de ambas as partes, por isso são 
utilizados os métodos de Gestão dos Níveis de Serviço, conhecido 
como SLM – Service Level Management (Lewis, 1999). 
Segundo Lewis (1999, p. 2), os processos de SLM são: 
1. identificar os processos de negócio; 
2. identificar os serviços de rede dos quais os processos 
de negócio depende; 
3. identificar os níveis e agentes que meçam os serviços; 
4. negociar e articular comercialmente os SLAs; 
5. produzir relatórios de níveis de serviço e compará-
los com os SLAs; e 
6. realizar ajustes finos na empresa para melhorar 
cada vez mais os serviços. 
As variáveis utilizadas no SLM são definidas por Lewis (1999, p. 4):
 
1. os processos de negócios: que são os meios para as 
companhias organizarem e coordenarem as atividades 
de trabalho e informações voltadas ao negócio; 
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2. a rede empresarial, que consiste em quatro categorias: 
dispositivos de transmissão, linhas de transmissão, 
sistemas computadorizados e aplicações;
3. serviços ou produtos providos pela empresa; 
4. os parâmetros de serviços que são os índices 
de desempenho dos componentes da uma rede 
empresarial; 
5. relatório do nível de serviço, que é um documento 
formal sobre os parâmetros coletados e referenciados 
no acordo; 
6. o agente que monitora, guarda e controla os valores 
e parâmetros dos componentes; 
7. os agentes de rede que monitoram e controlam 
as transmissões dos dispositivos da infraestrutura da 
rede corporativa; 
8. os agentes de tráfego de coleta do fluxo de dados 
dentro da rede; 
9. agentes de sistemas que os controlam, enviando 
alertas de desempenho e problemas. 
Lewis (1999) cita que os desempenhos dos serviços prestados 
são avaliados conforme seus atributos. Os níveis destes podem 
ser monitorados por valores negociados entre as partes. O 
acordo de níveis de serviço (SLA) é o mecanismo de acerto entre 
um fornecedor e um consumidor que identifica: 
1. serviços suportados pela rede da empresa; 
2. parâmetros de serviço para cada serviço; 
3. níveis de serviço; 
4. obrigações do fornecedor e consumidor quando os níveis 
de serviço não são cumpridos. 
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Os fluxos de informações são demonstrados na figura 13 
abaixo, que representa o gráfico conceitual do SLM:
Processos de 
negócios Relatório de níveis de serviços
Composto por Composto por
Serviços
Níveis de serviços
Medido por
Mapeado por
Acordos de níveis de serviços
Componentes
Parâmetro de 
componentes
Monitorado e 
controlado por
Mapeado por
Parâmetro de serviços
Composto por
Tipo de Agente
Monitorado e controlado por
Equipamentos de transmissão
Enlace de transmissão
Computador
Aplicação
Agente do equipamento
Agente de tráfego
Agente de sistema
Agente de aplicação
Tipo de
Agente de específico
Agente de empresarial
Figura 13: Níveis de SLM
Fonte: Lewis (1999, p. 43).
Qualidade e indicadores de desempenho
Existem dificuldades no mapeamento de parâmetros 
de qualidade para produtos tecnológicos, e para que estes 
sejam aceitos entre as partes, as empresas prestadoras de 
serviços utilizam os relatórios de SLAs. Nestes relatórios 
são demonstradas variáveis, que são números indicados nos 
contratos entre as partes, sendo que para cada processo é 
desenvolvido um indicador de qualidade e desempenho – 
este índice é chamado de Key Performance Indicators (KPI). 
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Os fluxos de monitoramento de KPI são demonstrados na 
figura: 
Aplicações (indicadores 
de qualidade)
Indicadores de 
desempenho para 
serviços
Sistemas de
monitoramento
Monitoramento do nível 
de serviço
Nível de serviço
aceito
M
ap
ea
m
en
to
Figura 14: Fluxos KPI 
Fonte: SLA (2004, p. 20).
Ciclo de vida do SLA
Segundo o M.3050.3 (2004), o SLA tem o seu próprio 
ciclo de vida. Este começa na venda dos serviços e continua 
na negociação entre as partes. No final das negociações, 
são inseridos no contrato os níveis acertados. Após a 
etapa comercial e contratual, é iniciada a implantação dos 
recursos e a respectiva ativação nos serviços. Com o cliente 
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operacionalizado, dá-se continuidade na produção dos 
relatórios de SLAs. Por fim, a fase de avaliação das políticas 
ativas para gestão de redes, correspondente à análise da 
Qualidade de Serviços (QoS), é obtida pelos clientes. A seguir 
é demonstrado o ciclo de vida do SLA. 
