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UNIVERSIDADE MUNICIPAL DE SÃO CAETANO DO SUL – USCS
MBA em Finanças
Jaquellyne Faria Cardoso
Remuneração Estratégica no Desempenho Organizacional
Adriano Batista Alves
São Caetano do Sul
2020
UNIVERSIDADE MUNICIPAL DE SÃO CAETANO DO SUL – USCS
MBA em Finanças
Jaquellyne Faria Cardoso
Remuneração Estratégica no Desempenho Organizacional
Trabalho apresentado à disciplina ‘Gestão de Pessoas na Sociedade’, do curso ‘MBA em Finanças’, oferecido pela Universidade Municipal de São Caetano do Sul – USCS, como requisito para conclusão/aprovação, sob a orientação do docente: Prof.(ª) Adriano Batista Alves.
	
São Caetano do Sul - SP
2020
Sumário
1.	Introdução	4
2.	Metodologia	6
2.1	Salário Indireto e Remuneração 	7
2.2	Modelo Conceitual	8
2.3	Fundamentos e Tendências	9
2.4	Críticas ao Sistema	9
2.5	Objetivos, Missão e Visão Organizacionais	10
3.	Resumo	12
4.	Referências	14
1. Introdução 
A prestação de serviço de um empregado à uma empresa se concretiza pelo Contrato de Trabalho. Uma vez firmado o contrato, o empregado tem direito ao salário, que é o pagamento em troca do trabalho ora desempenhado. 
A remuneração é uma das atividades primordiais da organização, e por isso, esta questão é de grande relevância aos acionistas e gestores. Com a evolução dos tempos, desenvolvimento de novas tecnologias, reorganização de formas de se produzir e de se relacionar no ambiente de trabalho, tem-se a remuneração um maior destaque impactando diretamente no contexto geral do colaborador (MARRAS, 2000). Assim composta pelo salário e em algumas empresas oferecem um pacote de benéficos, e em muitas vezes é definido através da comparação dos salários e benefícios oferecidos por outras empresas.
Os parâmetros nestas comparações podem ser: a localização geográfica, a lei da oferta e procura, entre outros. E não se pode desconsiderar que este conjunto de variáveis pode produzir altos custos com folha de pagamento. Neste sentido, a remuneração estratégica é a abordagem que auxilia as empresas a desenvolverem e aplicarem um modelo de remuneração particular a cada entidade e a cada negócio, e que motivem os empregados a atingirem os resultados desejados. Com foco na busca da solução para os diferentes tipos de colaboradores, as companhias buscam uma motivação para que as metas e objetivos traçados sejam alcançados. 
Serão abordados os principais direcionadores para remuneração estratégica. A seguir serão apresentados alguns tipos de remuneração estratégica, diretamente ligados à remuneração como: Salário Indireto; Remuneração Funcional; Remuneração por Habilidade; Remuneração por Competência; Alternativas Criativas; Diagnóstico da Empresa; Modelo Conceitual; Implantação e Manutenção; Planos de Carreira nas Organizações; Abordagem de Remuneração Funcional; Fundamentos e Tendências; Críticas ao Sistema e Metodologia de Modernização.
Este trabalho acadêmico tem como problema: Qual a relação existente entre remuneração estratégica e desempenho organizacional? O objetivo está em analisar os itens que compõem a remuneração estratégica correlacionando-os com o desempenho da organização.
Do ponto de vista aplicado, este trabalho é relevante na proporção em que seus resultados poderão favorecer para revisão e desenvolvimento dos processos pertinentes ao desempenho das empresas e motivação dos empregados. E a base social, se sustenta em função de orientar e incrementar a discussão aos colaboradores do mercado de trabalho em relação aos rumos e perspectivas dessas organizações. Dessa forma, o conjunto de objetivos específicos a serem respondidos são explicar remuneração estratégica, abordar componentes do planejamento estratégico como objetivos, visão e missão organizacionais, comparar parceria colaborador/organização às equipes de alto desempenho, conceituar motivação com foco organizacional, explicitar sobrevivência em ambiente competitivo e verificar como o desempenho da organização pode se traduzir em vantagem competitiva. Trata-se de uma pesquisa explicativa e qualitativa, pois apresenta como ideia principal o esclarecimento de fatores como planejamento estratégico, parceria e motivação, na elucidação de determinado fenômeno, vantagem competitiva, envolvendo assim levantamento bibliográfico, constituído de livros e de artigos científicos.
