Modulo 1 COMPETÊNCIAS, CARREIRAS E INOVAÇÕES

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MATERIAL DIDÁTICO 
 
 
 
 
 
COMPETÊNCIAS, CARREIRAS E 
INOVAÇÕES 
 
 
 
 
 
 
U N I V E R S I DA D E
CANDIDO MENDES
 
CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA 
PORTARIA Nº 1.282 DO DIA 26/10/2010 
 
Impressão 
e 
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SUMÁRIO 
 
 
UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO ................................................................................. 03 
 
UNIDADE 2 – COMPETÊNCIAS ............................................................................ 05 
2.1 Conceitos e definições ...................................................................................... 05 
2.2 Tipos de competências...................................................................................... 07 
2.3 Indicadores de competências ............................................................................ 09 
 
UNIDADE 3 – CONHECIMENTOS X RH X GESTÃO ORGANIZACIONAL........... 11 
 
UNIDADE 4 – CARREIRAS .................................................................................... 16 
4.1 Conceitos e definições ...................................................................................... 16 
4.2 Planejamento de carreiras ................................................................................. 17 
4.3 Tipos de carreiras .............................................................................................. 19 
4.4 Competências fundamentais para a carreira ..................................................... 21 
4.5 Aplicando a matriz SWOT na gestão de carreiras ............................................. 23 
4.6 Caminho para o sucesso pessoal ..................................................................... 26 
 
UNIDADE 5 – A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL ..................................................... 32 
5.1 As inteligências múltiplas .................................................................................. 32 
5.2 A inteligência emocional .................................................................................... 39 
5.3 Treinando a inteligência emocional no ambiente de trabalho............................ 47 
5.4 O feedback na avaliação de desempenho ........................................................ 55 
 
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 64 
UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO 
 
Competências, conhecimentos, carreira, inteligência emocional são 
alguns dos elementos que compõem a extensa área que lida com os recursos 
humanos nas organizações e, portanto, fazem parte da rotina da gestão de 
pessoas. 
A globalização é um fenômeno que traz no seu bojo as mais diversas 
implicações, seja para a economia, seja para a sociedade de maneira geral. No 
contexto das organizações, estas se deparam com aumento da competitividade, 
necessidades de aumentar os lucros e diminuir custos. 
Tanto as relações produtivas quanto as trabalhistas e mercadológicas 
vem sendo revista desde fins do século XX e, hoje, dentre os avanços, 
percebemos que as pessoas são vistas como o maior capital da empresa. 
Na Era da Informação, o capital que passa a ter maior importância nas 
análises estratégicas é certamente aquele que circunda ativos intangíveis como o 
capital humano. Devido a essa gradativa importância, nota-se que se desenvolve 
dentro das organizações um total deslocamento dos ativos tangíveis e físicos para 
os ativos intangíveis e abstratos (BAUTZER, 2006). 
O conhecimento e as competências que elas vão acumulando ao longo 
de suas experiências somam-se de tal maneira que realmente elas passam a ser 
as maiores promotoras de si mesmas e peça fundamental na engrenagem 
organizacional. 
Pois bem, conceitos e definições, tipos de competência e suas relações 
com o conhecimento são os primeiros temas que estudaremos. Na sequência, 
apresentamos algumas reflexões sobre as carreiras e, por fim, vamos discorrer 
sobre a inteligência emocional. 
De maneira bem ampla e geral, utilizamos ‘carreira’ para nos referirmos à 
mobilidade ocupacional (caminho trilhado por um executivo, por exemplo) quando 
se trata de uma carreira de negócios, ou, estabilidade ocupacional quando nos 
referimos à carreira como profissão (a carreira militar, por exemplo). 
 
