Estratégias de negociações

Prévia do material em texto

Estratégia de 
Negociação
4ª edição 
Rio de Janeiro
UVA
2016
Márcio Santos Souza
4ª edição 
Rio de Janeiro
UVA
2016
Estratégia de 
Negociação
Copyright © UVA 2014
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer 
meio sem a prévia autorização desta instituição.
Texto de acordo com as normas do Novo Acordo Ortográfico
da Língua Portuguesa.
ISBN 978-85-65812-28-3
Autoria do Conteúdo
Márcio Santos Souza
Design Instrucional
Eurico Sadao Kusaka
Projeto Gráfico
UVA
Diagramação
Raphaela Saules
Revisão
Tássia Braga
Lydianna Lima
Ficha Catalográfica elaborada pelo Sistema de Bibliotecas da UVA.
Biblioteca Maria Anunciação Almeida de Carvalho.
S729e Souza, Márcio Santos. 
 Estratégia de negociação [livro eletrônico] / Márcio
 Santos Souza. – 2. ed. – Rio de Janeiro : UVA, 2015. 
 
 602 KB. 
 ISBN 978-85-65812-28-3
 Disponível também impresso. 
 
 1. Negociação (Administração de empresas). II. 
 Universidade Veiga de Almeida. III. Título.
 
 
 CDD – 658.4052 
SUMÁRIO
Apresentação................................................................................................................7 
Sobre o autor.................................................................................................................8
Capítulo 1 - Negociação e administração de conflitos: 
aspectos conceituais........................................................9
Conceitos fundamentais de negociação.............................................12
Conflitos: tipos, causas e formas de intervir...................................19
Estratégias e táticas nas negociações.................................................26
Referências......................................................................................................35
Capítulo 2 - Negociação e administração de conflitos: as-
pectos relacionais...........................................................37
Negociação no plano relacional..........................................................38
Características do bom negociador e características praticadas 
pelo negociador brasileiro......................................................................48
A diversidade nas negociações...............................................................63
Referências....................................................................................................68
Capítulo 3 - Negociação e administração de conflitos: 
aspectos substantivos....................................................69
Negociação no plano subjetivo...............................................................71
A fórmula de sucesso em uma negociação....................................82
Melhor alternativa em caso de não acordo – MACNA..................89
Referências....................................................................................................95
Capítulo 4 - O negociador em ação: aspectos práticos 
que favorecem as negociações e a administração de 
conflitos........................................................................97
Revisão conceitual e conexão com a prática.................................99
Planejamento e preparação da negociação e administração de 
conflitos...............................................................................................107
Execução e controle das condições e avaliação de negociações e 
administração de conflitos.....................................................................114
Referências....................................................................................................120
Considerações finais.....................................................121
7
APRESENTAÇÃO
 
APRESENTAÇÃO
Este livro trata de Estratégia de negociação, que é um processo tão 
antigo quanto a própria humanidade, algo que todos nós praticamos 
diariamente e, às vezes, até mesmo de forma individual. Tomar uma 
decisão pessoal, ponderar as possíveis soluções, considerar quem será 
impactado por elas e decidir como e quando agir são etapas tão intuiti-
vas que sequer nos damos conta de que esses são passos muito impor-
tantes nesse processo. 
Se pedíssemos a você, por exemplo, para escrever um manual sobre 
como se abotoa uma camisa, provavelmente você terá dificuldade, exa-
tamente por ser algo tão simples, óbvio e rotineiro. Quando consegui-
mos transportar algo que é essencialmente prático e rotineiro para o 
campo teórico, chegamos à seara da ciência por trás de tudo, e, em 
negociação, há o envolvimento de áreas como psicologia, marketing, ne-
gócios, finanças e várias outras áreas do conhecimento. Por outro lado, 
a imagem que a maioria de nós associa ao tema negociação é a de uma 
relação entre vendedor e cliente, mas ela se aplica também a várias ou-
tras: namorados, casais, vizinhos, empresas e países.
Sendo assim, neste livro você entenderá que, com o uso de técnicas 
estruturadas, suas negociações terão resultados muitíssimo melhores.
Desejamos que você aproveite ao máximo essa experiência e que a lei-
tura desta obra promova uma oportunidade de reflexão sobre os conte-
údos abordados, contribuindo efetivamente para o seu enriquecimento 
cultural e acadêmico.
......................................................................................................................................................................................................................
8
SOBRE O AUTOR
Márcio Santos Souza é consultor de empresas nas áreas de estrutura-
ção administrativa, processos e treinamento. Especialista em Gestão 
Empresarial e Pessoas pela Fundação Getúlio Vargas - FGV, com forma-
ção em Gerenciamento de Projetos e atuação nos setores público e pri-
vado no desenvolvimento e capacitação de equipes em todos os níveis 
hierárquicos nas áreas de vendas, marketing e liderança. Professor da 
Universidade Veiga de Almeida - UVA, no MBA de Gestão de Recursos 
Humanos, nas disciplinas Endomarketing e Finanças aplicadas a RH. 
Atualmente é gerente de projetos da CMBio Soluções em Tratamento de 
Água e fundador da Prisma, Treinamento e Desenvolvimento.
9Conceitos fundamentais de negociação
......................................................................................................................................................................................................................
CAPÍTULO 1 
NEGOCIAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO 
DE CONFLITOS: ASPECTOS 
CONCEITUAIS
Um dos aspectos inerentes ao processo de negociação são 
os chamados conflitos, que fazem parte da estrutura social 
humana. Uma vez que temos experiências, cultura, forma-
ção ética e pontos de vista únicos, que constituem a nossa 
estrutura individual, facilmente vamos nos deparar com si-
tuações de conflitos, em que indivíduos ou grupos apresen-
tam estruturas de formação diferentes.
A imagem abaixo é utilizada em muitos testes de percepção, 
e você provavelmente a viu em algum lugar. Que idade você 
daria para a mulher da imagem abaixo?
Negociação e administração de conflitos: aspectos conceituais10
......................................................................................................................................................................................................................
Esse teste foi aplicado em centenas depessoas, e uma par-
te daria no máximo 30 anos para ela; a outra, mais de 70 
anos. Temos, então, uma imagem única, mas com leituras 
e interpretações diferentes. Isso gera situações de conflito, 
pois, diante de um fato único, nossa estrutura interna de 
percepção nos conduz a um caminho diferente do outro.
Diante disso, como podemos 
gerenciar os conflitos e negociar 
racionalmente e com eficácia?
Ao utilizarmos apenas a tentativa e erro (também chamada 
de “escola da vida”), nossas chances de sucesso tornam-se 
cada vez mais escassas. Negociar com racionalidade impli-
ca tomar as melhores decisões para potencializar os inte-
resses entre as partes.
No passado, o método utilizado era o hard selling, no qual 
o negociador tinha como objetivo apenas seus próprios in-
teresses, independentemente das consequências geradas 
para a outra parte. Logo, a grande meta era fechar o negó-
cio da melhor forma para si próprio. Veja a figura abaixo:
11
......................................................................................................................................................................................................................
Nesse contexto, havia como consequência uma fragilização 
das relações a médio prazo, uma vez que uma das partes 
poderia se sentir lesada ou enganada de alguma forma. 
Além de não contribuir para a criação ou manutenção de 
um relacionamento entre as partes, a imagem do negocia-
dor pode ficar deteriorada e, com o advento das mídias 
sociais, ter uma repercussão negativa muito maior. Hoje, 
as relações devem apresentar o seguinte modelo:
O foco atual deve ser a procura de um relacionamento per-
manente, que potencialize outras negociações, seja com a 
mesma parte envolvida, seja com outra, para que o sucesso 
da negociação seja disseminado para os círculos pessoais 
da outra parte.
Negociação e administração de conflitos: aspectos conceituais12
......................................................................................................................................................................................................................
CONCEITOS FUNDAMENTAIS 
DE NEGOCIAÇÃO
Agora, você compreenderá como conceituar aspectos fun-
damentais em negociação.
Fundamentos
Vamos imaginar que você seja um colecionador de cachim-
bos raros e queira vender sua coleção, mas há três cenários 
diferentes: no primeiro, você considera como comprador 
seu melhor amigo e, por isso, quer apenas um preço jus-
to pela coleção; no segundo cenário, você irá vender para 
uma loja especializada, onde não tem nenhum relaciona-
mento com as pessoas, e no terceiro irá vender para seu 
irmão mais novo, que começou esse hobby recentemente. 
Agora responda: você negociaria da 
mesma forma nas três situações? 
Embora o fato seja o mesmo (negociação de um produto), 
os contextos são bem diferentes. Se você quer saber como 
proceder em cada caso, esta disciplina fará a diferença em 
sua vida.
Existem dois cenários envolvidos acima: dinheiro e relacio-
namento. Se a negociação for conduzida de maneira uni-
forme, sem levar em consideração os contextos envolvi-
dos, podemos esperar três resultados negativos possíveis:
13Conceitos fundamentais de negociação
......................................................................................................................................................................................................................
1. Perder dinheiro.
2. Fragilizar relacionamentos.
3. Ambas as situações.
Na primeira situação mostrada, você deseja obter um bom 
preço pela coleção, mas também quer manter seu amigo; 
você está interessado no aspecto financeiro do negócio, 
mas também em manter o relacionamento futuro.
A segunda situação é diferente, pois você não tem nenhum 
contato próximo com o vendedor e, a princípio, não está 
interessado em criar vínculos. Logo, pode barganhar à von-
tade, fazendo o uso de artimanhas e blefes, se assim de-
sejar. Você não está interessado em relacionamento, o que 
importa é o ganho financeiro nesse negócio.
Existe ainda o terceiro caso: como você está mais tranquilo 
e quer agradar seu querido irmão mais novo, você aceita o 
preço que ele pediu. Nesse caso, o relacionamento é mais 
importante, no momento, do que o ganho financeiro.
Resumindo as três situações descritas: na primeira (nego-
ciação com um amigo), desejamos vantagens financeiras, 
mas precisamos manter o relacionamento; na segunda (ne-
gociação com um desconhecido), podemos negociar visan-
do somente a vantagens financeiras; e na terceira (negocia-
ção com seu irmão), o relacionamento é mais importante 
do que as vantagens financeiras. Logicamente, sua postura 
de negociador deve ser diferente em cada caso, e a forma 
de negociar deve ser radicalmente diferente para obtermos 
o melhor resultado.
Negociação e administração de conflitos: aspectos conceituais14
......................................................................................................................................................................................................................
A conclusão é: existem formas diferentes de negociar, que devem 
ser utilizadas em função do objetivo desejado na negociação.
Utilizando esse conceito nas organizações, no primeiro caso 
você está interessado em fazer uma parceria com a outra 
empresa; no caso seguinte, você tem a estratégia do maior 
preço, desconsiderando o relacionamento; e no terceiro, 
você está disposto a perder algum dinheiro para construir 
um relacionamento que pode ser lucrativo no futuro. 
Seu estilo
A primeira coisa a saber é quais são os estilos de negocia-
ção que estão sendo apresentados pelas partes envolvidas. 
Duas pessoas extremamente competitivas terão resultados 
bem diversos em uma negociação, na qual uma das partes, 
por exemplo, tem como meta o relacionamento, ou de ou-
tra negociação, na qual uma dessas partes quer indicações 
para novos contatos. Se há estilos diferentes envolvidos, as 
estratégias e táticas também precisam variar e se adequar 
a cada situação presente. Tais estilos estão relacionados 
com a forma como as pessoas lidam com o conflito. Basi-
camente, existem cinco tipos de estilos diferentes:
1. Jogadores.
2. Solucionadores.
3. Práticos.
4. Permissivos.
5. Rejeitadores de pelejas.
15Conceitos fundamentais de negociação
......................................................................................................................................................................................................................
Vamos ilustrar esses estilos:
Imagine-se junto com mais nove pessoas sentadas em uma 
sala de reuniões. Alguém entra na sala e diz: “Dou um prê-
mio de R$ 1.000,00 para quem conseguir convencer a pes-
soa do outro lado a colocar seu próprio celular em cima da 
mesa”. Qual seria sua estratégia?
Uma reação é a inércia, pois pode ser alguma “pegadinha” 
ou você pode simplesmente achar que fará papel de bobo. 
Com isso, você se recusa a negociar; tal postura é de rejei-
tador de pelejas, alguém que tem aversão a embates inter-
pessoais e não gosta de jogos “ganha-perde”. 
Outra reação possível, e mais rápida, é você simplesmente 
colocar seu próprio celular na mesa e acabar com a nego-
ciação, ou seja, você resolveu o conflito se preocupando 
apenas com o problema do outro. Nesse caso, você foi um 
negociador permissivo, pois está mais preocupado com os 
ganhos do oponente e não com os seus.
Uma terceira solução é convencer a pessoa à sua frente a 
sacar seu celular e lhe oferecer metade do prêmio, ficando 
com R$ 500,00. A postura de “rachar a diferença” é típica 
dos práticos, pois preferem a saída mais cartesiana e co-
erente.
Se você, em vez de imaginar uma forma de dividir o prê-
mio, pensar em como ambos podem ganhar, provavelmen-
te você irá propor que cada um se levante e vá para trásda 
cadeira do outro. Essa é a ação assertiva do solucionador 
de problemas, que é o estilo mais difícil de ser implemen-
tado, mas fundamental em negociações complexas.
Negociação e administração de conflitos: aspectos conceituais16
......................................................................................................................................................................................................................
Agora, se você gosta de ganhar e está disposto a correr 
riscos, gritará para o outro: “Venha logo para cá. Eu divido 
o prêmio com você”. Você se senta e espera que o outro se 
mexa. Ao contrário do transigente, você vai argumentar e 
até blefar um pouco, falando de sua perna machucada. Se 
a manobra funcionar, você tem o poder de decidir o quan-
to irá dividir. Se seu estilo é o de jogador, você controla 
as negociações com exigências arriscadas, usando blefes, 
ameaças e até ultimatos.
Alguém que prefere rejeitar pelejas tem tendência a evitar 
negociações ou abreviá-las, cedendo rapidamente. Por ou-
tro lado, uma pessoa que adora o conflito tende a ser mui-
to competitiva, buscando sempre vantagem. Pessoas que 
optam pelo resultado consensual para os conflitos surgem 
normalmente com formas criativas de fazer com que todos 
ganhem, mesmo em situações difíceis de negociação.
É claro que ninguém é totalmente competitivo ou colabo-
rador. Todos somos uma mistura de estilos, e o que varia 
é a intensidade com que cada comportamento ocorre. Vale 
ressaltar que os estilos podem mudar radicalmente confor-
me a quantidade e o impacto dos riscos envolvidos. Nesse 
caso, as respostas aos riscos podem ser as seguintes:
1. Evitar: quando ações podem ser tomadas para im-
pedir que o risco ocorra.
2. Aceitar: quando o risco é inevitável, sendo absor-
vido por uma das partes.
3. Mitigar: quando há a possibilidade de amenizar-
mos os impactos.
4. Transferir: quando alguma outra parte alheia à 
negociação é envolvida.
17Conceitos fundamentais de negociação
......................................................................................................................................................................................................................
Saber identificar seu próprio estilo, bem como o estilo do 
outro, pode ser fundamental para interferir nos rumos da 
negociação, aumentando as possibilidades de sucesso. Um 
erro crasso entre os negociadores é inferir que o estilo do 
outro é similar ao seu próprio; com isso, as interpretações 
em relação a todas as reações da outra parte podem estar 
totalmente equivocadas e podem simplesmente destruir 
uma negociação.
Tomemos um exemplo de um negociador jogador que enfrenta 
uma pessoa permissiva em determinada negociação.
A cada solicitação do negociador jogador haverá uma possibi-
lidade de concordância por parte do permissivo, e, com isso, o 
primeiro irá imaginar que as margens de negociação são extre-
mamente elevadas. Afinal, para ele, como aceitar uma exigência 
sem ter uma “gordura” muito elevada? Assim, o jogador tende-
rá a pressionar cada vez mais até encontrar resistência da outra 
parte, o que significará que a referida “gordura” foi reduzida.
Por outro lado, à medida que o tempo for passando, o negocia-
dor permissivo sentirá frustração, por achar que sua boa vonta-
de em ceder para fechar logo o negócio não está sendo levada 
em conta, pois o que ele recebe do outro lado são demandas 
cada vez mais exacerbadas.
Negociar é uma dança. Um precisa do outro para ter suces-
so, e a melhor maneira de tornar essa dança harmoniosa 
é respeitar os movimentos da outra parte. Se uma parte 
colabora, talvez seja hora de a outra colaborar um pouco. 
Se uma parte endurece a posição, é importante que seja 
firme, mesmo que para colaborar. Se alguém tem como 
proposta o consenso e sugere uma solução nesse sentido, 
é recomendado aceitar e aperfeiçoar a proposta.
......................................................................................................................................................................................................................
Negociação e administração de conflitos: aspectos conceituais18
......................................................................................................................................................................................................................
Alguém que não apresenta todo o conjunto de predicados 
necessários a um bom negociador, mas que esteja cons-
ciente disso e se dedique a treinar e aperfeiçoar seu estilo, 
estará em um estágio muito mais avançado do que aquele 
que não o faz.
19Conflitos: tipos, causas e formas de intervir
............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
CONFLITOS: TIPOS, CAUSAS 
E FORMAS DE INTERVIR 
O conflito é uma experiência do cotidiano e ocorre quando 
as diferentes necessidades, vontades, objetivos e crenças 
dos indivíduos são postas em contato e confronto uns 
com os outros.
Quando falamos sobre negociação, podemos imaginar uma 
solução de conflitos, e uma forte característica de sua ori-
gem é a existência de grupos ou mesmo de partes antagô-
nicas. Veja:
[...] as organizações constituem-se em verdadeiras 
arenas para conflitos individuais ou coletivos, onde 
os partícipes querem recursos parcos, perspectivas 
de ascensão profissional, benesses e outras recom-
pensas que possam ser proporcionadas pela em-
presa. Os conflitos entre grupos são muito comuns, 
tanto dentro quanto fora das organizações. Segun-
do Hampton (1991, p. 297), o conflito pode surgir 
da experiência de frustração de um ou mais lados, 
de sua incapacidade de chegar a uma ou mais metas. 
A seguir, a parte frustrada faz a leitura da situação 
conjecturando as consequências e se comportando 
à luz das mesmas. A outra parte envolvida reage a 
este comportamento, baseada em seu próprio con-
junto de dogmas e valores, que são na maioria das 
vezes bem diferentes do oponente. Tem-se então 
os resultados do conflito que podem ser de natu-
reza completamente diversa para cada um dos ne-
gociadores, ou seja, um ciclo de frustrações ocorre 
em virtude da interpretação errônea dos interesses 
ou necessidades dos envolvidos, fazendo com que 
cada um interprete a situação a seu modo. (MARTI-
NELLI; ALMEIDA, 1998, p. 47)
20
......................................................................................................................................................................................................................
