Estratégias de negociações

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Estratégia de 
Negociação
4ª edição 
Rio de Janeiro
UVA
2016
Márcio Santos Souza
4ª edição 
Rio de Janeiro
UVA
2016
Estratégia de 
Negociação
Copyright © UVA 2014
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer 
meio sem a prévia autorização desta instituição.
Texto de acordo com as normas do Novo Acordo Ortográfico
da Língua Portuguesa.
ISBN 978-85-65812-28-3
Autoria do Conteúdo
Márcio Santos Souza
Design Instrucional
Eurico Sadao Kusaka
Projeto Gráfico
UVA
Diagramação
Raphaela Saules
Revisão
Tássia Braga
Lydianna Lima
Ficha Catalográfica elaborada pelo Sistema de Bibliotecas da UVA.
Biblioteca Maria Anunciação Almeida de Carvalho.
S729e Souza, Márcio Santos. 
 Estratégia de negociação [livro eletrônico] / Márcio
 Santos Souza. – 2. ed. – Rio de Janeiro : UVA, 2015. 
 
 602 KB. 
 ISBN 978-85-65812-28-3
 Disponível também impresso. 
 
 1. Negociação (Administração de empresas). II. 
 Universidade Veiga de Almeida. III. Título.
 
 
 CDD – 658.4052 
SUMÁRIO
Apresentação................................................................................................................7 
Sobre o autor.................................................................................................................8
Capítulo 1 - Negociação e administração de conflitos: 
aspectos conceituais........................................................9
Conceitos fundamentais de negociação.............................................12
Conflitos: tipos, causas e formas de intervir...................................19
Estratégias e táticas nas negociações.................................................26
Referências......................................................................................................35
Capítulo 2 - Negociação e administração de conflitos: as-
pectos relacionais...........................................................37
Negociação no plano relacional..........................................................38
Características do bom negociador e características praticadas 
pelo negociador brasileiro......................................................................48
A diversidade nas negociações...............................................................63
Referências....................................................................................................68
Capítulo 3 - Negociação e administração de conflitos: 
aspectos substantivos....................................................69
Negociação no plano subjetivo...............................................................71
A fórmula de sucesso em uma negociação....................................82
Melhor alternativa em caso de não acordo – MACNA..................89
Referências....................................................................................................95
Capítulo 4 - O negociador em ação: aspectos práticos 
que favorecem as negociações e a administração de 
conflitos........................................................................97
Revisão conceitual e conexão com a prática.................................99
Planejamento e preparação da negociação e administração de 
conflitos...............................................................................................107
Execução e controle das condições e avaliação de negociações e 
administração de conflitos.....................................................................114
Referências....................................................................................................120
Considerações finais.....................................................121
7
APRESENTAÇÃO
 
APRESENTAÇÃO
Este livro trata de Estratégia de negociação, que é um processo tão 
antigo quanto a própria humanidade, algo que todos nós praticamos 
diariamente e, às vezes, até mesmo de forma individual. Tomar uma 
decisão pessoal, ponderar as possíveis soluções, considerar quem será 
impactado por elas e decidir como e quando agir são etapas tão intuiti-
vas que sequer nos damos conta de que esses são passos muito impor-
tantes nesse processo. 
Se pedíssemos a você, por exemplo, para escrever um manual sobre 
como se abotoa uma camisa, provavelmente você terá dificuldade, exa-
tamente por ser algo tão simples, óbvio e rotineiro. Quando consegui-
mos transportar algo que é essencialmente prático e rotineiro para o 
campo teórico, chegamos à seara da ciência por trás de tudo, e, em 
negociação, há o envolvimento de áreas como psicologia, marketing, ne-
gócios, finanças e várias outras áreas do conhecimento. Por outro lado, 
a imagem que a maioria de nós associa ao tema negociação é a de uma 
relação entre vendedor e cliente, mas ela se aplica também a várias ou-
tras: namorados, casais, vizinhos, empresas e países.
Sendo assim, neste livro você entenderá que, com o uso de técnicas 
estruturadas, suas negociações terão resultados muitíssimo melhores.
Desejamos que você aproveite ao máximo essa experiência e que a lei-
tura desta obra promova uma oportunidade de reflexão sobre os conte-
údos abordados, contribuindo efetivamente para o seu enriquecimento 
cultural e acadêmico.
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SOBRE O AUTOR
Márcio Santos Souza é consultor de empresas nas áreas de estrutura-
ção administrativa, processos e treinamento. Especialista em Gestão 
Empresarial e Pessoas pela Fundação Getúlio Vargas - FGV, com forma-
ção em Gerenciamento de Projetos e atuação nos setores público e pri-
vado no desenvolvimento e capacitação de equipes em todos os níveis 
hierárquicos nas áreas de vendas, marketing e liderança. Professor da 
Universidade Veiga de Almeida - UVA, no MBA de Gestão de Recursos 
Humanos, nas disciplinas Endomarketing e Finanças aplicadas a RH. 
Atualmente é gerente de projetos da CMBio Soluções em Tratamento de 
Água e fundador da Prisma, Treinamento e Desenvolvimento.
9Conceitos fundamentais de negociação
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CAPÍTULO 1 
NEGOCIAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO 
DE CONFLITOS: ASPECTOS 
CONCEITUAIS
Um dos aspectos inerentes ao processo de negociação são 
os chamados conflitos, que fazem parte da estrutura social 
humana. Uma vez que temos experiências, cultura, forma-
ção ética e pontos de vista únicos, que constituem a nossa 
estrutura individual, facilmente vamos nos deparar com si-
tuações de conflitos, em que indivíduos ou grupos apresen-
tam estruturas de formação diferentes.
A imagem abaixo é utilizada em muitos testes de percepção, 
e você provavelmente a viu em algum lugar. Que idade você 
daria para a mulher da imagem abaixo?
Negociação e administração de conflitos: aspectos conceituais10
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Esse teste foi aplicado em centenas depessoas, e uma par-
te daria no máximo 30 anos para ela; a outra, mais de 70 
anos. Temos, então, uma imagem única, mas com leituras 
e interpretações diferentes. Isso gera situações de conflito, 
pois, diante de um fato único, nossa estrutura interna de 
percepção nos conduz a um caminho diferente do outro.
Diante disso, como podemos 
gerenciar os conflitos e negociar 
racionalmente e com eficácia?
Ao utilizarmos apenas a tentativa e erro (também chamada 
de “escola da vida”), nossas chances de sucesso tornam-se 
cada vez mais escassas. Negociar com racionalidade impli-
ca tomar as melhores decisões para potencializar os inte-
resses entre as partes.
No passado, o método utilizado era o hard selling, no qual 
o negociador tinha como objetivo apenas seus próprios in-
teresses, independentemente das consequências geradas 
para a outra parte. Logo, a grande meta era fechar o negó-
cio da melhor forma para si próprio. Veja a figura abaixo:
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Nesse contexto, havia como consequência uma fragilização 
das relações a médio prazo, uma vez que uma das partes 
poderia se sentir lesada ou enganada de alguma forma. 
Além de não contribuir para a criação ou manutenção de 
um relacionamento entre as partes, a imagem do negocia-
dor pode ficar deteriorada e, com o advento das mídias 
sociais, ter uma repercussão negativa muito maior. Hoje, 
as relações devem apresentar o seguinte modelo:
O foco atual deve ser a procura de um relacionamento per-
manente, que potencialize outras negociações, seja com a 
mesma parte envolvida, seja com outra, para que o sucesso 
da negociação seja disseminado para os círculos pessoais 
da outra parte.
Negociação e administração de conflitos: aspectos conceituais12
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CONCEITOS FUNDAMENTAIS 
DE NEGOCIAÇÃO
Agora, você compreenderá como conceituar aspectos fun-
damentais em negociação.
Fundamentos
Vamos imaginar que você seja um colecionador de cachim-
bos raros e queira vender sua coleção, mas há três cenários 
diferentes: no primeiro, você considera como comprador 
seu melhor amigo e, por isso, quer apenas um preço jus-
to pela coleção; no segundo cenário, você irá vender para 
uma loja especializada, onde não tem nenhum relaciona-
mento com as pessoas, e no terceiro irá vender para seu 
irmão mais novo, que começou esse hobby recentemente. 
Agora responda: você negociaria da 
mesma forma nas três situações? 
Embora o fato seja o mesmo (negociação de um produto), 
os contextos são bem diferentes. Se você quer saber como 
proceder em cada caso, esta disciplina fará a diferença em 
sua vida.