 
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Em ambas as situações, a ideia é de um caminho estruturado e 
organizado no tempo e no espaço que pode ser percorrido por alguém. 
O último tópico, A inteligência emocional, se traduz em uma inovação no 
ambiente organizacional por um simples fato que podemos traduzir na fala de 
Daniel Goleman: 
 
As empresas não estão abrindo mão da inteligência e do talento em 
nome da boa convivência. Elas estão aliando bem os dois conceitos. 
Sabem que, se compararem duas pessoas com o mesmo Q.I., mas com 
diferentes quocientes emocionais, certamente o profissional mais 
agradável e controlado irá mais longe. O que faz um profissional 
inteligente e se tornar brilhante é o fato de saber cativar os outros, ser 
um líder que motiva. 
 
Ressaltamos em primeiro lugar que embora a escrita acadêmica tenha 
como premissa ser científica, baseada em normas e padrões da academia, 
fugiremos um pouco às regras para nos aproximarmos de vocês e para que os 
temas abordados cheguem de maneira clara e objetiva, mas não menos 
científicos. Em segundo lugar, deixamos claro que este módulo é uma compilação 
das ideias de vários autores, incluindo aqueles que consideramos clássicos, não 
se tratando, portanto, de uma redação original e tendo em vista o caráter didático 
da obra, não serão expressas opiniões pessoais. 
Ao final do módulo, além da lista de referências básicas, encontram-se 
outras que foram ora utilizadas, ora somente consultadas, mas que, de todo 
modo, podem servir para sanar lacunas que por ventura venham a surgir ao longo 
dos estudos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 2 – COMPETÊNCIAS 
 
 
2.1 Conceitos e definições 
Para Magalhães et al. (1997), competência diz respeito ao “conjunto de 
conhecimentos, habilidades e experiências que credenciam um profissional a 
exercer determinada função”. Trata-se de uma abordagem que parece restringir o 
conceito às questões técnicas relacionadas ao trabalho e à especificação do 
cargo. 
Zarifian (1996) atribuiu menor importância às questões técnicas, dizendo 
que competência é assumir responsabilidades frente a situações de trabalho 
complexas, ou seja, o profissional precisa saber lidar com eventos inéditos, 
surpreendentes, de natureza singular. Para ele, um indivíduo competente possui 
um entendimento prático de situações, baseado em conhecimentos adquiridos em 
experiências anteriores. Seu conceito está baseado na premissa de que, em um 
ambiente dinâmico e competitivo, não é possível considerar o trabalho, mesmo 
que englobe a dimensão da equipe, como um conjunto de tarefas ou atividades 
pré-definidas e estáticas. Tudo é dinâmico! 
Stroobants (1997) compreende a competência como uma resultante de 
três componentes principais: 
 saberes ou conhecimentos formais que podem ser traduzidos em fatos 
concretos, definindo regras; 
 saber-fazer, procedimento empírico como as receitas e conhecimentos 
tácitos dos ofícios, que se desenvolvem na prática cotidiana de uma 
profissão ou ocupação; 
 saber-ser, compreendido como osaber social ou senso comum, que 
mobiliza estratégias e raciocínios complexos, bem como interpretações e 
visões de mundo. 
Esse conjunto de saberes abrange os saberes teóricos (necessários para 
compreender um fenômeno, um objeto, uma situação, uma organização ou um 
 
