Gerenciamento de stakeholders e comunicação - Atividade inidividual

Prévia do material em texto

1 
 
Atividade individual 
Matriz de análise 
Disciplina: Gerenciamento de comunicação e 
stakeholders em projetos 
Módulo: 1 a 4 
Aluno: Stephanie Matos de Lima Turma: T04 
Tarefa: Plano de gerenciamento de stakeholders para implementação do projeto Parque de Ciências no 
Estado do Pará 
Introdução 
 
A comunicação surgiu inicialmente apenas na forma oral a fim de realizar a troca de informações 
entre indivíduos ou grupos de pessoas, porém, posteriormente, ocorreu também a necessidade do registro 
dessas informações e, com isso, a comunicação adquiriu a forma escrita (símbolos e desenhos). Nota-se assim 
que a comunicação surgiu da necessidade do ser humano em se expressar com os demais. 
A evolução da tecnologia permitiu que a sociedade recebesse uma grande massa de informações 
mediante diversos canais de comunicação (e-mail, telefone, mensagens, telegramas, cartas, televisão, entre 
outros). De acordo com Keller e Kotler (2012) a comunicação é um processo em que o emissor envia uma ou 
mais informações por meio de um canal ao seu receptor. 
O gerenciamento da comunicação em projetos pode influenciar diretamente no sucesso ou fracasso de 
um projeto. Segundo levantamento realizado pelo PMI (2010), 76% dos projetos fracassados ocorreram 
devido a falha na transmissão de informações. Assim, podemos notar o quanto é crucial a comunicação no 
gerenciamento de projetos 
Por outro lado, o gerenciamento de stakeholders adveio da necessidade das empresas em elaborar uma 
estrutura que permitisse lidar com preocupações sinalizadas por gerentes frente a oscilações no ambiente em 
que as organizações operam. Segundo José Valle (2014), o objetivo inicial foi o desenvolvimento de 
metodologias para gerenciar os grupos e relacionamentos que gerariam resultados estratégicos para a 
empresa. 
Atualmente, as áreas de conhecimento de stakeholders (partes interessadas) e comunicação em 
gerenciamento de projetos têm em sua composição atividades (processos) que são de apoio fundamental as 
demais áreas, visto que essas dependem da coleta e envio de informações aos stakeholders e outros 
participantes do projeto. Além disso, esses processos consomem parte substancial do tempo do gerente de 
 
 
 
 
 
2 
 
projeto e de sua equipe para seu desenvolvimento e implantação. 
As mudanças podem impactar no ambiente de trabalho, estrutura e cultura organizacional da empresa, 
entre outras e poderá agradar alguns indivíduos, ao mesmo passo que desagradará outros. Além disso, 
existem também aqueles que são favoráveis, resistentes ou neutros a ocorrência de modificações. Assim, um 
bom gerenciamento de comunicação e de stakeholders permitirá que, quando da ocorrência desse evento no 
projeto, as partes interessadas e/ou afetadas pelo projeto as aceitem mais facilmente. 
Saliente-se também que por serem áreas interligadas, os processos de ambos devem ser readequados 
ao longo do projeto, uma vez que mudanças ao longo do projeto são inevitáveis frente ao ambiente de 
negócios e, consequentemente afetarão os planos de gerenciamento de comunicação e de stakeholders que 
deverão ser atualizados de acordo com a nova realidade do projeto. 
Dessa forma, o gerente de projetos deve formular e implementar ao decorrer do projeto os processos 
de gerenciamento de stakeholders e de comunicação que considere as necessidades e expectativas dos 
indivíduos que terão algum tipo de perda ou ganho com a implementação do projeto. Assim, neste estudo de 
caso será elaborada a identificação, planejamento do engajamento, gerenciamento e monitoramento dos 
stakeholders, bem como o planejamento da comunicação. 
Desenvolvimento – identificação das ações necessárias para realização do projeto, tendo como foco 
principal o gerenciamento de stakeholders 
 