Existem dois cenários envolvidos acima: dinheiro e relacio-
namento. Se a negociação for conduzida de maneira uni-
forme, sem levar em consideração os contextos envolvi-
dos, podemos esperar três resultados negativos possíveis:
13Conceitos fundamentais de negociação
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1. Perder dinheiro.
2. Fragilizar relacionamentos.
3. Ambas as situações.
Na primeira situação mostrada, você deseja obter um bom 
preço pela coleção, mas também quer manter seu amigo; 
você está interessado no aspecto financeiro do negócio, 
mas também em manter o relacionamento futuro.
A segunda situação é diferente, pois você não tem nenhum 
contato próximo com o vendedor e, a princípio, não está 
interessado em criar vínculos. Logo, pode barganhar à von-
tade, fazendo o uso de artimanhas e blefes, se assim de-
sejar. Você não está interessado em relacionamento, o que 
importa é o ganho financeiro nesse negócio.
Existe ainda o terceiro caso: como você está mais tranquilo 
e quer agradar seu querido irmão mais novo, você aceita o 
preço que ele pediu. Nesse caso, o relacionamento é mais 
importante, no momento, do que o ganho financeiro.
Resumindo as três situações descritas: na primeira (nego-
ciação com um amigo), desejamos vantagens financeiras, 
mas precisamos manter o relacionamento; na segunda (ne-
gociação com um desconhecido), podemos negociar visan-
do somente a vantagens financeiras; e na terceira (negocia-
ção com seu irmão), o relacionamento é mais importante 
do que as vantagens financeiras. Logicamente, sua postura 
de negociador deve ser diferente em cada caso, e a forma 
de negociar deve ser radicalmente diferente para obtermos 
o melhor resultado.
Negociação e administração de conflitos: aspectos conceituais14
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A conclusão é: existem formas diferentes de negociar, que devem 
ser utilizadas em função do objetivo desejado na negociação.
Utilizando esse conceito nas organizações, no primeiro caso 
você está interessado em fazer uma parceria com a outra 
empresa; no caso seguinte, você tem a estratégia do maior 
preço, desconsiderando o relacionamento; e no terceiro, 
você está disposto a perder algum dinheiro para construir 
um relacionamento que pode ser lucrativo no futuro. 
Seu estilo
A primeira coisa a saber é quais são os estilos de negocia-
ção que estão sendo apresentados pelas partes envolvidas. 
Duas pessoas extremamente competitivas terão resultados 
bem diversos em uma negociação, na qual uma das partes, 
por exemplo, tem como meta o relacionamento, ou de ou-
tra negociação, na qual uma dessas partes quer indicações 
para novos contatos. Se há estilos diferentes envolvidos, as 
estratégias e táticas também precisam variar e se adequar 
a cada situação presente. Tais estilos estão relacionados 
com a forma como as pessoas lidam com o conflito. Basi-
camente, existem cinco tipos de estilos diferentes:
1. Jogadores.
2. Solucionadores.
3. Práticos.
4. Permissivos.
5. Rejeitadores de pelejas.
15Conceitos fundamentais de negociação
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Vamos ilustrar esses estilos:
Imagine-se junto com mais nove pessoas sentadas em uma 
sala de reuniões. Alguém entra na sala e diz: “Dou um prê-
mio de R$ 1.000,00 para quem conseguir convencer a pes-
soa do outro lado a colocar seu próprio celular em cima da 
mesa”. Qual seria sua estratégia?
Uma reação é a inércia, pois pode ser alguma “pegadinha” 
ou você pode simplesmente achar que fará papel de bobo. 
Com isso, você se recusa a negociar; tal postura é de rejei-
tador de pelejas, alguém que tem aversão a embates inter-
pessoais e não gosta de jogos “ganha-perde”. 
Outra reação possível, e mais rápida, é você simplesmente 
colocar seu próprio celular na mesa e acabar com a nego-
ciação, ou seja, você resolveu o conflito se preocupando 
apenas com o problema do outro. Nesse caso, você foi um 
negociador permissivo, pois está mais preocupado com os 
ganhos do oponente e não com os seus.
Uma terceira solução é convencer a pessoa à sua frente a 
sacar seu celular e lhe oferecer metade do prêmio, ficando 
com R$ 500,00. A postura de “rachar a diferença” é típica 
dos práticos, pois preferem a saída mais cartesiana e co-
erente.
Se você, em vez de imaginar uma forma de dividir o prê-
mio, pensar em como ambos podem ganhar, provavelmen-
te você irá propor que cada um se levante e vá para trásda 
cadeira do outro. Essa é a ação assertiva do solucionador 
de problemas, que é o estilo mais difícil de ser implemen-
tado, mas fundamental em negociações complexas.
Negociação e administração de conflitos: aspectos conceituais16
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Agora, se você gosta de ganhar e está disposto a correr 
riscos, gritará para o outro: “Venha logo para cá. Eu divido 
o prêmio com você”. Você se senta e espera que o outro se 
mexa. Ao contrário do transigente, você vai argumentar e 
até blefar um pouco, falando de sua perna machucada. Se 
a manobra funcionar, você tem o poder de decidir o quan-
to irá dividir. Se seu estilo é o de jogador, você controla 
as negociações com exigências arriscadas, usando blefes, 
ameaças e até ultimatos.
Alguém que prefere rejeitar pelejas tem tendência a evitar 
negociações ou abreviá-las, cedendo rapidamente. Por ou-
tro lado, uma pessoa que adora o conflito tende a ser mui-
to competitiva, buscando sempre vantagem. Pessoas que 
optam pelo resultado consensual para os conflitos surgem 
normalmente com formas criativas de fazer com que todos 
ganhem, mesmo em situações difíceis de negociação.
É claro que ninguém é totalmente competitivo ou colabo-
rador. Todos somos uma mistura de estilos, e o que varia 
é a intensidade com que cada comportamento ocorre. Vale 
ressaltar que os estilos podem mudar radicalmente confor-
me a quantidade e o impacto dos riscos envolvidos. Nesse 
caso, as respostas aos riscos podem ser as seguintes:
1. Evitar: quando ações podem ser tomadas para im-
pedir que o risco ocorra.
2. Aceitar: quando o risco é inevitável, sendo absor-
vido por uma das partes.
3. Mitigar: quando há a possibilidade de amenizar-
mos os impactos.
4. Transferir: quando alguma outra parte alheia à 
negociação é envolvida.
17Conceitos fundamentais de negociação
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Saber identificar seu próprio estilo, bem como o estilo do 
outro, pode ser fundamental para interferir nos rumos da 
negociação, aumentando as possibilidades de sucesso. Um 
erro crasso entre os negociadores é inferir que o estilo do 
outro é similar ao seu próprio; com isso, as interpretações 
em relação a todas as reações da outra parte podem estar 
totalmente equivocadas e podem simplesmente destruir 
uma negociação.
Tomemos um exemplo de um negociador jogador que enfrenta 
uma pessoa permissiva em determinada negociação.
A cada solicitação do negociador jogador haverá uma possibi-
lidade de concordância por parte do permissivo, e, com isso, o 
primeiro irá imaginar que as margens de negociação são extre-
mamente elevadas. Afinal, para ele, como aceitar uma exigência 
sem ter uma “gordura” muito elevada? Assim, o jogador tende-
rá a pressionar cada vez mais até encontrar resistência da outra 
parte, o que significará que a referida “gordura” foi reduzida.
Por outro lado, à medida que o tempo for passando, o negocia-
dor permissivo sentirá frustração, por achar que sua boa vonta-
de em ceder para fechar logo o negócio não está sendo levada 
em conta, pois o que ele recebe do outro lado são demandas 
cada vez mais exacerbadas.
Negociar é uma dança. Um precisa do outro para ter suces-
so, e a melhor maneira de tornar essa dança harmoniosa 
é respeitar os movimentos da outra parte. Se uma parte 
colabora, talvez seja hora de a outra colaborar um pouco. 
Se uma parte endurece a posição, é importante que seja 
firme, mesmo que para colaborar. Se alguém tem como 
proposta o consenso e sugere uma solução nesse sentido, 
é recomendado aceitar e aperfeiçoar a proposta.
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Negociação e administração de conflitos: aspectos conceituais18
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Alguém que não apresenta todo o conjunto de predicados 
necessários a um bom negociador, mas que esteja cons-
ciente disso e se dedique a treinar e aperfeiçoar seu estilo, 
estará em um estágio muito mais avançado do que aquele 
que não o faz.
19Conflitos: tipos, causas e formas de intervir
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CONFLITOS: TIPOS, CAUSAS 
E FORMAS DE INTERVIR 
O conflito é uma experiência do cotidiano e ocorre quando 
as diferentes necessidades, vontades, objetivos e crenças 
dos indivíduos são postas em contato e confronto uns 
com os outros.
