Livro Administração de Processos Operacionais Ulbra

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ADMINISTRAÇÃO DE PROCESSOS 
OPERACIONAIS 
 
 
 
 
 
Conselho Editorial EAD 
Dóris Cristina Gedrat (coordenadora) 
Mara Lúcia Machado 
José Édil de Lima Alves 
Astomiro Romais 
Andrea Eick 
 
 
Obra organizada pela Universidade Luterana do 
Brasil. Informamos que é de inteira responsabilidade 
dos autores a emissão de conceitos. 
A violação dos direitos autorais é crime estabelecido 
na Lei nº 610/98 e punido pelo Artigo 184 do Código 
Penal. 
 
 
 
 
 
APRESENTAÇÃO 
Este Texto,o presente trabalho foi desenvolvido para servir de apoio à 
disciplina de Administração de Processos Operacionais e nele são 
apresentadas as principais lógicas de administração de operações da 
atualidade. Para um melhor desenvolvimento da disciplina, o seu 
conteúdo foi dividido em dez capítulos. 
No primeiro capítulo, faz-se uma retomada da evolução das técnicas, 
princípios e conceitos que ocorreram ao longo da história e serviram 
de suporte para a administração de operações como a conhecemos 
hoje. Não podemos esquecer, também, que produzir significa agregar 
valor a algum bem (matéria-prima) tendo como resultado algo que 
tenha maior valor para o indivíduo. Algumas contribuições apresenta-
das nesse capítulo têm ligação mais direta com os sistemas de adminis-
tração da produção propriamente ditos; outras dizem respeito ao con-
texto geral que envolveu essa evolução em termos de princípios de 
gestão. 
No segundo capítulo, serão abordados os objetivos e funções do Plane-
jamento, Programação e Controle da Produção (PPCP), suas caracterís-
ticas, tipos de produção, a essência do processo de planejamento e de 
controle e também o cálculo de ajustes das necessidades de materiais, 
produtos e mão de obra. 
No terceiro, apresenta-se o sistema MRP (Material Requirement Plan-
ning – em português, Planejamento das Necessidades de Materiais), 
seu conceito, finalidade, objetivos, lógica de funcionamento, explosão 
do produto, estrutura analítica, no qual se visualiza a dependência 
entre os componentes, a lista de materiais e, por fim, o registro básico – 
ferramenta essencial para o próximo capítulo, em que se detalhará o 
procedimento de cálculo realizado por esse sistema. 
No quarto capítulo, considerando-se os elementos básicos vistos no 
capítulo anterior, parte-se para o desenvolvimento do cálculo realizado 
pelos sistemas que operam com a lógica MRP, realizando-se, em um 
 
 
6 
primeiro momento, o cálculo de forma simplificada, utilizando-se uma 
linha de tempo e variáveis restritas para, em um segundo momento, 
iniciar o cálculo exatamente com o mesmo procedimento dos sistemas 
MRP. 
Os sistemas MRP, na atualidade, fazem parte de sistemas mais com-
plexos, com uma série de módulos que atendem as mais diversas ne-
cessidades das empresas. Concluído o estudo do MRP, cabe então o 
estudo desses sistemas, conhecidos, de forma geral, por sistemas ERP 
(Enterprise Resource Planning) ou MRP II, que serão o foco do quinto 
capítulo. Os principais módulos dos sistemas ERP serão abordados de 
forma resumida, para que o aluno possa entender a essência desses 
sistemas e sua importância como ferramenta de apoio à gestão. 
No sexto capítulo, aborda-se o JIT (Just-in-Time), uma filosofia de 
produção de origem japonesa, que se diferencia das demais pelo seu 
princípio de “puxar” o fluxo de produção de acordo com a demanda 
corrente e pela sua simplicidade e dinâmica visual. Tem, em sua filoso-
fia, o princípio de melhoria contínua – detectar os problemas para que 
eles possam ser corrigidos. 
Detalha-se, no sétimo, a principal ferramenta do JIT que é o Kanban. A 
palavra Kanban é de origem japonesa e significa “marcador” ou “sina-
lizador”. Através do Kanban, autoriza-se alguém a fazer algo, ou seja, 
mostra-se o que fazer e em que quantidades. O sistema Kanban sinali-
za e puxa toda a produção de peças para atender ao comportamento 
das demandas dos mercados. Ele é uma técnica de programação visu-
al, que permite a reposição automática dos produtos em função da 
demanda. 
No oitavo capítulo, apresenta-se a teoria das restrições, sistema de 
administração da produção com o gerenciamento realizado em função 
dos recursos restritivos críticos. Abordam-se os conceitos de gargalo, 
medidas da TOC, sistema Drum-Buffer-Rope e, no final, alguns exercí-
cios para fixação da matéria. 
No nono, estão presentes os métodos utilizados para a gestão de proje-
tos, um breve histórico desses, pontos importantes de um projeto, 
conceitos básicos necessários para a elaboração da rede e os procedi-
mentos para o cálculo das primeiras datas de início, últimas datas de 
início, folgas e caminho crítico. 
No décimo e último capítulo, apresenta-se, de forma breve, as especifi-
cidades da gestão de operações em empresas prestadoras de serviços, 
as características dos serviços, suas tendências, procedimentos adota-
 
7 
dos para o planejamento, programação e controle e, por fim, alguns 
exercícios para fixação do conteúdo apresentado. 
 
SOBRE O AUTOR 
Cirino Bittencourt Carvalho 
É natural de Santana do Livramento, cidade do interior do Rio Grande 
do Sul, situada na região da Campanha, fronteira com a cidade de 
Rivera, no Uruguai. É graduado em Administração de Empresas (1994) 
pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) e mestre em 
Administração (1999) por essa mesma universidade. Professor dos 
cursos de Administração de Empresas da Universidade Luterana do 
Brasil (Ulbra) há 10 anos, atualmente desempenha a função de coorde-
nador do curso de ADM EAD. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
1 EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES...................... 15 
1.1 Evolução histórica ................................................................................... 15 
1.2 Manufatura e serviços ............................................................................. 18 
1.3 Satisfação do consumidor ....................................................................... 20 
Atividades .................................................................................................... 21 
2 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (PPCP) ............. 22 
2.1 Conceito de PPCP ................................................................................... 22 
2.2 Funções do PPCP .................................................................................... 22 
2.3 Características dos tipos de produção...................................................... 23 
2.4 Planejamento da produção ...................................................................... 26 
2.5 Cálculo dos ajustes das necessidades de produtos, materiais e mão de obra
 .................................................................................................................... 26 
Atividades .................................................................................................... 29 
3 MATERIAL REQUIREMENT PLANNING (MRP) ................................................... 31 
3.1 Conceito e finalidades do MRP ................................................................ 31 
3.2 Objetivo do MRP ...................................................................................... 32 
3.4 Lógica do MRP ........................................................................................ 32 
3.4 Explosão do produto ................................................................................ 34 
3. 5 Estrutura do produto............................................................................... 34 
3.6 Lista de materiais ................................................................................... 35 
3.7 Registro básico do MRP ........................................................................... 37 
 
 
12 
Atividades .................................................................................................... 40 
4 CÁLCULO DO MRP .........................................................................................42 
4.1 Princípios do cálculo ............................................................................... 42 
4.2 Cálculo do MRP em uma linha de tempo ................................................... 43 
4.3 Cálculo do MRP com registro básico ........................................................ 45 
Atividades .................................................................................................... 48 
5 MRP E ERP .................................................................................................... 51 
5.1 Conceito de sistemas MRP II, ERP e suas diferenças ................................. 51 
5.2 Módulos dos sistemas ERP para a gestão de operações ............................ 52 
5.3 Vantagens do ERP ................................................................................... 55 
5.4 Limitações do sistema ERP ...................................................................... 57 
5.5 Implantação de um sistema ERP .............................................................. 58 
Atividades .................................................................................................... 59 
6 JUST-IN-TIME (JIT) ......................................................................................... 61 
6.1 História do JIT ......................................................................................... 61 
6.2 Objetivos ................................................................................................ 63 
6.3 Filosofia do sistema JIT ............................................................................ 64 
6.4 Troca Rápida de Ferramentas .................................................................. 70 
Atividades .................................................................................................... 71 
7 SISTEMA KANBAN .......................................................................................... 74 
7.1 Elementos básicos do Kanban ................................................................. 74 
7.2 Funcionamento do Sistema Kanban ......................................................... 77 
7.3 Controle Visual da Produção .................................................................... 79 
7.4 Cálculo do Kanban .................................................................................. 80 
7.5 Implantação do Kanban .......................................................................... 82 
Atividades .................................................................................................... 82 
8 TEORIA DAS RESTRIÇÕES ............................................................................... 84 
 
13 
8.1 Theory Of Constraint (TOC) ...................................................................... 84 
8.2 Tipos de recursos .................................................................................... 85 
8.3 Os nove princípios da TOC ........................................................................ 87 
8.4 Drum-Buffer-Rope (Tambor-Pulmão-Corda) .............................................. 90 
Atividades .................................................................................................... 90 
9 MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO ...................................................................... 92 
9.1 Administração de Projetos – Rede CPM/PERT .......................................... 92 
9.2 Histórico do CPM/PERT........................................................................... 92 
9.3 Planejamento de Projeto......................................................................... 93 
9.4 Programação de Projeto ......................................................................... 93 
9.5 Conceitos básicos do CPM ....................................................................... 94 
9.6 Fases para a elaboração da rede .............................................................. 96 
Atividades .................................................................................................. 101 
10 ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES EM SERVIÇOS ......................................... 103 
10.1 Serviços.............................................................................................. 103 
10.2 Tendências no Setor de Serviços .......................................................... 103 
10.3 Planejamento das Operações em Serviços ........................................... 104 
Atividades .................................................................................................. 107 
REFERÊNCIAS POR CAPÍTULO ......................................................................... 109 
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 111 
GABARITO ...................................................................................................... 112 
 
