Cap Livro Psicologia Positiva aplicada as organizacoes parte 1

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Lívia L. Lucas Carlomagno
Psicologia positiva aplicada às
organizações
A Psicologia Positiva ajustou-se perfeitamente à gestão de pes-
soas nas organizações. Mais do que em qualquer outra época, os gestores
concordam que funcionários motivados e produtivos são cruciais quando
se fala em inovação, desempenho, competitividade e produtividade. Por
isso, quando os estudiosos das ciências organizacionais entraram em con-
tato com o novo movimento da psicologia positiva, enxergaram possibili-
dades a serem estudadas e desenvolvidas na prática diária das empresas.
O sucesso do foco no positivo parece tão certo uma vez que utiliza e ma-
'ximiza os recursos positivos existentes nas pessoas mostra o caminho mais
eficiente para o crescimento profissional (Fredrickson, 2009; Mãkikangas
& Kinnunen, 2003). Assim, após o advento da Psicologia Positiva, muitos
psicólogos organizacionais mergulharam nas pesquisas e na prática da
agora chamada Psicologia Organizacional Positiva (Kark & Carmeli, 2009;
Luthans, Avolio, Avey, & Norman, 2007; Peterson, Gerhardt, & Rode,
2006).
Neste capítulo, serão apresentados os principais autores;linhas
de pesquisa e intervenções práticas utilizadas pela Psicologia Positiva nas
organizações. Assim como, o entendimento que os psicólogos positivos
têm sobre as ações das empresas para atrair y manter os funcionários
criativos, engajados e com alta performance. Enfim, como a Psicologia
Positiva contribui para a gestão do capital humariô nas organizações.
A fim de compréender como se deu o crescimento da Psicologia
Organizacional Positiva ao longo das últimas décadas, serão apresentadas
abordagens que ocupam um lugar de destaque no movimento: a Aborda-
gem Baseada em Pontos Fortes, desenvolvida pela Gallup Organization
(Buckingham & Clifton, 1999); o Flow, proposto por Csikszentmihalyi•. ."
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ao estudar criatividade (Csikszentmihalyi, & Csikszentmihalyi, 1975);
Inquérito Apreciativo, uma técnica criada da década de 80 para facilitar
os processos de mudança organizacional (Cooperrider, 1986); e outra
abordagens derivadas diretamente da Psicologia Positiva, como o Com-
portamento Organizacional Positivo (Luthans, 2002), o Positive Organi-
zational Scholarship (Cameron, Dutton, & Quinn, 2003) e o Positiv
Psychology Coaching (Kauffman, & Scoular, 2004).
Abordagem Baseada em Pontos Fortes
Diferente das outras abordagens apresentadas neste capítulo, a
abordagem baseada em forças, desenvolvida pela Gallup Organization
um pouco mais conhecida no Brasil. AIgumas consultorias utilizam a sua
metodologia não para pesquisa, mas para a prática de gestão de pessoas
nas organizações. No entanto, em comparação com países como os Esta-
dos Unidos, que já possuem um vasto campo de investigação sobre o
tema, o Brasil ainda está atrasado.
Embora conhecido principalmente por suas pesquisas, realiza-
das em quase todos os países do mundo, 90%· dos negócios da Gallup
Organization envolve consultoria de gestão e desenvolvimento organiza-
cional. Donald Clifton, considerado (de forma bem humorada) pela Asso-
ciação Americana de Psicologia (AP A) o pai da Psicologia Baseada em
Forças e avô da Psicologia Positiva, foi presidente do conselho da Gallup
Organization até 1999, liderando o desenvolvimento dos trabalhos sobre
liderança, gestão e alto desempenho (Luthans, 2002).