O projeto do Parque de Ciências no Estado do Pará está inserido na iniciativa do governo estadual 
denominada como Sistema Estadual de Parques de Ciências e tem por finalidade fornecer inteligência, 
infraestrutura e os serviços necessários para o fortalecimento das empresas locais de tecnologia intensiva. O 
mesmo teve início com a assinatura do protocolo de intenções assinado entre a agência de inovação da 
Universidade do Estado (Unest), o governo estadual e o Ministério de Ciência e Tecnologia (MCT). 
As empresas e organizações parceiras do projeto são a Prefeitura, o Departamento de 
Desenvolvimento Econômico, Científico e de Tecnologia do Estado (DECTE) e pela Unest. Além disso, 
obteve apoio do Fundo de Estudos e Projetos (FEP) e do MCT e, por fim, a empresa W foi designada para 
realizar o gerenciamento do projeto. 
Conforme consta na Tabela 1 os stakeholders identificados neste projeto são: (i) empresa W; (ii) 
DECTE; (iii) Unest; (iv) Prefeitura; (v) MCT e (vi) empresas locais de tecnologia intensiva. A identificação 
dos stakeholders do projeto permitiu que a equipe do projeto direcionasse os recursos e atividades necessárias 
 
 
 
 
 
3 
 
para o engajamento dos mesmos. Além de ocorrer no início do projeto, esse processo deverá ser executado ao 
início de cada fase do projeto e/ou quando houver mudança significativa no projeto. 
Tabela 1 - Matriz de stakeholders 
 
Através da utilização da representação de dados por meio do mapeamento dos stakeholders, 
identificou-se o grau de influência e interesse de cada um stakeholder (Figura 1). Portanto, os aliados são a 
Empresa W, a DECTE, Prefeitura e o MCT, uma vez que possuem alto grau de poder e influência no projeto 
e estão a favor do projeto e, portanto, deve-se formar base de poder, manter informado e monitorar. 
 
 
 
 
 
4 
 
 
Figura 1 - Matriz de poder vs. interesse 
A empresa W tem relativo poder no projeto devido ao seu papel de gerencia-lo, por outo lado, seu 
interesse no sucesso do projeto ocorre, uma vez que a empresa se beneficiará pela ampliação de seu portfólio, 
retorno financeiro, ampliação de potenciais clientes, destaque na mídia, entre outras vantagens competitivas 
em relação as empresas do ramo. 
Por outro lado, a DECTE é a parte mais interessada no projeto, uma vez que é ela a patrocinadora. O 
poder do departamento só não é absoluto pela participação da Prefeitura (que rege o munícipio) e do MCT 
(autoridade sobre os Estados) que poderão interferir no andamento do projeto e até mesmo em seu fracasso. 
Por ambas serem órgãos governamentais, seus membros possuem autoridade apenas no período de seu 
mandado e, quando da nova gestão poderá ocorrer a suspensão ou cancelamento do projeto caso o mesmo 
não se enquadre no novo programa para a pasta. A mesma relação de poder ocorre com a Prefeitura, pois o 
MCT ainda poderá intervir no munícipio impactando assim em sua influência perante ao projeto. Por outro 
lado, seu alto interesse no projeto advém da necessidade da mesma em divulgar constantemente projetos 
(divulgação de ações do prefeito) e estimular a sociedade universitária/empresas para o desenvolvimento de 
pesquisas no segmento. 
Os membros de rede são as empresas locais de tecnologia e a Unest. Esses stakeholders possuem 
baixo poder e influência, entretanto, estão a favor do projeto e, dessa forma, as estratégias de abordagem a 
serem adotadas são criar parceiras e manter informado. Ambas têm grande interesse na realização do projeto, 
pois beneficiará os universitários através do estímulo ao desenvolvimento de projetos em tecnologia no 
âmbito universitário ampliando mercado do setor, poderá criar parcerias público-privadas ente elas para 
futuras ações (feiras de carreiras, workshops, espaço para pesquisas, etc) e dará foco ao mercado de 
 
