QUESTOES - RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

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ATIVIDADE: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
QUESTÕES – PAG 79:
1) Qual o papel da ARH na estratégia empresarial defensiva e conservadora?
O papel do órgão de RH está voltado para descrição, seleção, colocação, avaliação e treinamento a longo prazo como serviços fundamentais. Assim, o órgão de RH mantém a adequação entre o desenho de cargos permanentes e o sistema de incentivos. Essa estratégia permite que a empresa se mantenha no mercado, com crescimento moderado.
2) Qual o papel da ARH na estratégia empresarial ofensiva e inovadora?
Ao adotar esta estratégia a empresa pode ter altos lucros apenas quando seus produtos são rapidamente transferidos do projeto para o mercado. Desta forma, cada divisão é totalmente autônoma e autossuficiente para criar produtos com uma vantagem tecnológica sobre os concorrentes. Quando os produtos dos concorrentes se tornam bem-sucedidos e alcançam o estágio da HP, ela começa a focalizar sua atenção em outros projetos para produtos inteiramente novos.
3) Qual o papel da ARH na estratégia empresarial otimizante e analítica?
É baseado na preocupação da melhoria das práticas vigentes em uma organização. Sua base é incremental no sentido de melhorar continuamente as operações, tornando-as melhores a cada dia.
4) Como as estratégias de RH estão vinculadas com as estratégias organizacionais na Lincoln, na HP e na Texas Instruments?
Embora as três empresas tenham estratégias diferentes, todas buscam o mesmo resultado que é manter-se saudável no mercado. As estratégias são elaboradas de acordo com a cultura, padrão e missão da empresa, sendo escolhida a que melhor se encaixa em todo o contexto.
QUESTÕES – PAG 86:
1) Como você se comportaria no lugar do presidente para atender as três solicitações da diretoria?
Quando falamos de reestruturação precisamos analisar não apenas o mercado, mas também se a empresa tem, de fato, condições de seguir com a reestruturação. Como diretora, realizaria reuniões com os gerentes a fim de avaliar as solicitações impostas pela presidência e, após o levantamento das informações através da matriz SWOT, faríamos um planejando alocando as mudanças necessárias x soluções definidas.
2) Se você estivesse no lugar do VP de RH, como orientaria a equipe de assessoria?
Extração de relatórios gerenciais, reuniões semanais com brainstorming para chegarmos no melhor resultado, no menor tempo possível.
3) Como você agiria nos contatos com a diretoria?
Apresentaria as informações coletadas nas reuniões com o time designado para a assessoria, através de reuniões, mostrando os objetivos e os caminhos mais eficazes para alcança-los.
QUESTÕES – PAG 93:
1) Busca de participação dos gerentes na formulação e implementação das estratégias corporativas.
É necessário que os gerentes se façam presentes no processo de formulação e implementação das estratégias corporativas, uma vez que terão que supervisionar e avaliar os resultados, além de definir qual melhor estratégia se adequa as necessidades organizacionais.
2) Os próprios profissionais de RH devem ser envolvidos no processo de concepção e disseminação das estratégias e não devem se limitar a atuação de retaguarda.
A empresa deve ser vista como um todo e todos os setores e colaboradores devem trabalhar para o mesmo objetivo em comum. Desta forma, a empresa deve ser integrada, com funcionários que não vejam apenas o resultado do seu trabalho. O pessoal de RH deve entender qual o objetivo e missão da empresa para que possa saber qual perfil contratar e o que esperar dessa contratação.
3) A área de RH deve oferecer apoio em processos de gestão da cultura e de mudanças organizacionais.
Como falamos anteriormente, a empresa tem que ser vista como um todo, visando o mesmo alvo. A área de RH deve apoiar os processos de gestão de cultura e mudanças organizações, pois são a linha de frente que lida com essas transformações de forma mais direta.
4) A área de RH deve ser integradora dos processos de GP entre si e nos objetivos da organização.
Tendo a visão de empresa integrada, onde todos trabalham com o mesmo foco no objetivo, a área de RH deve ser a integradora desses processos, visto que atua de forma ampla transitando por todos os funcionários (que são as peças chaves para que a organização cresça e permaneça no mercado).
QUESTÕES – PAG 97 (PARTE 01):
1) Como foi feita a amarração entre estratégia organizacional e a estratégia de RH?
