Administração da Produção

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ADMINISTRAÇÃO 
DA PRODUÇÃO
Henrique Martins 
Rocha
Projeto e organização 
do trabalho
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Expressar os aspectos e fatores relevantes no projeto e organi-
zação do trabalho.
 � Comparar os efeitos das decisões sobre o projeto e organização 
do trabalho frente à empresa e ao trabalhador.
 � Resolver problemas envolvendo padrões de desempenho no 
processo produtivo.
Introdução
Neste texto, você vai estudar como o trabalho é planejado, ou seja, 
como se desenvolve o projeto do trabalho, tomando por base as-
pectos diversos como máquinas e equipamentos, ferramentas e, 
principalmente, o ser humano. Você verá quais são os principais fa-
tores considerados e como as decisões nesse sentido influenciam o 
processo produtivo e as pessoas envolvidas. E, por fim, você estudará 
como calcular os elementos envolvidos, em especial, o tempo das 
atividades do trabalho no processo produtivo.
Aspectos e fatores relevantes no projeto e 
organização do trabalho
Para que você possa iniciar a produção de determinado produto ou a prestação 
de qualquer tipo e serviço, precisa ter um sistema produtivo estabelecido, com 
suas máquinas, equipamentos, ferramentas, espaço, instalações e infraestru-
tura definidos e prontos para uso. Precisa, também, ter as pessoas envolvidas 
no sistema produtivo disponíveis e aptas para executarem seu trabalho como 
parte de tal sistema.
O PMI define “projeto” como “[...] um conjunto de atividades temporárias, 
realizadas em grupo, destinadas a produzir um produto, serviço ou resultado 
únicos.” (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, c2016), tendo um início 
e fim bem definidos. Assim, precisamos projetar tal sistema produtivo, em es-
pecial, projetar e organizar o trabalho voltado à produção de bens e serviços.
O Project Management Institute (PMI, Instituto de Gerenciamento de Projetos) é uma 
das maiores associações para profissionais de gerenciamento de projetos. Você pode 
saber mais sobre eles e sobre projetos em geral acessando o link https://brasil.pmi.org/.
A partir do momento em que há o interesse ou a necessidade de iniciar 
determinado processo produtivo, você precisa iniciar o projeto, ou seja, de-
senvolver todas as atividades até que o processo esteja em funcionamento, 
produzindo bens e serviços.
Assim, você precisa definir o que produzir, em que quantidade e como. 
O “como” engloba a definição de que máquinas, equipamentos, ferramentas 
e processos em si. Definir, também, como será a atuação humana nesse pro-
cesso, ou seja, o que o trabalhador vai fazer, onde e como. A Figura 1 mostra 
tais fatores e como eles se relacionam.
Figura 1. Fatores do projeto do trabalho.
Fonte: Davis, Aquilano e Chase (2001, p. 328).
Esse não é um processo simples, pois há inúmeros fatores a serem consi-
derados e muitas vezes eles são conflitantes. Por exemplo:
Administração da produção140
 � Usar um sistema manual, semiautomático ou totalmente automatizado 
para a produção?
 � Produzir em grande quantidade em um único local ou dividir os vo-
lumes a serem produzidos em diferentes unidades?
 � Produzir em um, dois ou três turnos? Ou, ainda, em escala de 24 horas/
dia, sete dias na semana?
 � A rotina de trabalho prevista é atrativa e interessante para os trabalha-
dores?
 � Vamos produzir tudo o que necessitamos, ou vamos comprar alguma 
coisa de terceiros? Etc.
Grande parte do que hoje é feito para definir o projeto e organização do 
trabalho tem seu fundamento nos estudos de Frederick Winslow Taylor (1856-
1915). Taylor estudou o trabalho, identificando que seria possível aumentar o 
volume produzido sem aumentar custos: faria isso pelo aumento da produti-
vidade dos trabalhadores.
A denominada Administração Científica, desenvolvida por Taylor, se cal-
cava em quatro princípios fundamentais (FARIA, 2016?):
 � Princípio de planejamento – substituição de métodos empíricos por 
procedimentos científicos – sai de cena o improviso e o julgamento 
individual, o trabalho deve ser planejado e testado, seus movimentos 
decompostos a fim de reduzir e racionalizar sua execução.