 
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processo), os saberes do meio (referentes ao contexto, compreendem os saberes 
sobre sistemas, processos, materiais e produtos, estratégias, estrutura, cultura 
organizacional, entre outros) e os saberes procedimentais (descrevem como uma 
ação deve ser realizada, ou seja, os procedimentos, métodos, modos operatórios 
adequados; envolve um conjunto de ações a serem realizadas em uma ordem 
estabelecida). 
As aptidões ou qualidades referem-se ao saber ser. Diz respeito ao que 
se convencionou chamar de competências comportamentais, como por exemplo, 
as habilidades de relacionamento pessoal, atitudes flexíveis, a pró-atividade, entre 
outras, cada vez mais exigidas dos profissionais no contexto organizacional. 
Recursos emocionais e fisiológicos referem-se ao saber controlar as 
reações emocionais que podem significar obstáculos e riscos ou vantagem e 
auxílio na solução de problemas (LUSTRI et al., 2005). 
Dutra, Hipólito e Silva (1998 apud BRANDÃO E GUIMARÃES, 1999), por 
exemplo, definem competência como a capacidade de uma pessoa gerar 
resultados dentro dos objetivos organizacionais. Para Ropé & Tanguy (1997 apud 
BRANDÃO E GUIMARÃES, 1999), um dos aspectos essenciais da competência é 
que esta não pode ser compreendida de forma separada da ação. 
Durand (1998 apud BRANDÃO E GUIMARÃES, 1999) construiu um 
conceito baseado em três dimensões: conhecimento, habilidade e atitude 
(Knowledge, Know-How and Attitudes), que engloba, além das questões técnicas, 
a cognição e atitudes relacionadas ao trabalho, sendo interdependentes e 
necessários à consecução de determinado propósito, acrescentando ainda, que o 
desenvolvimento de competências se dá por meio da aprendizagem individual e 
coletiva, envolvendo simultaneamente as três dimensões do seu modelo, isto é, 
pela assimilação de conhecimentos, integração de habilidades e adoção de 
atitudes relevantes para um contexto organizacional específico ou para a 
obtenção de alto desempenho no trabalho. Sua abordagem parece possuir 
aceitação mais ampla tanto no ambiente empresarial como no meio acadêmico, à 
 
 
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medida que procuram integrar aspectos técnicos, sociais e atitudes relacionadas 
ao trabalho. 
Em Lustri et al. (2005), encontramos que a competência não é um estado, 
mas uma ação que resulta da combinação de recursos pessoais (conhecimentos, 
habilidades, qualidades, experiências, capacidades cognitivas, recursos 
emocionais, entre outros) e recursos do meio (tecnologia, banco de dados, livros, 
relacionamentos, entre outros). 
Nos recursos do meio, o indivíduo pode buscar complementos para os 
seus recursos pessoais, quando não possuir todos os saberes que necessita para 
realizar sua ação competente. A competência consiste, assim, em saber combinar 
esses recursos para produzir uma ação competente. 
 
2.2 Tipos de competências 
Lustri et al. (2005) diz que as Competências individuais consistem em um 
conjunto de conhecimentos combinados e colocados em prática a serviço da 
organização para gerar resultados de valor para os stakeholders1. 
De acordo com os conceitos de competências, expostos acima, a 
competência individual passou a ser compreendida como um conjunto de 
capacidades humanas necessárias para que o indivíduo assumisse as atividades 
previstas no processo de organização do trabalho, ou seja: 
 conhecimentos – o que a pessoa precisa saber para desempenhar uma 
tarefa ou o conjunto de informações associadas à experiência, à intuição e 
aos valores, podendo ser explícito (transmissível em linguagem formal) ou 
tácito (enraizado na ação, no comprometimento e no envolvimento, em um 
contexto específico); 
 habilidades – demonstração de um talento particular na prática, da 
capacidade do indivíduo de desempenhar as várias tarefas previstas para o 
exercício da sua função, podendo ser intelectual ou física; 
 
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 Partes interessadas ou especificamente dentro do conceito de gestão, são as pessoas que 
possuem interesse no sucesso da empresa, ou ainda, as pessoas que são afetadas pela atuação 
de uma empresa. 
 