 
1 
EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE 
ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES 
 
Cirino Bittencourt Carvalho 
Neste capítulo, serão apresentados os fatores relevantes que colabora-
ram para a formação dos sistemas de administração de operações 
utilizados na atualidade. Também serão abordadas as diferenças entre 
produtos e serviços, a importância das operações para a competitivi-
dade da empresa e as mudanças no panorama competitivo mundial. 
1.1 Evolução histórica 
Quando se percorre a evolução dos sistemas de administração de ope-
rações, não passa despercebido que o processo de transformação de 
bens em outros, com maior utilidade, é um processo que acompanha o 
homem desde o seu surgimento. 
Já na Pré-história, segundo Martins e Laugeni1, o homem apresentava 
produtos utilizados na caça e na pesca, como armas ou utensílios do-
mésticos. No período Paleolítico – iniciado, aproximadamente, 265.000 
anos a.C. –, esses utensílios eram feitos de pedra lascada e, apenas em 
9.000 a.C., é que se tem uma mudança significativa na sua confecção, 
pois, nesse momento, inicia-se o período Neolítico, no qual os utensí-
lios já não são feitos de pedra lascada, mas de pedra polida. A mudan-
ça no método de confecção dava aos produtos maior qualidade e efici-
ência. As melhorias, nesse período, ocorriam de forma muito lenta e, 
na maioria das vezes, por acaso, diferentemente da atualidade, em que 
as grandes empresas têm implantado processos de melhoria contínua 
para que esta seja constante. 
A esses períodos, segue-se a idade dos metais (3.500 a.C.) – primeiro o 
bronze, depois o ferro. Nesse momento, aumenta-se novamente a 
qualidade dos produtos e também sua variedade. 
É claro que os períodos anteriormente citados por Martins e Laugeni2 
não ocorreram exatamente no mesmo momento para todas as civiliza-
 
 
16 
ções. Por exemplo, a Pré-história termina com o aparecimento da escri-
ta, que ocorreu no Egito e Mesopotâmia em 3000 a.C.; entretanto, em 
alguns lugares da África, o surgimento da escrita só ocorreu no início 
do século XX. 
Outra característica interessante dos processos produtivos no início da 
história do homem, segundo Chiavenato3, é que os produtos eram 
feitos para uso próprio, ou seja, não existia o comércio. Porém, com o 
passar do tempo, algumas famílias começaram a demonstrar extrema 
habilidade na confecção de determinados bens, passando, então, a 
produzir não apenas para si, mas também para outras famílias, que 
inicialmente pagavam com outras mercadorias – prática conhecida 
como escambo – e, mais tarde, com moeda. 
Ainda segundo Chiavenato4, os processos produtivos até aqui evoluí-
am lentamente, porém, em 1764, James Watt inventa a máquina a 
vapor. Pode-se dizer que aqui começa a grande revolução dos proces-
sos produtivos – é a Revolução Industrial que começa na Inglaterra e 
depois atinge todo o mundo civilizado. As melhorias, a partir de então, 
começam a ocorrer em espaços de tempo muito menores. 
Gaither e Frazier5 apontam a Revolução Industrial como o grande 
divisor de águas da administração de operações,tendo em vista que, 
anteriormente a esse período, os sistemas de produção eram caseiros e 
os processos produtivos eram feitos pelos artesãos e seus aprendizes. 
Com a invenção da máquina a vapor, surgem as primeiras indústrias, 
que provocam dois reflexos imediatos: a migração da mão de obra do 
campo para os grandes centros urbanos da época e a substituição da 
força de trabalho humano pela força da máquina. É o fim do domínio 
dos artesãos. Somado a isso, em 1776, Adam Smith6 publica o livro A 
riqueza das nações, no qual defende a divisão do trabalho em tarefas 
mais simples, como forma de permitir a especialização dos trabalhado-
res e conseguir, consequentemente, maiores índices de produtividade. 
Essas alterações provocaram reflexos nas rotinas das empresas, como a 
necessidade de padronização de produtos e processos e treinamento 
da mão de obra – isso porque, a partir desse momento, o resultado do 
trabalho era produto de um esforço coletivo. Outras mudanças tam-
bém ocorreram no que diz respeito ao gerenciamento das empresas, 
como a necessidade de criação e desenvolvimento de quadros gerenci-
ais e de supervisão e o desenvolvimento de técnicas de planejamento e 
controle da produção, de técnicas de planejamento e controle financei-
ro e de técnicas de vendas. 
 
17 
Nesse sentido, segundo Martins e Laugeni7, é importante ressaltar a 
contribuição de Eli Whitney, inventor americano que, em 1790, desen-
volveu o conceito de peças intercambiáveis. Whitney projetou rifles 
para serem fabricados pelo governo americano numa linha de monta-
gem, de forma que as peças produzidas pudessem ser encaixadas 
corretamente desde a primeira vez, diferente do processo vigente, 
onde as peças eram classificadas para se encontrar uma que encaixasse 
ou, então, modificadas (retrabalhadas) para possibilitar o encaixe. 
No final do século XIX, segundo Chiavenato8, surgem os trabalhos de 
Frederick Winslow Taylor, que é considerado o pai da administração 
científica. Taylor buscou incessantemente a otimização de métodos de 
trabalho e processos produtivos. Destaca-se, certamente, em seus es-
forços, a busca do trabalhador certo para a tarefa certa e também o 
treinamento do operário para a execução do trabalho. 
Ainda segundo Chiavenato9, as origens de Taylor certamente explicam 
a sua devoção ao trabalho, pois era originário de uma família Quaker. 
Os seguidores dessa religião acreditavam que o valor de um homem 
era medido pela sua dedicação ao trabalho e que este aproximava o 
homem de Deus. Dessa forma, a dedicação ao trabalho era a conduta 
esperada de todos os adeptos dessa religião, não se podendo esperar 
um comportamento diferente de Taylor. 
Então, segundo o mesmo autor10, a busca constante de melhorias e 
eliminação de desperdícios presentes no dia a dia não foi uma aptidão 
desenvolvida espontaneamente por Taylor, mas, sim, influenciada pela 
sua convivência com os quaker’s, já que estes também trabalhavam 
nesse sentido. Para eles, desenvolver métodos que aumentassem a 
produtividade no trabalho era uma rotina. 
Com seus estudos de tempos e movimentos, Taylor conseguiu aumen-
tar a produtividade dos operários e, consequentemente, os resultados 
da empresa. 
Ainda conforme o mesmo autor11, os estudos de tempos e movimentos 
iniciados por Taylor foram aprofundados por seu discípulo Frank B. 
Gilbreth, os quais são utilizados ainda na atualidade para a otimização 
de processos de trabalho. Outro discípulo de Taylor que contribuiu 
grandemente com os sistemas de administração da produção foi Henry 
Lawrence Gantt, com o Gráfico de Gantt, que é um dos recursos prin-
cipais do MS Project (programa da Microsoft®), um dos mais utiliza-
dos softwares para a gestão de projetos na atualidade. 
 
 
18 
Aproximadamente em 1910, conforme Chiavenato12, Henry Ford cria a 
linha de montagem seriada, o que provoca uma revolução nos méto-
dos de produção existentes naquela época. Nesse momento, ele estava 
aperfeiçoando o processo de divisão de tarefas defendido por Adam 
Smith e aprofundando os estudos de Taylor. Com a linha de monta-
gem seriada, segundo o mesmo autor13, aparece o conceito de produ-
ção em escala, o qual se caracteriza por grandes lotes de produção e 
pela padronização dos itens. 
Segundo Martins e Laugeni14, até aproximadamente 1965, esse tipo de 
produção era o que predominava nas empresas, quando, em função da 
realidade de determinados mercados, surgem novos métodos de pro-
dução, que resultaram na formação da denominada produção enxuta 
(sistema Just-in-Time, células de produção, sistemas flexíveis de manu-
fatura e benchmarking). 
1.2 Manufatura e serviços 
Até a década de 1950, a indústria de transformação era a que mais se 
destacava no cenário mundial. Era ela que respondia pela maior quan-
tidade de postos de trabalho do mercado e também quem respondia 
pela maior parte do produto interno bruto dos países industrializados. 
Toda a literatura sobre produção, nesse período, só se referia ao chão 
de fábrica, deixando no esquecimento os serviços. 
Hoje, a realidade é completamente diferente, pois o setor de serviços é 
o responsável pela maioria dos postos de trabalho do mercado e tam-
bém pela maior parte do produto interno bruto da maioria das nações. 
Martins e Laugeni15 dizem que essa participação chega, nas economias 
modernas, a 75% dos empregos e 75% do produto interno bruto (PIB). 
Os sistemas de administração da produção, atualmente, são utilizados 
não só em empresas manufatureiras, mas também naquelas prestado-
ras de serviços. Por esse motivo, utiliza-se o termo operações para a-
branger não só a produção como os serviços. 
1.2.1 Distinção entre produto e serviço 
A atividade manufatureira caracteriza-se pela produção de um bem 
tangível, como um computador, um automóvel ou uma caneta. A 
prestação de um serviço tem implícita uma ação e pode necessitar de 
meios físicos para que seja realizada, mas o resultado final é intangível. 
Por exemplo: quando participamos de um curso recebemos conheci-
mento do professor, isso é um serviço. Para prestar esse serviço, a 
 