 � Princípio de preparo dos trabalhadores – selecionar os operários de 
acordo com as suas aptidões e então prepará-los e treiná-los para pro-
duzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado para que 
atinjam a meta estabelecida.
 � Princípio de controle – controlar o desenvolvimento do trabalho para 
se certificar de que está sendo realizado de acordo com a metodologia 
estabelecida e dentro da meta.
 � Princípio da execução – distribuir as atribuições e responsabilidades 
para que o trabalho seja o mais disciplinado possível.
Ou seja, haveria uma forma ideal de se desempenhar o trabalho, nos quais 
tempos e movimentos seriam otimizados. Em seguida, compreendido o tra-
balho e definido como deveria ser executado, deveríamos escolher os traba-
lhadores com o perfil ideal para as funções. Por exemplo, para um trabalho 
que exigisse esforço físico, escolheríamos um trabalhador mais forte; para 
141Projeto e organização do trabalho
um trabalho que exigisse acurácia e precisão, alguém com boa visão, mãos 
pequenas e finas, etc. 
Os trabalhadores seriam, então, orientados a executarem seu trabalho con-
forme as instruções, visto que elas representariam a forma mais eficiente de 
trabalhar e, consequentemente, maximizaria a produção. Haveria, então, a 
supervisão, para garantir que os trabalhadores seguissem rigorosamente os 
passos definidos para execução do trabalho, garantindo, dessa forma, a má-
xima produção.
A administração científica, apesar de todos os benefícios trazidos em termos de pro-
dutividade e aumento da disponibilidade de produtos e serviços para a sociedade, 
encontra severas críticas, devido, principalmente, à minimização do trabalhador como 
pessoa, ou seja, utilizá-lo, tão somente, para o esforço braçal, sem utilizar plenamente 
sua capacidade mental.
E, de fato, ocorreram muitas queixas por desmotivação, monotonia, desgaste físico, 
etc.
Periard (2012) lista as principais críticas à administração científica. São 
elas:
 � o mecanicismo da abordagem (teoria da máquina);
 � a superespecialização que robotiza o operário;
 � a visão microscópica do homem;
 � ausência de comprovação científica;
 � limitação do campo de aplicação à fábrica;
 � abordagem de sistema fechado (limitada).
O ser humano é, então, elemento chave nesse processo. Jacobs e Chase 
(2012), estabeleceram nove tendências no projeto do trabalho que busquem 
atender aos requisitos da organização e de sua tecnologia, satisfazendo os 
requisitos pessoais de seu ocupante. São elas:
1. controle de qualidade como parte do trabalho;
2. cross-training (treinamento multifuncional) de funcionários para de-
sempenho de múltiplas funções;
Administração da produção142
3. envolvimento do funcionário e trabalho em equipe no projeto e 
organização do trabalho;
4. “informatização” de funcionários não especializados por intermédio 
do e-mail e da internet, expandindo a natureza de seu trabalho e sua 
habilidade de desempenhá-lo;
5. uso extensivo de temporários;
6. criação de “locais de trabalho” alternativos, como escritórios compar-
tilhados, telecommuting (trabalho à distância) e escritórios virtuais 
para complementar ou substituir o ambiente tradicional de trabalho;
7. automação de trabalho manual pesado;
8. compromisso da organização em oferecer cargos significativos e re-
compensadores para todos os funcionários;
9. desenvolvimento do ambiente de trabalho sustentável.
Leia mais sobre essas tendências em Administração de operações e da cadeia de supri-
mentos (JACOBS; CHASE, 2012).
Efeitos das decisões sobre o projeto e 
organização do trabalho frente à empresa 
e ao trabalhador
O estudo do trabalho e a definição de uma forma “ideal” de sua execução 
implica em outros aspectos: redução de perdas e improdutividades, facilidade 
para automação (quando economicamente interessante) e aprendizado mais 
rápido,trazendo consigo, também, a especialização do trabalhador.
Sobre a especialização, ela é percebida de formas diferentes pela empresa 
e pelo trabalhador e, em ambos os casos, há vantagens e desvantagens, como 
mostra o Quadro 1.
143Projeto e organização do trabalho
Fonte: Davis, Aquilano e Chase (2001, p. 329).
Vantagens da especialização
Para a administração Para a mão de obra
1. Treinamento rápido da força de 
trabalho.