 
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 atitudes – modo de proceder ou agir, avaliações de diversos aspectos do 
mundo social armazenadas na memória que tornam mais previsível e 
estável o ambiente (FLEURY, 2002). 
Tanto na literatura acadêmica como nos textos que fundamentam a 
prática administrativa, destaca-se a importância de se alinhar competências às 
necessidades estabelecidas pelos cargos ou posições existentes nas 
organizações, ou seja, por meio do processo de aprendizagem e da Gestão de 
Competências que as organizações podem desenvolver as competências 
necessárias para realizar sua estratégia competitiva (FLEURY 2002). 
O termo competência essencial (core competence) ganhou importância 
no cenário administrativo a partir do artigo “The core competence of the 
corporation”, de Prahalad & Hamel, em 1990. De acordo com os autores, 
competências essenciais são recursos intangíveis que: 
 em relação aos concorrentes, são difíceis de ser imitados; 
 em relação a mercados e clientes, são os recursos essenciais para que a 
empresa possa prover produtos/serviços diferenciados; e, 
 em relação ao processo de mudança e evolução da própria empresa, são o 
fator fundamental da maior flexibilidade que permite a exploração de 
diferentes mercados. 
Tais competências não estão estritamente relacionadas à tecnologia: elas 
podem estar localizadas em qualquer função administrativa. Além disso, para 
desenvolver competência essencial a longo prazo, a organização necessita de um 
processo sistemático de aprendizagem e inovação organizacional (LUSTRI et al., 
2005). 
Quando uma organização define sua estratégia competitiva, ela identifica 
as competências essenciais do negócio e as competências necessárias a cada 
função, que são as competências organizacionais. Dessa maneira, pode-se dizer 
que a organização possui diversas competências organizacionais, localizadas em 
diversas áreas; destas, apenas algumas são as competências essenciais, aquelas 
 
 
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que a diferenciam e que lhe garantem uma vantagem competitiva sustentável 
perante às demais organizações. 
Esta competitividade vai depender, no longo prazo, da administração do 
processo de aprendizagem organizacional, que vai reforçar e promover as 
competências organizacionais e que vai dar foco e reposicionar as estratégias 
competitivas. 
Para Lustri et al. (2005), resumidamente, é a capacidade de conectar os 
indivíduos em uma rede de competência coletiva, capaz de criar vantagem 
competitiva, gerando efetivamente resultados de valor para o negócio e seus 
stakeholders. 
Analisando as diversas definições de competência, observa-se que elas 
se complementame convergem para um ponto essencial: as competências 
organizacionais, as quais não têm existência concreta até que se materializem 
através das pessoas e suas ações competentes. A organização deve, portanto, 
empreender esforços na identificação e no desenvolvimento das competências 
individuais para a formação das suas competências. Há uma relação estreita 
entre as competências individuais e as organizacionais. Dutra (2001 apud Lustri et 
al. 2005) as coloca em situação de interdependência em que a organização 
empresta às pessoas o seu patrimônio de competências, dando-lhes condições 
para enfrentar situações diversas. As pessoas devolvem para a organização o 
seu aprendizado, dando-lhe condições de sobrevivência e desenvolvimento. 
No entendimento de Fleury (2002), a estratégia organizacional determina 
quais competências serão necessárias para sua implementação, o que nos leva a 
perceber que as competências individuais devem estar atreladas às competências 
organizacionais, as quais devem sustentar a estratégia organizacional. 
 
2.3 Indicadores de competência 
Cardoso et al. (2007) criaram indicadores de competência que foram 
baseados na engenharia de processos, entendendo que investimentos eficazes 
 
 
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em Recursos Humanos sempre se desdobrarão em melhorias à execução dos 
processos de uma organização. 
Os conhecimentos necessários em uma organização podem ser 
mapeados com base na modelagem dos processos da mesma, possibilitando a 
geração de um ‘mapa’ de conhecimentos que representa uma parte relevante da 
competência requerida, o conhecimento operacional (CARDOSO et al, 2007). 
Pode-se dizer que, pelas atividades descritas nos processos, são 
descobertas as competências necessárias à execução dos mesmos, e assim 
detalhadas quais informações devem ser assimiladas para se gerar os 
conhecimentos associados a cada competência. 
Segundo o método apresentado, de mapeamento, outro conjunto de 
conhecimentos deve ser obtido, aquele que representa a disponibilidade de 
conhecimento nos Recursos Humanos de uma organização. Isto poderia ser feito, 
por exemplo, através de formulários de avaliação individual remetidos aos 
funcionários. 
Para os mesmos autores, os ‘gaps’, ou aberturas, podem ser positivos ou 
negativos, representando desnivelamentos entre oferta e demanda de 
conhecimento e podem indicar falhas na gestão do conhecimento vigente na 
organização, assim, de posse das informações colhidas, pode-se corrigir as 
falhas, aumentando a efetividade das ações de capacitação da organização, do 
mesmo modo que é possível descobrir potenciais desperdiçados (CARDOSO et 
al., 2007). 
Os indicadores devem ser utilizados continuamente como ferramenta 
gerencial para avaliação e desenvolvimento da GC, fornecendo insumos para 
elaboração de programas de treinamento, de realocação horizontal e vertical de 
pessoal, de contratação, remuneração e demissão de pessoal, entre outros. 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 3 – CONHECIMENTOS X RH X GESTÃO 
ORGANIZACIONAL 
 