19 
escola coloca à disposição do aluno uma série de recursos físicos como 
bibliotecas, salas de aula, laboratórios de informática, apostilas e ou-
tros, mas esses não constituem o serviço em si, diz Moreira16. 
Entretanto, apesar de as empresas manufatureiras e prestadoras de 
serviços terem produtos completamente diferentes, ambas possuem 
atividades que devem ser planejadas, organizadas e controladas e isso 
explica por que são alvos das disciplinas de Administração de Opera-
ções. 
Basicamente, existem quatro diferenças entre bens e serviços, que são: 
1. Contato com o cliente: na prestação de serviços, o contato com o 
cliente normalmente é maior. Martins e Laugeni17 afirmam que na 
”operação de serviços é necessário o encontro entre o fornecedor e 
o cliente”. Na sequência, esses mesmos autores dizem que o local 
onde esse encontro ocorre chama-se Front Office. Já, no caso da 
produção de um determinado bem, esse encontro não é necessá-
rio. 
2. Consumo do produto ou serviço: a prestação do serviço confun-
de-se com o seu consumo. Por exemplo, quando um cabeleireiro 
está realizando um corte de cabelo, ele está prestando um serviço, 
e a pessoa que está pagando pelo corte está consumindo o serviço. 
Já um produto pode ser adquirido e consumido dias ou meses de-
pois da aquisição, dependendo das suas características e prazo de 
validade. Outra diferença interessante quanto ao consumo reside 
no fato de que produtos podem ser estocados para atender oscila-
ções da demanda, mas os serviços não. 
3. Variedade e controle dos insumos necessários: comparativamen-
te, as empresas manufatureiras têm uma variedade menor de itens 
para a realização de suas atividades do que as prestadoras de ser-
viços e, devido a essa uniformidade, têm também uma facilidade 
maior para o controle dos processos. Um bom exemplo é o de um 
“martelinho de ouro” que, ao realizar um serviço em um veículo,deve analisar a situação específica para definir os insumos neces-
sários e o preço a ser cobrado, pois dificilmente terá dois carros 
danificados exatamente da mesma forma. 
4. Possibilidade de mecanização: a mecanização, automação de 
processos ou robotização é bem mais comum na empresa manufa-
tureira, exatamente pela padronização e uniformização dos pro-
cessos que não ocorrem em igual grau na empresa prestadora de 
 
 
20 
serviços, a qual, por sua vez, tem uma ênfase maior na utilização 
intensiva de mão de obra. 
Percebe-se, dessa forma, que existem diferenças entre as empresas 
prestadoras de serviços e as manufatureiras, as quais devem ser consi-
deradas no momento de fazer o planejamento para o atendimento da 
demanda. 
1.3 Satisfação do consumidor 
Na atualidade todos os esforços das empresas se voltam para, primei-
ramente, atrair o consumidor e, posteriormente, para mantê-lo como 
cliente, por isso a satisfação desse é tão importante. A área de produ-
ção pode contribuir muito para isso, como nos exemplos a seguir: 
• Ao organizar o processo produtivo de forma que só saiam para o 
mercado produtos dentro de um padrão de qualidade predefini-
do, estará contribuindo para satisfazer os clientes, os quais, entre 
os fatores de decisão no momento da compra, observam e desejam 
um produto de qualidade. 
• Ao buscar a eliminação de desperdícios no processo produtivo, a 
empresa pode obter redução dos custos de manufatura e, com is-
so, ter a possibilidade de colocar o produto no mercado a um pre-
ço mais baixo. Para o cliente que considera o preço no processo de 
decisão, isso será importante. 
• Ao eliminar movimentos inúteis e movimentação desnecessária, 
aliada ou não a um fracionamento do lote de processamento, a 
empresa pode reduzir o tempo de entrega do produto. No caso de 
venda por encomenda, isso pode significar um prazo de entrega 
menor, o que pode ser relevante, se o cliente o desejar, e motivo de 
satisfação. 
Vários fatores são analisados pelo consumidor no momento da com-
pra, como qualidade do produto, preço, prazo de entrega, condições 
de pagamento, assistência técnica, confiabilidade do fornecedor e dis-
ponibilidade do produto. 
Como visto anteriormente, a área de produção atua diretamente para 
que a empresa possa satisfazer o cliente, assim, esforços realizados no 
chão de fábrica podem repercutir diretamente na satisfação e manu-
tenção do cliente. 
 
21 
A seguir, serão apresentadas algumas atividades que servem para 
fixação do conteúdo apresentado neste capítulo. Observe com atenção 
o enunciado de cada uma para dar sua resposta. 
Atividades 
1. Relacione a coluna da esquerda com a coluna da direita. Para cada 
item na coluna da esquerda pode haver uma, mais de uma ou 
nenhuma resposta na coluna da direita. 
 
(1) Taylor ( ) conceito de peças intercambiáveis 
(2) Adam Smith ( ) máquina a vapor 
(3) Ford ( ) estudo de tempos e movimentos 
(4) Gantt ( ) discípulo de Taylor que aprofundou seus estudos 
(5) James Watt ( ) princípio da divisão do trabalho 
(6) Ely Whitney ( ) criou o gráfico de atividades x tempo (cronograma) 
(7) Gilbreth ( ) inventou a linha de montagem seriada 
 ( ) era de uma família Quaker 
 ( ) é com ele que surge o conceito de produção em 
escala 
 ( ) escreveu o livro A riqueza das nações 
2. Quanto à utilização dos sistemas de administração de operações, 
podemos afirmar que: 
a) são utilizados apenas na indústria manufatureira. 
b) são utilizados apenas em empresas prestadoras de serviços. 
c) são utilizados tanto em empresas manufatureiras como em 
prestadoras de serviços. 
d) atualmente, eles não são utilizados nem em empresas 
manufatureiras nem em empresas prestadoras de serviços. 
e) todas as alternativas anteriores estão erradas. 
 
 
 
 
 
2 
PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO 
E CONTROLE DA PRODUÇÃO 
(PPCP) 
 
Cirino Bittencourt Carvalho 
O presente capítulo aborda os objetivos e funções do Planejamento, 
Programação e Controle da Produção (PPCP), suas características, 
tipos de produção, a essência do processo de planejamento e de con-
trole. É também apresentado o cálculo de ajustes das necessidades de 
materiais, produtos e mão de obra. 
2.1 Conceito de PPCP 
O PPCP consiste em um sistema que tem como atribuições o planeja-
mento de curto, médio e longo prazos da produção de bens ou presta-
ção de serviços, a organização dos recursos para atender a esse plane-
jamento, bem como o acompanhamento e controle para garantir que o 
previsto será concretizado. 
Com base na demanda corrente (carteira de pedidos) ou na demanda 
presumida (previsão de vendas), na posição de estoque e compras, na 
capacidade dos recursos e nos tempos de cada etapa do processo, o 
PPCP determina as ações que devem ser realizadas para o atendimento 
das demandas no momento certo. 
2.2 Funções do PPCP 
As principais funções de um sistema de PPCP são: 
• programar e controlar as operações necessárias para o atendimen-
to da demanda; 
• determinar as necessidades de materiais necessários para atender 
a programação do período acionando compras quando necessário; 
• determinar a necessidade de capacidade instalada e mão de obra 
para atender a programação do sistema; 
 
23 
• gerar as informações necessárias para a gestão das operações, 
atendendo as necessidades dos setores envolvidos, além de guar-
dá-las em arquivo; 
• manter um controle sobre a posição dos estoques de forma a auxi-
liar na política de estoques da empresa; 
• permitir o registro dos problemas do processo produtivo de forma 
a subsidiar os gestores com dados sobre esses, a fim de que pos-
sam tomar as medidas necessárias para reduzi-los ou eliminá-los. 
Percebe-se que o PPCP tem, na sua essência, a função de determinar 
todos os recursos necessários para que a empresa possa atender as 
suas demandas, bem como de gerenciar e disponibilizar as informa-
ções necessárias à esse processo. 
2.3 Características dos tipos de produção 
Em essência, pode-se dividir os tipos de produção em: produção seria-
da e produção por lote. O tipo de produção a ser utilizado depende, 
em primeira instância, do que se vai oferecer ao cliente e do nível de 
demanda existente. 
Quadro 2.1 – Tipos de produção 
 Produção seriada Produção por lote 
C
ar
ac
te
rí
st
i
ca
s 
Normalmente a produção ocorre 
em grandes quantidades, com 
pouca ou nenhuma variedade. 
Existe pouca flexibilidade no 
processo. 
Grande variedade de produtos 
produzidos, na maioria das 
vezes, em pequenas 
quantidades. Existe muita 
flexibilidade no processo. 
E
xe
m
p
lo
s 
Automóveis, motos, 
refrigeradores, fogões, micro-
ondas, bicicletas, computadores, 
cigarros, calçados, confecções, 
móveis etc. 
Embarcações, móveis, 
confecções, joias, aviões, etc. 
P
ro
je
to
 d
o 
p
ro
d
u
to
 
Feito de forma bastante 
minuciosa e detalhada, tendo em 
vista que todo o processo de 
produção vai ser feito em função 
das características específicas do 
produto. Depois de pronto o 
projeto, podem ocorrer nele 
pequenas alterações, mas isso não 
é frequente. 
O produto é projetado 
considerando-se o 
equipamento disponível para a 
produção. 
 
 
24 
 
 
 
a Setup é o tempo de preparação de uma máquina para produzir um outro tipo de peça diferente daquela 
que estava em produção. Assim, é contado desde o momento em que se para a produção até o momento 
em que a produção da nova peça se inicia. Nas palavras de Moura (1994, p. 13); “Troca e ajustes de 
ferramentas (moldes, estampos, etc). É o intervalo decorrido entre duas corridas de produção.” 
E
q
u
ip
am
en
to
 d
a 
p
ro
d
u
çã
o 
 
O equipamento de produção é 
planejado depois que o projeto do 
produto já está pronto e 
aprovado, tendo em vista que os 
equipamentos serão feitos para a 
produção específica desse 
produto. Por esse motivo, o 
número de setupsa é pequeno e a 
distribuição de trabalho para as 
máquinas é uniforme. 
Tipo universal,projetados para 
realizar uma determinada 
função, com grande 
flexibilidade, mas requer a 
realização de setups frequentes. 
M
ov
im
en
ta
çã
o 
d
os
 m
at
er
ia
is
 
Normalmente mecanizada, com a 
utilização de esteiras ou pontes 
rolantes, as quais permitem a 
movimentação constante em 
pequenas distâncias. 
Realizada com equipamento de 
movimentação de materiais do 
tipo universal (equipamento 
que tem por função o 
transporte de carga, mas com 
grande flexibilidade de 
utilização, como, por exemplo, 
carrinhos e empilhadeiras). 
Para utilização desse tipo de 
equipamento são necessários 
corredores para permitir o 
deslocamento dos materiais. 
 