Negociação e administração de conflitos: aspectos conceituais
Os conflitos existem desde o surgimento do ser humano. 
A partir do desenvolvimento cultural e tecnológico da raça 
humana, os conflitos mudaram de intensidade, quantida-
de e tamanho. Para superarmos os conflitos, é necessário 
saber lidar com eles, o que implica saber gerenciá-los, pois, 
na verdade, devem ser considerados apenas como princí-
pios que devem ser levados em consideração e aplicados 
de acordo com o bom senso. Afinal, cada caso é um caso.
Veja, na figura abaixo, como os níveis de conflito mudam, 
conforme envolvemos tensão e poder:
Para solucionarmos os conflitos, devemos identificar 
todos os stakeholders envolvidos.
Eis alguns exemplos de stakeholders:
• Fornecedores.
• Poder público.
Stakeholder
Em uma organização,
é, por definição,
um determinado
indivíduo ou grupo
que pode interferir 
ou ser interferido 
pelas decisões 
dessa empresa 
(Freeman, 1984). Se 
ignorarmos esses 
grupos, ignoramos 
também o quanto 
podem influenciarna negociação, 
gerando, assim, 
fonte de conflitos.
21Conflitos: tipos, causas e formas de intervir
......................................................................................................................................................................................................................
• Clientes.
• Acionistas.
• Funcionários.
• Comunidade.
• Imprensa.
Cada organização tem um grupo específico de partes in-
teressadas, cabendo ao negociador identificá-las e traçar 
planos para minimizar as possibilidades de conflitos.
Segundo Robbins, existem três abordagens que concei-
tuam o conflito:
Visão tradicional (1930-1940): o conflito precisa ser evi-
tado, pois seria a indicação de que algo não está funcio-
nando corretamente, uma disfunção resultante da falta de 
comunicação, abertura e confiança entre as pessoas e o 
fracasso dos executivos em atender às necessidades dos 
funcionários.
Visão de relações humanas (1940-1970): o conflito deve 
ser aceito, pois ocorre naturalmente nos grupos e organi-
zações, e não pode ser eliminado, porque pode até ser um 
benefício no desempenho do grupo.
Visão interacionista: é a abordagem mais atual e propõe 
que o conflito pode ser uma força positiva e que é neces-
sário para o desempenho eficaz do grupo. Essa abordagem 
encoraja os líderes a manter um nível de conflito mínimo 
suficiente para que o grupo continue viável, autocrítico e 
criativo.
22
......................................................................................................................................................................................................................
Negociação e administração de conflitos: aspectos conceituais
Existem quatro pontos fundamentais que definem um mé-
todo direto de negociação que pode ser aplicado na maio-
ria das situações de conflito. Cada ponto aborda um ele-
mento central da negociação e opina sobre o que se deve 
fazer a respeito dele. São eles:
1. Pessoas: separe as pessoas do problema.
2. Interesses: concentre-se nos interesses, não nas 
posições.
3. Opções: desenvolva uma gama de possibilidades 
antes de decidir o que fazer.
4. Critérios: insista para que o resultado tenha por 
base algum padrão objetivo.
Caso o conflito não seja gerenciado, podemos incorrer em 
uma ou mais das situações abaixo:
23Conflitos: tipos, causas e formas de intervir
......................................................................................................................................................................................................................
Conduta ética 
O problema da conduta ética é comum em todas as pro-
fissões. Entretanto, algumas delas, como a dos médicos, 
engenheiros e compradores, assumem uma dimensão mais 
relevante. A abordagem mais aprofundada do assunto 
leva, invariavelmente, ao estudo do comportamento hu-
mano em seu ambiente de trabalho (GLASI apud BOMERS; 
PETERSON, 1982, p. 119-140; ROBBINS, 1974, p. 93-97).
Ética
Maquiavel é o criador da célebre frase “Os fins justificam 
os meios”, e, ao aplicarmos literalmente essa expressão 
em uma negociação, podemos criar conflitos tão intensos 
quanto irreversíveis.
O assunto deve ser resolvido estabelecendo regras de con-
duta devidamente escritas, divulgadas, conhecidas e pra-
ticadas por todos os envolvidos, procurando fixar limites 
claros entre o “legal” e o “moral”. Tais premissas precisam 
estar bastante claras, e, em muitos casos, as empresas as 
colocam por escrito em um “código de ética” para seus 
colaboradores.
Se há um problema envolvendo a ética em um departamen-
to de compras, por exemplo, como saber se uma decisão 
teve critério puramente técnico, priorizando os interesses 
da organização ou se houve alguma agressão à ética? Sem 
dúvida, o importante é que esse código valha tanto para 
uma área comercial como para uma área de compras, por 
exemplo, até porque, por uma questão de coerência, inde-
pendentemente se o setor compra ou vende algo, a ética é 
a mesma. 
Niccolo Machiavelli 
Historiador, poeta e 
diplomata italiano, 
simplesmente 
conhecido como 
Maquiavel.
24
......................................................................................................................................................................................................................
Negociação e administração de conflitos: aspectos conceituais
Já que a área de compras foi citada, vale ressaltar que é 
bem comum fornecedores darem “presentes” ou agrados 
ao profissional dessa área. O diretor dessa organização 
deve permitir que isso ocorra? A melhor forma de lidar 
com o assunto é definir, o mais claramente possível, um 
código de conduta e estar aderente às práticas de com-
pliance da organização.
Consequências de conduta antiética em 
negociação
Negociadores têm que resolver um problema de confiança, 
ou seja, precisam determinar as preferências, objetivos e 
metas da outra parte, mesmo sabendo que os outros po-
dem ampliar suas preferências. Via de regra, não devemos 
nem aceitar como verdade absoluta tudo que a outra par-
te diz nem desconfiar integralmente de tudo. Ambos os 
extremos devem ser evitados: tanto aceitar passivamente 
tudo aquilo que o outro lado diz, o que significaria depo-
sitar crença total nas mãos do outro, quanto não aceitar 
nada do que o outro lado coloca, significando eliminar to-
talmente a possibilidade de um acordo.
Além disso, há uma questão a ser resolvida internamente 
pelos negociadores, que é definir até onde devem ser total-
mente francos e transparentes em relação a seus objetivos, 
uma vez que fraude e disfarce são palavras comuns em ne-
gociação, podendo assumir diferentes formas, tais como:
• Adulteração de uma posição perante o oponente
É a forma mais comum de fraude em uma negocia-
ção. Mostra-se ao oponente uma posição que não 
O termo
compliance vem
do inglês to
comply, que em
tradução
literal é “cumprir”, 
“satisfazer”, 
“executar”. Quando 
uma empresa está 
em compliance, 
significa que 
ela está em 
conformidade, ou 
seja, cumprindo as 
leis e regulamentos 
internos e externos.
25Conflitos: tipos, causas e formas de intervir
......................................................................................................................................................................................................................
condiz com a realidade, distorcendo-se fatos ou exa-
gerando-se em certas posições.
• Blefe
Ocorre quando as intenções explicitadas não condi-
zem com a verdade, havendo promessas e ameaças 
falsas.
• Falsificação
Trata-se da introdução de informações efetivamente 
erradas em uma negociação. Exemplo: informações 
financeiras falsificadas ou declarações falsas sobre 
a outra parte.
• Exposição seletiva ou adulteração de elementos
Ocorre quando o negociador omite fatos ou aspira-
ções, selecionando apenas aquilo que é conveniente.
Se tentarmos explicar por que algumas pessoas agem de 
forma antiética, a primeira conclusão é acreditar que as 
pessoas são imorais. Na verdade, essa análise é muito sim-
plista, pois, dependendo do caso, as táticas acima podem 
ser determinantes para o sucesso da negociação.
26
......................................................................................................................................................................................................................
Negociação e administração de conflitos: aspectos conceituais
ESTRATÉGIAS E TÁTICAS NAS 
NEGOCIAÇÕES
Preparação da estratégia 
A palavra “estratégia” vem do grego estratego, que era um 
cargo militar cuja função é semelhante ao general dos tem-
pos modernos. O estratego tinha como função principal 
prever como seria a batalha, para, então, traçar planos a 
fim de neutralizar os exércitos inimigos. Em termos em-
presariais, é uma visão ampla, articulada para chegar aos 
objetivos e é diferentede tática, que é a definição dos mé-
todos usados.
É preciso conhecer detalhadamente o que será negociado, 
bem como a postura de cada participante da negociação, 
para, então, selecionar as pessoas adequadas, com as me-
lhores competências para o alcance dos objetivos. Com 
isso, além do óbvio fechamento do negócio, conseguimos 
também fomentar um relacionamento, facilitando a conci-
liação das diferenças que normalmente existem.
Quando esse terreno não é mapeado, as pessoas tendem 
a reagir ao que o outro faz ou a permitir que a emoção 
domine o ambiente em vez da lógica, desvirtuando os ne-
gociadores dos objetivos centrais.
Para que esse relacionamento seja construído, deve-se evi-
tar alguns erros comuns:
27Estratégias e táticas nas negociações
......................................................................................................................................................................................................................
• Não considerar percepções diferentes.
• Esperar por uma postura similar à nossa.
A negociação contempla a alteração de um status quo vi-
gente para o desejado, e, para que isso ocorra, os negocia-
dores precisam influenciar um ao outro de forma que seu 
poder de resistência diminua.
Poder é a habilidade de gerar mudanças ou evitar que elas 
ocorram, de acordo com a própria determinação, e, em re-
lação a esse jogo, vamos a algumas táticas bem comuns:
• Autoridade total (o que eu resolver será o resol-
vido...).
• Autoridade condicional ou limitada (meu limite 
de alçada é...).
• Ignorar a própria autoridade (só posso decidir 
com o aval de...).
• Exigência (se você melhorar tal aspecto...).
• Confronto de opções, leilão (discutam entre vo-
cês... eu aceitarei a melhor proposta...).
• Conjugação de forças (aliar-se a alguém... mudar 
a equipe ou parte dos negociadores).
• Pechincha/barganha (se você conceder... eu...).
• Mudança de regras (o preço pode ser mudado...; 
as especificações serão...).
28
......................................................................................................................................................................................................................
Negociação e administração de conflitos: aspectos conceituais
Vamos reafirmar que a negociação é um processo permanente e 
não tem seu início quando as partes se encontram, nem termi-
na quando as partes se afastam, pois as ações ocorridas durante 
o processo geram efeitos para os próximos eventos, seja com o 
mesmo oponente, seja com outros, e muitos parecem se esque-
cer desse tópico importantíssimo.
Embora a negociação seja um processo, não devemos en-
carar as etapas como algo cartesiano, mas em alguns casos 
poderemos suprimir uma parte ou outra, pois, dependen-
do do momento, o poder pode mudar de mãos. 
A prática da negociação determina uma indelével marca 
de superioridade do homem sobre as outras espécies, pois 
ele é o único com a capacidade de negociar. Todos os de-
mais animais, mediante uma situação de conflito, utilizam 
a fuga ou a força, sendo essas reações coerentes com o ins-
tinto animal. Não negociar é negar uma benção exclusiva 
do ser humano, que, por isso, é superior aos outros seres. 
Ciente da necessidade e pressão por resultados, é funda-
mental para os negociadores estabelecer premissas, sendo 
os mais importantes a preparação pessoal e o planejamen-
to. Observe alguns fatores para serem levados em conta, 
por exemplo, em um caso de negociação corporativa: 
 
 Conhecimento de sua empresa
• Histórico e organização.
• Política de médio e longo prazos.
• Faturamento, capital.
• Situação atual.
29Estratégias e táticas nas negociações
......................................................................................................................................................................................................................
• Recursos humanos.
• Principais clientes.
• Reportagens publicadas na imprensa.
• Eventos promovidos (internos, promocionais 
e comerciais).
• Finanças, riscos e investimentos.
 Conhecimento sobre o cliente
• Reportagens publicadas.
• Ramo de atuação e interesses.
• Principais executivos e diretores.
• Mercados-alvo.
• Diferenciais dos produtos e serviços.
• Reputação.
 Conhecimento do produto
• Os equipamentos e processos necessários à sua 
fabricação.
• A tecnologia empregada.
• Sistema e política de qualidade.
• Número de funcionários envolvidos no back-office.
• Controle de qualidade.
• Aplicações e usos.
• Armazenagem, estoques, logística de transporte.
• Embalagens, rótulos e marcações.
• Garantias.
30
......................................................................................................................................................................................................................
Negociação e administração de conflitos: aspectos conceituais
 Cultura geral
• Eleições.
• Futebol.
• Política nacional.
• Política internacional.
Conhecer as fontes de informação e se aprofundar em to-
dos os dados disponíveis que possam dar embasamento 
de forma segura às estratégias e táticas auxiliam na criação 
de linhas de argumentação consistentes que permitem al-
cançar um resultado mais coerente. 
Negociando em equipes
Uma equipe ideal deve ter de três a cinco membros, respei-
tando as necessidades de cada negociação, pois há situa-
ções em que o oponente apresentará uma equipe. Imagine 
que em uma negociação de contratos, por exemplo, os se-
guintes aspectos sejam abordados:
• Comercial (preço, entrega, política de risco).
• Técnica (especificações, programas, métodos de 
trabalho).
• Legal (documentos, termos, condições, seguro).
• Financeira (termos de pagamento, garantias). 
Assim, caso todos os detalhes da negociação sejam vistos 
no mesmo momento, faz-se necessário ter uma equipe, 
caso contrário, um novo momento deverá ser agendado.
31Estratégias e táticas nas negociações
......................................................................................................................................................................................................................
Em uma negociação, a boa estratégia requer o emprego de 
pessoas adequadas. O responsável tem que decidir as po-
sições e responsabilidades que elas assumirão.
Por exemplo, o responsável deve questionar:
• Alguém tem mais habilidade para ver e ouvir em 
vez de falar?
• Alguém da equipe teve algum contato mais próxi-
mo com o oponente em outra circunstância?
• Há alguém mais extrovertido?
Se apelarmos para a tática “policial bom e policial mau”, o 
extrovertido faria o policial bom, concedendo e cedendo 
ao oponente. É importante definir todos esses papéis de 
maneira bem planejada, pois cada movimento do oponente 
deve ter uma resposta compatível. 
Mas e se um imprevisto ocorrer? O que 
fazer? Como proceder diante dos conflitos? 
Como se defrontar com as objeções?
O sucesso de uma negociação está em três elementos fun-
damentais: informações, tempo e poder. As táticas relati-
vas à informação admitem a possibilidade de que seu in-
terlocutor não conceba, não saiba ou não perceba as coisas 
do mesmo modo que você.
32
......................................................................................................................................................................................................................
Negociação e administração de conflitos: aspectos conceituais
Um problema de negociação de Theodore Roosevelt 
James Sebenius utiliza este famoso caso em seu livro Six habits 
of merely effective negotiators para ilustrar a interrelação en-
tre erros, táticas e ética da negociação.
“Em 1912, na reta final de uma acirrada campanha presidencial, 
Theodore Roosevelt programou sua última viagem de campa-
nha. Em cada parada de seu percurso, Roosevelt tinha como 
objetivo angariar votos da multidão com a distribuição deum 
vistoso panfleto com um severo retrato presidencial na capa 
e um comovedor discurso no interior: Confissão de Fé. Quan-
do os mais de 3 milhões de panfletos estavam impressos, um 
membro da campanha notou, na parte inferior da foto de cada 
folheto, uma pequena frase que dizia: Estúdio Moffett, Chicago.
O Sr. Moffet tinha os direitos de cópia, e a mesma não poderia 
ser utilizada sem prévia autorização, pois, caso contrário, pode-
ria custar para a campanha US$ 1 por cada reprodução, e não 
havia tempo para reimprimir o folheto. O que fazer?
Se os impressos não fossem utilizados poderiam fracassar as 
perspectivas de que Roosevelt fosse eleito. Mas, se houvesse a 
distribuição, haveria um enorme escândalo que poderia com-
prometer a eleição, e a campanha poderia ser obrigada a pagar 
uma quantia de dinheiro impossível de assumir. Os colaborado-
res da campanha perceberam rapidamente que teriam que ne-
gociar com Moffett e, fazendo uma pesquisa sobre seu passado, 
descobriram que o Sr. Moffet sempre gostou de exposição, tan-
to que tentou ser ator, mas sem sucesso. 
Os colaboradores pediram ajuda para o gerente da campanha, 
George Perkins, um ex-sócio da J.P. Morgan. Perkins não per-
deu tempo. Chamou seu taquígrafo e enviou a seguinte mensa-
gem para o estúdio de Moffett: ‘Temos em mente a distribuição 
de milhares de panfletos com a foto do Sr. Roosevelt na capa 
e acreditamos que essa seria uma enorme oportunidade para 
sua agência de publicidade. Quanto o Sr. nos pagaria para usar 
a sua? Responda imediatamente’.
Moffett respondeu: nunca fizemos isso antes, mas, consideran-
do as circunstâncias, estaríamos satisfeitos em lhe oferecer US$ 
250. Segundo contam, Perkins aceitou sem pechinchar.”
Theodore Roosevelt 
Presidente dos 
Estados Unidos entre 
os anos 1901 e 1909.
33Estratégias e táticas nas negociações
......................................................................................................................................................................................................................
A enganosa estratégia de Perkins acende o sinal de alerta 
da ética e não é uma negociação modelo sobre como me-
lhorar as relações de trabalho. Porém, esse caso faz surgir 
uma pergunta muito interessante: por que para os funcio-
nários da campanha foi tão difícil a possibilidade de ne-
gociar nesse caso? Sua incapacidade para ver aquilo que 
Perkins percebeu imediatamente era devido ao fato de se 
fazer parte do problema e não da solução: os erros cometi-
dos, o alto risco de fracasso na eleição, um custo altíssimo, 
uma data final iminente e a falta de dinheiro para satisfa-
zer as prováveis exigências do Sr. Moffett por algo que a 
campanha precisava vitalmente.
Se tivessem evitado focar nos problemas de cada parte 
para pensar em como Moffett via seu problema, teriam 
percebido que Moffett nem sequer sabia que tinha um pro-
blema. O Sr. Perkins foi brilhante, agindo como soluciona-
dor e pensando em como a outra parte via o cenário, de 
forma que sua decisão fosse a que ele queria (disponível 
em: <http://www.hsm.com.br/revista/revista-95-avulsa>.).