O ser humano é dotado de capacidade de conhecer e de pensar. 
Conhecer e pensar representa não somente uma capacidade como também uma 
necessidade para o homem; necessidade para sua sobrevivência em meio à 
diversidade de riscos e eminentes ameaças às nossas estruturações e anseios 
(SÁ, SANTOS e BASSANI, 2009). 
Em linhas gerais e sintéticas, o conhecimento é essencial à sobrevivência 
do homem. O filósofo Francis Bacon mencionou, a princípio, entre os anos de 
1620 e 1623, que “saber é poder”, tornando este princípio o fio condutor de sua 
vida e de sua atividade intelectual (SÁ, SANTOS e BASSANI, 2009). 
O conhecimento não aparece em balanços patrimoniais, apesar de estar 
diretamente representado por indicadores de mercado, ou mesmo por análise de 
desempenho dos aludidos contratos. E ainda, o motor da vantagem competitiva é 
a geração permanente de inovações e o seu principal insumo é o conhecimento. 
O conhecimento neste momento assume um papel de constantes 
movimentos de mudanças, voltado para o futuro à medida que influencia a 
tomada de decisão e participa do processo de estabilidade do empreendimento. 
De acordo com o disposto por Rodriguez (2003, p. VII apud SÁ; SANTOS; 
BASSANI, 2009), a velocidade crescente com que se processam as mudanças no 
mundo contemporâneo, aliada a um novo ambiente de competição global, exige 
uma necessidade urgente de transformação no comportamento das empresas. 
Ainda que reconhecidamente, o conhecimento ocupe lugar de destaque 
no cenário empresarial, em relação às vantagens competitivas, o mercado se 
depara com elementos de clara rejeição – que necessariamente devam ser 
avaliados em uma ambiência empresarial (SÁ, SANTOS e BASSANI, 2009, p. 
12). 
O conhecimento é a base principal de valorização nas organizações de 
hoje. Então, o que poderá dar de errado em uma estratégia orientada para o 
 
 
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conhecimento? Muito pouco. Um dos principais problemas para aqueles que 
desejam adotá-la é o famoso fantasma da era industrial que ainda assombra o 
mundo empresarial. A era industrial ainda vê as pessoas como custos e não como 
receitas. Mas, como utilizaremos, desenvolveremos e estruturaremos 
continuamente o conhecimento dentro das organizações? 
O conhecimento, material intelectual bruto, transforma-se em capital 
intelectual, a partir do momento que passa a agregar valor aos produtos/serviços. 
E esse capital é, em alguns casos, mais valioso do que o próprio capital 
econômico. 
O novo milênio estará desafiando todas as organizações a mostrarem 
suas competências. As tarefas diárias exigem um alto grau de conhecimento e 
inteligência, no qual nos impedem de ter relacionamentos estreitos, os sistemas 
tem que ser cada vez mais abertos, igualitários e honestos. Os empregados têm 
que pensar conjuntamente para, unidos, explorar as oportunidades, os serviços e 
resolver os problemas. Isto porque a organização diz respeito à forma como 
estruturamos os nossos relacionamentos, adequando a nova realidade, devido às 
mudanças das nossas ideias sobre os métodos e os padrões de organização. 
O estágio atual para o futuro só é possível preparando as pessoas, 
educando-as, treinando-as, desenvolvendo-as, enfim, investimento em quem, de 
fato, vai fazer essa transformação, portanto, a chave da vantagem competitiva 
está justamente na Gestão do Conhecimento aliada às competências pessoais e 
organizacionais. 
A gestão do conhecimento surgiu na década de 1990, como uma 
proposta de agregar valor à informação e facilitar o fluxo interativo em toda a 
corporação. Ela desenvolve sistemas e processos que visam adquirir e partilhar 
ativos intelectuais. Reporta inevitavelmente ao uso pleno do conhecimento, 
direcionando-o como diferencial estratégico competitivo de sucesso. Aumenta a 
geração de informações que sejam úteis e significativas e promovam atividades, 
enquanto procura aumentar o aprendizado individual e grupal. Além disso, ela 
 