M
at
er
ia
l 
Pouca variação no tipo de 
material que é utilizado e 
também nas quantidades deste. 
Os estoques intermediários são 
pequenos ou nulos. Estoca-se o 
produto acabado. 
Grande variedade de 
materiais diferentes, já que 
tem de atender a produção 
de uma grande variedade 
de itens. Os estoques de 
produtos acabados são 
pequenos e ficam pouco 
tempo na empresa. 
P
es
so
al
 
Altamente especializado, 
realizando sempre a mesma 
função. 
Colaborador multifuncional, 
realizando operações 
diferentes para a confecção 
de uma variedade de itens. 
O
p
er
aç
õe
s 
Repetitivas Variadas 
P
la
n
ej
am
en
to
 d
o 
p
ro
ce
ss
o 
p
ro
d
u
ti
vo
 
Ocorre antes da venda do 
produto. É necessária uma série 
de informações como tempo de 
processamento, estrutura dos 
produtos, custos das operações 
etc. 
Ocorre depois da venda do 
produto, tendo em vista que 
estes variam muito. Deve ter 
a capacidade de calcular 
rapidamente o tempo de 
processamento, o roteiro de 
produção e os seus custos. 
P
ro
gr
am
aç
ão
 
Feita com base na previsão de 
venda 
Feita com base nos pedidos 
confirmados. 
O
rd
en
s 
d
e 
p
ro
d
u
çã
o Em geral, poucas e simples. 
Cada operador deve receber 
as suas ordens de produção 
para saber o que produzir, 
em que quantidade, quando 
e onde disponibilizar esse 
item. 
C
on
tr
ol
e 
d
e 
cu
st
os
 
Fácil de ser realizado, 
considerando-se que o produto 
produzido é quase sempre o 
mesmo. 
Difícil de realizar, pois varia 
de lote para lote. 
 
 
26 
Na prática, no dia a dia das organizações, pode-se encontrar empresas 
que tenham algumas características de produção seriada e também outras 
de produção por lote. Se fossemos, nesse caso, classificar uma dessas 
empresas quanto ao tipo de produção, consideraríamos qual dos tipos é 
predominante, ou seja, de que tipo de produção é a maioria das caracterís-
ticas presentes. 
2.4 Planejamento da produção 
O planejamento da produção parte de uma previsão de demanda ou de 
um pedido realizado. A partir desse momento, tem de ser determinada a 
quantidade de todos os materiais que serão utilizados e o momento espe-
cífico em que cada um deles deve estar disponível para o atendimento da 
programação, no menor espaço de tempo e sem a formação de estoques, 
considerando-se também a capacidade dos equipamentos e a mão de obra 
necessária. 
Pode-se citar, como essenciais no processo de planejamento da produção, 
as seguintes informações: 
• quantidades que serão produzidas; 
• estrutura dos produtos, na qual apareçam todos os componentes 
necessários à fabricação de cada um deles; 
• fluxo de produção de cada um dos produtos, indicando o roteiro que 
cada um irá fazer pelo processo produtivo; 
• níveis de perdas, defeitos e rendimento da mão de obra; 
• níveis de estoques atualizados e recebimentos programados; 
• capacidade instalada e ocupação dos recursos do processo produtivo. 
O planejamento da produção é essencial para a empresa – seja obtido 
através de uma previsão de vendas, seja considerando-se os pedidos dos 
clientes –, pois é através dele que se viabiliza o atendimento da demanda 
no momento certo, na quantidade certa e com o mínimo possível de des-
perdícios. 
2.5 Cálculo dos ajustes das necessidades de produtos, 
materiais e mão de obra 
No dia a dia das empresas, apresentar um determinado percentual de 
perdas de matérias-primas, ocorrer a produção de produtos com defeito 
 
27 
ou não ter 100% de rendimento da mão de obra, não é nada mais que a 
realidade. Conseguir 100% de aproveitamento dos recursos utilizados 
ainda é uma utopia; o que as empresas procuram fazer é tentar reduzir 
constantemente essas perdas e defeitos e aumentar o rendimento da mão 
de obra. 
Para o planejamento do processo produtivo, é indispensável saber o per-
centual de perdas e de defeitos e o rendimento percentual da mão de obra, 
a fim de que as quantidades necessárias possam ser atendidas. 
De posse dessas informações, deve-se realizar o cálculo dos ajustes para 
determinar as quantidades que devem ser programadas, a fim de que se 
tenha, no final do processo, as quantidades necessárias para atender a 
demanda existente. 
A seguir, serão apresentadas as fórmulas de ajustes para compensar os 
defeitos, perdas e rendimento da mão de obra. São elas: 
a) Peças ou produtos: 
 
 
Onde: 
• UP: Unidades Programadas; 
• UN: Unidades Necessárias; 
• %D: Percentual de Defeitos. 
As Unidades Programadas (UP) representam a quantidade de peças ou 
produtos que devem ser inseridas no sistema para que, ao final do proces-
so, obtenham as unidades necessárias para atender a demanda. Por e-
xemplo, se o pedido do cliente for de 100 unidades de um determinado 
produto e existir no processo de produção o registro de um percentual de 
defeitos de 10%, então deve-se programar a produção de 111,11 peças ou, 
para ser mais exato, 112 peças (não posso ter 111,11 baldes por exemplo), 
pois, aplicando-se a fórmula, tem-se que: 
 
b) Matéria-prima: 
 
 
 
 
28 
Onde: 
• QP: Quantidade Programada; 
• QN: Quantidade Necessária; 
• %P: Percentual de perdas. 
O raciocínio para o cálculo de ajuste de matérias-primas é igual ao de 
produtos ou peças, apenas a denominação das variáveis é que muda. Em 
vez de se considerar o percentual de defeitos, considera-se o percentual de 
perdas (%P). O QN é a quantidade necessária para atender a demanda e o 
QP é a quantidade que deve se programada para se obter, após o processo 
com perdas, a quantidade necessária. Para a matéria prima normalmente 
não existe a necessidade de se arredondar o valor encontrado, pois de-
pendendo da unidade de medida, frações são aceitáveis. 
c) Mão de obra: 
 
Para a definição do rendimento da mão de obra existem três tempos que 
devem ser considerados. São eles: 
I. Tempo Normal (TN): é o tempo que uma pessoa treinada para a 
realização de uma tarefa, em perfeitas condições físicas e psíquicas, 
leva para realizá-la. Nesse caso, ter-se-ia um rendimento de 100% da 
mão de obra. 
II. Tempo Padrão (TP): é o tempo da mão de obra no processo, levando-
se em consideração o percentual de atrasos inevitáveis (AI) que 
ocorrem na produção. Atrasos inevitáveis, como o próprio nome diz, 
são todas aquelas atividades que provocam atrasos no processo, mas 
que não têm como ser evitadas, como, por exemplo: a limpeza do 
local de trabalho, parada para ir ao banheiro ou tomar água, parada 
para descanso, paradas para receber orientações da chefia etc. 
Normalmente se utiliza, como referência para o cálculo do tempo 
padrão, os seguintes valores de atrasos inevitáveis: 
 
• entre 10% e 20% para trabalhos leves; 
• entre 15% e 25% para trabalhos médios; 
• entre 20% e 30% para trabalhos pesados. 
 
 
29 
III. Tempo Real (TR): o tempo real, por sua vez, é o tempo padrão do 
processo descontado o rendimento do processo (RP). Com base no 
tempo real é que se calculam as necessidades de mão de obra, pois 
nele já foram previstas as compensações em função dos atrasos 
inevitáveis e do rendimento do processo. 
 
Normalmente, o cálculo do rendimento da mão de obra só é realizado em 
grandes empresas, as quais utilizam para a sua gestão o suporte de siste-
mas ERP e, por esse motivo, a informação do tempo de realização de cada 
atividade/tarefa é importante, jáque influencia diretamente no planeja-
mento das suas operações. 
Atividades 
1. Dos itens a seguir, assinale aquele que é importante para subsidiar o 
processo de planejamento da produção: 
b) quantidades a serem produzidas e datas de entrega. 
c) estrutura dos produtos (detalhamento dos componentes). 
d) fluxo de produção (roteiro que cada produto faz pelo chão de 
fábrica). 
e) percentuais de perdas, defeitos, atrasos inevitáveis e rendimento 
do processo. 
f) todas as alternativas anteriores estão corretas. 
 
2. Para as características apresentadas a seguir, marque 1 quando se 
referir a uma característica da produção seriada e 2 quando se referir 
à produção por lote. 
( ) Grande volume de produção e pequena ou nenhuma variedade 
( ) Movimentação de materiais realizada com equipamento 
universal 
( ) Pessoal especializado na realização de uma única função 
( ) Pouca variação no tipo de material que é utilizado 
( ) Pequeno volume e grande variedade 
( ) Planejamento realizado após a venda do produto 
( ) Movimentação de materiais normalmente mecanizada 
( ) Equipamento de produção universal 
( ) Planejamento realizado antes da venda do produto 
( ) Ordens de produção, em geral, poucas e simples 
 
3. O tempo normal para uma operação de montagem de um 
determinado produto é de 2.570 horas para 100 unidades. Estima-se 
que os atrasos inevitáveis representarão 25% do tempo total e que o 
 
 
30 
rendimento do trabalho será de 90%. Calcular o tempo médio padrão 
e real para cada produto montado. 
a) TP = 3426,67 horas; TR = 3807,41 horas. 
b) TP = 48,67 horas; TR = 52,77 horas. 
c) TP = 3427 horas; TR = 3808 horas. 
d) TP = 34,27 horas; TR = 38,08 horas. 
e) Todas as alternativas anteriores estão erradas. 
 
4. O tempo real médio para uma operação de costura em uma indústria 
de confecções é de três minutos e 30 segundos por peça de roupa. O 
rendimento médio da costureira tem sido de 90% e seus percentuais 
de atrasos inevitáveis de 15% do tempo total. Qual o tempo padrão e 
o tempo normal do processo com essa costureira? 
a) TP = 3,42 min; TN = 3,83 min. 
b) TP = 3,15 min; TN = 2,68 min. 
c) TP = 3,27 min; TN = 2,52 min. 
d) TP = 3 min; TN = 2 min. 
e) Todas as alternativas anteriores estão erradas. 
 