A estratégia organizacional era focalizada nos clientes, enquanto, a estratégia de RH na consistência interna. Ou seja, quando há uma boa administração dentro da empresa e um alto conhecimento, automaticamente, os problemas dos clientes serão resolvidos eficazmente
2) Como você classificaria a estratégia da SAS?
A estratégia da SAS foi fundamental para seu sucesso, pois, somente com uma boa administração, com treinamentos e investimentos nos funcionários, os clientes serão priorizados e bem atendidos.
3) Descreva as alterações estruturais e comportamentais ocorridas na SAS.
As mudanças estruturais começaram com o organograma da empresa, onde o pessoal que tem contato direto com o cliente que antes ficava na base inferior, foi colocado no topo. Tornou-se responsabilidade de todos os funcionários, inclusive o presidente, a prestar serviço aos que atendem diretamente ao cliente. As mudanças comportamentais vieram com a autonomia das pessoas, com o aumento da capacidade profissional e dando mais responsabilidade pessoal pelas decisões.
4) Como você definiria o papel da ARH na SAS?
O papel da ARH é ser o agente de mudanças, um orientador e direcionador de qual caminho a empresa deve seguir. No caso da SAS o RH não foi muito eficiente nesse sentido, pois não acompanhou ativamente todo o processo de mudança.
QUESTÕES – PAG 97 (PARTE 02):
1) Defina a missão organizacional. De exemplos.
A missão representa a razão de existência de uma organização. É o motivo pelo qual a organização foi criada e para que ela deve servir. Deve responder as seguintes perguntas: Quem somos? O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos? Ela deve ser objetiva, clara, possível e, sobretudo, impulsionadora e inspiradora, devendo traduzir a filosofia da organização e definir a estratégia organizacional. Podemos citar como exemplo a missão da empresa Petrobrás: “Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua”.
2) Defina a visão organizacional. De exemplos.
É a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. Representa o destino que se pretende transformar em realidade, a imagem daquilo que as pessoas que trabalham na organização gostariam que ela realmente fosse. É a partir do compromisso com ela e com os valores que as empresas controlam as pessoas. Quando as pessoas conhecem qual a visão pretendida, ficam sabendo exatamente para onde ir e como ir, sem necessidade de coerção. Assim, a falta de uma visão é extremamente prejudicial. Citamos como exemplo, a visão da Petrobrás: “Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse”.
3) Qual o papel dos slogans das organizações?
O slogan é uma frase curta, de fácil memorização, que tem o papel de divulgar a visão das organizações. É um trabalho integrado e consciente de divulgação tanto interna como externa.
4) Defina os objetivos organizacionais. De exemplos.
Objetivo é o resultado desejado que se pretende alcançar dentro de determinado período, devendo atender seis critérios:
1. ser focalizados em um resultado;
2. ser consistentes e coerentes;
3. ser específicos;
4. ser mensuráveis;
5. ser relacionados a um determinado período;
6. ser alcançáveis, possíveis.
Exemplos: conseguir clientes e diminuir custos.
5) Quais as diferenças entre objetivos rotineiros, inovadores e de aperfeiçoamento?
Objetivos rotineiros: são os objetivos do cotidiano e servem como padrões de desempenho do dia-a-dia;Objetivos inovadores: são os objetivos que incorporam ou agregam algo totalmente novo à organização;
Objetivos de aperfeiçoamento: servem para melhorar e alavancar os atuais resultados da organização, no sentido de aperfeiçoar e incrementar aquilo que já existe.
6) Defina estratégia organizacional.
Refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relação ao ambiente que a circunda. Envolve os seguintes aspectos: 
1. é definida pelo nível institucional da organização;
2. projetada a longo prazo;
3. envolve a empresa em sua totalidade, o que significa que a empresa é um mutirão de esforços;
4. é um mecanismo de aprendizagem organizacional. Em resumo, os problemas globais requerem soluções globais. A estratégia é a saída para isso.
7) Qual o papel da missão e da visão na estratégia organizacional?
É a missão que define a estratégia organizacional e indica o caminho a ser seguido pela organização. Juntamente com a missão, a visão proporciona os elementos básicos para a definição dos objetivos globais e a formulação da estratégia organizacional, funcionando como o meio para realizar a missão e alcançar os objetivos organizacionais decorrentes da visão da empresa.
8) Explique a formulação da estratégia organizacional.