Caro leitor, aqui finalizamos nossa primeira etapa do es-
tudo do tema “negociação”.
Espero que você tenha percebido o quanto a arte de ne-
gociar é fundamental para o seu sucesso e que você pode 
obter muito mais resultados se começar a ver a negocia-
ção como uma ciência, que pode e deve ser aprimorada, 
mas que sem o componente principal — o negociador —, a 
mágica não ocorre. Lembre-se bem de olhar suas próximas 
negociações com outros olhos, pois, nos capítulos seguin-
tes, veremos muitas estratégias e táticas para potenciali-
zar seus resultados.
34
......................................................................................................................................................................................................................
Negociação e administração de conflitos: aspectos conceituais
Hoje é o mercado que determina os sucessos e fracassos 
da maioria das organizações. Por isso, para que haja uma 
maior adaptabilidade e previsibilidade dos cenários, pre-
cisamos de muitos estudos. O negociador precisa estar 
alinhado a esse cenário, pois muito mais do que ter exce-
lentes produtos e serviços, as melhores empresas são as 
que têm os melhores parceiros, e isso somente é possível 
por meio da negociação. 
35
......................................................................................................................................................................................................................
REFERÊNCIAS
ACUFF, Frank L. Como negociar qualquer coisa com qual-
quer pessoa em qualquer lugar do mundo. 2. ed. São Pau-
lo: Senac, 2004.
ANDRADE, Rui O. B., ALYRIO, Rovigati D; MACEDO, Mar-
celo A. S. Princípios de negociação: ferramentas e gestão. 
2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
ANDRÉ NETO, Antônio. Negociação e administração de 
conflitos. Rio de Janeiro: FGV, 2011.
CHUA, Roy E. J. Ou o parceiro da China é o foco? HSN Ex-
perience, São Paulo, 1º dez. 2012. Disponível em: <http://
experience.hsm.com.br/posts/ou-o-parceiro-da-china-e-o-
-foco>.
FISCHER, Roger; URY, William; PATTON, Bruce. Como che-
gar ao sim: a negociação de acordo sem concessões. 2. ed. 
Rio de Janeiro: Imago, 1994.
FREEMAN, R. E. Strategic management: a stakeholder 
approach. Boston: Pitman Publishing, 1984.
MACHIAVELLI, Niccolo. O príncipe. Rio de Janeiro: Ber-
trand, 1998.
......................................................................................................................................................................................................................
36
......................................................................................................................................................................................................................
Negociação e administração de conflitos: aspectos conceituais
MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula. Negociação: 
como transformar confronto em cooperação. São Paulo: 
Atlas, 1997.
MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula. Negociação e 
solução de conflitos. São Paulo: Atlas, 1998.
MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula. Solução de 
conflitos. São Paulo: Atlas, 1998.
MARTINELLI, Dante P. Negociação empresarial: enfoque 
sistêmico e visão estratégica. São Paulo: Manol, 2002.
PESSOA, Carlos. Negociação aplicada: como utilizar as tá-
ticas e estratégias para transformar conflitos interpessoais 
em relacionamento cooperativos. São Paulo: Atlas, 2008.
ROBBINS, Stephen. Comportamento organizacional. São 
Paulo: Pearson, 2010.
SEBENIUS, James. Seis hábitos dos negociadores simples-
mente eficazes. Harvard Business Review, abr. 2001.
SHELL, G. Richard. Negociar é preciso. São Paulo: Negócio, 
2002.
37Negociação no plano relacional
............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
CAPÍTULO 2 
NEGOCIAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO 
DE CONFLITOS: ASPECTOS 
RELACIONAIS
A negociação deve ser encarada como uma forma de re-
solver conflitos entre pessoas em posições antagônicas em 
relação a determinado evento. Com isso, sentimentos posi-
tivos e negativos sempre ocorrem, e a questão emocional 
tem grande peso na conduta dos negociadores. Quando a 
negociação é conduzida pela pura emoção, ela é chamada 
de primal; quando há a lógica e a razão, é chamada de cog-
nitiva. Neste caso, também há emoções, porém elas estão 
sob controle, sendo essa uma enorme vantagem competi-
tiva para o negociador, principalmente porque há diversas 
táticasde desestabilização que podem ser usadas em uma 
situação de negociação.
Os animais fortes atacam, os fracos fogem. Só o ser hu-
mano negocia. Portanto, negociar é um ato de superiori-
dade!
38
......................................................................................................................................................................................................................
Negociação e administração de conflitos: aspectos relacionais
NEGOCIAÇÃO NO PLANO RELACIONAL
Agora, vamos conhecer a negociação no plano relacional.
Vantagem Competitiva
É um conceito desenvolvido por Michael E. Porter. Em seu 
livro, Competitive Advantage, ele demonstra como uma 
empresa pode se diferenciar no mercado conforme a es-
tratégia que escolher adotar. Essas estratégias podem se-
guir três focos distintos: diferenciação, foco e liderança em 
custos. Esse grupo de atributos confere à empresa a capa-
cidade de entregar um produto ou serviço com mais valor 
agregado na ótica dos clientes finais, permitindo que essa 
organização se diferencie dos concorrentes.
Veja os exemplos:
Ser um excelente 
advogado ou um 
advogado especialista 
em direito ambiental?
Ser um consultor 
financeiro ou um consultor 
financeiro especialista em 
investimentos de alto risco?
Observe que, em um contexto, o serviço é commodity; em 
outro, temos valor agregado.
Michael Eugene 
Porter
Professor da Harvard 
Business School, com 
interesse nas áreas 
de Administração e 
Economia. É autor 
de diversos livros 
sobre estratégias de 
competitividade.
39Negociação no plano relacional
......................................................................................................................................................................................................................
E no processo de negociação? 
Você diz que é um consultor financeiro ou um 
consultor financeiro especialista em indivíduos 
que têm mais de 1 milhão de dólares? 
Você diz que é um vendedor de computador 
ou um especialista em computadores para 
quem nunca teve um computador? 
Você é um corretor de imóveis ou um 
especialista em investimentos imobiliários?
Essas questões são importantes, pois criam o chamado 
posicionamento, ou seja, uma associação imediata a uma 
postura ou comportamento, uma vez que o oponente tem 
claras em sua mente as seguintes respostas:
• O que você faz de diferente em relação à con-
corrência? 
• Por que você tem credibilidade?
Para você, qual a melhor resposta? 
• “Eu tenho o menor preço.”
• “Eu tenho o mais eficiente.”
• “Eu tenho o mais exclusivo.”
• “Eu tenho o maior número de opções.”
Passar uma imagem positiva é essencial para criar empa-
tia com o oponente!
40
......................................................................................................................................................................................................................
Negociação e administração de conflitos: aspectos relacionais
A importância da comunicação
Proveniente do latim comunicare, a comunicação significa 
“ato ou efeito de troca de mensagens com uso de meio es-
crito ou falado”. Esse ato é contínuo, pois até mesmo quan-
do decidimos não nos comunicar já o estamos fazendo.
A representação estruturada de um processo de comunica-
ção nos ajuda a entender melhor como e onde o negocia-
dor pode interferir.
Em um lado encontra-se o emissor, que articula e planeja 
a mensagem, e, do outro, o receptor, que, além de receber, 
precisa compreender e assimilar a mensagem transmitida. 
No entanto, existe um contexto bem amplo que envolve 
essas partes e vai muito além da simples transmissão da 
informação, pois o grande foco está no receptor da men-
sagem. É percebendo como ele age e reage que o emissor 
cria uma estratégia de forma que a mensagem chegue a ser 
absorvida com o menor nível de ruídos possível. 
41Negociação no plano relacional
......................................................................................................................................................................................................................
Existem quatro formas básicas de expressão:
• Ler.
• Escrever.
• Falar.
• Ouvir.
Toda nossa formação cognitiva é voltada para a expressão 
de ideias, pois desde muito cedo somos condicionados a 
ler, escrever e falar corretamente, mas nunca fomos treina-
dos para a arte de ouvir, que é o principal atributo de um 
negociador. Vale ressaltar que ouvir e escutar são coisas 
diferentes. A primeira tem cunho fisiológico e se refere ao 
ato de as ondas sonoras penetrarem nos nossos ouvidos, 
enquanto a segunda tem caráter psicológico, pois envolve, 
além do próprio entendimento, a decodificação e a asso-
ciação. 
Portanto, podemos afirmar: “a essência do ser humano é 
comunicar e receber comunicação.”
Obstáculos da comunicação
 
• Falta de conhecimento (insegurança).
• Falta ou excesso de liberdade.
• Ambiente impróprio (físico e social).
• Falta de objetividade.
• Canal inadequado.
• Falta de feedback.
42
......................................................................................................................................................................................................................
Negociação e administração de conflitos: aspectos relacionais
• Falta de planejamento (prioridades estabelecidas 
de forma aleatória).
• As pessoas não sabem ouvir.
• Anseio por falar demasiadamente.
• Vícios de linguagem e dicção.
• Vocabulário não adequado ao receptor.
• Deficiências de recursos (intelectuais e materiais).
• Falta de carisma, simpatia e humildade.
• Falta de comunicação em tempo hábil.
• Inferência (suposição – hipótese – dedução) e boatos.
O objetivo de uma negociação é identificar quais são os 
motivadores por trás de cada palavra, o que é chamado 
de “agenda oculta”. As pessoas se preocupam muito com 
saber o que as pessoas querem, mas poucos se preocupam 
com o que a outra parte gostaria de ter, ou seja, em saber 
as razões motivacionais que não são visíveis e nem sempre 
explícitas em um processo de negociação.
As diversas reações que uma pessoa pode ter em um pro-
cesso de negociação podem ser elucidadas pela teoria do 
iceberg, na qual vemos uma parte visível que mostra as 
necessidades tangíveis.
43Negociação no plano relacional
......................................................................................................................................................................................................................
Por mais racional que seja um negociador, uma vez ini-
ciadas as negociações, ele se vê confrontado com as mais 
diversas reações (próprias e do outro) que podem pôr em 
risco o processo.
Segundo Roger Fisher e Daniel Shapiro, autores de Como 
usar as emoções para negociar, existem cinco emoções-
-chave (ou preocupações básicas) inerentes a qualquer in-
divíduo em um processo de negociação, e eles mostram 
como trabalhá-las:
• O apreço (é preciso valorizar o interlocutor).
• A filiação (é preciso criar elo emocional).
• A autonomia (deixá-lo sentir que controla a situ-
ação).
• O estatuto (reconhecer a validade de seu ponto 
de vista).
• O papel (envolvê-lo no processo).
44
......................................................................................................................................................................................................................
Negociação e administração de conflitos: aspectos relacionais
Se o negociador puder gerenciar essas emoções a seu fa-
vor, terá grandes chances de trazer os melhores resultados 
da negociação para seu lado. Nunca é demais reforçar que 
mais importante que o que é dito é a maneira de dizê-lo. É 
irrelevante ter a retórica afiada se o seu tom de voz não de-
monstra segurança, credibilidade e entusiasmo. Veja algu-
mas situações que devem ser evitadas pelosnegociadores: 
• Superlativos 
São os famosos “enroladores”, como, por exemplo: 
substancialmente prático, nitidamente fácil de utili-
zar, efetivamente elaborado para você, entre outros. 
Muitos negociadores usam e abusam deles, pois su-
põem gerar impacto, passando uma imagem de pom-
pa. Cuidado! Negociadores, mesmo que inexperien-
tes, ficam alertas a esse tipo de postura e fatalmente 
acabam pensando: “Acho que esse cara está queren-
do me enrolar!”. Evite o superlativo, mas quando for 
necessário utilizá-lo, faça-o de forma que fique bem 
dentro de um contexto, pois sua real função é dar 
ênfase a algo de fato relevante.
• Intimidades e gírias 
Uma comunicação se aproxima do sucesso quanto 
maior o nível de rapport entre as partes, e uma das 
maneiras de alcançar esse estágio é se aproximar de 
sua forma de falar, tanto na utilização das palavras, 
Rapport
Termo da psicologia, 
muito utilizado em 
neurolinguística, que 
significa sintonia.
Procure fazer este exercício: troque o que você iria dizer pela pa-
lavra “muito” mais o adjetivo, por exemplo, em vez de usar a frase: 
“Você está comprando um produto interessantíssimo, eu garan-
to”, diga: “Você está comprando um produto muito interessante, 
eu garanto.” Se couber, tudo bem. Do contrário, cuidado, você 
pode estar enrolando sem querer – o que é muito pior.
45Negociação no plano relacional
......................................................................................................................................................................................................................
que pode ser mais formal ou coloquial, quanto no 
ritmo e volume de voz. Por isso, só use palavras que 
demonstram intimidade ou gírias de maneira es-
tratégica para se assemelhar a seu interlocutor. Na 
dúvida, use a formalidade, evitando expressões que 
demonstrem excesso de intimidade, tais como “par-
ceiro”, “meu querido”, “cara”, entre outras. 
• Cacoetes de linguagem 
São termos a princípio sem relevância e que passam 
despercebidos quando falamos. Os mais comuns 
são: “tá”, “né”, “tipo assim”, “certo”, entre outros.
Essas palavras, quando aplicadas de forma exacer-
bada, podem desviar o foco da negociação, fazendo 
com que a outra parte preste atenção apenas nes-
ses cacoetes. Uma das melhores maneiras de perce-
ber se isso acontece ou não é gravar um discurso 
ou apresentação e depois ouvir atentamente. Preste 
atenção se tem alguma dessas palavras em seu dis-
curso. Fique atento, limpe sua fala, livre-se delas! 
• Jargões
Jargões são termos específicos de determinadas áre-
as, funções, profissões ou organizações. Veja alguns 
exemplos:
• Positivação: termo usado no mercado de distribui-
ção e significa tornar os clientes inativos em ativos.
• Glosa: termo usado em hospitais para designar 
a parte da fatura hospitalar que não é paga pelos 
planos de saúde.
46
......................................................................................................................................................................................................................
Negociação e administração de conflitos: aspectos relacionais
• “Escoriação”: termo usado em linhas de produção 
de pneus, que significa “sulcagem” (inserção de frisos).
• Avulso: termo usado no mercado imobiliário do 
Rio de Janeiro, que significa imóvel usado.
Observe que o negociador precisará saber se o oponente 
é do segmento de negócios em questão e há quanto tem-
po. Caso termos excessivamente específicos ou técnicos 
sejam utilizados, sendo estes de desconhecimento da 
outra parte, isso poderá gerar constrangimento ou, na 
melhor das hipóteses, você será solicitado a “traduzir” 
determinadas passagens.
Existem certos termos que precisam ser incorporados à 
estratégia do negociador, pois geram um estado de aceita-
ção e segurança da outra parte. Veja os exemplos:
Aconchegante – adorar – agradável – alegria – aprovação – 
aproveitar assistência – benefícios – bonito – capacidade – 
confiável – conforto – desconto – diferença – durabilidade 
– economizar – eficiência – exclusividade – experimentar 
– facilidade – felicidade – forte – futuro – ganhar – ganho 
– garantia – gostar – grandeza – lucros – mais – melhor – 
melhoria – moleza – mudança – novidade – novo – ocasião 
– opção – oportunidade – patrimônio – paz – perfeição – 
poder – positivo – prático – prazer – promoção – qualidade 
– relaxante – segurança – seguro – simples – simplicidade – 
solução – sucesso – único – valor – valorização – vantagem.
47Negociação no plano relacional
......................................................................................................................................................................................................................
Agora esses são os termos não recomendados:
Acho – aumento – carnê – cheque – condicional (queria, fa-
ria, teria etc.) – conta – contrato – custo – despesa – dificul-
dade – gastar – gostaria – não – negativo – pagar – perder 
– por que não? – preço – prestação – risco – vencimento.
Esses termos são associados a coisas desagradáveis. Ne-
nhum de nós gosta de qualquer coisa que não seja boa, 
agradável e gostosa, e essas palavras que aí estão são exa-
tamente o contrário de tudo isso.
Um estado mental positivo é a base para o sucesso, en-
quanto que um estado mental em debilidade e inapropria-
do leva ao fracasso. Einstein disse certa vez que “quer você 
pense que pode, ou que não pode, você está certo”, assim, 
tenha muito cuidado com suas crenças. 
Albert Einstein 
Físico alemão que 
desenvolveu a teoria 
da relatividade geral, 
um dos pilares da 
física moderna.
48
......................................................................................................................................................................................................................
Negociação e administração de conflitos: aspectos relacionais
CARACTERÍSTICAS DO BOM NEGOCIADOR 
E CARACTERÍSTICAS PRATICADAS PELO 
NEGOCIADOR BRASILEIRO
Neste tópico, vamos relacionar as características do bom 
negociador e as de suas práticas nas organizações.
Se pudermos traçar um perfil ideal de negociador, este de-
verá conter:
• Visão: consiste na capacidade do negociador de 
formar uma imagem clara do cenário futuro dese-
jado; isso implica uma definição clara dos objetivos 
de uma negociação: lucros, relacionamento ou indi-
cações.
• Imaginação: o sonho, quando combinado com o 
senso de responsabilidade, estimula a criatividade, 
que, em alguns casos, é a única alternativa para o 
negociador.
• Poder de análise: é algo semelhante ao poder da 
objetividade, que significa ter a noção de objetivos, 
sem ser afetado pelo fator emocional; além disso, 
é saber distinguir o que é fato pontual e contexto, 
analisar o que é processo e resultado.
• Iniciativa: ser o primeiro a pensar nas alternati-
vas, no que o acordo pode ser melhorado, se esse 
é o momento ideal para conceder ou partir para o 
fechamento.
49Características do bom negociador e características praticadas pelo negociador brasileiro
......................................................................................................................................................................................................................
Existem vários outros atributos, que serão explorados 
mais adiante, mas, se abordarmos as características con-
sideradas mais importantes pelos próprios negociadores 
brasileiros, levantadas por Carvalhal (2011) com mais de 
4 mil pessoas em cursos de negociação, são destacadas 10 
características essenciais, aqui apresentadas em ordem de 
prioridade:
1. Domínio do produto que está ofertando.
2. Capacidade de decisão sob pressão.
3. Planejamento.
4. Saber ouvir.
5. Controle emocional.
6. Poder de persuasão.
7. Ganhar a confiança da outra parte.
8. Comunicar-se de forma clara.
9. Ser íntegro.
10. Poderde decisão.
O mais interessante dessa listagem é que o principal atributo de 
um negociador não é um ponto comportamental, mas sim téc-
nico e, por esse motivo, muito mais simples de ser resolvido. O 
problema é que no Brasil ainda impera a cultura do “jeitinho”, que 
muitos imaginam poder cobrir quaisquer lacunas de conheci-
mento técnico. Mas o que ocorre é o fato de a parte técnica ser 
cada vez mais acessível a todos, inclusive a seu oponente, fazen-
do com que seja obrigação do negociador, no mínimo, ter o mes-
mo grau de conhecimento.