Quando falamos sobre negociação, podemos imaginar uma 
solução de conflitos, e uma forte característica de sua ori-
gem é a existência de grupos ou mesmo de partes antagô-
nicas. Veja:
[...] as organizações constituem-se em verdadeiras 
arenas para conflitos individuais ou coletivos, onde 
os partícipes querem recursos parcos, perspectivas 
de ascensão profissional, benesses e outras recom-
pensas que possam ser proporcionadas pela em-
presa. Os conflitos entre grupos são muito comuns, 
tanto dentro quanto fora das organizações. Segun-
do Hampton (1991, p. 297), o conflito pode surgir 
da experiência de frustração de um ou mais lados, 
de sua incapacidade de chegar a uma ou mais metas. 
A seguir, a parte frustrada faz a leitura da situação 
conjecturando as consequências e se comportando 
à luz das mesmas. A outra parte envolvida reage a 
este comportamento, baseada em seu próprio con-
junto de dogmas e valores, que são na maioria das 
vezes bem diferentes do oponente. Tem-se então 
os resultados do conflito que podem ser de natu-
reza completamente diversa para cada um dos ne-
gociadores, ou seja, um ciclo de frustrações ocorre 
em virtude da interpretação errônea dos interesses 
ou necessidades dos envolvidos, fazendo com que 
cada um interprete a situação a seu modo. (MARTI-
NELLI; ALMEIDA, 1998, p. 47)
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Negociação e administração de conflitos: aspectos conceituais
Os conflitos existem desde o surgimento do ser humano. 
A partir do desenvolvimento cultural e tecnológico da raça 
humana, os conflitos mudaram de intensidade, quantida-
de e tamanho. Para superarmos os conflitos, é necessário 
saber lidar com eles, o que implica saber gerenciá-los, pois, 
na verdade, devem ser considerados apenas como princí-
pios que devem ser levados em consideração e aplicados 
de acordo com o bom senso. Afinal, cada caso é um caso.
Veja, na figura abaixo, como os níveis de conflito mudam, 
conforme envolvemos tensão e poder:
Para solucionarmos os conflitos, devemos identificar 
todos os stakeholders envolvidos.
Eis alguns exemplos de stakeholders:
• Fornecedores.
• Poder público.
Stakeholder
Em uma organização,
é, por definição,
um determinado
indivíduo ou grupo
que pode interferir 
ou ser interferido 
pelas decisões 
dessa empresa 
(Freeman, 1984). Se 
ignorarmos esses 
grupos, ignoramos 
também o quanto 
podem influenciarna negociação, 
gerando, assim, 
fonte de conflitos.
21Conflitos: tipos, causas e formas de intervir
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• Clientes.
• Acionistas.
• Funcionários.
• Comunidade.
• Imprensa.
Cada organização tem um grupo específico de partes in-
teressadas, cabendo ao negociador identificá-las e traçar 
planos para minimizar as possibilidades de conflitos.
Segundo Robbins, existem três abordagens que concei-
tuam o conflito:
Visão tradicional (1930-1940): o conflito precisa ser evi-
tado, pois seria a indicação de que algo não está funcio-
nando corretamente, uma disfunção resultante da falta de 
comunicação, abertura e confiança entre as pessoas e o 
fracasso dos executivos em atender às necessidades dos 
funcionários.
Visão de relações humanas (1940-1970): o conflito deve 
ser aceito, pois ocorre naturalmente nos grupos e organi-
zações, e não pode ser eliminado, porque pode até ser um 
benefício no desempenho do grupo.
Visão interacionista: é a abordagem mais atual e propõe 
que o conflito pode ser uma força positiva e que é neces-
sário para o desempenho eficaz do grupo. Essa abordagem 
encoraja os líderes a manter um nível de conflito mínimo 
suficiente para que o grupo continue viável, autocrítico e 
criativo.
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Negociação e administração de conflitos: aspectos conceituais
Existem quatro pontos fundamentais que definem um mé-
todo direto de negociação que pode ser aplicado na maio-
ria das situações de conflito. Cada ponto aborda um ele-
mento central da negociação e opina sobre o que se deve 
fazer a respeito dele. São eles:
1. Pessoas: separe as pessoas do problema.
2. Interesses: concentre-se nos interesses, não nas 
posições.
3. Opções: desenvolva uma gama de possibilidades 
antes de decidir o que fazer.
4. Critérios: insista para que o resultado tenha por 
base algum padrão objetivo.
Caso o conflito não seja gerenciado, podemos incorrer em 
uma ou mais das situações abaixo:
23Conflitos: tipos, causas e formas de intervir
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Conduta ética 
O problema da conduta ética é comum em todas as pro-
fissões. Entretanto, algumas delas, como a dos médicos, 
engenheiros e compradores, assumem uma dimensão mais 
relevante. A abordagem mais aprofundada do assunto 
leva, invariavelmente, ao estudo do comportamento hu-
mano em seu ambiente de trabalho (GLASI apud BOMERS; 
PETERSON, 1982, p. 119-140; ROBBINS, 1974, p. 93-97).
Ética
Maquiavel é o criador da célebre frase “Os fins justificam 
os meios”, e, ao aplicarmos literalmente essa expressão 
em uma negociação, podemos criar conflitos tão intensos 
quanto irreversíveis.
O assunto deve ser resolvido estabelecendo regras de con-
duta devidamente escritas, divulgadas, conhecidas e pra-
ticadas por todos os envolvidos, procurando fixar limites 
claros entre o “legal” e o “moral”. Tais premissas precisam 
estar bastante claras, e, em muitos casos, as empresas as 
colocam por escrito em um “código de ética” para seus 
colaboradores.
Se há um problema envolvendo a ética em um departamen-
to de compras, por exemplo, como saber se uma decisão 
teve critério puramente técnico, priorizando os interesses 
da organização ou se houve alguma agressão à ética? Sem 
dúvida, o importante é que esse código valha tanto para 
uma área comercial como para uma área de compras, por 
exemplo, até porque, por uma questão de coerência, inde-
pendentemente se o setor compra ou vende algo, a ética é 
a mesma. 
Niccolo Machiavelli 
Historiador, poeta e 
diplomata italiano, 
simplesmente 
conhecido como 
Maquiavel.
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Negociação e administração de conflitos: aspectos conceituais
Já que a área de compras foi citada, vale ressaltar que é 
bem comum fornecedores darem “presentes” ou agrados 
ao profissional dessa área. O diretor dessa organização 
deve permitir que isso ocorra? A melhor forma de lidar 
com o assunto é definir, o mais claramente possível, um 
código de conduta e estar aderente às práticas de com-
pliance da organização.
Consequências de conduta antiética em 
negociação
Negociadores têm que resolver um problema de confiança, 
ou seja, precisam determinar as preferências, objetivos e 
metas da outra parte, mesmo sabendo que os outros po-
dem ampliar suas preferências. Via de regra, não devemos 
nem aceitar como verdade absoluta tudo que a outra par-
te diz nem desconfiar integralmente de tudo. Ambos os 
extremos devem ser evitados: tanto aceitar passivamente 
tudo aquilo que o outro lado diz, o que significaria depo-
sitar crença total nas mãos do outro, quanto não aceitar 
nada do que o outro lado coloca, significando eliminar to-
talmente a possibilidade de um acordo.
Além disso, há uma questão a ser resolvida internamente 
pelos negociadores, que é definir até onde devem ser total-
mente francos e transparentes em relação a seus objetivos, 
uma vez que fraude e disfarce são palavras comuns em ne-
gociação, podendo assumir diferentes formas, tais como:
• Adulteração de uma posição perante o oponente
É a forma mais comum de fraude em uma negocia-
ção. Mostra-se ao oponente uma posição que não 
O termo
compliance vem
do inglês to
comply, que em
tradução
literal é “cumprir”, 
“satisfazer”, 
“executar”. Quando 
uma empresa está 
em compliance, 
significa que 
ela está em 
conformidade, ou 
seja, cumprindo as 
leis e regulamentos 
internos e externos.
25Conflitos: tipos, causas e formas de intervir
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condiz com a realidade, distorcendo-se fatos ou exa-
gerando-se em certas posições.
• Blefe
Ocorre quando as intenções explicitadas não condi-
zem com a verdade, havendo promessas e ameaças 
falsas.
• Falsificação
Trata-se da introdução de informações efetivamente 
erradas em uma negociação. Exemplo: informações 
financeiras falsificadas ou declarações falsas sobre 
a outra parte.
• Exposição seletiva ou adulteração de elementos
Ocorre quando o negociador omite fatos ou aspira-
ções, selecionando apenas aquilo que é conveniente.