2. Metodologia
Quanto aos fins, esta é uma pesquisa explicativa, pois teve como ideia principal esclarecer sobre quais fatores ajudaram, de alguma maneira, a elucidação de determinado fenômeno (VERGARA, 2006). Nesse caso, a pesquisa estudou a variável remuneração estratégica (objetivos organizacionais, parceria, motivação, sobrevivência em ambiente competitivo), e seus efeitos sobre o desempenho organizacional, de modo a gerar benefícios e vantagens para a organização. Para isso, associaram-se elementos do planejamento estratégico à parceria do colaborador com a organização, à sobrevivência em ambiente competitivo e à motivação organizacional como elemento catalisador a vantagem competitiva. Tais elementos: objetivo, visão e missão organizacionais; parceria colaborador/organização; motivação com foco organizacional; sobrevivência em ambiente competitivo; resultado como desempenho. Serviram de variáveis e/ou de objetos de investigação para a pesquisa no intuito de revelar indícios da vantagem competitiva nas organizações. Quanto aos meios, caracterizou-se como uma pesquisa bibliográfica, pois foi desenvolvida com base em conhecimento já produzido, constituída principalmente de livros científicos. Permitiu dessa forma, maior abrangência sobre os aspectos de remuneração estratégica e desempenho organizacional. Teve como compromisso análise em profundidade e cautela com intenção de não propagar possíveis contradições ou incoerências utilizando as mais diversas fontes (GIL, 1999). Quanto à fonte de dados que foi utilizada na pesquisa, no levantamento de informações, foram obtidos por meio de fontes secundárias – material publicado em livros, internet, periódicos especializados, base de dados te atuais em meio físico e eletrônico (GIL, 1999). O método de abordagem do problema da pesquisa foi qualitativo com intuito de relacionar os fatores da remuneração estratégica como relações em influência ao desempenho organizacional. E a técnica de análise de dados foi de interpretação das teorias (GIL, 1999).
Sabemos que a constante busca da modernização na gestão empresarial e a implantação contínua de novos modelos de organização no trabalho são os caminhos da melhor forma de remuneração. Sendo assim, é comum que surjam novos métodos em remuneração, tornando-a estratégica. Hoje sua função não é apenas remunerar, o foco, principalmente é agir no fator motivação das pessoas e do grupo com objetivo estratégico definido, ou seja, remuneração dentro da organização, como ferramenta de um processo de melhoria e aumento de competitividade.
De uma forma geral, a preocupação primaria dos gestores é o desempenho humano sempre com o foco de se obter os melhores resultados e aumentar produtividade este é um desafio que não é simples de ser alcançado. A avaliação de desempenho é essencial para que possamos perceber os esforços que estamos realizando resultem em uma avaliação e que irá resultar em recompensas, ou seja, estabelece um processo meritório, onde os têm mais habilidades e competências conquistam melhores resultados.
Segundo Chiavenato (Brasil, 1999), a avaliação de desempenho é: “responsabilidade gerencial que procura monitorar o trabalho da equipe e de cada membro e os resultados alcançados para compará-los com os esperados. Considera eficiência e eficácia, qualidade e produtividade”.
As empresas que se preocupam em melhorar sua produtividade estão em constante procura da modernização nos conceitos de remuneração adotando novos métodos, como a remuneração por competência que surge com um desenvolvimento natural da remuneração por habilidades, mas não podemos esquecer que apesar de sutil é preciso diferenciá-las, pois o conceito entre elasé bem diferente. 
Sinteticamente podemos afirmar que o caminho certo no campo fértil da remuneração, é o caminho continuo da modernização no modo de remunerar. 
As empresas não podem deixar de se preocupar em melhorar a remuneração do seu capital intelectual. Para resumir, as empresas que vão estar sempre à frente se preocupam em além melhorar sua produtividade e resultados com os seus recursos humanos.