 
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pode maximizar o valor da basede conhecimento da organização em funções 
diversas e localizações diferentes. 
Essa ferramenta, como diz Rigby (2000), mostra que as empresas de 
sucesso não são um conjunto de produtos, mas sim de bases de conhecimento 
distintas. Esse capital intelectual é a chave da vantagem competitiva da 
companhia com seus clientes-alvo. A gestão do conhecimento procura acumular o 
capital intelectual que criará competências essenciais exclusivas e produzirá 
resultados melhores. 
Com o enfoque da gestão do conhecimento começa-se a rever a 
empresa, suas estratégias, sua estrutura e sua cultura. Isso se dá num ambiente 
competitivo, onde a rápida globalização da economia e as melhorias nos 
transportes e comunicações dão aos consumidores uma gama de opções sem 
precedentes. Pressões sobre os preços não deixam margem para ineficiência. O 
ciclo de desenvolvimento de novos produtos é cada vez mais curto. As empresas 
precisam de qualidade, valor agregado, serviço, inovação, flexibilidade, agilidade 
e velocidade de forma cada vez mais crítica. As empresas tendem a se diferenciar 
pelo que elas sabem e pela forma como conseguem usar esse conhecimento 
(KRAEMER, 2004). 
Pensando assim, a Gestão do conhecimento nada mais é do que “a 
maneira como as empresas geram, difundem e alavancam seus ativos 
intelectuais”. 
A verdade é que a globalização e o advento da internet como uma 
realidade, o conhecimento, principal valor intangível das empresas, pôde circular 
de maneira mais rápida e se democratizar na sociedade e no interior das 
companhias. Mas, como ter políticas e práticas para proteger, reter e disseminar, 
de forma sistêmica, esse recurso presente na cabeça das pessoas e nos 
processos e demandas dos departamentos? Rever modelos de gestão para 
trabalhar mais efetivamente com a matéria-prima “conhecimento” exigia 
dinâmicas próprias que precisavam ser entendidas no contexto organizacional. 
 
 
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A partir daí foi que a gestão do conhecimento (KM, do inglês Knowledge 
Management) surgiu para tentar implementar processos que pudessem organizar 
e facilitar o acesso ao conhecimento. No entanto, apenas “saber muito” sobre 
alguma coisa não proporciona vantagem competitiva, mas sim quando aliado a 
sua gestão é que resultados aparecem, podendo ser traduzidos efetivamente em 
redução de erros, decisões mais fundamentadas, aumento da inovação, melhor 
ambiente de trabalho, e, claro, mais lucratividade. A isso podemos chamar 
também de aplicação das competências. 
José Cláudio Terra, consultor e presidente da Terra Forum, empresa 
especializada em treinamento e consultoria em gestão do conhecimento, foi um 
dos pioneiros em KM (knowledge management – gestão do conhecimento) no 
Brasil. Ele lembra que o país demorou mais de dez anos – em relação aos EUA – 
para começar a tratar o assunto de forma estratégica. “Há três anos, discutíamos 
KM com gerentes. Hoje, o nível é executivo”, compara Terra. Quando se lida com 
conhecimento organizacional, ter políticas claras para identificação e proteção dos 
ativos é essencial. 
 Qual o conhecimento que se precisa proteger? 
 Onde há oportunidades de transferir o conhecimento na organização e 
gerar resultados econômicos? 
 Quais são as pessoas que deveriam colaborar mais e não estão? 
 Onde encontramos o conhecimento de alto valor e que está sendo pouco 
utilizado pela organização? 
 Quais são os processos que se tem para criar inovação sistemática e não 
ao acaso? 
Essas respostas, que devem ser respondidas pelo nível mais alto das 
empresas, indicam o caminho inicial para a efetiva aplicação da gestão (TERRA, 
2002). 
Todo o conceito de KM parte da premissa de que o conhecimento 
existente na empresa – seja ele nos departamentos, processos ou nas pessoas – 
 