Em outra pesquisa feita em cursos de negociação, minis-
trados pelo autor, entre 2011 e 2013 no Rio de Janeiro, 
50
......................................................................................................................................................................................................................
Negociação e administração de conflitos: aspectos relacionais
com mais de 500 pessoas, foi possível constatar que erros 
são cometidos pelos negociadores brasileiros, lembrando 
que essa é uma característica cultural, uma vez que em ou-
tros países tais posturas dificilmente ocorrem. Os pontos 
negativos são:
• Prender-se a detalhes e esquece o todo.
• Provocar ressentimentos explorando as fraque-
zas da outra parte.
• Evitar em vez de administrar o conflito.
• Excesso de confiança que pode levá-lo a ignorar 
algumas etapas da negociação.
• Utilizar o improviso em demasia, ignorando o 
planejamento.
• Falta de comprometimento com prazos.
• Preocupar-se apenas com o seu lado.
• Não levar em conta as diferenças entre os nego-
ciadores.
• Trabalhar com uma margem estreita.
• Não explorar convenientemente o fator tempo, 
tornando-se impaciente.
• Assumir com frequência uma postura defensiva.
• Falar mais do que escuta.
• Não dar a importância devida aos resultados da 
negociação.
51Características do bom negociador e características praticadas pelo negociador brasileiro
......................................................................................................................................................................................................................
O primeiro passo é admitir que temos essas falhas e de-
pois tomar medidas para evitá-las, pois o outro lado da 
negociação pode estar melhor preparado do que você. A 
seguir, vamos ver quais devem ser as táticas adotadas pelo 
bom negociador. 
Aspectos comportamentais a serem 
considerados na negociação
Veja abaixo o que todo negociador deve considerar em seu 
planejamento:
1. Histórico das relações
Resgatar como as negociações anteriores ocorreram 
trará informações muito úteis sobre a forma como a 
empresa se comporta, que pontos são mais impor-
tantes e que fatores deverão ser explicitados e evita-
dos. Quando o tema é marketing de relacionamento, 
existe uma segmentação de clientes muito utilizada 
no mercado:
• Clientes de maior valor – CMV: compram com 
bastante frequência e com altos valores por compra.
• Clientes de maior potencial – CMP: têm baixo 
volume de compras, muito por falta de estímulo e 
ações do negociador.
• Clientes de valor estratégico – CVE: é o cliente 
formador de opinião e que abre portas para novas 
oportunidades em suas redes de relacionamento.
• Below zero: são aqueles que querem basicamente 
duas coisas do negociador: desconto e prazo.
52
......................................................................................................................................................................................................................
Negociação e administração de conflitos: aspectos relacionais
Cada grupo demanda estratégias diferentes, inclusive, con-
tar com negociadores diferentes.
2. Objetivos ideais e reais 
Qual seu objetivo e meta ideais e até onde ceder em 
caso de concessões; o que pode ser barganhado e 
se realmente há a expectativa de fechamento nesse 
encontro. Quanto mais puderem ser definidos esses 
extremos, mais fácil será a estratégia para negociar. 
3. Presunção da necessidade
Mesmo desenvolvendo a escuta ativa, o negociador 
precisa de uma espinha dorsal para negociar, e o mí-
nimo que ele precisa é ter a certeza de que o que 
será oferecido está dentro das necessidades apre-
sentadas pelo oponente. Nesse momento, caso haja 
a constatação de que o que será apresentado não é 
aderente a uma necessidade, a negociação pode até 
ser encerrada.
Além de saber se o produto é o correto, é preciso sa-
ber se o negociador é o mais adequado. Veja o qua-
dro abaixo e perceba que é possível haver negocia-
dores diferentes dependendo do que será discutido:
• Comercial: preço, entrega, política de risco.
• Técnica: especificações, programas, métodos de 
trabalho.
• Legal: documentos, termos, condições, seguro.
• Financeira: termos de pagamento, garantias.
53Características do bom negociador e características praticadas pelo negociador brasileiro
......................................................................................................................................................................................................................
No contexto acima, é possível haver quatro negocia-
dores, um para cada área de conhecimento.
Também é nesse momento que devemos começar a 
pensar nas necessidades, motivações, expectativas 
da outra pessoa; a negociação será sempre mais fá-
cil se mostrarmos que o que vai ser proposto vai ao 
encontro do que a outra pessoa deseja.
4. Planejamento das concessões 
A negociação é um exercício de concessões, que 
devem ser previstas antes da negociação, e não du-
rante o processo. Vale ressaltar as consequências e 
implicações de cada concessão e quais interessam 
mais ou menos à outra parte, pois o que é importan-
te para uma parte pode ser totalmente irrelevante 
para a outra. Concessões mais importantes devem 
ser deixadas por último.
5. Conflitos potenciais 
Toda a negociação é repleta de impasses/conflitos. É 
preciso pensar em opções de solução para os possí-
veis conflitos antes de a negociação começar, porque 
depois pode faltar tempo para isso. Uma alternativa 
é o uso do bom humor, algo que possa quebrar o 
gelo, mas cuidado: não tente ser engraçado se você 
realmente não for.
6. Expectativas positivas
Chegou o momento do contato com o outro nego-
ciador que, no processo de negociação, é chamado 
de abertura. 
54
......................................................................................................................................................................................................................
Negociação e administração de conflitos: aspectos relacionais
Com frequência, os problemas que surgem em mui-
tas negociações são consequências da falta de pre-
paração de uma ou mais partes. Normalmente, ao 
se preparar, o negociador deve preocupar-se com 
alternativas, interesses, opções, legitimidade, com-
promissos, comunicação e relacionamento.
Como a comunicação interpessoal tem componentes de 
arte e ciência, estudá-la e praticá-la pode ser uma das for-
mas de melhorar o talento do negociador. Isso inclui o es-
tudo da linguagem corporal, que veremos mais à frente. 
No universo corporativo, recomenda-se também que a 
equipe negociadora esteja bem informada sobre vários as-
pectos. Os mais importantes estão listados abaixo:
Pesquisa técnica
• Conhecimento de sua empresa:
 Histórico e organização.
 Política de médio e longo prazo.
 Faturamento, capital.
 Situação atual.
 Recursos humanos.
 Principais clientes.
 Reportagens publicadas na imprensa.
 Eventos promovidos (internos, promocionais 
e comerciais).
 Finanças, riscos e investimentos.
55Características do bom negociador e características praticadas pelo negociador brasileiro
......................................................................................................................................................................................................................• Conhecimento sobre o cliente:
 Reportagens publicadas sobre o prospect.
 Ramo de atuação e interesses.
 Principais executivos e diretores.
 Mercados-alvo.
 Diferenciais dos produtos e serviços.
 Reputação.
• Conhecimento do produto:
 Os equipamentos e processos necessários à fa-
bricação.
 A tecnologia empregada.
 Sistema e política de qualidade.
 Número de funcionários envolvidos no back-office.
 Controle de qualidade.
 Aplicações e usos.
 Armazenagem, estoques, logística de transporte.
 Embalagens, rótulos e marcações.
 Garantias.
• Cultura geral:
 Eleições.
 Futebol.
 Política nacional.
 Política internacional.
56
......................................................................................................................................................................................................................
Negociação e administração de conflitos: aspectos relacionais
Na fase de abertura, o objetivo é criar um ambiente pacífi-
co e leve, pois o primeiro contato tende a ditar o ritmo da 
negociação até o final. Uma das técnicas de reduzir as ten-
sões é buscar alguma coisa no ambiente a ser negociado 
e fazer perguntas. Tais itens podem ser: fotos da família 
sobre a mesa, escudo de times de futebol ou hobbies que 
você possa identificar. Feito isso com sucesso, surge a pri-
meira afinidade.
Concordância para prosseguimento
É importante definir o escopo do que será feito:
• Em que local.
• Durante quanto tempo.
• Quais os pontos a serem discutidos.
Agora tudo está pronto para a etapa seguinte.
Neste momento, o objetivo principal é identificar os an-
seios do oponente, estimulando com os chamados “argu-
mentos poderosos”, e, para iniciar essa etapa, proceda da 
seguinte forma: 
• “Antes de falar a respeito de meu produto/servi-
ço quero ouvir o que você acha a respeito de...”.
• “Você se importa em falar mais a respeito de...”
É possível que haja algum tipo de resistência, mas normal-
mente as pessoas se sentem à vontade para falar.
57Características do bom negociador e características praticadas pelo negociador brasileiro
......................................................................................................................................................................................................................
Existe algo que os gestores adoram falar, que é de seu his-
tórico profissional e como chegou à empresa atual, pois 
essa é uma história importantíssima para a pessoa que a 
viveu e, portanto, compartilhá-la lhe traz mais satisfação. 
O mesmo se refere a um empresário sobre o início de seu 
negócio.
Como pensam os compradores?
Este tópico aborda as armadilhas dos compradores. Trata-
-se de uma série de comportamentos usados para inibir o 
vendedor e realizar uma boa compra. Vamos a elas:
Não demonstrar simpatia ao negociador
A maioria dos compradores é fortemente treinada e pres-
sionada para apertar ao máximo os vendedores. É um jogo: 
de um lado, o vendedor querendo mostrar segurança e 
credibilidade; do outro, o comprador mostrando rigidez, 
firmeza e austeridade para intimidar o profissional de ven-
das e tirar vantagens. Desestabilizar o vendedor é seu prin-
cipal objetivo. 
Pedir, pedir e pedir
É praxe de compradores profissionais fazerem uma série 
de pedidos de coisas que são, às vezes, impossíveis de re-
alizar. 
Cuidado com as concessões: não caia no discurso de “me 
conceda uma condição diferenciada, que na próxima opor-
tunidade lhe concedo uma bonificação”, ou pior: “tenho 
uma grande rede de relacionamentos e posso lhe colocar 
em contato com eles, caso me conceda um desconto e fe-
chemos logo o negócio”. 
58
......................................................................................................................................................................................................................
Negociação e administração de conflitos: aspectos relacionais
Jamais haverá um pedido melhor. Pouco provavelmen-
te haverá “dezenas de indicações”. A tendência é sempre 
pressionar para baixo, com os mais variados discursos. 
Muitos compradores desempenham bem o papel de leiloei-
ro. Cuidado, muito cuidado para não rifar e tirar o “valor” 
de seus produtos e serviços. Resista firme e não se deixe 
enganar. 
Nunca aceitar a primeira
Por melhor que seja sua primeira proposta ao cliente, ele 
jamais aceitará (raros são os casos contrários). Trata-se de 
um fato cultural, é a maneira brasileira de ser. Inconscien-
temente achamos que tudo que não é negociado passa a 
impressão de que não foi feito um bom negócio. 
Comece sempre com uma margem bacana, alta o suficiente 
para a percepção de desconto que você acabará conceden-
do, mas dentro da média de mercado. 
Trocar e nunca conceder
Um comprador bem preparado sempre trocará algo, dife-
rentemente do que muitos vendedores fazem diariamente. 
Exemplo: se o pagamento é à vista, quer mais desconto. Se 
é para pagar parcelado, pede uma bonificação. 
Jamais dê um benefício adicional ou mesmo um desconto 
sem trocar por algo significativo. Uma negociação bem-su-
cedida não é uma questão de ceder ou impor, mas de se 
buscar a melhor solução para todas as partes: para o ven-
dedor, para a empresa do vendedor e para o cliente. 
59Características do bom negociador e características praticadas pelo negociador brasileiro
......................................................................................................................................................................................................................
Enxergar o despreparado
O comprador profissional tem faro para vendedores des-
preparados, seja de forma técnica ou emocional. 
Técnica: é fundamental conhecer profundamente os pro-
dutos e serviços de sua empresa, de maneira que consi-
ga vender o “real” valor deles. O vendedor precisa ter em 
mente que, independentemente de seu ramo de atuação, se 
vender algo diferente de “lucro imediato” ou “resolução de 
problemas” estará fadado ao fracasso. 
Emocional: vendedor que já chega derrotado, aquele que 
tropeça mesmo sem nenhum obstáculo aparente. Aquele 
que precisa levar o pedido de qualquer maneira. Por mais 
que essa seja sua situação, não demonstre essa emoção. 
“Em uma negociação, tão importante quanto ser, é parecer 
ser.” Jamais demonstre o desespero.
Fisionomia fechada
Em geral, não se preocupe quando for recebido por uma 
carranca. O comprador de cara fechada não está chateado 
com você ou com sua empresa. Essa é uma armadilha mui-
to utilizada para desestabilizar o vendedor. Compradores 
profissionais são orientados a não sorrir para intimidar 
mesmo. 
A dica especial é sorrir. Você é que vai desestabilizá-lo. 
Afinal, um sorriso sincero sempre é contagiante, mas nada 
de contar piadas (especialmente aquelas sem graça) com o 
intuito de quebrar o gelo. 
60
......................................................................................................................................................................................................................
Negociação e administração de conflitos: aspectos relacionais
Elogios só para a concorrência
Compradores profissionais e clientes em geral têm o hábi-
to de falar muito bem da concorrência. Eles nunca falarão, 
ao menos em sua frente, o quanto apreciam os serviços e
produtos que você comercializa.
A parte legal da história é que, quando eles estiverem com 
o concorrente, você será o melhor. 
O oposto também é verdadeiro. Se eles falam mal da concor-
rência para você, mesmo com ar de confidentes, podem fa-
lar mal de você para a concorrência, mas aí é outra história.
Desestabilizar o negociador
Ameaças de romper a negociação e deixar o vendedor es-
perar por horas são boas táticas dos compradores. 
Quando eles começam a dizer: “vamos deixar para depois, 
vou pensar, passe no mês que vem” e coisas do tipo, resis-
ta firme e useargumentos como “fechando agora, garanto 
tais benefícios extras”. 
Outro método de desestabilizar os vendedores é deixá-los 
esperando. O vendedor acha isso tudo uma grande perda 
de tempo e entrega de cara as melhores condições para 
não ter que voltar mais.
Hoje, estamos cada vez mais lidando com especialistas e 
pessoas preparadas, e, além disso, há centenas de cursos 
surgindo todos os dias. Em uma busca simples no Google, 
utilizando os termos “dicas para comprar bem”, encontra-
mos quase 5,5 milhões de resultados. 
61Características do bom negociador e características praticadas pelo negociador brasileiro
......................................................................................................................................................................................................................
História verídica contada por um especialista em negociação
Herb Cohen, um famoso advogado americano, conta que, no 
início de sua carreira de negociador, ficava impressionado com 
as viagens internacionais de seus colegas a pontos longínquos 
do globo e se perguntava, com inveja, quando chegaria a sua 
vez de assumir a frente de uma grande negociação internacio-
nal. A oportunidade chegou com uma missão à Tóquio com du-
ração prevista de 14 dias.
Ele partiu radiante, leu livros sobre a cultura japonesa, um di-
cionário com expressões mais usadas e traçou toda a estratégia 
da negociação.
Ao chegar em Tóquio, foi o primeiro a deixar a aeronave, tama-
nha era a sua empolgação. Dois gentis japoneses, seus anfitri-
ões e oponentes, o aguardavam. Ajudaram-no com as formali-
dades e o escoltaram a uma limusine, cedendo-lhe o assento de 
honra e preocupados com o seu bem-estar. Entre essas preocu-
pações perguntaram-lhe sobre as providências para o embar-
que no voo de volta, a fim de que preparassem um belo carro 
para transportar Cohen de volta ao aeroporto no dia e horário 
marcados. Impressionado com a cortesia dos hóspedes, o jo-
vem negociador cedeu-lhes a passagem de volta para que ano-
tassem os dados necessários. 
Em vez de iniciar as negociações imediatamente, os anfitriões 
proporcionaram-lhe uma excursão turística por quase todo o 
país, do Palácio Imperial aos santuários de Kioto, para apresen-
tá-lo à cultura e às tradições japonesas. Quando ele perguntava 
sobre o acordo que iriam negociar, respondiam que não se pre-
ocupasse. “Temos muito tempo.” Na volta da excursão, inscreve-
ram-no em um curso – em inglês, felizmente – sobre religião e 
filosofia zen. À noite, entretinham-no em prolongados jantares 
de mais de quatro horas, com música e espetáculos típicos. Sem-
pre respondendo a suas inquietações: “Temos muito tempo.”
Começaram a negociar no décimo segundo dia, mas por pou-
cas horas, para que sobrasse tempo para animadas partidas de 
golfe.
......................................................................................................................................................................................................................
62
......................................................................................................................................................................................................................
Negociação e administração de conflitos: aspectos relacionais
No décimo terceiro dia, o mesmo tempo reduzido, para que pu-
dessem ter um jantar de despedida adequado. Os pontos cru-
ciais da negociação só foram vistos no décimo quarto dia, e a 
questão-chave, apenas poucos minutos antes de entrarem no 
carro que o levaria ao aeroporto, a ponto de não perder o voo. 
A partir desse dia, por muito tempo, Cohen foi alvo de chacota 
de seus colegas, que diziam que sua missão foi “um desastre tão 
grande quanto Pearl Harbor”.
63A diversidade nas negociações
............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
A DIVERSIDADE NAS NEGOCIAÇÕES
Neste tópico, vamos conhecer a diversidade que existe 
quando o assunto é “negociação”. O Brasil tem, hoje, cerca 
de 200 milhões de habitantes e chama a atenção de diver-
sos países do planeta, pois constitui um dos maiores mer-
cados de consumo do mundo, sendo destaque no grupo 
chamado Brics (Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul).
Por isso, somos visitados pelos negociadores das mais va-
riadas culturas, para formarem parcerias, alianças e desen-
volverem negócios dos mais diversos tipos.
Se temos sociedades diferentes, temos as mais variadas 
formas de enxergar o tempo, a comunicação, a informação 
e os conflitos. Entender como cada realidade percebe esses 
fatores é essencial para criar sintonia entre as partes e um 
ambiente de entendimento; conhecer a história cultural do 
outro país e mostrar respeito por ela é o início para enten-
der que diversas culturas veem a negociação de maneiras 
distintas em relação às necessidades a serem satisfeitas, 
a importância do tempo, linguagem e concessões a serem 
realizadas no acordo. Cada cultura é formada por elemen-
tos psicológicos, crenças e valores, que são inerentes aos 
membros de um grupo social, logo, negociando com cultu-
ras diferentes, interagimos também com seus interesses, 
peculiaridades e prioridades. 