2.1 Salário Indiretos e Remuneração
Remuneração é a soma dos pagamentos diretos ou indiretos percebidos pelos empregados, por mês, dia, hora, prêmios, gratificações, diárias, etc. 
Martins (2009) define remuneração, como: “Remuneração é o conjunto de retribuições recebidas habitualmente pelo empregado pela prestação de serviços, seja em dinheiro ou em utilidade, provenientes do empregador ou de terceiros, mas decorrentes do contrato de trabalho, de modo a satisfazer suas necessidades básicas e de sua família”. Sendo assim, sobre o conceito de remuneração acima pode ser segregado em três aspectos: 
• Remuneração Básica– salário fixo a contraprestação do trabalho ofertado para a empresa; 
• Incentivos Salariais– participação nos lucros faz parte dos programas de recompensas por metas atingidas;
• Benefícios– auxílio creche um exemplo de remuneração indireta e que influenciam no valor do salário percebido.
Existe uma série de benefícios oferecidos pelas empresas que são conhecidos como “Salário Indireto”, que por sua vez, representam os pacotes de benéficos ofertados aos empregados além do salário, dentre os benéficos ofertados pode-se citar: Plano de Saúde, Plano Odontológico, Auxílio Moradia, Previdência Privada, Seguro de Vida; 
Normalmente, estes pacotes de benefícios não são ofertados com a possibilidade de escolha e somente algumas empresas têm estes pacotes com flexibilidade, pois cada empregado detém uma necessidade específica de acordo com sua estrutura familiar. 
A maior vantagem deste tipo de remuneração é a flexibilização dos benefícios, tradicionalmente os benefícios são diferentes respeitando o nível hierárquico dentro de uma organização. Salário indireto ou pacote de remuneração é um ponto importante nos custos das organizações e deve ser acompanhado com atenção e cautela, pois é um fator muitas vezes determinante na decisão do empregado em aceitar o cargo. 
Adicionalmente, o pacote de remuneração representa uma obrigação que alguns segmentos necessitam que adotar, posto que os sindicatos decidem nas convenções coletivas quais os benefícios devem ser ofertados. 
Todavia, pode-se afirmar que mesmo nos casos em que não há esta obrigatoriedade, as empresas investem nos benéficos ofertados aos empregados e aumentam o valor da remuneração percebida.
2.2 Modelo Conceitual
O modelo conceitual explica as características de funcionamento e estrutura de um modelo de remuneração. 
Antes mesmo que uma organização decida qual o melhor método de remuneração a ser adotado, é necessário que algumas questões sejam respondidas, como por exemplo: perfil da organização, valores, missão e previsões para o futuro. Para facilitar as questões a serem respondidas, é razoável que a empresa desenvolva um diagnóstico por etapas, levando em conta as características dentro da organização.
Deve-se ainda ter projetar um desenho de um modelo conceitual que determine, entre outros aspectos, os tipos de funcionários, benefícios ofertados e o melhor tipo de remuneração para alcançar os resultados na organização. 
Definição de um modelo conceitual de remuneração ou remuneração estratégica traz consigo a valorização das competências e habilidades dentro dos cargos/funções, benefícios implantados e critérios para opções, determinação do mercado que a empresa atua comparação dos métodos e diretrizes da organização, além de criar ou melhorar os canais de comunicação para envio de comentários, dúvidas e reclamações. 
Em meio à busca do modelo conceitual, deve-se adotar estratégias como: 
• Levantar todas as informações ligadas ao negócio e da organização, buscando conhecer suas variáveis, entender os objetivos da empresa e conhecer as expectativas da direção em relação à implantação de um novo modelo de remuneração e assumam a liderança do projeto. 
• Definir as premissas e direcionadores para a implantação de um novo modelo conceitual, validar e comprometer toda a empresa em busca do sucesso no campo de remunerar. 
Mudança ou criação de um modelo de remuneração requer, primordialmente, que os líderes estejam preparados, haja vista que mudanças geram transtornos, problemas e dificuldades.
2.3 Fundamentos e Tendências
O campo da remuneração é um terreno produtivo, pronto para serem implantados novos fundamentos, tendências, cargos e profissionais, desde as pequenas até as grandes empresas estão em busca de seguir as tendências do mercado globalizado onde as mudanças são diárias e é necessário que estas empresas estejam preparadas.