É a partir da missão e da visão (para onde queremos ir) que surgem os objetivos organizacionais, que se faz a análise ambiental (o que há no ambiente) e organizacional (o que temos na empresa) e dessas análises surge a estratégia organizacional (o que devemos fazer).
9) Como se comporta a estratégia em relação as oportunidades e ameaças externas e as forças e fraquezas internas? 
A estratégia organizacional procura aproveitar as oportunidades potenciais do ambiente e neutralizar as ameaças potenciais que rondam os negócios.
10) Quais as três orientações de planejamento estratégico? Explique-as.
1. Planejamento conservador: voltado para a estabilidade e manutenção da situação existente;
2. Planeamento otimizante: voltado para a adaptabilidade e inovação na organização;
3. Planejamento prospectivo: voltado para as contingências e para o futuro da organização.
11) Defina planejamento estratégico de GP.
O planejamento estratégico de GP refere-se à maneira como a função de GP pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários. Trata-se de alinhar talentos e competências com as necessidades organizacionais.
12) Compare os três perfis estratégicos: conservador/defensivo, prospectivo/ofensivo e otimizante/analítico. De exemplos.
1. Planejamento conservador/defensivo: voltado para a estabilidade e manutenção da situação existente. Ideal para um ambiente previsível e estável, assegurando, assim, a continuidade do sucesso;
2. Planejamento prospectivo/ofensivo: voltado para contingências e para o futuro da organização. Ideal para um ambiente mais dinâmico e incerto ainda, antecipando eventos que possam ocorrer e identificando ações apropriadas;
3. Planejamento otimizante/analítico: voltado para a adaptabilidade e inovação da organização. Ideal para ambientes dinâmicos e incertos, assegurando reação adequada às frequentes mudanças.
13) Quais as bases do planejamento estratégico de GP?
As bases do planejamento de GP são a demanda e o fornecimento de trabalho. Existem algumas condições e respostas adequadas:
1. a demanda de trabalho excede a oferta de trabalho: treinamento ou retreinamento, planejamento de sucessões internas, promoções de dentro da companhia, recrutamento externo, subcontratação de autônomos, utilização de pessoal temporário ou em tempo parcial e utilização de horas extras;
2. a oferta de trabalho excede a demanda de trabalho: cortes de salários, horários reduzidos de trabalho, compartilhamento de trabalho, demissões voluntarias e desligamentos;
3. a demanda de trabalho é igual à oferta de trabalho: recolocação de desligados de dentro ou de fora da companhia e transferências internas ou redeployment.
14) Quais as alternativas de fusão entre o planejamento estratégico e o de GP?
As alternativas de fusão entre o planejamento estratégico e o de GP são:
1. Planejamento integrado: nasce junto com o planejamento da empresa; síntese entre o planejamento empresarial e o planejamento de GP; os gerentes de linha e os profissionais de GP trabalham como parceiros; o resultado é um plano que destaca as práticas de GP prioritárias para a obtenção de resultados empresariais (a área de GP é importante para a estratégia da empresa).
2. Planejamento adaptativo: concentra-se no planejamento empresarial, GP tem que se adaptar ao que foi definido pela empresa (2º plano); as discussões cabem aos gerentes de linha, com envolvimento tangencial dos profissionais de GP; o resultado é uma síntese das práticas de GP necessárias para a realização dos planos empresariais.
3. Planejamento autônomo e isolado: preponderante no Brasil, concentra-se nas práticas de GP e na forma como a função de GP pode adicionar valor à empresa; os profissionais de GP trabalham no plano e o apresentam aos gerentes de linha; o resultado é um plano para a função de GP, incluindo práticas prioritárias; a área de RH vive por ela mesma/faz o trivial, pouco influenciando ou contribuindo para os objetivos estratégicos da empresa.
15) Explique o modelo baseado na procura estimada do produto/serviço.
Esse modelo baseia-se no conceito de que as necessidades de pessoal são uma variável dependente da procura estimada do produto ou do serviço. A relação RH versus demanda é influenciada também por índices de produtividade, recursos, tecnologia, processos, máquinas, equipamentos, disponibilidade de recursos humanos e outras variáveis internas/externas. Restrito ao nível operacional da organização.
16) Explique o modelo baseado em segmentos de cargos.