 
 
 
3 
MATERIAL REQUIREMENT 
PLANNING (MRP) 
 
Cirino Bittencourt Carvalho 
Este capítulo trata do sistema Material Requirement Planning (MRP), 
apresentando seu conceito, finalidade, objetivos, lógica de funcionamento 
e explicando a explosão do produto, a estrutura analítica em que se vi-
sualiza a dependência entre os componentes, a lista de materiais e, por 
fim, o registro básico – ferramenta essencial para o próximo capítulo, onde 
se detalhará o procedimento de cálculo realizado por esse sistema. 
3.1 Conceito e finalidades do MRP 
MRP significa Material Requirement Planning, o equivalente, em português, 
a Planejamento das Necessidades de Materiais. O MRP é um sistema 
computacional que permite determinar, com base nos estoques disponí-
veis, nos recebimentos programados e nas necessidades brutas, o que 
deve ser comprado e produzido. A lógica do MRP já existe há muito tem-
po, mas a sua utilização nas empresas só se tornou possível a partir do 
momento que essas começaram a utilizar computadores, tendo em vista o 
volume de informações processadas para a programação da produção. 
O MRP surgiu para viabilizar o cálculo da demanda dependente. Para que 
se possa entender o que é demanda dependente, deve-se, primeiramente, 
compreender o que é a demanda independente. Pode-se dizer que esta 
última é a demanda que se manifesta das necessidades do mercado, ou 
seja, é a demanda do mercado pelos produtos produzidos por uma em-
presa. A demanda dependente, por sua vez, é aquela decorrente da de-
manda independente. Pode-se citar como exemplo uma empresa que 
fabrica skate. Se existe uma demanda para 100 unidades desse produto, 
isso gera, para a empresa, a demanda de 400 rodas, já que a demanda de 
rodas depende da demanda do produto acabado – skate – no mercado. 
Simplificando, pode-se dizer que os produtos acabados têm demanda 
independente e que os componentes utilizados na sua fabricação têm 
demanda dependente da quantidade deste que se pretende produzir para 
atender ao mercado. 
 
 
32 
3.2 Objetivo do MRP 
O principal objetivo do MRP é o de comprar e produzir no momento 
certo, com a mínima formação de estoques. 
Percebe-se, dessa forma, que o objetivo é a otimização do processo para 
atender às demandas de mercado com o menor nível de imobilização de 
capital, o que é muito importante em um mercado extremamente competi-
tivo como o atual, em que desperdícios não podem mais ser aceitos, pois 
acabam tirando a empresa do mercado. 
3.4 Lógica do MRP 
A lógica do MRP é bem simples e pode ser descrita observando-se os 
passos a seguir: 
1º. parte-se das necessidades de entrega dos produtos finais, consideran-
do-se a data de entrega prometida para o cliente ou o dia que se deseja ter 
o produto pronto para atender à demanda de mercado; 
2º. calcula-se para trás, no tempo, subtraindo-se os Tempos de Entregaa 
(TE) de compra, produção ou montagem, determinando-se as datas em 
que as etapas do processo de produção devem iniciar e terminar; 
3º. determinam-se os recursos e respectivas quantidades necessárias para 
que se execute cada etapa. 
Percebe-se que o MRP parte da necessidade de atendimento de uma de-
manda no futuro e, a partir desse ponto, considerando a explosão do 
produto acabado em todos os seus componentes, vem subtraindo os seus 
TE e determinando, assim, a necessidade líquida e o momento de liberação de 
ordens. É o que se chama de programação para trás, backward scheduling em 
inglês, segundo Corrêa, Gianesi e Caon1. 
Para exemplificar a lógica do MRP, considera-se a figura a seguir, que 
representa um processo produtivo extremamente simplificado, observan-
do-se também as informações adicionais apresentadas. 
 
a O Tempo de Entrega (TE), em inglês Lead-Time, é o tempo necessário para o ressuprimento do item, contado 
desde o momento em que se inicia o processo de reposição até que este esteja disponível para ser utilizado. 
Esse conceito será tratado mais adiante com mais profundidade. 
 
33 
Figura 3.1 – Lógica do MRP 
 
Informações adicionais 
1. A entrega deve ocorrer na sexta-feira da semana seguinte à semana vigente. 
2. As quantidades a serem produzidas, nesse primeiro momento, não serão 
consideradas para simplificar o entendimento da lógica do MRP. 
3. Deve-se levar em consideração apenas as informações apresentadas. 
4. O número de dias entre parênteses é o tempo necessário para realizar a 
atividade. 
 
Com base na Figura 3.1, apresentada anteriormente e nas informações adicionais, 
faz-se o seguinte questionamento: 
 
Quando se deve comprar a matéria-prima, produzir os componentes e montar o 
produto acabado? 
 
Respostas: 
Se o objetivo do MRP é comprar, produzir e montar apenas no momento certo, 
com a menor formação de estoque possível, então a entrega do produto acabado 
deve ocorrer na sexta-feira, no final do expediente. 
Seguindo a lógica do MRP, deve-se subtrair o tempo de entrega da montagem, 
considerando a data de entrega, para saber quando se deve autorizar a montagem. 
Se o tempo de entrega da montagem é de um dia, então deve-se autorizar a 
montagem no início da sexta-feira, para que esteja pronta ao final do dia, que é o 
que se deseja. 
A operação que antecede a montagem é a produção dos componentes, assim, para 
que se possa iniciar a montagem na sexta-feira pela manhã, é necessário que todos 
os componentes que devem ser produzidos estejam prontos na quinta-feira no 
final do expediente. 
Para que os componentes estejam prontos na quinta-feira no final do expediente, 
subtraindo-se o seu tempo de entrega que é de 2 dias, percebe-se que a ordem de 
produção deve ser dada na quarta-feira, no iníciodo dia. 
Considerando a mesma lógica para o processo de compra, os itens comprados 
devem estar disponíveis na empresa na terça-feira até o final do expediente, e que, 
para isso, a ordem de compra deve ter sido dada na segunda-feira no primeiro 
horário da manhã. 
A resposta da pergunta é então: A ordem de compra (OC) deve ser feita no 
primeiro horário da segunda-feira, a ordem de produção (OP) deve ser feita no 
primeiro horário da quarta-feira e a ordem de montagem no primeiro horário da 
sexta-feira. Dessa forma, em todas as etapas, o objetivo principal do MRP é 
atendido. 
 
 
 
34 
Os passos anteriormente expostos permitem ver o procedimento de cál-
culo do MRP e constatar a importância de possuir tempos de entrega que 
realmente reflitam a realidade, pois, ao contrário, pode-se atrasar os pedi-
dos dos clientes ou terminar o processamento muito antes do desejado, o 
que não seria interessante para a empresa por uma série de motivos. 
3.4 Explosão do produto 
A explosão do produto seria, a princípio, o inverso da montagem. É 
quando se apresentam, utilizando uma figura, todos os componentes do 
produto e a sua posição no processo de montagem. Serve para ilustrar a 
montagem do produto, facilitando-a. A seguir, podemos observar um 
exemplo de explosão do produto. 
Figura 3.2 – Explosão do produto 
 
 
3. 5 Estrutura do produto 
É a estrutura que descreve todas as relações de dependência entre os itens 
que compõem o produto final. É também conhecida por Estrutura Analíti-
ca e Árvore do Produto. 
A maioria dos autores2 consideram que o nível em que se encontra o pro-
duto acabado é o nível 0 (zero), porém, existem alguns que apresentam o 
produto acabado no nível 1, como é o caso de Martins e Laugeni3. Aqui, 
para fins de estudo, consideramos que o produto acabado está no nível 0. 
 
35 
Figura 3.3 - Exemplo de estrutura de produto 
 
 
Ao se analisar uma estrutura analítica ou árvore do produto, deve-se 
saber o que significa um item pai e um item filho. Pode-se dizer, de uma 
forma simples, que todo item que tem outro abaixo de si na estrutura 
analítica é um item pai, e todo item que tem algum item acima de si é um 
item filho. Percebe-se, então, que um item pode ser pai e filho simultane-
amente, dependendo da relação que está sendo analisada. Por exemplo: o 
item “corpo” (MP 0191) é pai do item “mola” (MP 0239), porém, o mesmo 
item “corpo” (MP 0191) é filho do item “lanterna” (PR 0032). 
3.6 Lista de materiais 
A lista de materiais é uma tabela que nos apresenta uma série de informa-
ções sobre todos os itens que compõem o produto acabado. A quantidade 
de variáveis informadas depende da empresa, do produto e do sistema 
que está sendo utilizado. A lista de materiais também é conhecida pela 
sigla BOM, já que, em inglês, lista de materiais é Bill of Material. 
A seguir, apresenta-se um exemplo de lista de materiais para a lanterna 
(PR 0032), que é o produto que está sendo utilizado como exemplo. 
Tabela 3.1 - Lista de materiais – Lanterna PR 0032 
Item 
Unidade 
Consumo 
Unitário 
Tempo 
de 
Entrega 
(TE) 
Tamanho 
do Lote 
(TL) 
Estoque 
de 
Segurança 
(ES) 
Nome Código Nível 
Lanterna 
PR 
0032 
0 Peça 1 1 LL - 
Cj.cabeça 
MP 
0102 
1 Peça 1 1 LL - 
Bateria MP 1 Peça 4 1 M4 - 
 
 
36 
0218 
Cj. corpo 
MP 
0191 
1 Peça 1 1 LL - 
Cabeça 
MP 
0301 
2 Peça 1 3 LL 10 
Lente 
MP 
0253 
2 Peça 1 4 LL 20 
Lâmpada 
MP 
0261 
2 Peça 1 1 LL - 
Corpo 
MP 
0337 
2 Peça 1 3 LL 10 
Conj. 
L/D 
MP 
0422 
2 Peça 1 3 LL 20 
Mola 
MP 
0239 
2 Peça 4 2 LL 48 
 