Se tentarmos explicar por que algumas pessoas agem de 
forma antiética, a primeira conclusão é acreditar que as 
pessoas são imorais. Na verdade, essa análise é muito sim-
plista, pois, dependendo do caso, as táticas acima podem 
ser determinantes para o sucesso da negociação.
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Negociação e administração de conflitos: aspectos conceituais
ESTRATÉGIAS E TÁTICAS NAS 
NEGOCIAÇÕES
Preparação da estratégia 
A palavra “estratégia” vem do grego estratego, que era um 
cargo militar cuja função é semelhante ao general dos tem-
pos modernos. O estratego tinha como função principal 
prever como seria a batalha, para, então, traçar planos a 
fim de neutralizar os exércitos inimigos. Em termos em-
presariais, é uma visão ampla, articulada para chegar aos 
objetivos e é diferentede tática, que é a definição dos mé-
todos usados.
É preciso conhecer detalhadamente o que será negociado, 
bem como a postura de cada participante da negociação, 
para, então, selecionar as pessoas adequadas, com as me-
lhores competências para o alcance dos objetivos. Com 
isso, além do óbvio fechamento do negócio, conseguimos 
também fomentar um relacionamento, facilitando a conci-
liação das diferenças que normalmente existem.
Quando esse terreno não é mapeado, as pessoas tendem 
a reagir ao que o outro faz ou a permitir que a emoção 
domine o ambiente em vez da lógica, desvirtuando os ne-
gociadores dos objetivos centrais.
Para que esse relacionamento seja construído, deve-se evi-
tar alguns erros comuns:
27Estratégias e táticas nas negociações
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• Não considerar percepções diferentes.
• Esperar por uma postura similar à nossa.
A negociação contempla a alteração de um status quo vi-
gente para o desejado, e, para que isso ocorra, os negocia-
dores precisam influenciar um ao outro de forma que seu 
poder de resistência diminua.
Poder é a habilidade de gerar mudanças ou evitar que elas 
ocorram, de acordo com a própria determinação, e, em re-
lação a esse jogo, vamos a algumas táticas bem comuns:
• Autoridade total (o que eu resolver será o resol-
vido...).
• Autoridade condicional ou limitada (meu limite 
de alçada é...).
• Ignorar a própria autoridade (só posso decidir 
com o aval de...).
• Exigência (se você melhorar tal aspecto...).
• Confronto de opções, leilão (discutam entre vo-
cês... eu aceitarei a melhor proposta...).
• Conjugação de forças (aliar-se a alguém... mudar 
a equipe ou parte dos negociadores).
• Pechincha/barganha (se você conceder... eu...).
• Mudança de regras (o preço pode ser mudado...; 
as especificações serão...).
28
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Negociação e administração de conflitos: aspectos conceituais
Vamos reafirmar que a negociação é um processo permanente e 
não tem seu início quando as partes se encontram, nem termi-
na quando as partes se afastam, pois as ações ocorridas durante 
o processo geram efeitos para os próximos eventos, seja com o 
mesmo oponente, seja com outros, e muitos parecem se esque-
cer desse tópico importantíssimo.
Embora a negociação seja um processo, não devemos en-
carar as etapas como algo cartesiano, mas em alguns casos 
poderemos suprimir uma parte ou outra, pois, dependen-
do do momento, o poder pode mudar de mãos. 
A prática da negociação determina uma indelével marca 
de superioridade do homem sobre as outras espécies, pois 
ele é o único com a capacidade de negociar. Todos os de-
mais animais, mediante uma situação de conflito, utilizam 
a fuga ou a força, sendo essas reações coerentes com o ins-
tinto animal. Não negociar é negar uma benção exclusiva 
do ser humano, que, por isso, é superior aos outros seres. 
Ciente da necessidade e pressão por resultados, é funda-
mental para os negociadores estabelecer premissas, sendo 
os mais importantes a preparação pessoal e o planejamen-
to. Observe alguns fatores para serem levados em conta, 
por exemplo, em um caso de negociação corporativa: 
 
 Conhecimento de sua empresa
• Histórico e organização.
• Política de médio e longo prazos.
• Faturamento, capital.
• Situação atual.
29Estratégias e táticas nas negociações
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• Recursos humanos.
• Principais clientes.
• Reportagens publicadas na imprensa.
• Eventos promovidos (internos, promocionais 
e comerciais).
• Finanças, riscos e investimentos.
 Conhecimento sobre o cliente
• Reportagens publicadas.
• Ramo de atuação e interesses.
• Principais executivos e diretores.
• Mercados-alvo.
• Diferenciais dos produtos e serviços.
• Reputação.
 Conhecimento do produto
• Os equipamentos e processos necessários à sua 
fabricação.
• A tecnologia empregada.
• Sistema e política de qualidade.
• Número de funcionários envolvidos no back-office.
• Controle de qualidade.
• Aplicações e usos.
• Armazenagem, estoques, logística de transporte.
• Embalagens, rótulos e marcações.
• Garantias.
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Negociação e administração de conflitos: aspectos conceituais
 Cultura geral
• Eleições.
• Futebol.
• Política nacional.
• Política internacional.
Conhecer as fontes de informação e se aprofundar em to-
dos os dados disponíveis que possam dar embasamento 
de forma segura às estratégias e táticas auxiliam na criação 
de linhas de argumentação consistentes que permitem al-
cançar um resultado mais coerente. 
Negociando em equipes
Uma equipe ideal deve ter de três a cinco membros, respei-
tando as necessidades de cada negociação, pois há situa-
ções em que o oponente apresentará uma equipe. Imagine 
que em uma negociação de contratos, por exemplo, os se-
guintes aspectos sejam abordados:
• Comercial (preço, entrega, política de risco).
• Técnica (especificações, programas, métodos de 
trabalho).
• Legal (documentos, termos, condições, seguro).
• Financeira (termos de pagamento, garantias). 
Assim, caso todos os detalhes da negociação sejam vistos 
no mesmo momento, faz-se necessário ter uma equipe, 
caso contrário, um novo momento deverá ser agendado.
31Estratégias e táticas nas negociações
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Em uma negociação, a boa estratégia requer o emprego de 
pessoas adequadas. O responsável tem que decidir as po-
sições e responsabilidades que elas assumirão.
Por exemplo, o responsável deve questionar:
• Alguém tem mais habilidade para ver e ouvir em 
vez de falar?
• Alguém da equipe teve algum contato mais próxi-
mo com o oponente em outra circunstância?
• Há alguém mais extrovertido?
Se apelarmos para a tática “policial bom e policial mau”, o 
extrovertido faria o policial bom, concedendo e cedendo 
ao oponente. É importante definir todos esses papéis de 
maneira bem planejada, pois cada movimento do oponente 
deve ter uma resposta compatível. 
Mas e se um imprevisto ocorrer? O que 
fazer? Como proceder diante dos conflitos? 
Como se defrontar com as objeções?
O sucesso de uma negociação está em três elementos fun-
damentais: informações, tempo e poder. As táticas relati-
vas à informação admitem a possibilidade de que seu in-
terlocutor não conceba, não saiba ou não perceba as coisas 
do mesmo modo que você.
32
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Negociação e administração de conflitos: aspectos conceituais
Um problema de negociação de Theodore Roosevelt 
James Sebenius utiliza este famoso caso em seu livro Six habits 
of merely effective negotiators para ilustrar a interrelação en-
tre erros, táticas e ética da negociação.
“Em 1912, na reta final de uma acirrada campanha presidencial, 
Theodore Roosevelt programou sua última viagem de campa-
nha. Em cada parada de seu percurso, Roosevelt tinha como 
objetivo angariar votos da multidão com a distribuição deum 
vistoso panfleto com um severo retrato presidencial na capa 
e um comovedor discurso no interior: Confissão de Fé. Quan-
do os mais de 3 milhões de panfletos estavam impressos, um 
membro da campanha notou, na parte inferior da foto de cada 
folheto, uma pequena frase que dizia: Estúdio Moffett, Chicago.
O Sr. Moffet tinha os direitos de cópia, e a mesma não poderia 
ser utilizada sem prévia autorização, pois, caso contrário, pode-
ria custar para a campanha US$ 1 por cada reprodução, e não 
havia tempo para reimprimir o folheto. O que fazer?