Também está restrito ao nível operacional da empresa. É utilizado por empresas de grande porte e consiste basicamente em escolher um fator estratégico/foco, estabelecer níveis históricos (passado) e futuro para cada fator estratégico (comportamento), determinar os níveis históricos da força de trabalho para cada unidade (composição, desempenho, perfil, rendimento), projetar os níveis futuros de força de trabalho para cada unidade.
17) Explique o modelo de substituição de postos-chave.
Trata-se de uma representação visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma possível vaga futura. Cada colaborador é classificado em três alternativas de promovabilidade: pronto; requer maior experiência, com substituto já preparado. Além disso, o desempenho de cada colaborador é avaliado da seguinte maneira: excepcional, satisfatório, regular ou fraco.
18) Explique o modelo baseado no fluxo de pessoal.
É a análise histórica do movimento de entradas, saídas, promoções e transferências, o que permite uma predição de curto prazo das necessidades de pessoal na organização, se não houver mudanças no contexto. Trata-se de um modelo conservador, adequado para . organizações estáveis e sem planos de expansão.
19) Explique o modelo de planejamento integrado.
É uma síntese dos quatro modelos anteriores, porém mais amplo e abrangente. Leva em conta quatro fatores: volume de produção planejado pela organização; mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem a produtividade do pessoal; condições de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela; planejamento de carreiras dentro da organização. Na prática, o modelo integrado é um modelo sistêmico e um pouco mais abrangente de planejamento operacional de pessoal que permite um diagnostico razoável para a tomada de decisões sobre a força de trabalho.
20) Qual o papel do benchmarking na GP?
Benchmarking é um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e práticas empresariais entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como líderes. Esse processo de pesquisa permite que a GP realize comparações de processos e práticas “companhia-a-companhia” para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de superioridade ou vantagemcompetitiva.
21) Quais os fatores que intervém no planejamento de GP?
Além dos elementos levados em conta nos vários modelos de planejamento de RH, existem inúmeros outros fatores intervenientes, como o absenteísmo, a rotatividade e a mudança nos requisitos da força de trabalho.
22) Defina absenteísmo. Qual é a formula de cálculo do absenteísmo?
Absentismo é consequência das ausências (faltas ou atrasos) dos empregados ao trabalho. Refere-se à frequência e/ou duração do tempo de trabalho perdido quando os colaboradores não comparecem ao trabalho. As fórmulas de cálculo do absenteísmo são: Índice de absenteísmo = nº de pessoas/dias de trabalho perdidos por ausência no mês / nº médio de colaboradores + nº de dias de trabalho no mês (reflete o nº de dias de ausências dos colaboradores) ou Índice de absenteísmo = total de pessoas / horas perdidas / total de pessoas / horas trabalhadas.
23) Defina rotatividade de pessoal. Qual é a sua fórmula de cálculo?
A rotatividade de pessoal (ou turnover) é o resultado da saída de alguns colaboradores e a entrada de outros para substituí-los no trabalho. É uma relação percentual entre o nº de pessoas admitidas e o nº de pessoas desligadas de uma determinada empresa em comparação com seu efeito médio, em um espaço de tempo definido. Suas fórmulas são: Índice de rotatividade = nº de colaboradores desligados/efetivo médio da organização x 100 ou Índice de rotatividade = admissões + demissões / 2 / efetivo médio x 100.
24) Quais as mudanças nos requisitos da força de trabalho?
Fatores como o mundo em acelerada mudança, o impacto do desenvolvimento tecnológico, as novas formas de organização e configuração empresarial, novos produtos e serviços e novos processos de trabalho estão modificando profundamente os requisitos da força de trabalho. Com essas mudanças, muitos segmentos estão se tornando deficientes nas novas habilidades e competências necessárias, até mesmo os novos graduados não têm o preparo necessário. Tudo isso traz perdas às organizações e resultam em menor qualidade, baixa produtividade e aumento de queixas pelos clientes. Para atacar esses problemas, são necessários enormes recursos das organizações no dimensionamento dos processos de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver e manter pessoas
25) Como você bolaria um planejamento estratégico de GP?
Me guiaria pelo modelo integrado de planejamento. Dessa forma, a GP teria grande importância para a estratégia da empresa, sendo essa aliança essencial para o sucesso da empresa. Os gerentes de linha e profissionais de GP trabalhariam juntos, como parceiros. Além disso, nesse planejamento, o comprometimento das pessoas seria essencial, o conhecimento seria muito valorizado, assim como criatividade e inovação.