Em muitos casos, a assinatura do contrato tem peso me-
nor que o relacionamento criado. Logo, quanto maior o co-
64
......................................................................................................................................................................................................................
Negociação e administração de conflitos: aspectos relacionais
nhecimento sobre a cultura envolvida, mais eficaz será a 
negociação.
Considerando o negociador brasileiro, Frank Acuff (1998) 
desenvolveu estudos para traçar um perfil geral. As con-
clusões acerca de nosso país foram:
• Fator tempo: dependendo da região do Brasil, 
esse fator altera-se; no Sul e em parte do Sudeste 
brasileiro, a questão do horário é muito importante; 
em regiões como o Nordeste, essa questão não é tão 
importante.
• Fator individualismo versus orientação coletiva: 
de forma geral, impera o individualismo no Brasil. 
• Fator estabilidade de funções e a conformidade: 
mais uma vez surge a diferença entre Sul e Norte do 
Brasil; enquanto no Sul do Brasil o conteúdo é o mais 
importante, no Nordeste e em parte do Sudeste, o 
que importa é o processo. 
• Fator padrões de comunicação: no Brasil, de for-
ma geral, a comunicação é bem indireta, com uso de 
simbolismos e linguagem não verbal. 
• Ritmo das negociações: normalmente muito bu-
rocráticas e lentas, as negociações no Brasil costu-
mam avançar em baixa velocidade. 
• Estratégias de negociação: o Brasil caracteriza-se 
por muita conversa, muitos papéis, muitas reuniões.
• Relações interpessoais: uma das principais mar-
cas do povo brasileiro, as relações interpessoais, in-
dependentemente da região, são fundamentais para 
65A diversidade nas negociações
......................................................................................................................................................................................................................
a construção da confiança e definem o destino de 
uma negociação com brasileiros. 
• Aspectos emocionais: no Brasil, a emoção possui 
papel importante, afinal o brasileiro é mais emocio-
nal que os ingleses, e as questões emocionais envol-
vidas em uma negociação são relevantes para deter-
minar o destino da negociação. 
• Processo decisório: de forma geral, o processo de-
cisório no Brasil é mais burocratizado, cheio de for-malidades, e são necessárias muitas anuências para a 
conclusão de um acordo (Fonte: DOMINGUES, FURB).
Ao organizar ambientes de negociação em que diferen-
tes culturas podem ser representadas, aspectos relati-
vos à cultura e aos hábitos reinantes devem sempre ser 
levados em consideração.
Durante a visita de Lady Diana ao Brasil, em um encon-
tro de cunho político-comercial, o protocolo do Itama-
raty falhou em não alertar as autoridades brasileiras 
sobre o engajamento da princesa com a causa da pre-
servação de espécies ameaçadas. Desconhecedora do 
fato, a então ministra Zélia Cardoso de Melo foi à re-
cepção da visitante com o seu mais belo casaco de pele 
de arminho, o que causou um constrangimento geral.
Artigo – Negócio da China
Há diferenças entre as relações entre os povos ocidentais e 
os chineses? Os ocidentais diferenciam a confiança racional 
da confiança afetiva, enquanto os chineses não. O Ocidente 
66
......................................................................................................................................................................................................................
Negociação e administração de conflitos: aspectos relacionais
tem uma longa tradição de desvincular o emocional do ra-
cional — temos a tendência duas vezes maior de separá-las 
que os chineses, pois enxergamos essa mistura como noci-
va ao processo de negociação.
À medida que a China se abre às organizações globais, sua 
cultura de negócios se altera. Parte dessa alteração é um 
foco maior na competência e no sucesso dos sócios. Em 
Hong Kong, é essencial começar conquistando a confiança 
racional e agregando valor ao outro, pois isso é prioridade 
para os chineses.
Um consultor de relações públicas testemunhou essa dinâ-
mica. Para ter esse valor, ele passou a participar regular-
mente de eventos do seu setor. Como resultado, começou 
a ser procurado por potenciais sócios. Em muitos casos, o 
trabalho realizado para mostrar valor ajuda a gerar tanto 
confiança racional como afetiva.
Depois de quase 10 anos, ele voltou à China e ficou per-
plexo com o pragmatismo envolvendo os negócios. Mes-
mo com o dia cheio de jantares e eventos sociais, o foco 
da viagem era delinear o escopo do trabalho a ser feito 
e assinar um contrato de assessoria de imprensa para a 
organização chinesa nos Estados Unidos. As negociações, 
porém, travaram. 
A típica solução ocidental teria sido retornar até um ponto 
de acordo e avançar por um caminho diferente, mais acessí-
vel. No entanto, outro executivo sugeriu que construíssem 
laços pessoais mais sólidos, mediante um “gesto de since-
ridade”. O consultor começou a desenvolver, sem cobrar, 
67A diversidade nas negociações
......................................................................................................................................................................................................................
estratégias e textos para a imprensa. A empresa gostou da 
aproximação, que despertou a confiança dos diretores, e o 
negócio foi fechado. Mas nem sempre o processo é rápido, 
e os ocidentais costumam sentir que a outra parte quer ti-
rar vantagem da situação. Trata-se de uma preocupação le-
gítima, porque na China, como em qualquer lugar do mun-
do, há oportunistas que buscam caminhos fora da ética. 
De todo modo, é preciso levar em conta um investimento 
inicial de tempo ou ideias, antes de ser considerado digno 
da confiança do parceiro chinês.
Na China, as normas e práticas de negócios são menos rí-
gidas do que muitos creem. Por exemplo, o cuidado com o 
prestígio é fundamental, mas o grau em que se pratica isso 
pode variar, e é preciso levar em conta também as diferen-
ças regionais. Um guia cultural local pode ser consultado 
em caso de dúvida. O importante é saber que os hábitos de 
metacognição cultural podem ajudar a criar laços comuns 
(adaptado de: HSM Management 95, 2012).
Neste capítulo, identificamos os fatores que permeiam os 
conflitos em uma negociação na qual se apresentam as emo-
ções e comportamentos vigentes, pois lidar com conflitos 
implica o negociador conhecer seus modelos de percepção, 
dogmas, medos , expectativas, emoções, temores, atitudes, 
crenças, valores e necessidades. O que pode conferir maior 
segurança ao negociador, sem dúvida, é o domínio das in-
formações relativas ao oponente, sua organização e merca-
do. Se houver embasamento lógico e racional, as chances de 
conflito diminuem consideravelmente, mas nunca podere-
mos afirmar que não existirão, uma vez que os oponentes 
estão cada vez mais preparados também. 
Metacognição 
Significa para além da 
cognição, isto é, a 
faculdade de conhecer o 
próprio ato de conhecer, 
ou, por outras palavras, 
consciencializar, analisar 
e avaliar como se 
conhece, “pensar sobre 
o próprio pensamento”. 
(Fonte: <www.
dicionarioinformal.com.
br>).
......................................................................................................................................................................................................................
68
......................................................................................................................................................................................................................
Negociação e administração de conflitos: aspectos relacionais
REFERÊNCIAS
ACUFF, Frank. Como negociar qualquer coisa com qual-
quer pessoa, em qualquer lugar do mundo. Rio de Janei-
ro: Senac, 1998.
COHEN, Herbert. Você pode negociar qualquer coisa. Rio 
de Janeiro: Record, 1982.
FISHER, Roger. Como usar as emoções para negociar. Rio 
de Janeiro: Lua de Papel, 2008.
MAINARDES, E. W.; AMAL, M.; DOMINGUES, M. J. C. S. O 
fator cultura à mesa nas negociações internacionais com 
o Brasil. In: XIII Simpósio de Administração da Produção,
Logística e Operações Internacionais – SIMPOI, 2010, São 
Paulo. Anais... São Paulo: FGV/EAESP, 2010, p. 1-16. Dispo-
nível em: <http://www.sigmees.com/files/O_Fator_Cultu-
ra_a_mesa_nas_negociacoes_internacionais_com_o_Brasil.
pdf>. Acesso em: 10 jan. 2013.
MIRANDA, Márcio. Negociando para ganhar. 4 ed. São Pau-
lo: Saraiva, 2000.
PORTER, Michael E. Vantagem competitiva. Campus, Rio
de Janeiro: 1989. Questionário elaborado pelo prof. Carva-
lhal, aplicado a 376 alunos de 11 cursos de MBA da FGV. 
Revista HSM. Disponível em: <www.hsm.com.br/revista/
revista-95-avulsa>. Acesso em: 26 ago. 2012.
69Negociação no plano subjetivo
............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
CAPÍTULO 3 
NEGOCIAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO 
DE CONFLITOS: ASPECTOS 
SUBSTANTIVOS
Neste capítulo, vamos abordar os objetivos reais de uma 
negociação, sejam eles tangíveis ou intangíveis. Vimos an-
teriormente que uma carteira de clientes pode ser segmen-
tada, visando à criação de estratégias adequadas a cada um 
dos segmentos.
Vamos fazer uma analogia com o cliente de um banco que 
tem diversos produtos, como conta corrente, plano de pre-
vidência, seguro de vida, seguro residencial, aplicações fi-
nanceiras de elevado valor e, além disso, uma conta de pes-
soa jurídica. Esse seria um CMV (cliente de maio valor) e 
precisaria de um tratamento diferenciado, pois seu volume 
de negócios é alto.
Há também aquele empresário que tem os mesmos produ-
tos do cliente anterior, mas sua empresa com 200 funcio-
nários não tem conta nesse banco. Logo, esse é um CMP 
(cliente de maior potencial), pois, com os estímulos certos, 
pode gerar mais negócios para o banco.
Vamos imaginarque o primeiro cliente passou a fazer parte 
do conselho executivo de três empresas com alto grau de 
70
......................................................................................................................................................................................................................
Negociação e administração de conflitos: aspectos substantivos
decisão. Imagine quantas oportunidades esse cliente pode 
gerar. Nesse momento, ele se torna um CVE (cliente de va-
lor estratégico), pois pode abrir as portas de um conglome-
rado de empresas, e há casos em que esse tipo de cliente 
abre portas de um mercado inteiro.
Vamos ver como lidar com esses aspectos neste capítulo.
71Negociação no plano subjetivo
......................................................................................................................................................................................................................
NEGOCIAÇÃO NO PLANO SUBJETIVO
Agora, vamos conhecer como ocorre a negociação no plano 
subjetivo.
A negociação como um projeto
Vimos anteriormente que não é mais aceito um negociador 
ter qualquer tipo de encontro com seu oponente sem ter 
em mente, de forma cristalina, quais são seus objetivos. O 
alvo da negociação pode ter apenas um elemento ou vários 
deles, tais como prazos de entrega, questões contratuais, 
impostos, quantidades, valores, entre outros, no qual cada 
elemento possa representar um stakeholder diferente e 
que precisa ser contemplado. 
Definir uma agenda a ser seguida é uma ótima iniciati-
va, pois lhe permite ter o controle do que será discutido 
e minimiza as dispersões. A partir do momento em que 
usamos o termo “projeto” para designar uma negociação, 
citamos as principais áreas de conhecimento do PMBOK 
(Project Management Book of Knowledge), que são:
1. Escopo: é a descrição literal do elemento a ser ne-
gociado; refere-se ao sentido macro e a seu detalha-
mento. Por exemplo, se uma determinada empresa 
quer adquirir móveis de um fabricante, é necessário 
definir o escopo macro, que poderia ser uma mesa, 
e o seu detalhamento, que poderia ser “uma mesa 
com base e pés de aço cromado, tampo de vidro, 
72
......................................................................................................................................................................................................................
Negociação e administração de conflitos: aspectos substantivos
com 1,50 m de altura, 1,0 m de largura e 2,0 m de 
comprimento”.
2. Tempo: refere-se aos prazos de todas as entre-
gas do processo de negociação, e não apenas a “em 
quanto tempo o produto chega”.
3. Custos: refere-se ao preço, prazo e forma de pa-
gamento.
4. Qualidade: quais são os critérios a serem avaliados 
para determinar que a negociação foi um sucesso?
5. Recursos humanos: que pessoas estarão envolvi-
das no processo de negociação?
6. Comunicações: como as partes envolvidas irão in-
teragir? Haverá outras reuniões? As interações serão 
feitas via Skype?
7. Riscos: já citados anteriormente, é a fase na qual 
as contingências são previstas.
8. Aquisições: há a necessidade de adquirir algum 
produto ou serviço complementar ao principal? Há 
casos em que o negociador oferta seu produto, mas 
a instalação, por exemplo, é com outro parceiro co-
mercial. Nesse caso, o negociador é corresponsável 
por esse serviço adicional.
9. Integração: refere-se aos processos de gerencia-
mento de todas as áreas acima.
Os processos mais presentes em uma negociação efetiva 
são: escopo, preço e tempo (prazo).
73Negociação no plano subjetivo
......................................................................................................................................................................................................................
O escopo tem grande importância, pois define os limites 
da negociação, ou seja, confirma se os produtos ou ser-
viços contratados serão os entregues. Essa fase tem por 
objetivo evitar o chamado gold plating, que é a inclusão de 
outras solicitações não acordadas ao escopo original. Veja 
o caso a seguir:
Dois garotos avistaram um saco de laranjas no chão e logo co-
meçaram a discutir para ver quem ficaria com elas. Quase che-
garam às “vias de fato”, mas um deles propôs o seguinte: 
- Que tal dividirmos o saco de laranjas pela metade, assim fica-
mos com partes iguais?
O outro disse:
- Concordo plenamente.
Então, cada um ficou com um punhado de laranjas na mesma 
quantidade que o outro e foram para suas casas.
Quando o primeiro garoto chegou à casa, cortou todas as cas-
cas e as aproveitou para um trabalho da escola, jogando todo o 
resto fora. O segundo garoto conseguiu fazer 2 litros de suco de 
laranja puro para vender na feira.
Quando o escopo da negociação não é definido, há a frus-
tração nas expectativas, e nesse ponto é importante ressal-
tar a avaliação de dois fatores:
• O palco central onde ocorre a negociação com os 
negociadores. 
• Os intermediários.
74
......................................................................................................................................................................................................................
Negociação e administração de conflitos: aspectos substantivos
Vamos falar sobre o segundo grupo, pois os intermediá-
rios são atores envolvidos no processo, são municiados de 
informações e podem se apresentar de diferentes formas. 
Como exemplo, vamos imaginar que seu filho, Cláudio, 
passou no vestibular para Medicina em uma conceituada 
universidade federal e, como forma de reconhecimento, 
recebe como presente seu um apartamento que fora indi-
cado por um amigo dele, o Sílvio. 
Agora, quem é o cliente da imobiliária? 
Você? Seu filho? O amigo de seu filho?
Iniciador
É a primeira parte do processo que apresenta o desejo pela 
demanda e a manifesta por meio de seu desejo ou neces-
sidade. No exemplo acima, Cláudio é o iniciador, pois crê 
que mereça um apartamento de presente devido a ter pas-
sado no vestibular. Caso os pais tivessem a ideia antes, 
estes seriam os iniciadores.
Influenciador
É aquele que interfere no processo decisório de maneira po-
sitiva ou negativa e em muitos casos é responsável pela au-
torização do negócio, além de influenciar o processo de de-
cisão e avaliação de produtos. No caso acima, Sílvio, o amigo 
de Cláudio, é o influenciador. Normalmente, essas pessoas 
indicam produtos, serviços, marcas e validam preços.
Hoje, o mercado encara todos os consumidores como in-
fluenciadores, pois os consumidores com elevado grau de 
satisfação transformam-se em vendedores da imagem da 
organização.
75Negociação no plano subjetivo
......................................................................................................................................................................................................................
Todos nós somos influenciadores em todo momento, por 
isso a importância de as empresas e os vendedores se pre-
ocuparem em superar as expectativas dos clientes. Afinal, 
o cliente satisfeito é nosso maior vendedor. Aproveitando 
o assunto, é importante percebermos que até mesmo a in-
ternet pode desempenhar o papel de influenciador. Obser-
ve os resultados de uma pesquisa feita pela Roper Reports 
sobre como as pessoas escolhem os fornecedores: 
84% escolhem restaurantes recomendados.
79% escolhem remédios recomendados.
77% escolhem hotéis recomendados.
75% escolhem filmes recomendados.
73% escolhem serviços profissionais recomendados.
69% escolhem serviços financeiros recomendados.
65% escolhem computadores recomendados.
63% escolhem automóveis recomendados.
61% escolhem lojas recomendadas.
Fonte: Roper Report.
Em uma pesquisa realizada pelo Ibope, constatou-se que 
mais de 90% dos brasileiros das classes A e B fazem pes-
quisas na internet antesde adquirir um produto e que 
hoje as mídias sociais têm grande peso, além dos sites 
especializados.
Uma das grandes fontes de pesquisa dos clientes é o site 
Reclame Aqui, que é o maior site de reclamações da Amé-
rica Latina e possui diversos índices de performance, tais 
como o tempo que uma reclamação levou para ser solucio-
nada e o grau de satisfação do cliente.
76
......................................................................................................................................................................................................................
Negociação e administração de conflitos: aspectos substantivos
Decisor
É quem de fato define pelo fechamento do negócio e, no 
nosso exemplo, seriam os pais de Cláudio. Vale ressaltar 
que quando um casal negocia, na maioria dos casos, a mu-
lher é a influenciadora.
Comprador
É aquele que disponibiliza os recursos financeiros para o 
pagamento. 
Usuário
É quem vai usufruir do produto, no caso, o Cláudio.
Há muitas situações em que o usuário está inseguro ou 
desconhece o produto e, nesse caso, delega a decisão para 
algum especialista.
Geralmente, quando o usuário não tem habilidade, tempo, 
poder de compra ou conhecimento sobre o produto e ser-
viço, delega a tarefa de decidir e comprar o produto a outra 
pessoa envolvida no processo.
Temos que estar cientes de que vários papéis podem ser incorpo-
rados por uma única pessoa.
O preço e as formas de pagamento são afetados pela 
questão da oferta e demanda, sendo um dos fatores mais 
questionados em uma negociação. 
Por definição, o preço corresponde ao valor comercial pra-
ticado por um produto ou serviço, sendo definido de duas 
maneiras:
77Negociação no plano subjetivo
......................................................................................................................................................................................................................
1. Pelo custo com acréscimo de uma margem.
2. Pela concorrência.
Vamos imaginar um estacionamento com capacidade para 
200 vagas. Que valor seria praticado nesse local, por hora? 