2. Facilidade no recrutamento dos 
novos trabalhadores.
3. Alta produtividade, devido ao 
trabalho simples e repetitivo.
4. Baixos salários, devido à facilidade 
de substituição da mão de obra.
5. Controle preciso do fluxo e da 
carga de trabalho.
1. Pouco ou nenhuma instrução neces-
sária para conseguir trabalho.
2. Facilidade no aprendizado das tarefas.
Desvantagens da especialização
Para a administração Para a mão de obra
1. Dificuldade em controlar a 
qualidade, pois nenhuma pessoa 
tem responsabilidade por todo o 
produto.
2. Os custos “ocultos” referentes à 
insatisfação dos trabalhadores 
originam-se de:
a) Rotação de empregados
b) Absenteísmo
c) Atrasos
d) Agravos
e) Interrupção intencional do 
processo produtivo
3. Redução da probabilidade de ob-
tenção de melhorias nos proces-
sos, devido à perspectiva limitada 
dos trabalhadores
1. Aborrecimento resultante da natureza 
repetitiva do trabalho.
2. Pequena gratificação resultante 
de seu trabalho, em função de sua 
pequena contribuição.
3. Pouco ou nenhum controle sobre o 
ritmo do trabalho, levando à frustra-
ção e à fadiga (em situações de linhas 
de montagem).
4. Pouca oportunidade de evoluir para 
um trabalho melhor, pois é muito difí-
cil obter um aprendizado significativo 
em trabalhos fracionados.
5. Poucas oportunidades de mostrar 
iniciativa, através do desenvolvimento 
de melhores métodos ou ferramentas.
6. Fadiga muscular local, ocasionada 
pela utilização dos mesmos músculos 
para o desenvolvimento das tarefas.
7. Pouca oportunidade de comunicação 
com os colegas, devido ao layout da 
área de trabalho.
Quadro 1. Vantagens e desvantagens da especialização.
Administração da produção144
Curiosamente, para a empresa, a especialização de seus processos traz, 
também, vantagens e desvantagens: se por um lado ela se torna altamente 
eficiente e competitiva em sua área de atuação, por outro lado, ela corre o 
risco de ter dificuldades em se adaptar a mudanças tecnológicas em áreas 
que ela não tenha domínio, tornando a gestão de competências, capacidade 
e conhecimento um grande desafio na era moderna, tanto na área industrial, 
como comércio e serviços.
Para saber mais sobre a gestão do conhecimento nas organizações leia O desenvol-
vimento de uma prática de Gestão do Conhecimento em um Hospital Geral de Belo 
Horizonte, Brasil (CASSINI; TOMASI, 2010), Gestão do conhecimento e sistemas de 
informação: uma análise sob a ótica da teoria de criação do conhecimento (CRIZ; 
NAGANO, 2008) e Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento: pautas 
para a gestão de pessoas (SCORSOLINI-COMIN; INOCENTE; MIURA, 2011).
Padrões de desempenho no processo 
produtivo
Para que você consiga acompanhar os passos de um processo produtivo, é ne-
cessário saber o que é feito e como, para, em seguida, definir a melhor forma 
de se fazer (ou seja, melhorar o processo existente) e medir os resultados da 
execução. Ou seja, estabelecer padrões. Esses padrões, conforme Jacobs e 
Chase (2012), são necessários por quatro razões:
 � para programar o trabalho e alocar a capacidade;
 � para proporcionar um objetivo que sirva de motivação à força de tra-
balho e possa medir o desempenho dos trabalhadores;
 � para participar de licitações em novos contratos e avaliar o desem-
penho dos existentes; e
 � para proporcionar benchmarks para melhorias.
145Projeto e organização do trabalho
Nesse sentido, uma das ferramentas utilizadas para a compreensão do mé-
todo (e, também, para redesenho de um novo método) é a de fazer um fluxo-
grama do processo, como mostra a Figura 2.
Figura 2. Exemplo de fluxograma de processo.
Fonte: Chase, Jacobs e Aquilano (2006, p. 115).