O Brasil ainda é um país preso aos antigos modelos de remunerar seus empregados, atado as convenções coletivas que impõem reajustes salariais que muitas vezes não repõem as perdas sofridas e estabelecem os benefícios que as empresas devem oferecer. Foram não mais que vinte anos que as organizações no Brasil começaram a mudar suas estruturas organizacionais. Passaram de organogramas inflexíveis, estáticos e com especialistas, para empresas em constante mudança com flexibilidade nas funções e com profissionais com multi- especialidades e munidos de habilidades, competências, com espírito inovador e empreendedor para trabalhar em grupo como equipes em busca de resultados contínuos.
Em virtude de toda esta mudança os métodos utilizados no recrutamento e seleção sofressem também alterações. Assim, o surgimento de novos métodos e a adaptação de outros foi necessária para melhor se avaliar os candidatos e avaliar da melhor forma possível o seu desempenho profissional. Podemos concluir então que os responsáveis pelo recrutamento e seleção nas empresas, assim como a gerencia precisam de fato fazer um trabalho criterioso dentro das organizações, e dominar os fundamentos da remuneração estratégica. 
Cabe a este grupo em conjunto rever, melhorar, implantar e supervisionar sem cessar o campo da remuneração em busca do equilíbrio colaborador versus resultados. 
2.4 Críticas ao Sistema
Existem contrapontos no tocante aos modelos de remuneração abordados neste capítulo. Apesar de os modelos serem densamente utilizados nas mais distintas corporações, instam preocupações e pontos críticos que, apesar de não tornarem m empregos destes modelos desfavorável, merecem discussão: 
• Remuneração Funcional: Este tipo de remuneração promove uma gestão burocratizada, engessando e restringindo a criatividade no desempenho das atividades dos colaboradores. Inexiste uma orientação estratégica e nem um planejamento de resultados, as ordens e decisões são pautadas no rígido padrão hierárquico. Adicionalmente, o modelo não se enquadra em meio às demandas exigidas pelas corporações no mercado contemporâneo globalizado. 
• Remuneração por Habilidades e por Competências: Estes modelos de remuneração ainda caminham a passos lentos no Brasil, mesmo com o seu grande uso nas grandes companhias e principalmente nas multinacionais que seguem os modelos de suas matrizes. Nos Estados Unidos estes tipos de remunerações são largamente usados. No Brasil, apesar do pouco uso, as empresas que optaram por remuneração por habilidades e competência também o fazem em conjunto com os outros tipos de modelos remuneração.
• Salário Indireto: O salário indireto ou o pacote de benefícios é um ‘atrativo’ aos funcionários e são importantes e muitas vezes essenciais no contexto social. Podemos citar: auxilio creche, plano médico e odontológico, auxilio combustível, entre outros. 
A principal crítica a este sistema de remuneração é ser em muitas empresas 
– tradicional – ou seja, a empresa determina um pacote de benefícios e disponibiliza a todos os empregados, entretanto se uma maioria nesta empresa não se enquadrar nos benefícios disponibilizados estetipo de remuneração não vai atrair ou mesmo manter os melhores colaboradores na empresa.
• Alternativas criativas: Segue o modelo de premiação por meta, trabalho ou mesmo atividade proposta e desempenhada com sucesso. A maior crítica a este sistema de remuneração são os ganhos em função da meta atingida. O colaborador não busca a melhoria de competência e habilidades através do desenvolvimento profissional seu objetivo são os prêmios.
2.5 Objetivo, Missão e Visão Organizacionais
A alta administração precisa mostrar a organização o motivo de sua existência, criando uma identidade para que stakeholders contribuam para a consecução dos objetivos a serem alcançados e como os colaboradores se enxergarão em um futuro de curto, médio e longo prazo.
Missão, objetivos gerais e visão organizacionais compõem um plano definido pela alta administração, isto é, uma estratégia. Tal termo possui 3(três) abordagens diferentes: o desenvolvimento de um plano, a execução da estratégia e o controle por meio de modificações adaptativas da estratégia (KROLL, PARNELL e WRIGHT, 2009).