Você, como empresário, utilizaria a estratégia do custo 
ou da concorrência? Normalmente, é utilizado o viés da 
concorrência como parâmetro, pois o valor de R$ 5,00 por 
hora de estacionamento pode ser justo, alto ou extrema-
mente barato, dependendo do local. Há locais no Rio de 
Janeiro onde a hora de estacionamento custa R$ 25,00 com 
lotação esgotada, pois determinados mercados podem pa-
gar por esse valor.
Além do preço, outro componente a ser considerado é o 
valor que corresponde a quanto esse produto ou serviço 
pode cobrir alguma lacuna existente, eliminando um pro-
blema instaurado. 
Enquanto o preço é objetivo, o valor tem caráter subjetivo 
e, na linguagem popular: 
Preço é o que se paga e valor é o que se leva.
O que faz com que a percepção de valor aumente é a uti-
lidade, sem a qual o bem não tem razão de existir, e a 
escassez, pois tudo o que é escasso é valorizado. Outra 
questão em relação ao valor é o momento em que a nego-
ciação ocorre:
78
......................................................................................................................................................................................................................
Negociação e administração de conflitos: aspectos substantivos
Quanto você pagaria por um copo d’água em 
um bar? Em uma discoteca? E no deserto?
Sempre que alguém diz “é caro” significa que a percepção 
de preço é maior que a de valor. Quanto vale para você um 
táxi se aproximar cobrando o dobro do valor de tabela, 
com você estando atrasado para uma entrevista final de 
emprego?
Considere a seguinte relação quando quiser compreender 
a interação entre preço e valor:
Para que o negociador não use a redução de preços 
como ferramenta de barganha, ele deve fazer a gestão 
do valor de seu produto ou serviço, criando a percep-
ção no cliente de que ele receberá muito mais do que 
aquilo que está pagando.
Os melhores negociadores agregam mais valor que seus con-
correntes, inclusive em casos em que o produto é o mesmo.
Em todas as áreas da vida, sempre serão reconhecidos 
aqueles que conseguem evidenciar e agregar valor. Essas 
pessoas preenchem a vida e as relações de significado e 
conduzem seus interlocutores a perceberem os aspectos 
mais significativos de cada interação, aquisição e/ou re-
lacionamento.
Agregue mais valor. Afinal, a vida e os negócios, quando 
cheios de significado, não possuem preço.
79Negociação no plano subjetivo
......................................................................................................................................................................................................................
O fator tempo é uma das variáveis de maior preocupação 
no processo de negociação, devendo ser acompanhado cri-
teriosamente, pois é um recurso finito e estratégico. Veja 
algumas constatações acerca do fator tempo:
Indispensável Todos têm, quer queiram quer não.
Limitado A única certeza que temos na vida.
Inelástico Tem apenas 24 horas.
Perecível Não pode ser estocado.
Irrecuperável Uma vez que passa, não pode ser utilizado de novo.
Irreversível Não volta atrás.
Velocidade constante Sua rapidez é sempre igual.
Democrático Distribuído igualmente para todos.
Intransferível Só pode ser utilizado pelo indivíduo.
Para facilitar o acompanhamento do processo de negocia-
ção, as etapas precisam ser definidas, no que chamamos de 
marcos, ou pontos de checagem, que ocorrem em momen-
tos-chave do processo. A melhor representação do quesito 
tempo em um projeto é por meio de um cronograma, feito 
em forma de gráfico de Gantt, conforme mostrado abaixo:
80
......................................................................................................................................................................................................................
Negociação e administração de conflitos: aspectos substantivos
Cronograma Proposto
Mês Dezembro Janeiro
07 14 21 28 04 11 18 25
Atividades 1 2 3 4 5 6 7 8
Assinatura do contrato
Liberação pelo financeiro
Separação dos pedidos
Chegada do equipamento
Instalação
Testes de funcionamento
O tempo afeta a todos os negociadores, pois prazos e da-
tas-limite fazem parte da vida de todos nós, seja um relató-
rio que deve ficar pronto antes da reunião com a diretoria, 
um contrato que vai se encerrar ou uma tabela de preços 
que vai mudar no dia 31. Esses são os tempos atuais.
É importante uma questão ficar bem clara: os prazos nem 
sempre são rígidos e, normalmente, aceitamo-nos sem 
questionar, de forma automática. O fato é que os limites 
temporais mudam o tempo todo e, com ele, as relações de 
poder. 
Veja algumas sugestões:
• Grande parte das concessões ocorre próximo à 
data-limite, e quem suportar mais a pressão do tem-
po leva vantagem.
• Não revele seu limite de tempo.
• Os prazos quase sempre são negociáveis e tão re-
ais quanto você imaginar.
81Negociação no plano subjetivo
......................................................................................................................................................................................................................
Lembre-se dos avisos nos quartos de hotel que informam:
AS DIÁRIAS DO HOTEL VENCEM AO MEIO-DIA.
Quantos de nós ficamos pressionados por esse aviso e 
arrumamos as malas às pressas? Mas nenhum estabeleci-
mento irá cobrar outra diária se solicitarmos permanência 
por mais meia hora, ou até uma hora, caso seja negociado 
(sem valores, é claro). 
Outro tipo de poder envolvido aqui é o da legitimidade, 
que corresponde a padrões e normas que são colocados 
para cercear ou limitar, mas, da mesma forma que na ques-
tão do tempo, pode ser perfeitamente questionada.
82
......................................................................................................................................................................................................................Negociação e administração de conflitos: aspectos substantivos
A FÓRMULA DE SUCESSO EM UMA 
NEGOCIAÇÃO
Agora, vamos conhecer os processos que possibilitam a 
conquista de sucesso em uma negociação.
Informação x tempo x poder
Uma negociação bem-sucedida é o produto desses três ele-
mentos, e, se um deles for zero, a negociação não ocorrerá.
Muitos negociadores tomam decisões erradas devido a não 
levarem em conta toda informação relevante que em mui-
tos casos está disponível, mas ainda assim é negligenciada. 
Isso é chamado de “ponto cego” na negociação.
A informação não está apenas ligada ao produto ou servi-
ço ofertado, mas também a todo ambiente em volta, pois 
há muitas variáveis externas que precisam ser levadas em 
conta, tais como:
• Culturais.
• Legais.
• Políticas.
• Econômicas.
• Concorrência.
• Naturais.
83A fórmula de sucesso em uma negociação
......................................................................................................................................................................................................................
Com a aproximação da estabilização da economia em 1994, a 
Coca-Cola do Brasil fez o lançamento de um produto que é su-
cesso nos Estados Unidos e inovador no mercado brasileiro: um 
refrigerante com sabor cereja. No mês de janeiro de 1994, com 
um altíssimo investimento, é lançada a Cherry Coke, tendo como 
garoto-propaganda o jogador de futebol Edmundo.
A expectativa era grande pelos resultados, mas esse produto fi-
cou no mercado por apenas quatro anos, sumindo das prateleiras 
e se mostrando um grande fracasso. 
Especialistas em negociação e marketing apontam as possíveis 
causas do fracasso:
 • Associar a marca a uma figura polêmica com histórico 
 de confusões (Edmundo).
 • O sabor cereja não tem aderência à cultura do Brasil.
O fracasso da Cherry Coke no Brasil serviu de lição para a Coca-
-Cola, que abandonou a ideia de lançar a Vanilla Coke (refrige-
rante de sabor baunilha), sucesso no mercado norte-americano.
 
O exemplo acima ilustra como uma variável cultural pode 
indicar o sucesso ou fracasso de um negócio, por esse mo-
tivo o negociador precisa conhecer os aspectos fora de seu 
próprio negócio.
84
......................................................................................................................................................................................................................
Negociação e administração de conflitos: aspectos substantivos
A negociação com o consultor
Veja essa história clássica entre o fazendeiro e o consultor de 
empresas.
Um fazendeiro está conduzindo seus bezerros por um caminho 
deserto e pacato, quando, de repente, uma caminhonete BMW 
X5 se aproxima cantando pneu e para ao lado do fazendeiro e 
seus bezerros.
O motorista, trajando terno Yves Saint Laurent, sapatos de cro-
mo alemão, óculos Vuarnet, relógio de pulso Tissot e gravata 
Hermès, sai do automóvel, aproxima-se do fazendeiro e per-
gunta-lhe com grande arrogância: “Se eu acertar quantos be-
zerros você tem, você me dá um deles?”. O fazendeiro pensa um 
momento e concorda com o estranho.
O rapaz conecta seu notebook a um modem 4G, acessa a rede 
de satélites, realizando um mapeamento do terreno, e final-
mente diz, de forma pernóstica: “Você tem 988 bezerros”. O 
fazendeiro se alegra: “Está correto, fique com um bezerro”. O 
motorista coloca o bezerro em sua caminhonete e o fazendeiro 
pergunta: “Se eu adivinhar o que você faz da vida, pego meu 
bezerro de volta, o que acha?” O motorista concordou, e, então, 
o fazendeiro respondeu: “O senhor é consultor de empresas”. 
“Ué... como adivinhou?”, perguntou incrédulo o rapaz.
“É fácil”, respondeu o fazendeiro. “Pra começar, você veio sem 
ter sido chamado. Depois, me cobrou pra me informar algo que 
eu já sabia e, por último, você não entende nada sobre o meu 
negócio. Agora, por favor, devolva meu cãozinho Rex.”
Moral da história: o poder da informação lhe dá uma 
grande vantagem, mas nunca subestime o outro.
85A fórmula de sucesso em uma negociação
......................................................................................................................................................................................................................
Tempo
Já abordamos anteriormente o fator tempo, mas agora ire-
mos abordar uma parte comportamental na qual o tempo 
é usado como tática. Não por você, mas por seu oponente. 
Qual a melhor maneira de lidar com alguém 
que parece querer ganhar tempo?
Conforme a negociação progride, é possível identificar 
se o oponente está tentando ganhar tempo, no lugar de 
finalizar a negociação, mas nem sempre isso implica um 
fracasso, porque às vezes é apenas um sinal para o qual 
o negociador deve ficar alerta, para não cair em nenhum 
engodo. Isso pode ocorrer pelos seguintes motivos:
• Você tem uma data já determinada para fechar o 
negócio.
• Seu oponente quer lhe vencer pelo desgaste.
• Seu oponente também está negociando com um 
concorrente seu e precisa de tempo para comparar 
os dois.
Para o negociador, uma saída é simplesmente abandonar o 
negócio; a outra é estimular o oponente a fechar logo, dan-
do-lhe alguma concessão. Isso se você não estiver pressio-
nado pelo tempo, pois nesse caso é você que pode vencer 
seu oponente pelo desgaste.
Se o fator tempo estiver a seu lado, é permitido estender 
a negociação e tentar vencer seu oponente pelo cansaço. 
Porém, você deve considerar o fato de ele estar negociando 
86
......................................................................................................................................................................................................................
Negociação e administração de conflitos: aspectos substantivos
com algum concorrente e ganhando tempo com você, para 
conduzir a negociação do outro lado.
Como a urgência rege quase todas as questões estratégi-
cas, o ideal é finalizar a negociação o mais rápido possível, 
visto que o tempo de todos os envolvidos é precioso. Caso 
não haja mais nada a fazer em termos de concessões de 
sua parte, informe ao oponente e cogite a possibilidade de 
interromper o processo em caso de impasse. Quando al-
guém tenta ganhar tempo e encontra um negociador usan-
do a tática da “retirada”, normalmente volta atrás.
Poder
Existem vários tipos de poder que são utilizados nas nego-
ciações. Vamos conhecê-los:
1. Poder da legitimidade
Já falamos desse tipo de poder antes, pois surge dos 
formulários, placas e normas, e ocorre porque as 
pessoas e os negociadores introjetam como verdade 
o que aparece por escrito e aceitam sem hesitação. 
Os negociadores experientes contestam a legitimi-
dade sempre que houver conveniência ou necessi-
dade. As normas escritas e preços “tabelados” ser-
vem para limitar e não para impedir. Por isso, se o 
negociador nunca questionar, pode ter suas opções 
reduzidas, uma vez que ele aceita o status quo do-
minante. O outro fato é o negociador estar se com-
portando como um macaco na jaula. Vamos contar 
essa história...
87A fórmula de sucesso em uma negociação
......................................................................................................................................................................................................................
Um grupo de cientistas colocou cinco macacos em uma jaula. 
No meio, uma escada, e sobre ela, um cacho de bananas. Quan-
do um macaco subia na escada para pegar as bananas, um jato 
de água gelada era disparado sobre os que estavam no chão. 
Depois de certo tempo, quando um macaco ia subir a escada, 
os outros o impediam e o enchiam de pancada. Algum tempo 
depois, nenhum macaco subia mais a escada, apesar da tenta-
ção das bananas. 
Então, os cientistas substituíram um dos macacos por um novo. 
A primeira coisa que ele fez foi subir a escada, dela sendo reti-
rado pelos outros, que o surraram, mesmonão tendo ocorrido 
o jato de água fria.
Depois de algumas surras, o novo integrante do grupo não su-
bia mais a escada. Um segundo macaco veterano foi substituí-
do e o mesmo ocorreu, tendo o primeiro substituto participado 
com entusiasmo na surra ao novato. Um terceiro foi trocado e o 
mesmo ocorreu. Um quarto e, finalmente, o último dos vetera-
nos foi substituído. Os cientistas, então, ficaram com um grupo 
de cinco macacos que, mesmo nunca tendo recebido um ba-
nho gelado, continuavam batendo naquele que tentasse pegar 
as bananas.
Se fosse possível perguntar a algum desses macacos por que 
eles batiam em quem tentasse subir a escada, com certeza a 
resposta seria:
- “Não sei, mas as coisas sempre foram assim por aqui...”.
2. Poder da especialização
Ocorre quando há a argumentação técnica na nego-
ciação, a partir da qual se faz necessária a presença 
de um especialista ou alguém com formação espe-
cífica, cujos argumentos, provavelmente, não serão 
contestados.
......................................................................................................................................................................................................................
88
......................................................................................................................................................................................................................
Negociação e administração de conflitos: aspectos substantivos
3. Poder do título
• Exemplo 1: uma reunião com o assistente admi-
nistrativo.
• Exemplo 2: uma reunião com o gerente regional.
• Exemplo 3: uma reunião com o presidente da 
multinacional.
O status do cargo faz com que cada negociação seja 
tratada de forma diferente. 
4. Poder do risco
Você negocia a venda de 10 itens com um cliente, 
mas no terceiro item há um impasse que emperra 
as negociações e ninguém quer ceder. Nesse ponto, 
você sugere que pulem para o próximo item e con-
tinuem negociando até o décimo. Após fechar o dé-
cimo item, vocês voltam até o terceiro e o impasse 
continua. Então você diz: “Lamento, pois não haverá 
acordo”. E ele: “Espere, vamos chegar a uma solu-
ção”. Com isso, seu oponente tende a ceder, pois já 
dedicou tempo demais na negociação.
5. Poder da pequena autoridade
Exercido por secretárias, seguranças e porteiros que 
têm o poder de criar barreiras de acesso.
89Melhor alternativa em caso de não acordo – MACNA
............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
MELHOR ALTERNATIVA EM CASO DE NÃO 
ACORDO – MACNA
A partir de agora, vamos conhecer os casos extraordiná-
rios de aplicabilidade da MACNA (melhor alternativa em 
caso de não acordo). 
Um dos temas mais básicos da administração de empresas 
é o PODC (planejamento, organização, direção e controle), 
que, em uma negociação, pode ser alcançado utilizando 
a disciplina, as ferramentas e tendo um método, pois os 
objetivos a serem almejados pelo negociador são sempre 
os mesmos: conseguir resultados.
Tais fatores devem ser respeitados como premissas bási-
cas, facilitando nas análises dos possíveis cenários de ne-
gócios. Esses fatores são interdependentes, e a ausência 
de qualquer um deles pode representar o fracasso da ne-
gociação.
Ser disciplinado é aprender sempre cada vez mais sobre o 
mercado, clientes, fornecedores e parceiros, ciente de que 
nenhum conhecimento é estático.
Ter as ferramentas adequadas, como planilhas, tecnologia, 
equipamentos e acessórios, é fundamental para otimizar a 
negociação. Imagine que você tenha que fazer cálculos finan-
ceiros com valores de payback, juros compostos e taxa inter-
na de retorno, por exemplo, sem uma calculadora HP 12C.
90
......................................................................................................................................................................................................................
Negociação e administração de conflitos: aspectos substantivos
O método é o “how to”, ou seja, como fazer. Estamos falan-
do de processo estruturado de negócios (trataremos disso 
mais adiante).
Metas
Apesar de ser algo imediatamente perceptível como básico 
e de comum senso, as metas, em muitos casos, são ignora-
das pelos negociadores, o que normalmente leva a resulta-
dos negativos. 
Sendo muitas vezes vista como “arte” e não como “ciência”, 
a negociação leva ao cometimento de falhas, por grande 
parte dos negociadores, na sua preparação adequada. Isso, 
combinado com o fato de somente considerar a negociação 
como iniciada quando estiver perante a outra parte, mas-
cara o problema da “falta de” ou preparação insuficiente. 
A elaboração de uma negociação envolve várias dimensões, 
como o conhecimento do outro negociador, quais são nos-
sas vantagens competitivas, o que nos diferencia da con-
corrência, quais serão as principais questões e objeções a 
colocar pela outra parte, a correta definição de nossa mar-
gem de negociação. Torna-se, portanto, crucial a prepara-
ção correta da negociação. As metas devem seguir o mode-
lo SMART, que corresponde ao seguinte:
Specific: as metas devem ser específicas e claras.
Measurable: as metas precisam ser mensuráveis.
Attainable: as metas precisam ser alcançáveis.
Realistic: as metas precisam ser realistas.
Timely: as metas precisam ser alcançáveis no tempo certo. 
91Melhor alternativa em caso de não acordo – MACNA
......................................................................................................................................................................................................................
Diversos autores defendem como fundamental a definição 
da nossa BATNA. 
A definição da BATNA é fruto do seguinte processo:
1. Identificação de todas as alternativas possíveis de 
alcançar.
2. Definição do valor associado a tal alternativa.
3. Seleção da melhor alternativa.
Como determinar sua BATNA? 
Alguns fatores precisam ser considerados na BATNA:
• Custo: pergunte-se quanto custaria fazer um 
acordo com sua melhor alternativa.
• Flexibilidade: qual opção é mais flexível? Qual 
você pode verdadeiramente aplicar?
• Impacto: qual opção terá influência mais positiva 
no estado de coisas?
• Consequências: o que você acha que irá ocorrer 
se considerar cada opção como possível solução?