A partir da metade da década de 70 até o início dos anos 2000, a
Gallup Organization realizou extensa pesquisa sobre excelência profissio-
nal. Foram mais de dois milhões de entrevistas com aqueles que eram
considerados os melhores em suas áreas profissionais (médicos, vendedo-
res, advogados, atletas, corretores, contadores, entre outros). Os partici-
pantes respondiam a perguntas abertas com o obj etivo de descreverem
como agiam no seu dia-a-dia de trabalho. Á partir da análise destes da-
dos, e buscando padrões que caracterizassem esses profissionais, os in-
vestigadores identificaram 34 "temas" predominantes relacionadas ao
talento e ao desempenho humano. Esses talentos seriam constituidos por
padrões de pensamentos, sentimentos ou comportamentos recorrentes e
autênticos, que poderiam ser aplicados de forma produtiva Além disso,
postularam que cada tema de talento teria potencial para se tomar uma
Psicologia Positiva: Teoria, Pesquisa e Intervenção 211
torça se os indivíduos adquirissem o~ conhecime~tos e as técnicas neces-
árias ao seu desenvolvimento (Buckingham & Chfton, 2001).
Segundo Buckingham (2007), existe~ q~atro aspecto~ que ca-
racterizam um talento: sucesso, instinto, crescunento e necessIda~e. O
ucesso seria o melhor indicador da aptidão do indivídu~ e~ determmada
atividade, onde ele demonstra sua alta perf~rmance. ~ rnst~t? refere-s.e
no impulso em realizar a atividade. O crescunento sena.a rápida capaci-
dade de aprendizagem nesta ativida~e. Por ~un, a ne~e~sldade refere-se a
realização que o indivíduo sente após conc1urr essa atividade.
Os pesquisadores da Gallup Orga.nizc:tion ide~tificaram ainda
que cada um dos participantes do estudo diferia enn:e SI em termos de
características pessoais e conjunto de talentos, mas tinham algo em co-
mum: investiam a maior parte do seu tempo em conhecer e desenvolver
eus talentos, e focavam menos em "consertar" suas fraquezas. Em ~-
ção disso, os pesquisadores lançaram uma no~a questão em todos ?s pai-
es em que estavam inseridos, p~rguntan~o as pessoas o _que faria com
que elas fossem mais bem sucedidas na VIda: ~onh~cer suas fraquezas e
tentar superá-Ias ou conhecer suas forças e aprimorá-Ias, Surpreend:,nte-
mente, aqueles que escolheram focar na~ su~s forças e d~senvolve-Ias
foram minoria em todos os países onde f01 reahzada a pe~qU1sa.De ~osse
desses resultados, os pesquisadores entenderam que havia a necessidade
de colocar em prática a Psicologia Positiva. e educar as pessoas para a
importância do foco nas forças (Hodges & Clifton, ~004).
Assim, a Gallup Organization projet0':l uma a.val.iaç~ochamada
StrengthsFinder, que visava a identificar os_crnco pnncipais temas de
talento, medindo a previsibilidade dos padroes de co~portamen~o ~~s
indivíduos (Buckingham & Clifton, 2001). Os temas ajudam os indiví-
duos a formar uma linguagem de sucesso sob~e o que eles fazem bem e a
norte ar um desenvolvimento pessoal e profissional, •
A partir disso, programas específicos de desenvolvimento foram
adaptados para atender as necessida~es específica~ ~e .cada um, como o
caso de uma montadora japonesa SItuada na Cahforma. Segundo Con-
nelly (2002), foi realizado um programa ~e de~~nvolvimento baseado em
pontos fortes com o objetivo de construrr equipes de .tr~~alho eficazes.
Foram desenvolvidas 521- equipes de trabalho, onde inicialmente cada
funcionário completou o StrengthsFinder ~ara ide~ti~car seus temas de
talento. Em seguida, os gestores dessas equipes P~lcIp~~m de um :urso
de quatro dias, projetado para apresentá-Ios à teona e pratica da ~estao de
si mesmos e de sua~ equipes de acordo com seus pontos fortes. Frnalmen-
te foi realizada uma reunião com todas as e.qU1pespara que pudessem,
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pensar sobre suas próprias forças e as dos membros da equipe, a fim d
maximizar o desempenho e melhorar o relacionamento entre os funcion
rios. Os resultados atribuídos ao programa de desenvolvimento basead
em pontos fortes foram o aumento da produtividade, por pessoa, de 6o/c
em um ano. O resultado contrastou com os três anos anteriores, onde
produtividade variava aproximadamente 1%.