Um plano, a execução e o controle estratégico é um conjunto de apoio trabalhado – administração estratégica – direcionada por missão e objetivos organizacionais, para resultados em que há um aumento de oportunidades e de pontos fortes e uma diminuição de ameaças e pontos fracos da organização (KROLL, PARNELL e WRIGHT, 2009).
Outrossim, ciente dos pontos fracos a possibilidade de evoluí-los, as ameaças diminuirão. Dessa forma, as opções de estratégias, criadas por um plano onde a missão, a visão e os objetivos organizacionais enfatizarão os pontos fortes, resultarão em oportunidades e maior variedades de opções nos caminhos com que a alta administração possuirá.
Esses elementos contribuem para que a organização esteja com um alvo e um plano detalhado de ação. Caminhos previamente analisados e planificados, com um marco inicial e especificações até o alcance dos objetivos. Porém nem sempre o ideal acontece, precisando assim de mecanismos de ajustes e de controle efetivos.
Analogamente, a remuneração estratégica fará parte diretamente do planejamento estratégico com intuito de beneficiar o colaborador juntamente com a organização. Incluir o colaborador em um plano com objetivos da organização, significa também em construir a remuneração do colaborador juntamente com os resultados da organização por meio dos interesses da alta administração.
Dessa forma, administração estratégica caracteriza-se na tomada de decisão e em ações administrativas, nas quais auxiliarão a organização em adaptações positivas com seu ambiente. Criar uma sintonia entre o negócio e o ambiente é necessário para garantia de competitividade ao longo do tempo, constituindo um processo de interesse contínuo para a administração (KROLL, PARNELL e WRIGHT, 2009).
Interesse em participar nos planos da organização o colaborador nos resultados obtidos, em uma sintonia com os objetivos, a missão e a visão organizacional, no desenvolvimento de um ambiente competitivo de médio a longo prazo, ainda depende da área estratégica da organização. A tomada de decisão continua sendo da alta administração, porém o crescimento por desempenho é tanto da organização quanto do colaborador, pois os resultados estarão entrelaçados por essa sintonia entre o negócio e o ambiente. 
De acordo, a remuneração estratégica, como remuneração associada aos interesses da alta administração norteada por missão e objetivos organizacionais, é uma combinação de diferentes formas de remuneração devido à necessidade de encontrar meios criativos de aumento de vínculo entre a organização e seus colaboradores, potencializando energia e alinhando ao contexto estratégico pela busca de resultados, podendo resultar em vantagem competitiva (WOOD JÚNIOR e PICARELLI FILHO, 2004).
3. Resumo 
De acordo com a evolução dos tempos, o desenvolvimento de novas tecnologias, reorganização de formas de se produzir e de se relacionar no local de trabalho, tem-se a remuneração um maior interesse impactando exatamente no contexto geral do colaborador (MARRAS, 2000). Logo composta pelo salário e em algumas empresas oferecem um pacote de benéficos, que muitas vezes é definido através da comparação dos salários e benefícios oferecidos por outras empresas. Num sentido, a remuneração estratégica é a abordagem que ajuda as empresas a desenvolverem e empregarem um modelo de remuneração particular a cada entidade e a cada negócio, e que motivem os empregados a atingirem os resultados desejados. Neste trabalho o assunto é principal na proporção em que seus resultados poderão favorecer para revisão e desenvolvimento dos processos próprios ao desempenho das empresas e incentivo dos empregados. E a base social, se gera em função de guiar e aumentar a discussão aos colaboradores do mercado de trabalho em relação aos rumos e perspectivas dessas organizações. Assim, o conjunto de objetivos próprios a serem respondidos são esclarecer remuneração estratégica, abordar componentes do planejamento estratégico como objetivos, visão e missão organizacionais, comparar parceria colaborador/organização às equipes de alto performance conceituar motivação com foco organizacional, explicitar sobrevivência em ambiente competitivo e verificar como o desempenho da organização pode se traduzir em vantagem competitiva. Trata-se de uma pesquisa explicativa e qualitativa, pois apresenta como ideia principal o esclarecimento de fatores como planejamento estratégico, parceria e motivação, na explicação de determinado fenômeno, vantagem competitiva, envolvendo assim levantamento bibliográfico, constituído de livros e de artigos científicos.