A BATNA deve ser encarada de uma forma realista, como 
pura e simplesmente aquilo que teremos de enfrentar caso 
não cheguemos a um acordo com a outra parte, indepen-
dentemente do que desejaríamos, do que já pagamos ini-
cialmente ou do que julgamos ser justo. Após esse pas-
so, estaremos preparados para avançar para o próximo, o 
apuramento da BATNA da outra parte, assim como seus 
BATNA 
Best alternative 
to negotiated 
agreement.
Traduzindo: melhor 
alternativa para um 
acordo negociado.
92
......................................................................................................................................................................................................................
Negociação e administração de conflitos: aspectos substantivos
respectivos limites. O conhecimento de ambas as BATNAs 
e limites irá permitir a movimentação nos intervalos defi-
nidos por ambas as partes, não só agilizando a negociação, 
como também maximizando nossos ganhos, sem colocar 
em causa os interesses “aceitáveis”, definidos pela ZOPA. 
Para entendermos melhor, vamos ver um exemplo:
Ponto de vista do comprador
Você é gerente de uma empresa do setor alimentício e decidiu 
comprar computadores novos para substituir os já ultrapassa-dos. Seu diretor, uma pessoa muito carrancuda e desconfiada, foi 
muito resistente a princípio, mas finalmente autorizou a compra 
de 20 máquinas, que é o que você precisa. Foi liberada uma verba 
de R$ 24.000,00 para a compra e você está fazendo cotações.
Preço máximo por máquina: R$ 1.200,00.
Ponto de vista do vendedor
Você trabalha em uma empresa que vende computadores e há 
dois meses não faz uma venda. Um grande amigo seu que traba-
lha em uma empresa do ramo alimentício disse que seu gerente 
estava fazendo cotações para a compra de máquinas. Pelo que 
seu amigo disse, devem ser uns 10 computadores. Você tem o 
telefone dessa empresa e marcou com o gerente comercial uma 
reunião. Seu chefe lhe disse que sua meta é vender cada compu-
tador a R$ 2.000,00, podendo reduzir até R$ 1.100,00.
Preço mínimo por máquina: R$ 1.100,00.
Meta: R$ 20.000,00.
Ambas as partes têm seus extremos de negociação, e o fe-
chamento ocorre entre esses limites, conforme a figura a 
seguir:
ZOPA 
Zone of possible 
agreement, ou 
traduzindo: zona de 
possível acordo.
93Melhor alternativa em caso de não acordo – MACNA
......................................................................................................................................................................................................................
Como se pode ver, a ZOPA está entre R$ 20.000,00 e R$ 
24.000,00. Qualquer negociação deve ter uma estrutura bá-
sica fundamentada no conhecimento das seguintes ques-
tões:
• Qual a alternativa à negociação.
• Qual o limite mínimo para um acordo negociado.
• Até que ponto (alvo) cada parte está disposta a 
ser flexível; quais as concessões que as partes estão 
dispostas a fazer (ZOPA).
Neste capítulo, vimos a negociação de maneira mais estru-
turada, com alguns processos fundamentais, que servirão 
de base, inclusive, para diversos negócios. Na área comer-
cial, existe o conceito de pipeline de vendas, que é um se-
quenciamento lógico de todas as etapas, desde o início do 
contato até o fechamento.
94
......................................................................................................................................................................................................................
Negociação e administração de conflitos: aspectos substantivos
Compreender os aspectos envolvidos nesse processo per-
mite ao negociador ter uma visão bem mais abrangente 
e identificar em qual etapa interferiu negativamente na 
negociação, caso não ocorra o fechamento. Em gerencia-
mento de projetos isso é chamado de “lições aprendidas”, 
e observamos que, infelizmente, a maioria dos negociado-
res ignora esse tipo de análise, por dois motivos:
• Quando os resultados gerados são muito supe-
riores aos negócios perdidos, há a percepção de que 
os erros cometidos são detalhes.
• Medo de enxergar alguma incapacidade.
É importante lembrar que certos ambientes são extrema-
mente instáveis, logo, quanto mais cedo as falhas forem 
identificadas e dirimidas, menos negócios serão perdidos.
95
......................................................................................................................................................................................................................
REFERÊNCIAS
GONTIJO, F. E. K. et al. Gerenciamento do relacionamento 
com o cliente: uma aplicação do CRM em uma indústria 
metal-mecânica. In: VI Congresso Nacional em Excelência 
de Gestão, 2010, Niterói. Anais...Niterói: UFF, 2010, p. 1-24. 
Disponível em: <http://tinyurl.com/ o8yaz85>. Acesso em: 
21 jul. 2014.
GRETZ, J. R.. Adivinhe a profissão. Florianópolis, [2012]. 
Disponível em: <http://gretz.com.br/blog/adivinhe-a-pro-
fissao/>. Acesso em: 21 jul. 2014.
GROWTH FROM KNOWLEDGE – GFK. Roper Reports. Dis-
ponível em: <http://www.gfk.com/br/Paginas/default.
aspx>. Acesso em: 21 jul. 2014.
MIRANDA, Márcio. Negociando para ganhar. 4. ed. São 
Paulo: Saraiva, 2000.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. Project Mana-
gement Book of Knowledge. 5. ed. Rio de Janeiro: Saraiva, 
2014. 
RECLAME AQUI. Disponível em: <www.reclameaqui.com.
br.> Acesso em: 21 jul. 2014.
......................................................................................................................................................................................................................
96
97Revisão conceitual e conexão com a prática
......................................................................................................................................................................................................................
CAPÍTULO 4 
O NEGOCIADOR EM AÇÃO: 
ASPECTOS PRÁTICOS QUE 
FAVORECEM AS NEGOCIAÇÕES E A 
ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS 
Nos capítulos anteriores, abordamos diversas questões 
conceituais e suas conexões com situações práticas, dei-
xando sempre bem claro que a negociação é um processo 
social. Se, de alguma forma, buscarmos uma definição glo-
bal para o termo, poderíamos comparar a negociação com 
a respiração, que é algo que ocorre de maneira natural e 
intuitiva, porém mesmo aquilo que é atávico e inconsciente 
pode ser estruturado e adaptado conforme a circunstância. 
Todo arcabouço conceitual adquirido serve como insumo 
para uma negociação, que nas organizações se apresenta 
como:
• Forma de obtenção de resultados.
• Geradora de alianças.
Neste capítulo, veremos cenários práticos em que serão 
mostradas diversas linhas de argumentação para estimu-
lar a negociação. Além disso, veremos algumas táticas 
98
......................................................................................................................................................................................................................
O negociador em ação: aspectos práticos que favorecem as negociações e a administração 
de conflitos
bem eficazes e outras consideradas agressivas (alguns 
chamariam de antiéticas), mas que são de suma impor-
tância para o negociador, pois, mesmo que o próprio não 
as utilize, precisará saber se defender, quando for o caso.
99Revisão conceitual e conexão com a prática
......................................................................................................................................................................................................................
REVISÃO CONCEITUAL E CONEXÃO COM 
A PRÁTICA
Agora, você vai conhecer como relacionar os conceitos vis-
tos com a prática. 
Quando ouvimos a palavra negociação, pensamos em even-
tos de grande pompa envolvendo diplomatas, presidentes 
de empresas, contratos esportivos e situações jurídicas. 
Embora realmente ocorram, não correspondem à reali-
dade da maioria de nós, pois encontramos muitas outras 
circunstâncias bem mais próximas e com efeitos mais in-
fluentes em nosso futuro. 
Uma das questões mais complexas que existem em nego-
ciação é se relacionar com pessoas difíceis e intransigen-
tes, pois isso desafia todo nosso planejamento e todas as 
técnicas que estudamos, além de pôr em cheque toda a 
preparação do negociador, mesmo os mais experientes.
Existem alguns tipos de oponentes provocadores que têm 
extrema habilidade em desestruturar o negociador. Vamos 
observar como identificar e conduzir a negociação, mesmo 
quando esses perfis estiverem reinando no processo. Con-
tudo, é bom deixar claro que, mesmo que seja essencial ob-
servar tais comportamentos visando evitar que interfiram 
nos resultados, pode ser extremamente negativo estereoti-
par os oponentes, baseando-se apenas em um elemento de 
personalidade observado.
100
......................................................................................................................................................................................................................
O negociador em ação: aspectos práticos que favorecem as negociações e a administração 
de conflitos
Todos nósjá encontramos pessoas intransigentes e de 
difícil convivência que geram idiossincrasias que pratica-
mente acabam com qualquer negociação. O negociador 
precisa ter extrema cautela para que suas próprias ideias 
preconcebidas não interfiram no relacionamento. Imagine 
negociar com um oponente que é conhecido no mercado 
por sua conduta antiética. Isso iria interferir em seu plane-
jamento? Sem dúvida, a resposta é sim. Mas até que ponto 
essa “fama” se justifica? Não pode ter sido uma opinião 
isolada ou uma leitura errada de alguma circunstância pas-
sada por parte de outro negociador? De fato, há negociado-
res e mercados que são assim. 
Existe uma rede de supermercados no Rio de Janeiro que en-
trega a seus compradores uma cartilha mostrando como pres-
sionar e oprimir os vendedores, inclusive com táticas humilhan-
tes, como, por exemplo, deixar diversos vendedores em uma 
sala sem ar-condicionado por um longo tempo e, ao final de 
algumas horas, selecionar apenas um, dispensando o restante. 
Sempre que temos o primeiro contato com o oponente, 
inevitavelmente formamos uma imagem sobre ele, inde-
pendentemente de quaisquer pesquisas prévias a respeito, 
e tal opinião pode se transformar em verdade absoluta 
se você for convencido disso. Como já vimos, em alguns 
momentos da negociação, nossa postura e comportamento 
podem se alterar de maneira planejada. Por isso, devemos 
saber que, se determinado comportamento for observado 
em uma negociação, não necessariamente esgotam-se as 
opiniões sobre o oponente e nem em relação a você próprio. 
Veja o caso a seguir ocorrido entre a Sony e a MCA nos 
anos 1970:
 
101Revisão conceitual e conexão com a prática
......................................................................................................................................................................................................................
Em 1975, a Sony lançou o Betamax, um aparelho que permitia que 
os espectadores copiassem e assistissem novamente aos progra-
mas de televisão. O então presidente da Universal Pictures, Sidney 
Sheinberg, ficou muito preocupado com esse novo produto, pois 
a Universal tinha direitos de transmissão de filmes e licenciava as 
redes e estações de televisão para sua exibição, sendo esse seu 
grande negócio. Contudo, a possibilidade de um aparelho que 
permitia gravar esse conteúdo para assistir depois representou 
uma ameaça, pois uma grande fatia da receita vinha exatamente 
das reprises desses programas. 
O problema era que a Sony e a Universal eram parceiras em vários 
projetos de tecnologia, e Akio Morita, presidente da companhia 
japonesa, criou uma imagem de alta qualidade para seus produ-
tos e, por isso, dificilmente um consumidor não compraria um Be-
tamax. Além disso, Morita tinha a reputação de ser o mais talen-
toso homem de negócios do mundo e nunca iria imaginar que o 
presidente da Universal teria algum problema com ele ou a Sony.
Do ponto de vista da Sony, as duas empresas tinham uma parceria 
sólida, sem quaisquer conflitos, mas, para a Universal, tal parceria 
agora significava um grande risco.
Sheinberg marcou um jantar com Morita, em Nova York, para falar 
de outro projeto, mas queria, na verdade, fazer com que o tema 
Betamax viesse à tona, sem abalar a parceria entre as duas em-
presas.
Com a ajuda de seus advogados, Sheinberg preparou um dossiê 
sobre o caso e sua intenção era dar um ultimato a Akio Morita, 
para que desistisse do Betamax, sob a ameaça de ser processado 
por violar direitos autorais. 
No dia da reunião, a conversa sobre os novos projetos fluiu de ma-
neira bem descontraída até o momento em que Sheinberg sacou 
o dossiê da pasta e ameaçou diretamente o presidente da Sony.
Morita não esboçou qualquer reação e simplesmente se retirou e 
voltou ao Japão. A Universal moveu um processo milionário con-
tra a Sony, mas depois de 11 anos e uma fortuna em honorários, 
a Suprema Corte americana deu ganho de causa à Sony, pondo 
fim à disputa.
102
......................................................................................................................................................................................................................
O negociador em ação: aspectos práticos que favorecem as negociações e a administração 
de conflitos
Nesse caso, fica nítido o pré-julgamento por parte dos ame-
ricanos, pois, mesmo com o histórico da parceria e com o 
jeito sereno de Morita, preferiram partir para o confronto 
e ameaça direta. 
No entanto, a nossa inclinação para o julgamento prévio 
também é extensiva a nós próprios, uma vez que a maneira 
como nos percebemos pode gerar um efeito positivo ou 
negativo no processo. Logo, ficar muito atento às várias 
imagens que projetamos e criamos é essencial. Para facili-
tar essa identificação, faça o seguinte exercício:
1. Liste quatro adjetivos que se aplicam a si próprio. 
A seguir, liste outros quatro adjetivos que descre-
vam o jeito que você acha que os outros veem você: 
Como me vejo Como me veem
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
2. Agora escolha uma pessoa a qual você considera 
que tenha uma personalidade difícil e dê a ela qua-
tro rótulos. Em seguida, dê-lhe quatro adjetivos os 
quais você julga que a pessoa pense de si próprio.
103Revisão conceitual e conexão com a prática
......................................................................................................................................................................................................................
Como vejo o outro Como o outro se vê
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
Agora pense se realmente houve algum motivo para os 
rótulos que você criou. Houve realmente algum fato? Você 
teria agido de maneira diferente?
Eis alguns perfis que podem exigir mais do negociador:
O opressor
Sua imagem é a de alguém beligerante e agressivo, que 
estimula a subserviência, talvez por se sentir ameaçado 
devido a alguma característica sua em termos de compe-
tência ou prestígio ou pelo fato de não estar preparado. 
A tolerância e a paciência são as atitudes mais indicadas, 
pois mesmo sua aparente subserviência pode ser positiva 
para estimular o fechamento. Afinal, seu objetivo princi-
pal não é demonstrar mais poder, mas sim o fechamento.
Para pessoas com esse perfil, lembre-se sempre de que 
nunca deve encarar essa postura intimidadora como 
algo pessoal. 
104
......................................................................................................................................................................................................................
O negociador em ação: aspectos práticos que favorecem as negociações e a administração 
de conflitos
O indeciso
O negociador mais preparado consegue identificar esse 
perfil pelo próprio comportamento não verbal do opo-
nente. Sua indecisão pode ter origem no receio de encarar 
riscos, déficit de informações, falta de autonomia para de-
cidir ou apenas desconfiança, afinal muitos negociadores 
partem da premissa de que todos são antiéticos.
Uma ótima tática é você assumir o papel de orientador, 
um coacher informal e breve do oponente, uma vez que 
você identifique a origem de sua fragilidade. Encontre os 
pontos de afinidade e crie sinergia em relação a isso, pois 
assim a confiança irá surgir.
Se o oponente não detiver todas as informações para ne-
gociar, convém agendar um novo encontro.
Há situações em que o oponente não tem autonomia para 
decidir (lembra-se dos papéis vistos anteriormente?). Nes-
se caso, identifique quem tem essa alçada e agende novo 
encontro.
O detalhista
Normalmente muito bem preparado com informações e 
dados, municiado de estatísticas e relatórios, atém-se às 
vírgulas do negócio. É cumpridor dos prazos e segue rigi-
damente a pauta da reunião, além de ser confiável em ter-
mos de acordos, mesmo que demore. O grande problema 
pode ser sua obsessão por detalhes que podem ser irrele-vantes para o processo ou o excesso de perfeccionismo. 
Por exemplo, apenas iniciar a negociação se houver água 
e café na mesa ou exigir cópias de documentos que são 
105Revisão conceitual e conexão com a prática
......................................................................................................................................................................................................................
irrelevantes para o momento, o que pode fazer com que 
haja adiamentos em excesso.
Dedique tempo no final para uma revisão nos detalhes, 
pois de nada adiantará evitá-los. Provavelmente, o deta-
lhista irá tentar discutir os detalhes no início, mas o ne-
gociador deve registrar todos os pontos para demonstrar 
escuta ativa e discutir os detalhes depois, atendo-se ini-
cialmente à questão central do negócio.
Veja essa negociação conforme os dois pontos de vista envol-
vidos:
Ponto de vista 1
Você é bióloga e sua maior paixão na vida é cuidar das plantas 
e animais. Você já está com 50 anos de idade e toda sua vida foi 
em função da Biologia. Você desenvolveu vários projetos am-
bientais e ajudou a evitar a extinção de diversos animais. Todos 
esses projetos consumiram boa parte de seus recursos e você 
se encontra com grandes dificuldades financeiras.
Seu avô, que também era biólogo, deu-lhe um sítio e, após 10 
anos, você conseguiu transformar o sítio em um complexo eco-
lógico conforme a vontade do seu avô. Você tem um fusca 66, 
é separada há 20 anos e atualmente está sendo muito difícil 
manter toda a estrutura para a manutenção dessa flora e fauna, 
mas, com muito esforço, está conseguindo. Ao final do dia, você 
percebe um helicóptero pousando próximo ao sítio e dele des-
ce um senhor muito bem vestido. Você se pergunta o que ele 
pode querer com você?
Ponto de vista 2
Você é um grande empresário do ramo de turismo e está 
sobrevoando de helicóptero uma área linda e decide: 
......................................................................................................................................................................................................................
106
......................................................................................................................................................................................................................
O negociador em ação: aspectos práticos que favorecem as negociações e a administração 
de conflitos
“Esta será a área em que irei construir meu parque de diversões”. 
Chama seu advogado e pede para marcar uma reunião com a 
dona do parque. Seu advogado liga mais tarde e informa que o 
sítio é de propriedade de uma senhora de 50 anos, separada há 
20. Ela possui um fusca velho e muitos problemas financeiros. 
Você quer esse sítio de qualquer maneira e está disposto a pa-
gar qualquer quantia por ele.
Deixo para você três questões sobre o caso apresentado:
1. Tente imaginar quais os pré-julgamentos feitos 
por ambas as partes.
2. Quais as chances de existir um acordo que satis-
faça a ambas as partes?
3. Que solução conciliadora você encontraria?
107Planejamento e preparação da negociação e administração de conflitos
............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
PLANEJAMENTO E PREPARAÇÃO DE 
NEGOCIAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO DE 
CONFLITOS
Neste tópico, você vai saber como utilizar o planejamento 
e a organização de uma estratégia de negociação e admi-
nistração de conflitos. 