Outros resultados de intervenções baseadas em pontos fort
mostraram também um impacto positivo em relação ao comprometiment
dos funcíonáríos (Buckingham & Coffman, 1999), ao desempenho (Clif
ton & Harter, 2003), à satisfação do cliente, à produtividade, ao lucr
(BIac~ 2001), à rotatividade e até aos acidentes de trabalho (Harter,
Schmidt, & Hayes, 2002). Um estudo reahzado com estudantes de admi-
nistração de uma universidade americana que participaram de uma inter-
venção baseada em pontos fortes, ao longo do primeiro trimestre, revelou
queas pontuações em esperança aumentaram em 0,36 pontos do escor
padrão num intervalo de três meses (Hodges, & Clifton, 2004). Da mes-
ma forma, outro estudo com 212 estudantes universitários mostrou um
~umento de 0,23 pontos no escore padrão do teste de autoeficácia após a
mtervenção (Rath, 2002). ' '
Donald Clifton, Martin Seligman, Christopher Peterson e tanto
outros expoentes da Psicologia Positiva, foram os responsáveis pela cria-
ção e ampliação deste movimento que tinha como objetivo principal o
conhecimento completo do ser humano, abrangendo todas as suas forças
e fraquezas, em detrimento de uma visão parcial e negativa vigente at
então. A partir dos seus trabalhos, novas gerações de pesquisadores refi-
naram essas ideias e as colocaram em prática, nos mais diversos campos
de atuação.
Flow
Mihaly Csikszenttnihalyi, um dos fimdadores da Psicologia Po-
sitiva, dedicou os últimos quarenta anos à investigação de temas relacio-
nados à teoria do Flow e à Criatividade. Segundo o autor, pessoas criati-
vas diferem entre si em uma variedade de aspectos, mas todos que apre-
sentam experiências de Flow possuem uma característica comum: amam
o que fazem. Pesquisas com engenheiros, cientistas, escritores, músicos,
arquitetos, sociólogos e médicos mostram que eles fazem seu trabalho em
primeiro lugar porque isso é divertido para eles. Este prazer em realizar
Psicologia Positiva: Teoria, Pesquisa e Intervenção
11 terminada atividade é o primeiro requisit~ para se atingir um estado de
Flow (Csikszentmihalyi & Csikszentmihalyi, 1975). . .
O estado de Flow aplicado ao trabalho está associado a maiores
ndices de engajamento e melhor. de~e.mpenho nas tarefas (perschel~
10). Empresas que utilizam os prmcIpIOs do Flow em seus programa
de gestão de pessoas, vêm tendo promissores resultados em desempenho,
produtividade, satisfação e inovação. Bakker (2008) d~fme Fl0';V no tra-
balho como um pico de experiência a curto-prazo .que_e~ara~tenzado por
ubsorção, satisfação no que se está fazendo e motivação mtrínsec~ p~a.o
Irabalho. Esses estados podem ser referidos como os elementos ~rmclpaIs
Ia experiência de Flow. Absorção re~e~e-se ~ ~a con~entraçao total.e
mersão na atividade. Satisfação na atividade indica um ~ulg~m~nto, POSl-
Iivo sobre a qualidade da experiência no trabalho. Motivação ~tr.mseca
refere-se à necessidade de realizar alguns trabalhos C01~ o objetivo de
xperimentar o prazer e a satisfação inerente ao que se esta fazend~. .