 
 
 
 
5 
 
tecnologia. 
Neste projeto não foram identificados bloqueadores e desaceleradores. Todavia, caso surja no decorrer 
do projeto, no primeiro caso o gerente de projeto deve adotar a estratégia de negociar, satisfazê-lo e, em casos 
extremos, isola-lo; já o segundo, as são compostas pelo comprometimento e monitoramento dosmesmos. 
Posteriormente, foi desenvolvido o planejamento para engajar as partes interessadas, sendo ele 
realizado através do mapeamento de avaliação do nível de engajamento dos stakeholders (Tabela 2) para 
desenvolvimento de abordagens para o envolvimento deles considerando suas expectativas, necessidades e 
interesses. 
Tabela 2 - Matriz de avaliação do nível de engajamento das partes interessadas 
 
Além disso, segundo Ferreira (FGV) uma das formas de atuar no engajamento dos stakeholders é por 
meio da utilização da tríade aristotélica ou retórica, uma vez que ela atua como eficaz ferramenta de 
persuasão. Essa tríade é composta por vértices que abordam o convencimento do indivíduo por meio do 
caráter e confiança inspirados (ethos); apelo a necessidades emocionais e psicológicas (pathos) e, por fim, 
através da razão, lógica e dos dados (logos). 
Por fim, definiu-se um plano de gerenciamento para todos os stakeholders identificados anteriormente 
com respectivas ações de comunicação a fim de promover envolvimento dessas partes interessas na decisão 
e/ou execução do projeto (Tabela 3). 
 
 
 
 
 
 
6 
 
 
Tabela 3 - Ações de comunicação para engajamento dos stakeholders 
 
 
Considerações finais 
 
Ao elaborar o plano de gerenciamento dos stakeholders do projeto Parque de Ciências do Estado do 
Pará verificou-se que na prática a importância do gerenciamento desta área do conhecimento, bem como do 
desenvolvimento de metodologias para o gerenciamento desses relacionamentos baseadas na expectativa e 
necessidades desses indivíduos, uma vez que dentro de um projeto existem membros aliados (a favor) , 
bloqueadores (resistentes), membros de rede (favoráveis e com pouco poder) e os desaceleradores (contra e 
com pouco poder). 
Além disso, permitiu constatar o quanto o planejamento, gerenciamento e o monitoramento da 
 
 
 
 
 
7 
 
comunicação entre as partes interessadas podem influenciar diretamente no sucesso ou no fracasso de 
projetos. No caso do projeto apresentado, sem um plano de ações de comunicação desenvolvido algumas das 
partes interessadas poderiam perder o interesse do projeto e tornarem-se bloqueadores (resistente ao projeto) 
e até mesmo impactar na evolução e/ou conclusão do projeto. 
 
Referências bibliográficas 
 
CHAVES, Lúcio Edi et al. Gerenciamento da comunicação em projetos. 3 ed. - Rio de Janeiro: Editora 
FGV, 2014. 
 
FABRA, Marcantonio. Gerenciamento de comunicação e stakeholders em projetos. Fundação Getúlio 
Vargas. 
 
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin L. Administração de marketing. 14 ed. São Paulo: Editora Pearson 
Education Brasil, 2012. 
 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia 
PMBOK), 6 ed., Pensilvania: New Square PA, 2017. 
 
VALLE, José Ângelo Santos et al. Gerenciamento de stakeholders em projetos. 1ªed. Rio de Janeiro: 
Editora FGV, 2014. 
 
Falha na comunicação é principal motivo para fracasso nos projetos. UOL, 2010. Disponível em: 
<https://economia.uol.com.br/planodecarreira/ultimas-noticias/infomoney/2010/04/19/falha-na-comunicacao-
e-principal-motivo-para-fracasso-nos-projetos.jhtm?utm_source=blog&utm_campaign=rc_blogpost>. Acesso 
em: 16 de junho de 2020. 
 
 
 
 
 
 
8