Conforme o trabalho esta é uma pesquisa esclarecedora que teve como ideia principal explicar sobre quais fatores ajudaram, de alguma maneira, a explicação de determinado fenômeno. Nesse caso, falando da a variável remuneração estratégica (objetivos organizacionais, empresa motivação, sobrevivência em ambiente competitivo), e seus resultados sobre o desempenho organizacional, de modo a gerar benefícios e benefícios para a organização. Assim, associaram-se fundamentos do planejamento estratégico à parceria do colaborador com a organização, à sobrevivência em ambiente competitivo e à motivação organizacional como elemento catalisador a vantagem competitiva. 
Atualmente sua função não é somente remunerar, o foco, principalmente é agir no fator motivação das pessoas e do grupo com objetivo estratégico definido, isto é de acordo remuneração dentro da organização, como ferramenta de um sistema de melhoria e aumento de competitividade. As empresas que se preocupam em melhorar sua produtividade ficam em constante procura da modernização nos conceitos de remuneração adotando novos métodos, como a remuneração por competência que surge com um desenvolvimento natural da remuneração por habilidades, mas não podemos esquecer que apesar de sutil é preciso diferenciá-las, pois o conceito entre elas são bem diferentes.
Remuneração é a soma dos pagamentos diretos ou indiretos percebidos pelos empregados, por mês, dia, hora, prêmios, gratificações, diárias, etc.
Salário indireto ou pacote de remuneração é um ponto importante nos custos das organizações e deve ser acompanhado com atenção e cautela, pois é um fator muitas vezes determinante na decisão do empregado em aceitar o cargo. Definição de um modelo conceitual de remuneração ou remuneração estratégica traz consigo a valorização das competências e habilidades dentro dos cargos/funções, benefícios implantados e critérios para opções, determinação do mercado que a empresa atua comparação dos métodos e diretrizes da organização, além de criar e melhorar os canais de comunicação para envio de comentários, dúvidas e reclamações.
O campo da remuneração é um terreno produtivo, pronto para serem implantados novos fundamentos, tendências, cargos e profissionais, desde as pequenas até as grandes empresas estão em busca de seguir as tendências do mercado globalizado onde as mudanças são diárias e é necessárioque estas empresas estejam preparadas. O Brasil ainda é um país preso aos antigos modelos de remunerar seus empregados, preso nas convenções coletivas que impõem reajustes salariais que muitas vezes não repõem as perdas sofridas e estabelecem os benefícios que as empresas devem oferecer. Passaram de organogramas inflexíveis, estáticos e com especialistas, para empresas em constante mudança com flexibilidade nas funções e com profissionais com multe especialidades e munidos de habilidades, competências, com espírito inovador e empreendedor para trabalhar em grupo como equipes em busca de resultados contínuos. Um plano, a execução e o controle estratégico é um conjunto de apoio trabalhado – administração estratégica – direcionada por missão e objetivos organizacionais, para resultados em que há um aumento de oportunidades e de pontos fortes e uma diminuição de ameaças e pontos fracos da organização (KROLL, PARNELL e WRIGHT, 2009). Interesse em participar nos planos da organização o colaborador nos resultados obtidos, em uma sintonia com os objetivos, a missão e a visão organizacional, no desenvolvimento de um ambiente competitivo de médio a longo prazo, ainda depende da área estratégica da organização. De acordo, a remuneração estratégica, como remuneração associada aos interesses da alta administração norteada por missão e objetivos organizacionais, é uma combinação de diferentes formas de remuneração devido à necessidade de encontrar meios criativos de aumento de vínculo entre a organização e seus colaboradores, potencializando energia e alinhando ao contexto estratégico pela busca de resultados, podendo resultar em vantagem competitiva.
4. Referências
JL CIOFFI - Rio de Janeiro: SESES, 2016 - estacio.webaula.com.br
OFC Silva - 2016 - repositorio.uniceub.br
Google acadêmico acessado 22/05/2020 as 18:56
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