No entanto, como é possível saber quando uma pe~soa atmgll~ o
Flow? Perguntando à ela. A forma mais utilizada para med~r o Flow e o
Método de Amostragem da Experiência, ou ~SM (Ex~e~l~nce Sa,mple
Method), desenvolvido na Universidade de Chica?o no 1ll1CIO.da decada
de 70 (Csikszentmihalyi & Larson, 1987). A p~rr d~s pesq~sas com o
referido método, descobriu-se que ocorrem mais ~anl:est~ç~es de Flow
no trabalho do que no tempo livre. Esta constat~çao nao e tao surpre.e~-
dente: o trabalho é muito mais parecido com um jogo do que. outras atIVI-
dades que fazemos durante o dia. Ele geralmente tem obj~tIvos claros e
regras de desempenho. Ele fornece feedba~k ~e como r~ahzar um tra~a-
lho bem feito, em termos de vendas mensuraveis ou atraves de .uma a.vaha-
ção feita por um supervisor. Além disso, o trabalho tende a incentivar a
concentração e evitar distrações (Salanova, Bakker, & Llorens, 2006).
Apesar dos 40 anos de estudos realizados neste período. sobr.e
Flow, ainda há muito espaço para pesquisas 'nesta .área. Quanto ~~lS PSI-
cólogos se interessarem pelo tema e qu~to mais e~presa~ utIhzare~
seus princípios nas práticas de gestão de ~essoa~,. maior sera o entendi-
mento e a força deste construto na Psicologia POSItIva.
Inquérito Apreciativo
Assim como o Flow, o Inquérito Apreciativo é outra técnica
precedente~~Psico~ogia Organizacional Positiva que vem mantendo sua
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força ~ e~ciên~ia ~os programa~ de gestão da mudança nas organizações.
Esta técnica f01 cnada por David Cooperrider, no início da década de 80
(Cooperrider & Whitney, 2005). Enquanto realizava um desenvolvimento
de lideranças. em uma organização, Cooperrider percebeu como as pessoas
~ca~am motivadas ao falar s~bre suas experiências de sucesso, o que o
msprr?u ~ explorar ~ste caminho para atingir mais rápido a mudança
organizacional. Para ISSO,remodelou algumas técnicas tradicionais utili-
zadas 'para fac~litar a mudança nas organizações direcionando-as para a
n~rr~tI:,a daqU11?que era experienciado como "o seu melhor" pelos fun-
cionanos (Marujo, Neto, Caetano, & Rivero, 2007).
No q':le c,?nsiste ~ss.a técnica, afinal? Segundo Cooperrider
(1986), a Investigação Apreciativa envolve a descoberta sistemática sobre
o melhor nas pessoas, nas organizações e no ambiente em tomo delas.
Trata-.se de mobilizar, através de perguntas positivas, as experiências bem
sucedidas, os recursos e as potencialidades dos colaboradores de cada
organização, visando a uma mudança efetiva. Este é um processo que
utiliza a narrativa, a fim de envolver a todos na construção do futuro da
organização (Cooperrider & Whitney, 2005).
O método do Inquérito Apreciativo implica em um ciclo de qua-
tro momentos sequenciais, chamado de Modelo 4D: Descoberta (Disco-
ve~), Sonho (Dream), Delineamento (Design) e Destino (Destiny). A
partrr de um "tema central" a ser trabalhado, são realizadas essas quatro
etapas sequencialmente (Csikszentmihalyi, 1997). A fase de descoberta
t:,m como ~bjetivo de.scobrir e revelar aquilo que é positivo na organiza-
çao: ~u seja, ~s qualidades, as forças, as competências, as experiências
positivas antenores, a fim de aumentar a autoconfiança dos envolvidos e
capacitá-los positivamente. As ferramentas utilizadas nesta etapa são as
perguntas positivas realizadas nas entrevistas com todos os funcionários.
Para ilustrar melhor esta etapa pode-se citar o exemplo de uma empresa
canadense que utilizou o método do Inquérito Apreciativo para fazer a
suc~ssão de um. sócio-gerente (Cooperrider & Whitney, 2005). Foram
reahzadas entrevistas de duas horas com cada um dos 400 funcionários da
e~pre~a, abordando temas como inovação, igualdade e valorização da
diversidade. Isso possibilitou que as pessoas começassem a se relacionar
com a sua história dentro da empresa de maneira diferente, mais positiva.