Se os impressos não fossem utilizados poderiam fracassar as 
perspectivas de que Roosevelt fosse eleito. Mas, se houvesse a 
distribuição, haveria um enorme escândalo que poderia com-
prometer a eleição, e a campanha poderia ser obrigada a pagar 
uma quantia de dinheiro impossível de assumir. Os colaborado-
res da campanha perceberam rapidamente que teriam que ne-
gociar com Moffett e, fazendo uma pesquisa sobre seu passado, 
descobriram que o Sr. Moffet sempre gostou de exposição, tan-
to que tentou ser ator, mas sem sucesso. 
Os colaboradores pediram ajuda para o gerente da campanha, 
George Perkins, um ex-sócio da J.P. Morgan. Perkins não per-
deu tempo. Chamou seu taquígrafo e enviou a seguinte mensa-
gem para o estúdio de Moffett: ‘Temos em mente a distribuição 
de milhares de panfletos com a foto do Sr. Roosevelt na capa 
e acreditamos que essa seria uma enorme oportunidade para 
sua agência de publicidade. Quanto o Sr. nos pagaria para usar 
a sua? Responda imediatamente’.
Moffett respondeu: nunca fizemos isso antes, mas, consideran-
do as circunstâncias, estaríamos satisfeitos em lhe oferecer US$ 
250. Segundo contam, Perkins aceitou sem pechinchar.”
Theodore Roosevelt 
Presidente dos 
Estados Unidos entre 
os anos 1901 e 1909.
33Estratégias e táticas nas negociações
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A enganosa estratégia de Perkins acende o sinal de alerta 
da ética e não é uma negociação modelo sobre como me-
lhorar as relações de trabalho. Porém, esse caso faz surgir 
uma pergunta muito interessante: por que para os funcio-
nários da campanha foi tão difícil a possibilidade de ne-
gociar nesse caso? Sua incapacidade para ver aquilo que 
Perkins percebeu imediatamente era devido ao fato de se 
fazer parte do problema e não da solução: os erros cometi-
dos, o alto risco de fracasso na eleição, um custo altíssimo, 
uma data final iminente e a falta de dinheiro para satisfa-
zer as prováveis exigências do Sr. Moffett por algo que a 
campanha precisava vitalmente.
Se tivessem evitado focar nos problemas de cada parte 
para pensar em como Moffett via seu problema, teriam 
percebido que Moffett nem sequer sabia que tinha um pro-
blema. O Sr. Perkins foi brilhante, agindo como soluciona-
dor e pensando em como a outra parte via o cenário, de 
forma que sua decisão fosse a que ele queria (disponível 
em: <http://www.hsm.com.br/revista/revista-95-avulsa>.).
Caro leitor, aqui finalizamos nossa primeira etapa do es-
tudo do tema “negociação”.
Espero que você tenha percebido o quanto a arte de ne-
gociar é fundamental para o seu sucesso e que você pode 
obter muito mais resultados se começar a ver a negocia-
ção como uma ciência, que pode e deve ser aprimorada, 
mas que sem o componente principal — o negociador —, a 
mágica não ocorre. Lembre-se bem de olhar suas próximas 
negociações com outros olhos, pois, nos capítulos seguin-
tes, veremos muitas estratégias e táticas para potenciali-
zar seus resultados.
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Negociação e administração de conflitos: aspectos conceituais
Hoje é o mercado que determina os sucessos e fracassos 
da maioria das organizações. Por isso, para que haja uma 
maior adaptabilidade e previsibilidade dos cenários, pre-
cisamos de muitos estudos. O negociador precisa estar 
alinhado a esse cenário, pois muito mais do que ter exce-
lentes produtos e serviços, as melhores empresas são as 
que têm os melhores parceiros, e isso somente é possível 
por meio da negociação. 
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REFERÊNCIAS
ACUFF, Frank L. Como negociar qualquer coisa com qual-
quer pessoa em qualquer lugar do mundo. 2. ed. São Pau-
lo: Senac, 2004.
ANDRADE, Rui O. B., ALYRIO, Rovigati D; MACEDO, Mar-
celo A. S. Princípios de negociação: ferramentas e gestão. 
2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
ANDRÉ NETO, Antônio. Negociação e administração de 
conflitos. Rio de Janeiro: FGV, 2011.
CHUA, Roy E. J. Ou o parceiro da China é o foco? HSN Ex-
perience, São Paulo, 1º dez. 2012. Disponível em: <http://
experience.hsm.com.br/posts/ou-o-parceiro-da-china-e-o-
-foco>.
FISCHER, Roger; URY, William; PATTON, Bruce. Como che-
gar ao sim: a negociação de acordo sem concessões. 2. ed. 
Rio de Janeiro: Imago, 1994.
FREEMAN, R. E. Strategic management: a stakeholder 
approach. Boston: Pitman Publishing, 1984.
MACHIAVELLI, Niccolo. O príncipe. Rio de Janeiro: Ber-
trand, 1998.
......................................................................................................................................................................................................................
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Negociação e administração de conflitos: aspectos conceituais
MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula. Negociação: 
como transformar confronto em cooperação. São Paulo: 
Atlas, 1997.
MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula. Negociação e 
solução de conflitos. São Paulo: Atlas, 1998.
MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula. Solução de 
conflitos. São Paulo: Atlas, 1998.
MARTINELLI, Dante P. Negociação empresarial: enfoque 
sistêmico e visão estratégica. São Paulo: Manol, 2002.
PESSOA, Carlos. Negociação aplicada: como utilizar as tá-
ticas e estratégias para transformar conflitos interpessoais 
em relacionamento cooperativos. São Paulo: Atlas, 2008.
ROBBINS, Stephen. Comportamento organizacional. São 
Paulo: Pearson, 2010.
SEBENIUS, James. Seis hábitos dos negociadores simples-
mente eficazes. Harvard Business Review, abr. 2001.
SHELL, G. Richard. Negociar é preciso. São Paulo: Negócio, 
2002.
37Negociação no plano relacional
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CAPÍTULO 2 
NEGOCIAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO 
DE CONFLITOS: ASPECTOS 
RELACIONAIS
A negociação deve ser encarada como uma forma de re-
solver conflitos entre pessoas em posições antagônicas em 
relação a determinado evento. Com isso, sentimentos posi-
tivos e negativos sempre ocorrem, e a questão emocional 
tem grande peso na conduta dos negociadores. Quando a 
negociação é conduzida pela pura emoção, ela é chamada 
de primal; quando há a lógica e a razão, é chamada de cog-
nitiva. Neste caso, também há emoções, porém elas estão 
sob controle, sendo essa uma enorme vantagem competi-
tiva para o negociador, principalmente porque há diversas 
táticasde desestabilização que podem ser usadas em uma 
situação de negociação.
Os animais fortes atacam, os fracos fogem. Só o ser hu-
mano negocia. Portanto, negociar é um ato de superiori-
dade!
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Negociação e administração de conflitos: aspectos relacionais
NEGOCIAÇÃO NO PLANO RELACIONAL
Agora, vamos conhecer a negociação no plano relacional.
Vantagem Competitiva
É um conceito desenvolvido por Michael E. Porter. Em seu 
livro, Competitive Advantage, ele demonstra como uma 
empresa pode se diferenciar no mercado conforme a es-
tratégia que escolher adotar. Essas estratégias podem se-
guir três focos distintos: diferenciação, foco e liderança em 
custos. Esse grupo de atributos confere à empresa a capa-
cidade de entregar um produto ou serviço com mais valor 
agregado na ótica dos clientes finais, permitindo que essa 
organização se diferencie dos concorrentes.
Veja os exemplos:
Ser um excelente 
advogado ou um 
advogado especialista 
em direito ambiental?
Ser um consultor 
financeiro ou um consultor 
financeiro especialista em 
investimentos de alto risco?
Observe que, em um contexto, o serviço é commodity; em 
outro, temos valor agregado.
Michael Eugene 
Porter
Professor da Harvard 
Business School, com 
interesse nas áreas 
de Administração e 
Economia. É autor 
de diversos livros 
sobre estratégias de 
competitividade.
39Negociação no plano relacional
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E no processo de negociação? 
Você diz que é um consultor financeiro ou um 
consultor financeiro especialista em indivíduos 
que têm mais de 1 milhão de dólares? 
Você diz que é um vendedor de computador 
ou um especialista em computadores para 
quem nunca teve um computador? 
Você é um corretor de imóveis ou um 
especialista em investimentos imobiliários?
Essas questões são importantes, pois criam o chamado 
posicionamento, ou seja, uma associação imediata a uma 
postura ou comportamento, uma vez que o oponente tem 
claras em sua mente as seguintes respostas:
• O que você faz de diferente em relação à con-
corrência? 
• Por que você tem credibilidade?
Para você, qual a melhor resposta? 
• “Eu tenho o menor preço.”
• “Eu tenho o mais eficiente.”