De
se
nv
ol
vi
m
en
to
 d
e 
se
rv
iç
os
 e
 
pr
od
ut
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N
eg
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pa
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en
da
Im
pl
em
en
ta
çã
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Ex
ec
uç
ão
Op
er
aç
ão
Desenvolvimento 
de padrões Contratos
Tempo de 
entrega do 
projeto
Monitoramento 
qualidade e 
faturamento
Monitoramento, 
realimentação
Figura 15: Ciclo de Vida do SLA I
Fonte: M.3050.3 (2004, p. 16).
Os processos de identificação do SLA no eTOM estão descritosda seguinte forma: 
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1. Processo de suporte ao usuário 
Assegura a potencialidade para suplantar os processos 
de qualidade e SLA, assim como realiza o monitoramento de 
desempenho aos serviços prestados ao cliente. 
Sua finalidade é assegurar que haja uma continuidade nos 
fluxos de informações aos clientes; mantém o acordo relativo 
ao produto vendido e pode iniciar outras ações de melhoria de 
qualidade ao produto (M.3050.2, p. 41).
2. Processos de avaliação de desempenho
Controla o desempenho do SLA e assegura obrigações 
contratuais. Este também certifica os pontos requeridos de 
desempenho esperado pelo cliente e cria uma visão geral 
da qualidade de produto entregue, visto que as revisões de 
desempenho poderão ser adequadas às novas demandas 
(M.3050.2, p. 48).
3. Gestão da violação do SLA
Verifica se os processos de SLA não estão tendo degradação 
e violação relativas à qualidade ensejada. Quando existir uma 
violação, a gestão será nas ações corretivas para a volta dos níveis 
de serviços adequados. Após esta transgressão, as informações 
são coletadas e relacionadas para a melhoria da qualidade nas 
soluções de problemas. O processo verifica e informa ao cliente 
eventos que podem impactar o SLA e, com isso, minimizam o 
risco de novas transgressões (M.3050.2, p. 49).
Modelo de acordo de nível de serviço
O objetivo de um modelo de SLA é servir de guia para 
que organizações possam definir acordos de nível de serviços, 
utilizando a experiência de outras. O processo de elaboração deste 
modelo teve por base uma lista de itens que foi complementada 
e consolidada em etapas. 
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Questões relevantes sobre acordos de nível de serviço, 
citadas anteriormente, também foram consideradas (Bouman et 
al., 1999). A utilização do modelo requer verificação, quando 
cada tópico é adaptado a processos práticos.
Com base no método criado por Bouman et al. (1999), seguem 
os princípios da ISO 9000:2000 para a gestão da qualidade e os 
itens de LSA:
Quadro 3: Níveis de SLA
Itens de um SLA Objetivos
Correlação com os
princípios da ISO
9000:2000
• Propósito
• Definições
• Serviços contratados
• Pesquisa e entendimento das necessidades do 
cliente.
• Garantia de que os objetivos do cliente estão 
alinhados com os objetivos da organização.
• Consideração das necessidades de todas as 
partes interessadas.
• Estabelecimento claro de metas e objetivos a 
serem atingidos e visão a curto e médio prazo.
• Definição clara de papéis e responsabilidades.
• Definição sistemática das atividades necessárias 
para a obtenção do resultado desejado.
• Foco no cliente.
• Envolvimento das pessoas.
• Liderança.
• Abordagem de processo.
• O que está incluso no escopo do serviço 
contratado
• O que não está incluso no escopo do 
serviço contratado
• O que deve estar disponível para 
garantir o nível do serviço
• Comunicação clara e aberta.
• Entendimento das capacidades e restrições de 
recursos estabelecidos priorizados por serviço.
• O que está e não está contido na contratação 
dos serviços.
• O que deve estar disponível para garantir os 
níveis de serviço.
• Relacionamentos mutuamente 
benéficos com o fornecedor.
• Nível de serviço
• Estrutura operacional (regras de uso do 
serviço)
• Definição das prioridades da organização de 
forma a atingir seus objetivos do modo mais 
eficiente e efetivo.
• Entendimento das interdependências na 
estrutura operacional.
• Abordagem sistemática para gestão.
• Métricas e indicadores • Propostas de melhoria contínua através de 
métricas e avaliações.
• Métodos, ferramentas e pessoas treinadas.
• Estabelecimento de metas para perseguir e 
medidas para rastrear.
• Reconhecimento e conhecimento das melhorias.
• Garantia de que os dados e a informação são 
suficientemente apurados e confiáveis.
• Tomada de decisão de forma factual, balanceada 
com experiência e intuição.
• Melhoria contínua.
• Abordagem factual para tomada de 
decisão.
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Desenvolvimento de SLAs
O desenvolvimento dos SLA tem início nas camadas de 
negócios que são representados por objetos e conceitos, 
seguindo as seguintes premissas:
 
• aquisição de serviços; 
• arranjo na terceirização de um determinado serviço;
• extensão dos serviços existentes;
• integração dos serviços.