Na sequência, é exposto o conceito das variáveis apresentadas na tabela 
anterior, quais sejam: 
a) Unidade: é a unidade de medida do item. No exemplo anterior, todos 
os itens são peças do produto acabado. Mas podem ocorrer situações 
em que apareçam unidades de medida como kilograma (kg), metro 
cúbico (m3), mililitro (ml), entre outras. 
b) Consumo unitário: é a quantidade do item necessária para fazer uma 
unidade do seu item pai. 
c) Tempo de Entrega (TE): em inglês, Lead Time (LT). É o tempo 
necessário para a obtenção de um determinado item, seja através de 
compra, montagem ou produção, contado a partir do momento em 
que se inicia o processo de reposição deste, até o momento em que ele 
esteja disponível para utilização. O tempo de entrega quase sempre é 
apresentado em semanas, porém, não se pode esquecer que é 
normalmente um dos itens parametrizáveis dos sistemas ERP e, por 
esse motivo, pode-se alterar a unidade de medida de tempo. Nos 
exercícios apresentados neste livro, o tempo de entrega será 
apresentado sempre em semanas. 
d) Tamanho do Lote (TL): é a forma em que se obtém o item em questão 
do nosso fornecedor. Quando o item é fornecido em Lote Líquido 
(LL), significa que o fornecedor atende a qualquer quantidade 
solicitada. Porém, isso não ocorre para diversos produtos disponíveis 
no mercado. Em alguns casos, o item é fornecido em múltiplos, por 
exemplo, no caso de baterias tipo AA, que, normalmente, são 
comercializadas em embalagens com quatro peças (múltiplo de 4 – 
M4) ou com duas peças (múltiplo de 2 – M2); nessa situação, diz-se 
que a empresa está utilizando uma política de fornecimento de lotes 
 
37 
múltiplos. Além dessa política, pode-se citar a política de lotes 
mínimos – que ocorre quando se estabelece uma quantidade mínima 
para se abrir uma ordem e, a partir dessa quantidade, produz-se 
qualquer quantidade do item – e também a política de lotes máximos 
– que é quando a empresa estabelece uma quantidade máxima a 
produzir, considerando-se alguma restrição da empresa. 
e) Estoque de Segurança (ES)b: O estoque de segurança é uma 
quantidade adicional do material em estoque que se mantém para o 
caso de ocorrência de uma eventualidade, uma emergência, ou seja, 
um evento não previsto. Pode ser um atraso do fornecedor, um atraso 
no processo de produção causado por uma quebra em uma máquina 
etc. 
 
Os conceitos que foram apresentados neste item serão utilizados para o 
cálculo do MRP no capítulo seguinte, por isso é importante entendê-los e 
memorizá-los. 
3.7 Registro básico do MRP 
O registro básico do MRP é uma planilha (linhas x colunas) onde são 
registradas as informações necessárias para o cálculo das necessidades de 
materiais e determinação do momento para a liberação das ordens de 
produção, montagem e compra, segundo Corrêa, Gianesi e Caon4. 
A seguir, apresenta-se um modelo de registro básico. 
Tabela 3.2 – Modelo de registro básico 
 Semana 
Item 1 2 3 4 5 6 7 8 
Necessidade bruta 
Recebimentos 
programados 
 
Estoque disponível 
Plano de liberação 
de ordens 
 
TE = ES = 
TL= 
 
 
 
b Estoque de Segurança – Existem diversas maneiras de se calcular o Estoque de Segurança (ES), cada uma com 
suas vantagens e desvantagens, entretanto, esse cálculo não será aqui detalhado tendo em vista que é objeto de 
estudo da disciplina de Administração de Suprimentos e Compras. Dessa forma, o ES será fornecido nos 
enunciados dos exercícios. 
 
 
38 
Para um melhor entendimento do registro básico do MRP, é necessário 
que se comentem as variáveis que o compõem. São elas: 
a) Semanas: sendo o tempo expresso em semanas, a semana 1 é sempre 
a seguinte à vigente, pois a programação para a semana vigente já 
está em andamento, e o MRP faz o planejamento futuro. As ordens de 
produção, montagem e compras são sempre acionadas no início da 
semana. Dessa forma, pode-se entender o processo conhecido como 
rolagem do planejamento, pois a cada semana que inicia, a semana 2 do 
planejamento anterior passa a ser a semana 1, a semana 1 desaparece 
e é acrescentado mais um período no final do horizonte de 
planejamento (o horizonte de planejamento representa quantos 
períodos serão considerados pelo sistema para o cálculo futuro). 
b) Necessidade Bruta (NB): é a quantidade do item necessáriapara 
atender a demanda de mercado, no caso dos produtos de demanda 
independente, ou para atender as necessidades de produção ou 
montagem do seu item pai. Nesse momento, não foram considerados 
o estoque disponível, os recebimentos programados e o estoque de 
segurança. A NB pode ser calculada com a seguinte equação: 
 
 
Onde: 
• NB = Necessidade Bruta; 
• Cons. Unit = Consumo Unitário; 
• LO = Liberação de Ordem; 
Deve-se ter em mente que, como o tempo no MRP é expresso em se-
manas, então a NB de uma determinada semana representa o soma-
tório das demandas existentes para cada dia da semana. 
c) Recebimentos Programados (RP): representam aqueles itens que 
entrarão em estoque – itens que foram comprados ou estão em fase 
de produção, e serão entregues em um determinado momento do 
futuro. Como as NB’s, na prática, representam as demandas de cada 
dia da semana, o RP deve ocorrer no primeiro instante do período 
previsto, para que possa atender as demandas da semana na medida 
em que forem ocorrendo. Isso é uma convenção do sistema MRP. 
d) Estoque Disponível (ED): O ED são as quantidades que sobram em 
estoque no final de cada período, ou seja, o que realmente se terá para 
 
39 
atender as necessidades de períodos futuros. O ED pode ser 
calculado utilizando-se a seguinte equação: 
 
ED = (ED) t-1 +RP - NB 
Onde: 
• ED = Estoque disponível; 
• (ED) t-1 = Estoque disponível no período imediatamente anterior 
aquele que se está fazendo o planejamento, 
• RP = Recebimento programado; 
• NB = Necessidade bruta; 
e) LIBERTAÇÃO DE ORDENS (LO): aqui são apresentadas as 
quantidades que realmente devem ser autorizadas para compra, 
produção ou montagem. Devem ser considerados, para a liberação de 
ordens, a necessidade bruta do item, os recebimentos programados, o 
estoque disponível e a necessidade de manter um estoque de 
segurança. Na prática, calcula-se a necessidade líquida , obtida 
através da equação que segue: 
 
 
Onde: 
• NL = Necessidade Líquida; 
• NB = Necessidade Bruta; 
• RP = Recebimento Programado; 
• (ED)t-1 = Estoque disponível no período imediatamente anterior 
ao que se está fazendo o planejamento; 
• ES = Estoque de Segurança. 
Porém a NL é apenas uma referência para a determinação da LO, as 
quais só serão iguais quando o item for fornecido com Tamanho do 
Lote = Lote Líquido (LL). 
Ex.: Se a NL for igual a 50 unidades e o item for fornecido em múlti-
plos de 12, haveria a necessidade de liberar, então, 60 unidades que é 
o múltiplo de 12 imediatamente superior a 50. Se não for possível vi-
sualizar o resultado, procede-se da seguinte forma: 
 
 
40 
 
Divide-se a necessidade líquida pelo múltiplo: 50/12 = 4,17. 
Do resultado encontrado, pega-se o seu maior inteiro: 4,17 = > 5. 
Por fim, multiplica-se o maior inteiro encontrado pelo múltiplo e esta 
será a quantidade que realmente terá de ser liberada. Nesse caso, 5 x 
12 = 60. 60 seria a quantidade a ser liberada, mesmo sendo a necessi-
dade líquida igual a 50, já que a política do fornecedor impede de pe-
dir a quantidade exata que era necessária. 
Para ser coerente com a convenção de que os recebimentos programados 
RP devem ocorrer sempre no início do período, por convenção, da mesma 
forma as liberações de ordem também devem ser feitas no início de cada 
período. 
Atividades 
Para as questões a seguir, marque a alternativa correta. 
1. Qual o objetivo do MRP? 
a) Atender o cliente no menor espaço de tempo, tendo que, dessa 
forma, formar estoques para poder atender em pronta entrega. 
b) Tendo em vista que surgiu para atender o planejamento da 
produção de itens com demanda dependente, o seu objetivo 
consiste em garantir que todos os componentes do processo 
produtivo estejam sempre disponíveis em estoque para que, no 
momento em que forem necessários, possam ser utilizados. 
c) Em essência, é eliminar as perdas e defeitos do processo 
produtivo, reduzindo, dessa forma, os custos de produção e 
tornando a empresa mais competitiva. 
d) Propiciar aos gestores uma ferramenta para o planejamento 
estratégico, tático e operacional da empresa e, também, para 
acompanhamento e controle das entregas dos pedidos dos 
clientes. 
e) Comprar e produzir no momento certo, com a mínima formação 
de estoques possível e atendendo aos pedidos dos clientes no 
prazo prometido. 
 
2. Considerando os conceitos e princípios relacionados à Estrutura 
Analítica ou Árvore do Produto apresentados, analise a estrutura 
analítica do produto A e determine o número de itens C e D 
necessários para atender a um pedido de 100 unidades desse 
produto. 
 
41 
 
O número de itens C e D necessários para atender ao pedido é, res-
pectivamente, de: 
 
a) 1.000 a 1.500. 
b) 2.000 a 2.500. 
c) 600 e 600. 
d) 3.000 e 5.000. 
e) Todas as alternativas anteriores estão incorretas. 
 