• “Eu tenho o mais exclusivo.”
• “Eu tenho o maior número de opções.”
Passar uma imagem positiva é essencial para criar empa-
tia com o oponente!
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Negociação e administração de conflitos: aspectos relacionais
A importância da comunicação
Proveniente do latim comunicare, a comunicação significa 
“ato ou efeito de troca de mensagens com uso de meio es-
crito ou falado”. Esse ato é contínuo, pois até mesmo quan-
do decidimos não nos comunicar já o estamos fazendo.
A representação estruturada de um processo de comunica-
ção nos ajuda a entender melhor como e onde o negocia-
dor pode interferir.
Em um lado encontra-se o emissor, que articula e planeja 
a mensagem, e, do outro, o receptor, que, além de receber, 
precisa compreender e assimilar a mensagem transmitida. 
No entanto, existe um contexto bem amplo que envolve 
essas partes e vai muito além da simples transmissão da 
informação, pois o grande foco está no receptor da men-
sagem. É percebendo como ele age e reage que o emissor 
cria uma estratégia de forma que a mensagem chegue a ser 
absorvida com o menor nível de ruídos possível. 
41Negociação no plano relacional
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Existem quatro formas básicas de expressão:
• Ler.
• Escrever.
• Falar.
• Ouvir.
Toda nossa formação cognitiva é voltada para a expressão 
de ideias, pois desde muito cedo somos condicionados a 
ler, escrever e falar corretamente, mas nunca fomos treina-
dos para a arte de ouvir, que é o principal atributo de um 
negociador. Vale ressaltar que ouvir e escutar são coisas 
diferentes. A primeira tem cunho fisiológico e se refere ao 
ato de as ondas sonoras penetrarem nos nossos ouvidos, 
enquanto a segunda tem caráter psicológico, pois envolve, 
além do próprio entendimento, a decodificação e a asso-
ciação. 
Portanto, podemos afirmar: “a essência do ser humano é 
comunicar e receber comunicação.”
Obstáculos da comunicação
 
• Falta de conhecimento (insegurança).
• Falta ou excesso de liberdade.
• Ambiente impróprio (físico e social).
• Falta de objetividade.
• Canal inadequado.
• Falta de feedback.
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Negociação e administração de conflitos: aspectos relacionais
• Falta de planejamento (prioridades estabelecidas 
de forma aleatória).
• As pessoas não sabem ouvir.
• Anseio por falar demasiadamente.
• Vícios de linguagem e dicção.
• Vocabulário não adequado ao receptor.
• Deficiências de recursos (intelectuais e materiais).
• Falta de carisma, simpatia e humildade.
• Falta de comunicação em tempo hábil.
• Inferência (suposição – hipótese – dedução) e boatos.
O objetivo de uma negociação é identificar quais são os 
motivadores por trás de cada palavra, o que é chamado 
de “agenda oculta”. As pessoas se preocupam muito com 
saber o que as pessoas querem, mas poucos se preocupam 
com o que a outra parte gostaria de ter, ou seja, em saber 
as razões motivacionais que não são visíveis e nem sempre 
explícitas em um processo de negociação.
As diversas reações que uma pessoa pode ter em um pro-
cesso de negociação podem ser elucidadas pela teoria do 
iceberg, na qual vemos uma parte visível que mostra as 
necessidades tangíveis.
43Negociação no plano relacional
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Por mais racional que seja um negociador, uma vez ini-
ciadas as negociações, ele se vê confrontado com as mais 
diversas reações (próprias e do outro) que podem pôr em 
risco o processo.
Segundo Roger Fisher e Daniel Shapiro, autores de Como 
usar as emoções para negociar, existem cinco emoções-
-chave (ou preocupações básicas) inerentes a qualquer in-
divíduo em um processo de negociação, e eles mostram 
como trabalhá-las:
• O apreço (é preciso valorizar o interlocutor).
• A filiação (é preciso criar elo emocional).
• A autonomia (deixá-lo sentir que controla a situ-
ação).
• O estatuto (reconhecer a validade de seu ponto 
de vista).
• O papel (envolvê-lo no processo).
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Negociação e administração de conflitos: aspectos relacionais
Se o negociador puder gerenciar essas emoções a seu fa-
vor, terá grandes chances de trazer os melhores resultados 
da negociação para seu lado. Nunca é demais reforçar que 
mais importante que o que é dito é a maneira de dizê-lo. É 
irrelevante ter a retórica afiada se o seu tom de voz não de-
monstra segurança, credibilidade e entusiasmo. Veja algu-
mas situações que devem ser evitadas pelosnegociadores: 
• Superlativos 
São os famosos “enroladores”, como, por exemplo: 
substancialmente prático, nitidamente fácil de utili-
zar, efetivamente elaborado para você, entre outros. 
Muitos negociadores usam e abusam deles, pois su-
põem gerar impacto, passando uma imagem de pom-
pa. Cuidado! Negociadores, mesmo que inexperien-
tes, ficam alertas a esse tipo de postura e fatalmente 
acabam pensando: “Acho que esse cara está queren-
do me enrolar!”. Evite o superlativo, mas quando for 
necessário utilizá-lo, faça-o de forma que fique bem 
dentro de um contexto, pois sua real função é dar 
ênfase a algo de fato relevante.
• Intimidades e gírias 
Uma comunicação se aproxima do sucesso quanto 
maior o nível de rapport entre as partes, e uma das 
maneiras de alcançar esse estágio é se aproximar de 
sua forma de falar, tanto na utilização das palavras, 
Rapport
Termo da psicologia, 
muito utilizado em 
neurolinguística, que 
significa sintonia.
Procure fazer este exercício: troque o que você iria dizer pela pa-
lavra “muito” mais o adjetivo, por exemplo, em vez de usar a frase: 
“Você está comprando um produto interessantíssimo, eu garan-
to”, diga: “Você está comprando um produto muito interessante, 
eu garanto.” Se couber, tudo bem. Do contrário, cuidado, você 
pode estar enrolando sem querer – o que é muito pior.
45Negociação no plano relacional
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que pode ser mais formal ou coloquial, quanto no 
ritmo e volume de voz. Por isso, só use palavras que 
demonstram intimidade ou gírias de maneira es-
tratégica para se assemelhar a seu interlocutor. Na 
dúvida, use a formalidade, evitando expressões que 
demonstrem excesso de intimidade, tais como “par-
ceiro”, “meu querido”, “cara”, entre outras. 
• Cacoetes de linguagem 
São termos a princípio sem relevância e que passam 
despercebidos quando falamos. Os mais comuns 
são: “tá”, “né”, “tipo assim”, “certo”, entre outros.
Essas palavras, quando aplicadas de forma exacer-
bada, podem desviar o foco da negociação, fazendo 
com que a outra parte preste atenção apenas nes-
ses cacoetes. Uma das melhores maneiras de perce-
ber se isso acontece ou não é gravar um discurso 
ou apresentação e depois ouvir atentamente. Preste 
atenção se tem alguma dessas palavras em seu dis-
curso. Fique atento, limpe sua fala, livre-se delas! 
• Jargões
Jargões são termos específicos de determinadas áre-
as, funções, profissões ou organizações. Veja alguns 
exemplos:
• Positivação: termo usado no mercado de distribui-
ção e significa tornar os clientes inativos em ativos.
• Glosa: termo usado em hospitais para designar 
a parte da fatura hospitalar que não é paga pelos 
planos de saúde.
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Negociação e administração de conflitos: aspectos relacionais
• “Escoriação”: termo usado em linhas de produção 
de pneus, que significa “sulcagem” (inserção de frisos).
• Avulso: termo usado no mercado imobiliário do 
Rio de Janeiro, que significa imóvel usado.
Observe que o negociador precisará saber se o oponente 
é do segmento de negócios em questão e há quanto tem-
po. Caso termos excessivamente específicos ou técnicos 
sejam utilizados, sendo estes de desconhecimento da 
outra parte, isso poderá gerar constrangimento ou, na 
melhor das hipóteses, você será solicitado a “traduzir” 
determinadas passagens.
Existem certos termos que precisam ser incorporados à 
estratégia do negociador, pois geram um estado de aceita-
ção e segurança da outra parte. Veja os exemplos:
Aconchegante – adorar – agradável – alegria – aprovação – 
aproveitar assistência – benefícios – bonito – capacidade – 
confiável – conforto – desconto – diferença – durabilidade 
– economizar – eficiência – exclusividade – experimentar 
– facilidade – felicidade – forte – futuro – ganhar – ganho 
– garantia – gostar – grandeza – lucros – mais – melhor – 
melhoria – moleza – mudança – novidade – novo – ocasião 
– opção – oportunidade – patrimônio – paz – perfeição – 
poder – positivo – prático – prazer – promoção – qualidade 
– relaxante – segurança – seguro – simples – simplicidade – 
solução – sucesso – único – valor – valorização – vantagem.