Inserir
moeda de $ I
no caça-níquel
Puxa o
braço do
caça-níquel
Atividades do jogados
Atividades internas do 
caça-níquel
Ganha
Perde
Sim
Sim
Não
Não
Ativa o
pagamento
Movimente a 
moeda para 
o balde de 
pagamento
Balde de 
pagamento
Balde de 
ganhosMovimente a moeda para 
o balde de 
ganhos
Paga os
ganhos
Pára
Joga
novamente
Tarefas ou operações Pontos de decisão
Áreas de armazenagem ou 
fi las (fi las de espera)
Fluxos de materiais
ou clientes
Ganha
ou
perde
O balde 
de pagamento 
está cheio
Administração da produção146
Outra ferramenta importante é o gráfico do processo, no qual são mos-
tradas não somente as etapas do processo, mas sua classificação de acordo 
com simbologia própria. Veja, na Figura 3, as distâncias percorridas e o tempo 
de cada etapa.
Figura 3. Simbologia utilizada no gráfico do processo.
Fonte: Davis, Aquilano e Chase (2001, p. 339).
Com essa ferramenta, acompanhamos todo o processo de um item, seja 
um produto, um serviço ou uma pessoa envolvida na atividade. Podemos, 
assim, identificar todo o tipo de perdas e improdutividades, como movimen-
tação excessiva, esperas, etc., como você pode ver na Figura 4, que mostra 
operações em um escritório.
147Projeto e organização do trabalho
Figura 4. Exemplo de gráfico de processo em escritório.
Fonte: Davis, Aquilano e Chase (2001, p. 338).
Administração da produção148
Estudo de tempos
Para definição e monitoramento do processo produtivo, o estudo dos tempos 
envolvidos é de extrema relevância, pois todas as medições estarão relacio-
nadas ao tempo de execução das atividades. Por exemplo, tempo de atendi-
mento ao cliente, tempo para usinar uma peça, tempo para pagamento do 
pedágio, etc.
Os métodos comumente utilizados para definição dos tempos são:
 � Amostragem do trabalho são tomadas medidas intercaladas de tempo 
e, com as mesmas, são feitas projeções sobre o tempo de operação. 
Por exemplo, fazemos 100 observações e em 80 delas, determinada 
máquina estava produzindo. Inferimos, então, que só conseguimos 
utilizar a máquina por 80% do tempo e, dessa forma, se temos uma 
jornada de trabalho de oito horas diárias, só deveremos considerar 6,4 
horas como sendo produtivas (80% de 8 horas);
 � Tempos históricos se uma empresa já tem uma base de dados sobre 
tempos de operação nos processos produtivos de seus produtos, ao ter 
de desenvolver um novo produto, se ele for similar aos já produzidos, 
não há necessidade de recalcular todos os tempos, podendo ser aprovei-
tadas as informações existentes. Caso o novo produto tenha algum de-
talhe diferente dos demais produtos, a análise de tempo seria somente 
nesse detalhe diferente;
 � Tempos sintéticos tempos pré-determinados referentes aos movi-
mentos básicos. Ou seja, se, por exemplo, para fazer uma determinada 
operação no processo produtivo, o operador precisa alcançar uma peça, 
agarrá-la, trazê-la para perto, posicioná-la sobre outra, há tabelas que 
definem esses denominados “movimentos básicos” (ou micromovi-
mentos) e, desta forma, é uma questão de identificá-los e fazer a soma 
dos tempos, para determinar o tempo da operação;
 � Cronometragem são medidos os tempos em que determinada operação 
é executada, de forma a ter-se um padrão estabelecido para a operação 
no processo produtivo. Os tempos medidos pela cronometragem, são 
ajustados para gerarem os tempos-padrão de operação.
149Projeto e organização do trabalho
Sobre os tempos sintéticos, há um método muito utilizado denominado MTM (Me-
thod-Time Measurement). Para saber mais sobre ele, acesse o artigo Utilização do MTM 
para o diagnóstico e projeto de células de produção (SUGAI et al., 2003).
Tipos de tempos
Ao cronometrar uma atividade, você não pode utilizar diretamente tal me-
dida como padrão para as operações. Isso acontece por duas razões: (I) o 
ritmo de trabalho durante a cronometragem pode não sermantido ao longo da 
operação; e (II) é necessário incluir tolerâncias para necessidades pessoais e 
fadiga do operador.