 
 
 
4 CÁLCULO DO MRP 
Cirino Bittencourt Carvalho 
Nesse momento, considerando-se os elementos básicos vistos no capítulo 
anterior, partiremos para o desenvolvimento do cálculo realizado pelos 
sistemas que operam com a lógica MRP, realizando, num primeiro mo-
mento, o cálculo de forma simplificada, utilizando uma linha de tempo e 
variáveis restritas para, depois, em um segundo momento, iniciar o cálcu-
lo com o mesmo procedimento do MRP. 
4.1 Princípios do cálculo 
O cálculo do MRP é feito partindo-se do item de nível 0 (produto acaba-
do) e, na sequência, calculando os itens dos níveis seguintes até o último 
nível. 
Existe um princípio do cálculo do MRP determinado – Level Low Code 
(LLC) –, o qual é utilizado pelo sistema no momento do cálculo. Quando o 
sistema vai calcular um componente de determinado nível, ele verifica se 
este não aparece novamente na estrutura do produto, isso porque o cálcu-
lo é feito apenas uma vez para cada item e, como a sequência de cálculo é 
do nível zero (0) até o último nível, o sistema só calcula o item no último 
nível em que ele aparecer, isto por que para o cálculo do item é necessário 
que se tenha as necessidades brutas dos seus itens pais, assim, deixa-se 
para o último nível. 
Antes de iniciar o cálculo do MRP propriamente dito, no qual é utilizado 
o registro básico do MRP, será feito, para fins de exemplo, o cálculo do 
momento de liberação de ordens e da quantidade a ser liberada de forma 
simplificada, utilizando-se, para isso, apenas uma linha de tempo. 
Para que se possa realizar esse procedimento é necessário se ter conheci-
mento da estrutura analítica do produto (Figura 4.1) e também da sua lista 
de materiais (Quadro 4.1), que tendo em vista o objetivo desse exemplo 
serão extremamente simples. 
 
43 
A estrutura analítica do produto “A” ficaria, então, como segue: 
Figura 4.1 - Estrutura do produtoa 
 
Fonte: Corrêa; Gianesi, 1996, p. 110. 
Apresentada a estrutura do produto, cabe agora mostrar a sua lista de 
materiais, como segue: 
Quadro 4.1 - Lista de materiais simplificada 
ITEM Tempo de Entrega (TE) 
A 1 semana 
B 2 semanas 
C 1 semana 
D 1 semana 
E 2 semanas 
Fonte: Corrêa; Gianesi, 1996, p. 110. 
O objetivo desse exercício é fazer a lógica do MRP para o cálculo das ne-
cessidades de materiais, considerando um pedido de 100 unidades do 
produto “A”, a ser entregue na semana nove. No próximo item, apresen-
ta-se o cálculo previsto. 
4.2 Cálculo do MRP em uma linha de tempo 
Na sequência, será feita, então, a lógica do MRP utilizando uma linha de 
tempo. Os procedimentos se darão passo a passo, como segue: 
1º - Determina-se o momento de entrega do pedido (M1). Segundo o e-
nunciado, a entrega deve ocorrer na 9ª semana. 
 
a O número entre parênteses representa o consumo unitário do item. 
 
 
44 
 
2º - Subtrai-se o tempo de entrega do produto acabado (item A) e, com 
base na sua necessidade bruta, que é a demanda de mercado ou pedido, 
faz-se a liberação de ordem. 
Se o item A tem que ficar pronto na semana 9 e seu tempo de entrega é de 
uma semana, entãoo item deve começar a ser produzido na semana 8 (9-
1= 8). Precisamos de 100 unidades de A em M1, então, na 8ª semana, de-
vemos fazer uma ordem de produção de 100 unidades do A. 
 
3º Calculado o produto acabado, é necessário passar para o cálculo do 
próximo nível da estrutura analítica que é o nível 1, onde estão os itens B e 
C. Para estes, tem-se o mesmo momento de entrega, que é a semana 8, já 
que os dois serão utilizados para a produção de A. Desse momento, deve-
se subtrair seus TE’s. O item B, que tem que ficar pronto na semana 8 
(com TE = 2), deve ter sua compra liberada na semana 6 (8-2=6) e o item C, 
que deve ficar pronto na mesma semana, mas possui TE=1, deve ter sua 
produção liberada na semana 7 (8-1=7). Observe-se que, para o item B, foi 
utilizada uma liberação de compra, isso porque todo o item que não tem 
componentes (não tem nenhum item abaixo de si na estrutura do produ-
to) vem de fora da empresa, ou seja, é comprado. Já para o item C, que 
tem como componentes os itens D e E, referiu-se a uma liberação de pro-
dução. Agora falta definir as necessidades brutas de B e C para registrar 
as liberações. Como já visto, a NB = Cons.Unit (item) x LO (PAI). Então, 
para B a NB = 1 x 100 = 100, e para C a NB = 2 x 100 = 200. Como os mo-
mentos de liberação já foram definidos anteriormente, agora, de posse das 
quantidades, aparece a seguinte situação: 
 
45 
 
4º Finalmente, calcula-se os itens do nível 2 que, para o exemplo em ques-
tão, é o último nível. Neste estão os componentes D e E, que são filhos do 
item C, o qual terá iniciada a sua produção na semana 7, este então é o 
momento de entrega para estes dois itens do nível 2. Primeiro subtrai-se 
os seus TE. O item D que tem TE = 1 deve ter sua compra liberada na 
semana 6 (7-1=6) e o item E que tem TE = 2 deve ter sua compra liberada 
na semana 5 (7-2=5). Para concluir, definem-se as necessidades brutas de 
D e E para registrar as liberações. Assim, para D a NB = 1 x 200 = 200 e 
para E a NB = 1 x 200 = 200. Como os momentos de liberação já foram 
definidos anteriormente, agora de posse das quantidades aparece a se-
guinte situação: 
 
Nesse momento está concluído o cálculo do MRP em uma linha de tempo, 
através do mesmo se determinou o momento para a liberação das ordens 
e as quantidades que deveriam ser liberadas, ou seja, se atingiu o objetivo 
do MRP. 
4.3 Cálculo do MRP com registro básico 
Tendo em vista que já foi apresentada a lógica do MRP e já foi realizado 
um cálculo simplificado em uma linha de tempo, pode-se agora realizar o 
cálculo das necessidades de materiais utilizando-se o registro básico. Para 
demonstrar esse procedimento, será utilizado o exemplo a seguir.A estru-
tura do produto Figura 4.1 e a imagem do produto Figura 4.2 representam 
 
 
46 
uma mesa de jantar redonda (cod. 0100), cuja montagem é feita apenas 
encaixando-se as peças que consistem em um tampo (0201), quatro pernas 
(0303) e quatro travessas (0304). A base (0202) é formada por quatro per-
nas e quatro travessas e é o resultado da montagem destes. A empresa 
apenas faz as montagens, já que todos os componentes vêm de fornecedo-
res externos. Calcule as liberações de ordem que terão que ser feitas para 
atender a um pedido de 100 mesas, que devem ser entregues na semana 8. 
Figura 4.1 – Estrutura do Produto 
 
Figura 4.2 – Produto mesa 
 
Tabela 4.1 - Lista de materiais 
Item TE ED ES TL RP 
Quant. Sem. 
Mesa 1 0 0 LL - - 
Base 1 20 0 LL 15 1ª 
Tampo 2 45 0 LL - - 
Perna 2 65 50 M100 100 1ª 
Travessa 1 160 50 LL - - 
 
Com base nas informações já fornecidas, é possível realizar o cálculo do 
MRP. Existem cinco itens na estrutura analítica e, por esse motivo, serão 
necessários cinco registros básicos, um para cada item. 
 
47 
Quadro 4.3 – Item mesa 
 
 
 Semana 
Item - Trampo 1 2 3 4 5 6 7 8 
Necessidade bruta 100 
Recebimentos programados 55 
Estoque disponível 45 45 45 45 45 45 45 0 
Plano de liberação de or-
dens 
 55 
TE = 2 ES = 0 TL = LL 
 
 Semana 
Item - Base 1 2 3 4 5 6 7 8 
Necessidade bruta 100 
Recebimentos programados 15 65 
Estoque disponível 20 35 35 35 35 35 35 0 
Plano de liberação de ordens 65 
TE = 1 ES = 0 TL = LL 
 
 Semana 
Item - Perna 1 2 3 4 5 6 7 8 
Necessidade bruta 100 260 
Recebimentos 
programados 
 200 
Estoque 
disponível 
65 165 165 165 165 165 105 
Plano de liberação de 
ordens 
 200 
TE =2 ES = 50 TL = M100 
 
 
 Semana 
Item - Mesa 1 2 3 4 5 6 7 8 
Necessidade bruta 100 
Recebimentos programados 100 
Estoque disponível 0 0 0 0 0 0 0 0 0 
Plano de liberação de ordens 100 
TE = 1 ES = 0 TL= LL 
 
 
48 
 Semana 
Item - Travessa 1 2 3 4 5 6 7 8 
Necessidade bruta 260 
Recebimentos programados 150 
Estoque disponível 160 160 160 160 160 160 50 
Plano de liberação de or-
dens 
 150 
TE = 1 ES = 50 TL = LL 
 Fonte:Corrêa;Gianesi,1996 
Percebe-se, assim, que, para atender esse pedido, seriam necessárias as 
seguintes liberações de ordem: 
Quadro 4.4 – Lista de liberações de ordem 
 
Dessa forma, está concluído o cálculo do MRP: com a obtenção das ordens 
de compra e montagem se atinge o objetivo do sistema que é determinar o 
que produzir, montar e comprar, com a menor formação de estoques 
possíveis e atendendo à demanda do mercado. 
Atividades 
1. Faça uma programação de necessidades no tempo “para trás”, para 
200 unidades de um produto A, cuja árvore está esquematizada a 
seguir, determinando a quantidade e a data das liberações de pedido 
planejado para todos os componentes. Não existe estoque de 
qualquer componente ou sob pedido e todos os tamanhos de pedidos 
são lote por lote. A entrega deverá ocorrer na 10ª semana. 
Semana Liberação 
4 Liberar a compra de 200 unidades do item perna – 0303 
5 Liberar a compra de 150 unidades do item travessa – 0304 
Liberar a compra de 55 unidades do item tampo – 0201 
6 Liberar a montagem de 65 unidades do item base – 0202 
7 Liberar a montagem de 100 unidades do item mesa – 0100 
ITEM 
TE - 
semanas 
A 1 
B 1 
C 2 
D 2 
 