. A fase de sonho consiste em visualizar e imaginar o futuro que
se ~eseJa alcançar em relação ao tema central. Em grupo, os funcionários
decidem onde querem chegar com aquela mudança. Foi assim com.uma
e~~res~ brasileira que no final da década de 90 fechou a fábrica por um
dia mterro, trazendo os mais de 700 empregados para articular um sonho
Psicologia positiva: Teoria, Pesquisa e Intervenção
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'orporativo novo e ousado (Barros & Cooperrider, 2000). As histórias de
ucesso relatadas nas entrevistas anteriores foram ~sadas ap~nas. como
ferramentas para facilitar o processo. Seis meses mais tarde fOI registrado
um crescimento de 300% no lucro da empresa. ,
Uma vez que o foco estratégico, elaborado na fase ,d? sonho, e
articulado inicia-se a fase de planejamento dos passos neces~anos para se
chegar ao'objetivo. Esta é a fase do delineamento, que consiste na elab~-
ração de um plano de ação a se realizar por etapas. Uma empresa amen-
cana distribuidora de produtos de consumo,. promoveu, por exemplo, uma
conferência anual de planejamento estratégico, que envolve todos os fun-
. " e alguns parceiros-chave. Foram apresentados estudos sobrecionanos d ,.
outras empresas concorrentes, histórias de s~cesso a pro~na empresa e
outros dados que ajudaram a definir o cenáno para o planeJame~to estra-
tégico da mesma (Cooperrider & Whitney, 2005). N~ entanto, d:ret~~~n-
te ligada a fase do delineamento, está a f~se do destino, on_desao ~c~a-
das as atividades sugeridas no plano de açao. Nesta etapa, sao necessanas
estruturas de rede para que as pessoas possam se fortalecer, conectar,
cooperar e cocriar. . . .
Apesar de o Inquérito Aprecia~ivo nã_oter se_ongmado da ps~co-
logia positiva, ambos tem em comuma mtençao de nao en~arar a reah~a-
de com base nos déficts ou patologias, mas focar no que da c~rto, naq':ltlo
que é positivo nos seres humanos e nas org~nizações. P~r .ISSO,mU1~os
, psicólogos positivos vem utilizando essa técnica na sua ~ratlc~ profI~s~o-
1 Luis Neto e Helena Marujo, dois expoentes da PSIcolOgia ~osltIva
~~'opeia, realizaram um programa de. intervenção, em ~ Instituto ..na
região sul de portugal, composto por c~co Escolas Supenores de Gestao,
Educação, Saúde, Ciências Empresanals e .Tecnologta, que ~~es er~
independentes (Marujo, Neto, Caetano, & Rivero, 2007). O ?bJetIvo ~nn-
cipal era criar um projeto coletivo que unífícasse ~s ~tençoes ?as cinco
escolas. Além disso, pretendia-se auxiliar na capa.ç~!açao d? Instl~to para
que este viesse a se tomar uma inst~tuição ~e ensm? superior que co~pe-
tisse com outras instituições em nível naCIOnal ~ ~temacIOnal. A mt~r-
venção teve duração de um dia, onde foram capacitadas 4~ pessoas, m-
1 . d os líderes responsáveis pela gestão das.escolas refendas e os pre-c um o . , '1' Inouésidentes das associações de estudantes. Os pSI.CO~Ogosuti izaram o que-
rito Apreciativo e duas fe:-ramentas desenvolvidas por eles. .
O trabalho iniciou com a criação de quatro grupos, d~~postos em
mesas redondas, onde cada grupo deveria esco~er um an;fitnao, que re-
ceberia os novos membros durante as fases segumtes d? CIclo. Cada um~
das quatro mesas correspondia a uma das fases do CIclo 4D, onde f01