Assim, o tempo cronometrado é chamado de tempo real (TR) e o ajus-
tamos com base na eficiência (Ef) observada durante a cronometragem, ou 
seja, o ritmo em que o operador trabalhava quando sua atividade foi cronome-
trada. Calculamos, então, o tempo normal (TN), pela seguinte fórmula:
TN = TR x Ef
Por exemplo, se cronometramos uma atividade com o tempo de 2 minutos, 
mas percebemos que o ritmo imposto pelo operador era muito lento (por 
exemplo, ele estava trabalhando a 80% do que seria o seu normal), calculamos 
o que seria o tempo normal nessa atividade:
TN = 2 x 0,8 = 1,6 minuto.
Observe que como ele trabalhava muito lentamente, o tempo cronome-
trado estava muito alto e foi ajustado para um tempo mais baixo. Depois disso, 
incorporamos as tolerâncias (T): normalmente 9% para tempo pessoal a fa-
diga básica e, se for o caso, 2 a 7% por cada um dos seguintes fatores: postura 
inadequada, iluminação deficiente, ambiente com muitos ruídos e monotonia 
na atividade. Além disso, um esforço muscular excessivo pode acrescentar até 
mais 20% de tolerância.
Para nosso exemplo, suponha que nenhum desses fatores existe e, por 
conta disso, a tolerância seria de 9%. Calculamos, então, a tempo padrão (TP) 
pela seguinte fórmula:
TP = TN / (1 – T)
Ou seja, nosso tempo padrão seria de 1,6/0,91 ≈ 1,76 minuto.
Administração da produção150
Como você pode perceber, as tolerâncias impactam significativamente o tempo pa-
drão da operação. Assim, é sempre recomendável tentar eliminá-las, modificando o 
local, a posição ou o processo de trabalho.
1. Você acorda de manhã, vai ao 
banheiro, escova os dentes, vai até 
a cozinha, toma o café da manhã e 
volta ao quarto para trocar de roupa. 
Fica, então, esperando seu irmão se 
aprontar. A alternativa que mostra 
os símbolos que representam esses 
passos é:
a) O O D O
b) D O O
c) O O O D
d) D O 
e) O D D
2. Você está analisando determinada 
operação de um processo produ-
tivo de um produto. Ao longo da 
semana, você fez 248 observações 
e constatou que, em 31 delas, a 
máquina estudada estava parada. 
Considerando que essa máquina 
trabalha em 2 turnos de 8 horas cada, 
quanto tempo podemos supor que 
ela estará disponível para atender ao 
nosso processo produtivo?
a) 8
b) 14
c) 16
d) 26
e) 31
3. Você cronometrou o trabalho de 
um operador durante sua execução, 
encontrando o tempo médio de 3,6 
minutos. Verificou os registros da 
empresa e contatou que o tempo 
padrão da operação era exatamente 
esse. Supondo não haver qualquer 
erro, a conclusão que você chega é 
que:
a) Está tudo certo, pois os valores 
estão idênticos.
b) O trabalho foi muito bem pro-
jetado, pois não tem qualquer 
tolerância.
c) O ritmo do operador durante a 
cronometragem foi superior a 
100%.
d) O tempo real é superior a 3,6 
minutos.
e) O tempo normal é igual ao 
tempo real.
4. O tempo normal de uma operação 
em um sistema produtivo é de 6,8 
minutos. Sabemos que não há es-
forço físico por parte do operador. No 
entanto, sua postura não é adequada 
para executar o trabalho, há grande 
monotonia e o ambiente é ruidoso e 
mal iluminado. Podemos afirmar que 
o tempo padrão em minutos é:
a) Menor que 6,8.
b) Entre 6,8 e 8,0.
c) Entre 8,1 e 10,5.
151Projeto e organização do trabalho
d) Entre 10,6 e 12,0.
e) Maior que 12,0.
5. Calcule o tempo padrão de uma 
operação com as seguintes caracte-
rísticas: 
• tempo cronometrado: 8,17 minutos;
• ritmo estimado durante a cronome-
tragem: 85%;
• tolerância por postura: 2%;
• tolerância por iluminação: 5%;
• tolerância por ruído: 2%;
• tolerância por monotonia: 4%;
• tolerância por esforço muscular: 11%.
O tempo padrão, em minutos, é:
a) 6,94.
b) 9,14.
c) 9,23.
d) 10,36.
e) 12,19.
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Leitura recomendada
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