47Negociação no plano relacional
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Agora esses são os termos não recomendados:
Acho – aumento – carnê – cheque – condicional (queria, fa-
ria, teria etc.) – conta – contrato – custo – despesa – dificul-
dade – gastar – gostaria – não – negativo – pagar – perder 
– por que não? – preço – prestação – risco – vencimento.
Esses termos são associados a coisas desagradáveis. Ne-
nhum de nós gosta de qualquer coisa que não seja boa, 
agradável e gostosa, e essas palavras que aí estão são exa-
tamente o contrário de tudo isso.
Um estado mental positivo é a base para o sucesso, en-
quanto que um estado mental em debilidade e inapropria-
do leva ao fracasso. Einstein disse certa vez que “quer você 
pense que pode, ou que não pode, você está certo”, assim, 
tenha muito cuidado com suas crenças. 
Albert Einstein 
Físico alemão que 
desenvolveu a teoria 
da relatividade geral, 
um dos pilares da 
física moderna.
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Negociação e administração de conflitos: aspectos relacionais
CARACTERÍSTICAS DO BOM NEGOCIADOR 
E CARACTERÍSTICAS PRATICADAS PELO 
NEGOCIADOR BRASILEIRO
Neste tópico, vamos relacionar as características do bom 
negociador e as de suas práticas nas organizações.
Se pudermos traçar um perfil ideal de negociador, este de-
verá conter:
• Visão: consiste na capacidade do negociador de 
formar uma imagem clara do cenário futuro dese-
jado; isso implica uma definição clara dos objetivos 
de uma negociação: lucros, relacionamento ou indi-
cações.
• Imaginação: o sonho, quando combinado com o 
senso de responsabilidade, estimula a criatividade, 
que, em alguns casos, é a única alternativa para o 
negociador.
• Poder de análise: é algo semelhante ao poder da 
objetividade, que significa ter a noção de objetivos, 
sem ser afetado pelo fator emocional; além disso, 
é saber distinguir o que é fato pontual e contexto, 
analisar o que é processo e resultado.
• Iniciativa: ser o primeiro a pensar nas alternati-
vas, no que o acordo pode ser melhorado, se esse 
é o momento ideal para conceder ou partir para o 
fechamento.
49Características do bom negociador e características praticadas pelo negociador brasileiro
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Existem vários outros atributos, que serão explorados 
mais adiante, mas, se abordarmos as características con-
sideradas mais importantes pelos próprios negociadores 
brasileiros, levantadas por Carvalhal (2011) com mais de 
4 mil pessoas em cursos de negociação, são destacadas 10 
características essenciais, aqui apresentadas em ordem de 
prioridade:
1. Domínio do produto que está ofertando.
2. Capacidade de decisão sob pressão.
3. Planejamento.
4. Saber ouvir.
5. Controle emocional.
6. Poder de persuasão.
7. Ganhar a confiança da outra parte.
8. Comunicar-se de forma clara.
9. Ser íntegro.
10. Poderde decisão.
O mais interessante dessa listagem é que o principal atributo de 
um negociador não é um ponto comportamental, mas sim téc-
nico e, por esse motivo, muito mais simples de ser resolvido. O 
problema é que no Brasil ainda impera a cultura do “jeitinho”, que 
muitos imaginam poder cobrir quaisquer lacunas de conheci-
mento técnico. Mas o que ocorre é o fato de a parte técnica ser 
cada vez mais acessível a todos, inclusive a seu oponente, fazen-
do com que seja obrigação do negociador, no mínimo, ter o mes-
mo grau de conhecimento.
Em outra pesquisa feita em cursos de negociação, minis-
trados pelo autor, entre 2011 e 2013 no Rio de Janeiro, 
50
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Negociação e administração de conflitos: aspectos relacionais
com mais de 500 pessoas, foi possível constatar que erros 
são cometidos pelos negociadores brasileiros, lembrando 
que essa é uma característica cultural, uma vez que em ou-
tros países tais posturas dificilmente ocorrem. Os pontos 
negativos são:
• Prender-se a detalhes e esquece o todo.
• Provocar ressentimentos explorando as fraque-
zas da outra parte.
• Evitar em vez de administrar o conflito.
• Excesso de confiança que pode levá-lo a ignorar 
algumas etapas da negociação.
• Utilizar o improviso em demasia, ignorando o 
planejamento.
• Falta de comprometimento com prazos.
• Preocupar-se apenas com o seu lado.
• Não levar em conta as diferenças entre os nego-
ciadores.
• Trabalhar com uma margem estreita.
• Não explorar convenientemente o fator tempo, 
tornando-se impaciente.
• Assumir com frequência uma postura defensiva.
• Falar mais do que escuta.
• Não dar a importância devida aos resultados da 
negociação.
51Características do bom negociador e características praticadas pelo negociador brasileiro
......................................................................................................................................................................................................................
O primeiro passo é admitir que temos essas falhas e de-
pois tomar medidas para evitá-las, pois o outro lado da 
negociação pode estar melhor preparado do que você. A 
seguir, vamos ver quais devem ser as táticas adotadas pelo 
bom negociador. 
Aspectos comportamentais a serem 
considerados na negociação
Veja abaixo o que todo negociador deve considerar em seu 
planejamento:
1. Histórico das relações
Resgatar como as negociações anteriores ocorreram 
trará informações muito úteis sobre a forma como a 
empresa se comporta, que pontos são mais impor-
tantes e que fatores deverão ser explicitados e evita-
dos. Quando o tema é marketing de relacionamento, 
existe uma segmentação de clientes muito utilizada 
no mercado:
• Clientes de maior valor – CMV: compram com 
bastante frequência e com altos valores por compra.
• Clientes de maior potencial – CMP: têm baixo 
volume de compras, muito por falta de estímulo e 
ações do negociador.
• Clientes de valor estratégico – CVE: é o cliente 
formador de opinião e que abre portas para novas 
oportunidades em suas redes de relacionamento.
• Below zero: são aqueles que querem basicamente 
duas coisas do negociador: desconto e prazo.
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Negociação e administração de conflitos: aspectos relacionais
Cada grupo demanda estratégias diferentes, inclusive, con-
tar com negociadores diferentes.
2. Objetivos ideais e reais 
Qual seu objetivo e meta ideais e até onde ceder em 
caso de concessões; o que pode ser barganhado e 
se realmente há a expectativa de fechamento nesse 
encontro. Quanto mais puderem ser definidos esses 
extremos, mais fácil será a estratégia para negociar. 
3. Presunção da necessidade
Mesmo desenvolvendo a escuta ativa, o negociador 
precisa de uma espinha dorsal para negociar, e o mí-
nimo que ele precisa é ter a certeza de que o que 
será oferecido está dentro das necessidades apre-
sentadas pelo oponente. Nesse momento, caso haja 
a constatação de que o que será apresentado não é 
aderente a uma necessidade, a negociação pode até 
ser encerrada.
Além de saber se o produto é o correto, é preciso sa-
ber se o negociador é o mais adequado. Veja o qua-
dro abaixo e perceba que é possível haver negocia-
dores diferentes dependendo do que será discutido:
• Comercial: preço, entrega, política de risco.
• Técnica: especificações, programas, métodos de 
trabalho.
• Legal: documentos, termos, condições, seguro.
• Financeira: termos de pagamento, garantias.
53Características do bom negociador e características praticadas pelo negociador brasileiro
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No contexto acima, é possível haver quatro negocia-
dores, um para cada área de conhecimento.
Também é nesse momento que devemos começar a 
pensar nas necessidades, motivações, expectativas 
da outra pessoa; a negociação será sempre mais fá-
cil se mostrarmos que o que vai ser proposto vai ao 
encontro do que a outra pessoa deseja.
4. Planejamento das concessões 
A negociação é um exercício de concessões, que 
devem ser previstas antes da negociação, e não du-
rante o processo. Vale ressaltar as consequências e 
implicações de cada concessão e quais interessam 
mais ou menos à outra parte, pois o que é importan-
te para uma parte pode ser totalmente irrelevante 
para a outra. Concessões mais importantes devem 
ser deixadas por último.
5. Conflitos potenciais 
Toda a negociação é repleta de impasses/conflitos. É 
preciso pensar em opções de solução para os possí-
veis conflitos antes de a negociação começar, porque 
depois pode faltar tempo para isso. Uma alternativa 
é o uso do bom humor, algo que possa quebrar o 
gelo, mas cuidado: não tente ser engraçado se você 
realmente não for.