49 
 
2. Uma empresa que fabrica carrinhos de mão deve entregar os 
seguintes pedidos: 
 
Entre os requisitos para cada carrinho estão dois cabos, uma montagem 
de roda e um pneu para o conjunto da roda. As quantidades de pedido, 
tempos de atendimento e estoques disponíveis no início da semana 1 são 
mostrados a seguir: 
Peça Tamanho lote 
Tempo de 
entrega 
Quantidade 
disponível 
Cabos LL 2 10 
Conjunto de rodasb LL 3 200 
Roda M 20 1 50 
Pneu M 15 1 50 
 
Um recebimento de 100 cabos de mão já está programado para o começo 
da semana 2. 
Faça o plano de necessidades MRP para os cabos de mão, conjuntos de 
rodas e pneus e mostre as quantidades de pedidos que devem ser libera-
dos e quando devem ser liberados, a fim de atender o programa de pedi-
dos, sabendo que o tempo de entrega de montagem do carrinho é de uma 
semana. 
3. Uma empresa fabrica dois produtos X e Y, os quais possuem árvore 
de produto, demanda e estoque de segurança, estoque disponível, 
conforme mostrado a seguir 
 
ITEM ED TL ES TE 
A 10 LL - 2 
B 20 LL - 1 
C 30 LL - 1 
D 200 M4 - 2 
X 50 LL 20 1 
Y 20 LL 30 2 
 
 
b 90 conjuntos de rodas são também necessários na semana 5, para um embarque de cortadores de grama de 
jardim que usam a mesma roda. 
 Semana 
Item - Carrinho 1 2 3 4 5 6 7 8 
Necessidade bruta 160 90 
 
 
50 
Demanda prevista no período 
Semana 
Prod. 1 2 3 4 5 6 7 8 
X 100 300 
Y 150 200 
 
O produto X possui um recebimento programado de 100 unidades na 
segunda semana. Determine as quantidades de pedido e o plano de libe-
ração de ordens para os produtos e todos os componentes,através do 
MRP. 
4. Uma empresa fabrica dois produtos, com árvore de produto, deman-
da e estoque de segurança conforme segue: 
ITEM ED TL ES TE 
A 30 LL - 1 
B 400 LL - 2 
C 1600 LL - 3 
D 8000 LL - 1 
X 200 M10 40 1 
Y 180 LL 50 1 
 
 
Demanda prevista por semana 
Prod. 1 2 3 4 5 6 7 8 
X 100 50 200 100 250 150 300 200 
Y 50 30 60 80 100 100 100 100 
 
Determine as quantidades de pedido e o plano de liberação de ordens 
para os produtos e todos os componentes, através do MRP. 
 
5 MRP II E ERP 
Cirino Bittencourt Carvalho 
Os sistemas MRP, na atualidade, fazem parte de sistemas mais complexos, 
com uma série de módulos que atendem as mais diversas necessidades 
das empresas. Concluído o estudo do MRP, cabe, então, o estudo de sis-
temas que são conhecidos, de forma geral, por sistemas ERP ou MRP II. 
Os principais módulos dos sistemas ERP serão abordados de forma resu-
mida, a fim de que o aluno possa entender a essência desses sistemas e 
sua importância como ferramenta de apoio à gestão. 
5.1 Conceito de sistemas MRP II, ERP e suas diferenças 
MRP II é a sigla para Manufacturing Resources Planning, que significa, 
em português, Planejamento dos Recursos de Manufatura. O II que a-
companha a sigla foi acrescentado para evitar confusões com o sistema de 
Planejamento das Necessidades de Materiais, que já utilizava a sigla MRP. 
Já ERP é a sigla de Enterprise Resources Planning, que quer dizer, em por-
tuguês, Planejamento dos Recursos da Empresa.1 
Percebe-se, assim, que o sistema ERP é mais abrangente que o sistema 
MRP II, já que o primeiro diz respeito ao planejamento de todos os recur-
sos da empresa, e o último apenas ao planejamento dos recursos de manu-
fatura. Fica claro ainda que o sistema MRP II também é mais completo 
que o sistema MRP estudado anteriormente, pois este último se limita 
apenas ao planejamento das necessidades de materiais (o MRP é, na ver-
dade, um dos módulos dos sistemas MRP II). 
É interessante a colocação de Corrêa, Gianesi e Caon2, abordando a dife-
rença entre os sistemas MRP II e ERP, quando dizem que “hoje a maioria 
dos melhores aplicativos de software que trazem no seu coração a lógica de 
MRP II [...] já tem um escopo que transcende em muito aquele do MRP II 
original. Por tratarem também da gestão integrada de recursos outros que 
não apenas aqueles de manufatura, já têm sido chamados ERP.” 
 
 
52 
Tendo em vista a realidade dos sistemas de administração de operações 
disponíveis no mercado, não há sentido em utilizar o termo MRP II, por-
tanto, daqui em diante se utilizará o termo ERP. Os sistemas ERP permi-
tem a gestão do negócio, fornecendo recursos para a realização do plane-
jamento de curto, médio e longo prazo, nos níveis estratégico, tático e 
operacional. 
5.2 Módulos dos sistemas ERP para a gestão de operações 
Os sistemas ERP apresentam, para a gestão de operações, segundo Corrê-
a, Gianesi e Caon3, os seguintes módulos principais: Material Requirement 
Planning (MRP), Capacity Requirement Planning (CRP), Master Production 
Schedule (MPS), Rought Cut Capacity Planning (RCCP), Gestão de Deman-
da, Shop Floor Control (SFC) e Sales and Operations Planning (S&OP). 
A seguir, esses módulos serão abordados de forma breve: 
• S&OP – Sales and Operations Planning (Planejamento de Vendas e 
Operações): esse é o módulo do sistema através do qual se faz o pla-
nejamento estratégico da empresa, ou seja, o planejamento de longo 
prazo. Para isso, faz-se uma projeção de uma situação desejada no fu-
turo considerando a situação atual da empresa. Através desse siste-
ma, pode-se fazer um acompanhamento para ver se o planejamento 
estratégico está sendo cumprido. Como ele trabalha com um horizon-
te de planejamento determinado, de tempos em tempos deve ser re-
visto para que este se mantenha sempre o mesmo. Por exemplo: uma 
empresa que possui um horizonte de planejamento de dez anos deve, 
a cada ano, planejar mais um ano para mantê-lo sempre com 10 anos. 
O planejamento para esse módulo é expresso em unidades monetá-
rias e os produtos normalmente são agrupados em famílias de produ-
tos. Isso acontece porque, como o período de planejamento é grande, 
se houver um maior detalhamento, a margem de erro será maior, o 
que pode desmotivar os colaboradores da empresa. O sucesso desse 
módulo depende muito menos do sistema do que das pessoas das di-
versas áreas da empresa, pois são elas que materializarão um plane-
jamento de longo prazo coerente e que permita o melhor cenário fu-
turo. Por essa razão, é comum as pessoas envolvidas nesse módulo 
passarem por um treinamento específico, que vai além da simples 
utilização do sistema. Além disso, ele também propicia a integração 
entre as diversas áreas da empresa, como marketing, financeira, recur-
sos humanos, entre outras, de forma que todos estejam trabalhando 
para atingir um objetivo comum. Antigamente era chamado de Plano 
Agregado de Produção. 
 
53 
• Gestão da Demanda: esta não é um módulo específico dos sistemas 
ERP, mas, normalmente, encontra apoio em seus módulos. Na ver-
dade, é uma função extremamente importante para o processo de 
planejamento, pois gerir a demanda é essencial para as empresas, 
tendo em vista que a maioria delas não tem flexibilidade suficiente 
para atender todas as oscilações de mercado. Assim, equilibrar a de-
manda é necessário, e isso pode ser feito de várias formas: através de 
relações de parceria com os clientes nas quais se procura uma situa-
ção adequada para ambas as partes, por meio de esforços de vendas, 
campanhas de divulgação do produto, entre outras. 
• MPS – Master Production Schedule (Planejamento Mestre da Produ-
ção): como visto anteriormente, o S&OP faz o planejamento agrupan-
do os itens em famílias. Já o MPS é responsável por desagrupar os i-
tens e fazer a projeção de cada produto acabado, considerando a de-
manda de mercado prevista para o período. O MPS viabiliza o plane-
jamento tático para a empresa. O programador mestre de produção 
procura manter suas taxas de produção com a mínima formação de 
estoque, considerando os custos gerados. Entretanto, nesse sentido, 
não se pode esquecer que o tipo de ambiente produtivo influenciará 
no gerenciamento do MPS. Em um ambiente MTS (make-to-stock), ou 
seja, feito para estoque, por exemplo, serão mantidos estoques do 
produto acabado. Em um ambiente ATO (assembly to order), que é a 
montagem sob encomenda, serão mantidos em estoques os diversos 
componentes possíveis de fazerem parte do produto acabado, sendo 
que este não será estocado porque depende das definições específicas 
de cada cliente. É o caso de um notebook comprado pela internet, oca-
sião em que o cliente determina as configurações no seu pedido. A 
empresa tem o estoque das peças e monta o notebook para atender ao 
pedido do cliente. Já no ambiente MTO (make to order), que significa 
“feito sob encomenda”, apenas as matérias-primas são mantidas em 
estoques, tendo em vista a grande variação que pode haver de um 
pedido para outro. Finalmente, tem-se o ambiente ETO (engineer to 
order), quando até o projeto do produto é feito sob encomenda e, nes-
se caso, nem a matéria-prima pode ser mantida em estoque. Da mes-
ma forma que o MRP, o MPS também tem o seu registro básico, mas 
diferente daquele, que tem como objetivo realizar um cálculo, este 
tem como objetivo dar suporte ao processo de tomada de decisão. São 
considerados, nesse registro, a previsão de demanda independente 
do item, a previsão de demanda dependente, se for o caso desse item, 
e os pedidos em carteira para a formação da necessidade bruta do i-
tem que será utilizada posteriormente no MRP. 
 
 
54 
• RCCP – Rough Cut Capacity Planning (Planejamento Grosseiro de 
Capacidade): com base nas projeções do MPS, o RCCP faz um cálculo 
grosseiro da capacidade necessária para atender essa programação. 
Na verdade, é um cálculo simplificado, porém bem mais rápido que o 
dos módulos MRP e CRP. O objetivo desse módulo é evitar que pla-
nos completamente