Preparação
Como o ser humano é o único animal que negocia, deixar 
de fazê-lo é abrir mão de uma prerrogativa exclusiva de 
seres superiores. 
Compreendendo a urgência em chegar aos objetivos da 
negociação, faz-se necessário estabelecer algumas pre-
missas. A mais importante dessas premissas envolve a 
preparação de si próprio e o planejamento, com vistas ao 
resultado a alcançar.
“Sorte é o que acontece quando a preparação 
encontra a oportunidade.” (Elmer Letterman)
Pesquisar as fontes de informação e estudar os dados 
disponíveis, que fundamentam as táticas do negociador, 
transformam a preparação em componente indispensável. 
Conforme vimos anteriormente, tal preparação implica o 
conhecimento de:
108
......................................................................................................................................................................................................................
O negociador em ação: aspectos práticos que favorecem as negociações e a administração 
de conflitos
• Sua empresa.
• Seu produto.
• Cliente/mercado.
• Cultura geral.
Além da preparação em termos de informações, é impor-
tante para o negociador estar bem física e mentalmente, 
para ter maior controle sobre suas emoções e raciocinar 
com maior facilidade.
Abertura da negociação 
Devemos nos atentar para a possibilidade de ser o primei-
ro contato entre os negociadores. Nesse caso, o cuidado a 
ser tomado será maior, pois esse momento irá influenciar 
futuras negociações. Nessa etapa, antes de abordar o tema 
central, a tática é criar um clima favorável utilizando a 
“regra de afinidade”, buscando temas que gerem descon-
tração.
Coleta de informações
Essa é a fase das perguntas. Lembre-se de que a grande 
habilidade do negociador é saber ouvir, portanto, faça per-
guntas, municie o oponente de informações e mostre os 
benefícios de sua proposta (não fale em valores).
Concessões
Lembre-se de que nenhuma concessão é dada, todas são 
trocadas por algo.
109Planejamento e preparação da negociação e administração de conflitos
......................................................................................................................................................................................................................
Fechamento
O fechamento, por mais incrível que pareça, é a etapa na 
qual os negociadores têm mais dificuldade. 
Nesse momento, compartilho com você uma experiência pes-
soal vivida quando estava com minha esposa comprando mó-
veis para a casa. 
Ela achou um lindo guarda-roupas de seis portas, que caberia 
como uma luva em nossa casa. O vendedor, prontamente, iden-
tificou os papéis de compra e a convenceu a adquirir o armário 
com revestimento em pátina, o que aumentaria o valor final em 
30%. Após elucidar todos os benefícios do produto, preços, for-
mas de pagamento e entrega, finalizou: “Ficou alguma dúvida?”. 
“Não, tudo muito claro”, respondi. Então, ele finalizou: “Se não 
há dúvidas, qual o impedimento para fechar agora?”.
Note que o vendedor eliminou todas as objeções até que 
não restasse alternativa que não fosse o fechamento. 
Outra forma de aumentar sua credibilidade é o uso de testemu-
nhais, que são poderosas ferramentas de marketing, pois mos-
tram opiniões reais de quem já utilizou os produtos e serviços 
de sua organização. 
Uma maneira de conseguir testemunhais é pedir autorização a 
clientes para divulgação de texto, contendo suas experiências 
ou até mesmo vídeos. Nesse último caso, ter esses vídeos em 
seu site é uma excelente alternativa ou até mesmo postá-los no 
YouTube ou Vimeo.
Premiações, certificados de participação em congressos ou tro-
féus por resultados atingidos também podem ser usados pelo 
negociador, pois fortalecerá sua imagem como profissional.
Certa vez, ao visitar um dentista, notei que uma parede 
na recepção era coberta de certificados e diplomas, mui-
tos deles apenas de participação, mas imagine o impacto 
110
......................................................................................................................................................................................................................O negociador em ação: aspectos práticos que favorecem as negociações e a administração 
de conflitos
que um paciente na recepção terá nesse cenário. Isso é 
interessante quando o oponente estiver no território do 
negociador.
Vamos conhecer outras táticas:
Tática do meio-termo
Vamos dizer que você quer comprar um carro visto em um 
site de e-commerce e o vendedor pede R$ 40.000,00. Se 
você quer pagar no máximo R$ 35.000,00, nunca ofereça 
de início esse valor. Comece com R$ 30.000,00. Voltando 
ao exemplo da ZOPA, o negócio será fechado entre os dois 
extremos. 
Preço do carro Objetivo Sua proposta
R$ 40.000,00 R$ 35.000,00 R$ 30.000,00
Mesmo tendo margem, jamais aceite a proposta do cliente. 
Trabalhe para ficar sempre no meio, ou seja, a diferença 
entre o preço e a proposta do cliente. 
Tática do valor absurdo
Digamos que você queira contratar uma empresa que 
preste serviços de limpeza e conservação e, após ler a pro-
posta, você exclama: “Nossa, esse valor está muito acima 
do meu orçamento e, assim, melhor nem começarmos. 
Obrigado”.
Diante dessa convicção, o prestador de serviços tenderá 
a rever sua posição, pois sem dúvida é algo que ele não 
estava esperando. Provavelmente irá pensar: “Será que ela-
borei a proposta corretamente? Onde errei?”. Se o objetivo 
111Planejamento e preparação da negociação e administração de conflitos
......................................................................................................................................................................................................................
dele é fechar o negócio na hora, e havendo autonomia, 
provavelmente irá ceder.
Tática do xeque-mate
Ocorre quando todas as etapas e dúvidas foram sanadas e 
você pergunta: “O que você pode fazer para que fechemos 
agora?”.
Tática da melhor proposta
Ao perguntar: “Essa é sua melhor proposta?”, você tem 
grandes chances de obter alguma concessão. Geralmente, 
seja qual for o segmento, sempre se consegue uma condi-
ção (muito) melhor. 
Tática do bom e do mau
Na condição de comprador, a negociação é feita em du-
plas, em que um participante busca falhas e defeitos no 
produto ou serviço que está sendo ofertado.
Tática do leilão
Negociadores profissionais e consumidores são capazes 
de desestabilizar o oponente quando dizem: “No seu con-
corrente tenho uma condição diferenciada, mas quero fe-
char com você. O que você pode fazer?”.
Agora, vamos conhecer algumas táticas abusivas que mui-
tos negociadores utilizam:
Intimidação
Obrigatoriedade de crachás, revistas, esperas longas na 
recepção, cadeiras mais baixas que o oponente, ambiente 
muito sofisticado.
112
......................................................................................................................................................................................................................
O negociador em ação: aspectos práticos que favorecem as negociações e a administração 
de conflitos
Menosprezo a seu tempo
Adiamentos, agendamento para horários pouco conven-
cionais.
Desvalorização de sua imagem
Esquecimento de seu nome, pouca atenção a seu material 
e cartão de visitas.
Lembre-se de que, caso alguma dessas situações ocorra, 
você deverá estar preparado para não se desestruturar 
emocionalmente, pois são táticas pensadas e planejadas 
para a negociação. Se o objetivo for a criação de uma par-
ceria, provavelmente isso não ocorrerá.
Veja agora mais algumas dicas para negociar bem: 
1. Tenha o tempo a seu favor, ou melhor, não tenha 
pressa.
2. Conheça as necessidades do outro.
3. Saiba fazer o outro falar mais do que você.
4. Use sempre “nós”, nunca “eu”.
5. Concorde com superficialidades.
6. Tenha sensibilidade para “entrar nos sapatos do 
outro”.
7. Tenha percepção ativa, registrando reações fisio-
nômicas e físicas.
8. Olhe nos olhos.
9. Nunca interrompa raciocínios.
10. Troque concessões, não seja o único a conceder.
113Planejamento e preparação da negociação e administração de conflitos
......................................................................................................................................................................................................................
11. Inspire confiança, tenha ética sempre e acima 
de tudo.
12. Defina objetivos comuns.
13. Enfatize sempre e muito os benefícios que você 
está oferecendo.
14. Não atropele, na dúvida pergunte: “O que está 
impedindo a realização deste bom negócio agora?”.
15. Nunca use o modo condicional (teria, faria etc.) e 
evite, tanto quanto possível, a palavra “não”.
16. Repita palavras usadas pelo outro, pois esse é o 
“código” que ele entende.
17. Use o mesmo tom e velocidade de voz do outro.
18. Qualquer que seja a situação, jamais altere sua 
voz.
19. Se puder, descontraia o ambiente, pois bom hu-
mor mostra segurança.
20. Nunca supervalorize a si mesmo, nem o outro.
21. Enfatize sempre que você está buscando “ga-
nha/ganha”.
22. Se algum fator estranho o interromper, recome-
ce o raciocínio todo.
23. Se o local não for o adequado, não negocie, ape-
nas converse.
24. Faça mais perguntas, modere as explicações.
25. “Fale” muito com os olhos e com os gestos, não 
apenas com a voz.
26. Faça um acordo básico inicial: só deverá haver 
acordo se ambos ganharem.
114
......................................................................................................................................................................................................................
O negociador em ação: aspectos práticos que favorecem as negociações e a administração 
de conflitos
EXECUÇÃO E CONTROLE DAS CONDIÇÕES 
E AVALIAÇÃO DE NEGOCIAÇÕES E 
ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
Agora, você vai aprender a aplicar estratégias de negocia-
ção e administração de conflitos. Vamos apresentar algu-
mas ferramentas muito úteis para o negociador, todas mui-
to simples, práticas e que significarão enormes resultados.
Ferramenta 1 – Gerenciando suas informações
A etapa de pesquisa e coleta de informações é fundamen-
tal, e a internet pode ajudar bastante. O mecanismo de 
busca mais utilizado no mundo é o Google e, no Brasil, 
mais de 95% das buscas são feitas por ele. Que tal colocar 
o Google para trabalhar por você?
O Google Alerts é um serviço do Google que retorna os re-
sultados de uma pesquisa para sua caixa de e-mails. Basta 
ter uma conta no Google e depois buscar Alerts. Com isso, 
abrirá uma página em que bastará você colocar o termo a 
ser pesquisado, por exemplo, o nome de uma pessoa ou 
empresa com quem queira negociar, e selecionar o tipo de 
informação, frequência e conta de e-mail para onde irão os 
resultados. Toda informação que surgir na web será auto-
maticamente encaminhada para seu e-mail.
115Execução e controle das condições e avaliação de negociações e administração de conflitos
......................................................................................................................................................................................................................
Ferramenta 2 – Descobrindo o principal 
decisor
Existem muitas negociações em que saber 
o nome do principal gestor da empresa 
é fundamental, mas como descobrir? 
Praticamente todas as empresas têm um site, por mais 
simples que seja, e o nome da URL (aquele que aparece 
depois do www) é um ativo da empresa que normalmente 
está registrado em nome do seu principal gestor. Em casos 
de organizações maiores, o responsável pela área de TI é 
o responsável.
Você pode efetuar consultas sobre a propriedade de domínios 
na página do Registro.br, acessando o endereço: https://regis-
tro.br/cgi-bin/whois/#/lresp.
Por exemplo, para realizar uma consulta sobre o grupo EBX, do 
empresário Eike Batista, basta digitar o nome do domínio “www.
ebx.com.br” no campo Whois da página e, a seguir, clicar no bo-
tão CONSULTAR. A resposta mostra que o site está registradoem nome do principal presidente da companhia (Eike Fuhrken 
Batista).
Ferramenta 3 – Gerenciando seus contatos
O CRM, ou Customer Relationship Management, é uma fer-
ramenta tecnológica presente em muitas empresas, sendo 
responsável pela gestão estratégica de todos os dados refe-
rentes às atividades comerciais. Porém, existem formas bem 
simples de o próprio negociador ter essas informações.
116
......................................................................................................................................................................................................................
O negociador em ação: aspectos práticos que favorecem as negociações e a administração 
de conflitos
Imagine um sistema leve e gratuito, no qual você poderá cadas-
trar seus contatos, ser avisado dos aniversários e datas impor-
tantes e registrar todo o histórico de atendimento. O programa 
Contact Keeper (http://contactkeeper.softonic.com.br/) é um 
gerenciador de contatos para gravar nomes, endereços, e-mails 
e informações adicionais de seus amigos, família ou outros con-
tatos. O programa possui um sistema de busca detalhado e tam-
bém um calendário com opção de lembretes para armazenar os 
aniversários.
Ferramenta 4 – Agenda urgente X importante
Uma das grandes dificuldades que enfrentamos é a falta 
de definição de prioridades e, para isso, seguem algumas 
dicas:
• Faça sempre seu planejamento por escrito: você 
poderá não se lembrar de todos os detalhes durante 
um dia agitado.
• Ao planejar atividades, nunca esqueça de focali-
zar os objetivos que você está tentando atingir.
• Mantenha seu plano diário de atividades à sua 
frente durante todo o tempo: a revisão contínua de 
objetivos, prioridades e ações planejadas o ajuda a 
se manter no caminho.
• Planeje considerando eventos e providências im-
portantes.
• Devote maior atenção ao planejamento de ações 
do começo do dia: tenha um dia produtivo. A ma-
neira pela qual você começa o dia define um padrão 
para o dia inteiro.
117Execução e controle das condições e avaliação de negociações e administração de conflitos
......................................................................................................................................................................................................................
• Agrupe itens e ações relacionadas, sempre que 
possível.
• Não hesite em usar grandes blocos de tempo para 
tarefas importantes: não atenda interrupções de um 
certo período de tempo durante o dia, para trabalhar 
em tarefas importantes.
• Assegure-se de deixar um tempo suficiente para 
cada tarefa, porém, evite excessos.
• Coloque flexibilidade para os eventos inespera-
dos: você simplesmente não pode prever nem con-
trolar tudo.
• Aprenda a controlar seus impulsos de ações não 
planejadas: não faça tentativas inúteis.
• Prepare o planejamento pela manhã, ao iniciar 
seu dia de trabalho.
• Mantenha um registro do que você planejou fazer 
versus o que você fez realmente. Frequentemente, a 
comparação de ações planejadas com ações execu-
tadas o ajuda a descobrir maneiras de torná-lo mais 
realista e eficiente ao planejar o seu tempo.
Nesse último item, sugerimos o uso da agenda Urgente X 
Importante, na qual separamos as atividades por graus de 
prioridade:
118
......................................................................................................................................................................................................................
O negociador em ação: aspectos práticos que favorecem as negociações e a administração 
de conflitos
Agenda de planejamento Data: ___/___/___
Urgente Importante
Tudo aquilo que não pode 
deixar de ser feito hoje.
Tudo aquilo que precisa ser feito 
hoje, mas não é tão urgente.
Relacione, numere em ordem de prioridade, concentre-
-se no item mais urgente, faça uma coisa de cada vez.
A sugestão é que essa agenda seja feita ao final de cada 
período, seja dia ou semana, mas que fique sempre em um 
local visível e acessível.
Neste capítulo, mostramos algumas ferramentas simples 
e práticas para o negociador, que possibilitará a ele ter 
grande vantagem competitiva, pois de nada adianta todo o 
planejamento e preparação sem os instrumentos corretos. 
Os testes aqui apresentados servirão para conscientizar o 
negociador de estar sempre revendo seus pontos de vista, 
tanto em relação ao oponente quanto a si próprio, pois, 
por mais que tenhamos ratificado a ideia de que a base 
da negociação é a mesma, os fatores externos podem in-
terferir no processo. Mesmo em casos em que a situação e 
119Execução e controle das condições e avaliação de negociações e administração de conflitos
......................................................................................................................................................................................................................
as pessoas são conhecidas ou o relacionamento já exista, 
o clima do momento e local podem alterar os rumos do 
fechamento. Sem dúvida, há casos em que a retirada é um 
fator estratégico.
120
......................................................................................................................................................................................................................
O negociador em ação: aspectos práticos que favorecem as negociações e a administração 
de conflitos
REFERÊNCIAS
MELLO, José Carlos Martins F. de. Negociação baseada em 
estratégia. São Paulo: Atlas, 2003.
NIERENBERG, Juliet; ROSS, Irene S. Os segredos da nego-
ciação. São Paulo: Publifolha, 2003.
PESSOA, Carlos. Negociação aplicada: como utilizar as tá-
ticas e estratégias para transformar conflitos interpessoais 
em relacionamento cooperativos. São Paulo: Atlas, 2008.
SHELL, G. Richard. Negociar é preciso. São Paulo: Negócio, 
2002.
121
......................................................................................................................................................................................................................
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A importância de abordarmos a negociação em um am-
biente empresarial reside exatamente no fato de que um 
dos maiores desafios dos gestores é a busca de estratégias 
para solucionar conflitos de forma a gerar resultados para 
as partes envolvidas individualmente e para a organização. 
Normalmente, as pessoas apresentam interesses divergen-
tes norteados por diversas agendas ocultas, e tais diver-
gências podem gerar os mais variados tipos de resultados, 
desde o consenso obtido com civilidade até a beligerância. 
A negociação é uma das artes que a humanidade pratica 
desde a sua existência, e, ao se pensar nesse tema, muitas 
visões divergentes ocorrem:
1. Acredita-se que a negociação dependa de múlti-
plas teorias e que deve ser muito bem aprendida 
antes de alguém aventurar-se a negociar.
2. Acredita-se também que negociação é uma ati-
vidade extremamente óbvia, que só se aprende no 
dia a dia, com a experiência e a prática, e que não 
existem teorias sobre esse assunto.
Vimos que a negociação é fundamentada por técnicas e 
processos estruturados, que possibilitam maiores chances 
de sucesso se comparada ao modelo de tentativa-erro, co-
mumente aplicado. 
Observamos, também, que, por muitas décadas, a especia-
lização técnica foi supervalorizada, mas, hoje, percebemos 
122
que se basear somente nesse aspecto mostra-se, na ver-
dade, uma estratégia insuficiente para resolver problemas 
e idiossincrasias do cotidiano empresarial. Somando-se a 
esse quadro os organogramas mais enxutos na busca por 
ascensão ainda mais acirrada, obtemos um cenário extre-
mamente hostil, no qual as habilidades interpessoais fa-
zem a diferença. Como em qualquer processo empresarial, 
a negociação precisa de planejamento, sendo um processo 
muito dinâmico, pois, à medida que ocorre, novasinforma-
ções e possibilidades aparecem, agregam-se e modificam 
os rumos dos resultados.
Este livro apresentou uma visão moderna de negociação 
como uma ferramenta de fomento à criação de alianças 
entre as partes, porque, em um cenário extremamente 
competitivo, convergir interesses e pontos de vista passa 
a ser o mantra das organizações, pois consiste em uma 
das maneiras de singrar o mar revolto que é o ambiente 
corporativo.