6. Expectativas positivas
Chegou o momento do contato com o outro nego-
ciador que, no processo de negociação, é chamado 
de abertura. 
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Negociação e administração de conflitos: aspectos relacionais
Com frequência, os problemas que surgem em mui-
tas negociações são consequências da falta de pre-
paração de uma ou mais partes. Normalmente, ao 
se preparar, o negociador deve preocupar-se com 
alternativas, interesses, opções, legitimidade, com-
promissos, comunicação e relacionamento.
Como a comunicação interpessoal tem componentes de 
arte e ciência, estudá-la e praticá-la pode ser uma das for-
mas de melhorar o talento do negociador. Isso inclui o es-
tudo da linguagem corporal, que veremos mais à frente. 
No universo corporativo, recomenda-se também que a 
equipe negociadora esteja bem informada sobre vários as-
pectos. Os mais importantes estão listados abaixo:
Pesquisa técnica
• Conhecimento de sua empresa:
 Histórico e organização.
 Política de médio e longo prazo.
 Faturamento, capital.
 Situação atual.
 Recursos humanos.
 Principais clientes.
 Reportagens publicadas na imprensa.
 Eventos promovidos (internos, promocionais 
e comerciais).
 Finanças, riscos e investimentos.
55Características do bom negociador e características praticadas pelo negociador brasileiro
......................................................................................................................................................................................................................• Conhecimento sobre o cliente:
 Reportagens publicadas sobre o prospect.
 Ramo de atuação e interesses.
 Principais executivos e diretores.
 Mercados-alvo.
 Diferenciais dos produtos e serviços.
 Reputação.
• Conhecimento do produto:
 Os equipamentos e processos necessários à fa-
bricação.
 A tecnologia empregada.
 Sistema e política de qualidade.
 Número de funcionários envolvidos no back-office.
 Controle de qualidade.
 Aplicações e usos.
 Armazenagem, estoques, logística de transporte.
 Embalagens, rótulos e marcações.
 Garantias.
• Cultura geral:
 Eleições.
 Futebol.
 Política nacional.
 Política internacional.
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Negociação e administração de conflitos: aspectos relacionais
Na fase de abertura, o objetivo é criar um ambiente pacífi-
co e leve, pois o primeiro contato tende a ditar o ritmo da 
negociação até o final. Uma das técnicas de reduzir as ten-
sões é buscar alguma coisa no ambiente a ser negociado 
e fazer perguntas. Tais itens podem ser: fotos da família 
sobre a mesa, escudo de times de futebol ou hobbies que 
você possa identificar. Feito isso com sucesso, surge a pri-
meira afinidade.
Concordância para prosseguimento
É importante definir o escopo do que será feito:
• Em que local.
• Durante quanto tempo.
• Quais os pontos a serem discutidos.
Agora tudo está pronto para a etapa seguinte.
Neste momento, o objetivo principal é identificar os an-
seios do oponente, estimulando com os chamados “argu-
mentos poderosos”, e, para iniciar essa etapa, proceda da 
seguinte forma: 
• “Antes de falar a respeito de meu produto/servi-
ço quero ouvir o que você acha a respeito de...”.
• “Você se importa em falar mais a respeito de...”
É possível que haja algum tipo de resistência, mas normal-
mente as pessoas se sentem à vontade para falar.
57Características do bom negociador e características praticadas pelo negociador brasileiro
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Existe algo que os gestores adoram falar, que é de seu his-
tórico profissional e como chegou à empresa atual, pois 
essa é uma história importantíssima para a pessoa que a 
viveu e, portanto, compartilhá-la lhe traz mais satisfação. 
O mesmo se refere a um empresário sobre o início de seu 
negócio.
Como pensam os compradores?
Este tópico aborda as armadilhas dos compradores. Trata-
-se de uma série de comportamentos usados para inibir o 
vendedor e realizar uma boa compra. Vamos a elas:
Não demonstrar simpatia ao negociador
A maioria dos compradores é fortemente treinada e pres-
sionada para apertar ao máximo os vendedores. É um jogo: 
de um lado, o vendedor querendo mostrar segurança e 
credibilidade; do outro, o comprador mostrando rigidez, 
firmeza e austeridade para intimidar o profissional de ven-
das e tirar vantagens. Desestabilizar o vendedor é seu prin-
cipal objetivo. 
Pedir, pedir e pedir
É praxe de compradores profissionais fazerem uma série 
de pedidos de coisas que são, às vezes, impossíveis de re-
alizar. 
Cuidado com as concessões: não caia no discurso de “me 
conceda uma condição diferenciada, que na próxima opor-
tunidade lhe concedo uma bonificação”, ou pior: “tenho 
uma grande rede de relacionamentos e posso lhe colocar 
em contato com eles, caso me conceda um desconto e fe-
chemos logo o negócio”. 
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Negociação e administração de conflitos: aspectos relacionais
Jamais haverá um pedido melhor. Pouco provavelmen-
te haverá “dezenas de indicações”. A tendência é sempre 
pressionar para baixo, com os mais variados discursos. 
Muitos compradores desempenham bem o papel de leiloei-
ro. Cuidado, muito cuidado para não rifar e tirar o “valor” 
de seus produtos e serviços. Resista firme e não se deixe 
enganar. 
Nunca aceitar a primeira
Por melhor que seja sua primeira proposta ao cliente, ele 
jamais aceitará (raros são os casos contrários). Trata-se de 
um fato cultural, é a maneira brasileira de ser. Inconscien-
temente achamos que tudo que não é negociado passa a 
impressão de que não foi feito um bom negócio. 
Comece sempre com uma margem bacana, alta o suficiente 
para a percepção de desconto que você acabará conceden-
do, mas dentro da média de mercado. 
Trocar e nunca conceder
Um comprador bem preparado sempre trocará algo, dife-
rentemente do que muitos vendedores fazem diariamente. 
Exemplo: se o pagamento é à vista, quer mais desconto. Se 
é para pagar parcelado, pede uma bonificação. 
Jamais dê um benefício adicional ou mesmo um desconto 
sem trocar por algo significativo. Uma negociação bem-su-
cedida não é uma questão de ceder ou impor, mas de se 
buscar a melhor solução para todas as partes: para o ven-
dedor, para a empresa do vendedor e para o cliente. 
59Características do bom negociador e características praticadas pelo negociador brasileiro
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Enxergar o despreparado
O comprador profissional tem faro para vendedores des-
preparados, seja de forma técnica ou emocional. 
Técnica: é fundamental conhecer profundamente os pro-
dutos e serviços de sua empresa, de maneira que consi-
ga vender o “real” valor deles. O vendedor precisa ter em 
mente que, independentemente de seu ramo de atuação, se 
vender algo diferente de “lucro imediato” ou “resolução de 
problemas” estará fadado ao fracasso. 
Emocional: vendedor que já chega derrotado, aquele que 
tropeça mesmo sem nenhum obstáculo aparente. Aquele 
que precisa levar o pedido de qualquer maneira. Por mais 
que essa seja sua situação, não demonstre essa emoção. 
“Em uma negociação, tão importante quanto ser, é parecer 
ser.” Jamais demonstre o desespero.
Fisionomia fechada
Em geral, não se preocupe quando for recebido por uma 
carranca. O comprador de cara fechada não está chateado 
com você ou com sua empresa. Essa é uma armadilha mui-
to utilizada para desestabilizar o vendedor. Compradores 
profissionais são orientados a não sorrir para intimidar 
mesmo. 
A dica especial é sorrir. Você é que vai desestabilizá-lo. 
Afinal, um sorriso sincero sempre é contagiante, mas nada 
de contar piadas (especialmente aquelas sem graça) com o 
intuito de quebrar o gelo. 
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Negociação e administração de conflitos: aspectos relacionais
Elogios só para a concorrência
Compradores profissionais e clientes em geral têm o hábi-
to de falar muito bem da concorrência. Eles nunca falarão, 
ao menos em sua frente, o quanto apreciam os serviços e
produtos que você comercializa.
A parte legal da história é que, quando eles estiverem com 
o concorrente, você será o melhor. 
O oposto também é verdadeiro. Se eles falam mal da concor-
rência para você, mesmo com ar de confidentes, podem fa-
lar mal de você para a concorrência, mas aí é outra história.
Desestabilizar o negociador
Ameaças de romper a negociação e deixar o vendedor es-
perar por horas são boas táticas dos compradores. 
Quando eles começam a dizer: “vamos deixar para depois, 
vou pensar, passe no mês que vem” e coisas do tipo, resis-
ta firme e use