O propósito destas verificações são os pilares na negociação 
comercial destes níveis, e isto se dá com indicadores de 
disponibilidade versus requerimentos de negócios. Para cada 
instância requisitada, existe uma determinada aplicação e 
cálculos para mensurar o tempo percentual de indisponibilidade, 
como, por exemplo, a falha anual de um serviço por um dia 
durante o ano é de 1/365 = 0,27%.
Os aspectos conceituais sobre a disponibilidade são no 
caso das indústrias de telecomunicações que utilizam estes 
índices aos seus clientes, e estes são divididos entre as 
aplicações e camadas que são combinadas por pacotes de 
serviços ou tecnologias. Consequentemente, as necessidades 
das disponibilidades de dados e serviços são imprescindíveis 
em um contrato. O serviço é expresso de forma percentual 
para indicar o tempo de duração do serviço ativo, que é a 
operação dos pontos de acessos de serviços, com o nome em 
inglês de Service Access Points (SAPs).
A duração é conceituada pela Porcentagem de 
Indisponibilidade de Serviços (PIS%) e a Porcentagem de Tempo 
Disponível dos Serviços (PDS%); estas são calculadas da seguinte 
forma:
PDS% = 100% - PIS%
Equação 1: Fórmula básica de cálculo de disponibilidade
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Já o serviço Indisponível (PIS%) é definido como:
PIS% = Σ (intervalo indisponível) x 100
 Tempo de atividade
Equação 2: Fórmula básica ic de indisponibilidade
O quadro abaixo exemplifica um possível impacto nos 
serviços, com isso provocando a redução no percentual do 
Porcentual de Disponibilidade dos Serviços (PDS): 
Quadro 4: Percentual de disponibilidade 
Fator de 
disponibilidade
Tempo de indisponibilidade dos 
serviços PDS%
100 0,01 99,99
100 0,02 99,98
100 0,03 99,97
100 0,04 99,96
100 0,05 99,95
100 0,06 99,94
100 0,07 99,93
100 0,08 99,92
100 0,09 99,91
100 0,10 99,90
100 0,11 99,89
100 0,12 99,88
100 0,13 99,87
100 0,14 99,86
100 0,15 99,85
100 0,16 99,84
100 0,17 99,83
100 0,18 99,82
100 0,19 99,81
100 0,20 99,80
100 0,21 99,79
100 0,22 99,78
100 0,23 99,77
100 5,24 94,76
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Fator de Degradação nos Serviços (FDS)
Este fator determina se o evento afetou os serviços medidos 
pelo PDS causando um impacto que o serviço torna-se totalmente 
indisponível ou parcialmente indisponível.
PIS% = Σ (intervalo vazio x FDS) x100%
 Tempo de atividade
Onde o 0 <= FDS >= 1
Equação 3: Fator de degradação
A seguir segue um exemplo de utilização do fator de 
degradação:
Quadro 5: utilização do fator de degradação
Fator de degradação 
no serviço
Valores
Tipo do evento
Duração do recurso
(informação relacionada 
ao tempo)
1 Totalmente indisponível Sistema 1 ou Sistema 2
0,8 Tipo A fora Sistema 3
0,6 Tipo B fora Sistema 4
0,5 Tipo C fora Sistema 5
0 Serviço on-line Cliente satisfeito
Prioridades e classificações dos SLA’s
As prioridades e a classificação são utilizadas para 
atualização nos problemas operacionais. São iniciados por 
um nível como crítico, parcial, degradação e não afeta os 
serviços. Para cada plano, é indicado ao cliente o tempo 
máximo de solução. A seguir, a tabela de disponibilização 
de SLA:
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Quadro 6: Classificação de SLA
Classificação 
dos problemasIndicador 
Descrição dos 
indicadores
Tempo máximo
para solução do 
problema
(em horas)
Crítico I 1 Serviço completamente indisponível 4
Part I 2 Serviço operando parcialmente 8
Desg I 3
Serviço com 
degradação de 
qualidade
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Menor I 4
Problemas que 
não impactam no 
funcionamento do 
serviço
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As variáveis indicadas ao cliente relacionam os tempos de 
atendimentos conforme segue abaixo. Sendo assim, o cliente 
sabe como está sendo tratado o seu problema e quanto tempo 
a área operacional tem para resolver o problema no intuito de 
manter o nível de qualidade estabelecido no SLA:
Quadro 7: Nível de qualidade de SLA
Indicador Descrição
Contato inicial 
para resolução dos 
problemas 
Retorno ao 
cliente
I 1
Serviço 
completamente 
indisponível
Após 15 minutos A cada 1 hora
I 2 Serviço operando parcialmente Após 15 minutos A cada 2 horas
I 3
Serviço com 
degradação de 
qualidade
Após 15 minutos A cada 4 horas
I 4 Problemas que não impactam o serviço Após 15 minutos A cada 24 horas
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