 
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pertence à organização. Mas garantir que colaboradores vão compartilhar “seu 
conhecimento”, sem que isso gere neles uma sensação de “perda de poder”, é 
algo que demanda políticas claras de incentivo. As pessoas são as grandes 
beneficiadas com a gestão do conhecimento. Você aprende muito mais em um 
curto espaço de tempo”, enfatiza Terra. Mas também é fato que organizações 
mais tradicionais não valorizam de forma clara aqueles que partilham o que 
sabem e nem proveem as condições organizacionais e de infraestrutura para que 
isso aconteça. 
Para o RH, o conhecimento sempre esteve associado ao plano de 
carreira, mapas de competência, treinamento ou universidades corporativas. Tudo 
isso mudou. O profissional da área terá de entender mais de tecnologia e de sua 
aplicabilidade, ou seja, trabalhar de forma mais efetiva os portais de busca, 
mecanismos de colaboração virtual, comunidades virtuais, blogs, wikis e uma 
série de novas ferramentas que entram no universo corporativo e que cumprem 
um papel na transferência e acesso à informação e ao conhecimento. “O RH 
deve começar a se envolver mais com ativos intangíveis”, diz Terra (2002). Para 
ele, é preciso que o RH entenda o que a gestão do conhecimento pode significar 
em termos de valor de mercado para empresa, como proteger informações 
estratégicas e saber que muitas vezes esse processo envolve pessoas que detêm 
conhecimentos que ninguém na organização tem. Naturalmente, o RH já tem um 
papel forte nisso, mas deve-se adquirir, a partir de agora, uma dimensão cultural. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 4 – CARREIRAS 
 
Usamos ‘Carreira’ para nos referirmos à mobilidade ocupacional (caminho 
trilhado por um executivo, por exemplo) quando se trata de uma carreira de 
negócios, ou, estabilidade ocupacional quando nos referimos à carreira como 
profissão (a carreira militar, por exemplo). 
Em ambas as situações, a ideia é de um caminho estruturado e 
organizado no tempo e no espaço que pode ser percorrido por alguém. 
Hall (1976 apud DUTRA, 1996) define carreira como uma sequência de 
atitudes e comportamentos, associada com experiências e atividades 
relacionadas ao trabalho, durante o período de vida de uma pessoa. 
Em decorrência das mudanças globais que ocorre naquela velocidade 
incrível, a definição de carreiras vem sendo alterada significativamente. 
Como diz Andrade (2009), a carreira vem se apresentando como 
multidirecional e dinâmica, contrastando com o modelo tradicional no qual se 
configurava predominantemente como linear, estática e rígida. As carreiras devem 
ser flexíveis e dinâmicas para permitir ao indivíduo novas perspectivas de 
sucesso. 
 
4.1 Conceitos e definições 
Etimologicamente, a palavra “carreira” origina-se do latim via carraria, 
estrada para carros (MARTINS, 2001). Para Chanlat (1995), o conceito de 
carreira, tal qual o conhecemos hoje, como trajetória da vida profissional, 
apareceu no decorrer do século XIX, assim como suas derivadas, carreirismo e 
carreirista, no século XX. 
A carreira, em sua acepção moderna, significa um ofício, uma profissão 
que apresenta etapas, uma progressão. Assim, a carreira nasce com a sociedade 
industrial capitalista liberal (ANDRADE, 2009). 
Ao discorrer sobre as inclinações profissionais Schein (1990 apud 
ANDRADE, 2009) concebe a carreira como a maneira pela qual a vida 
 
 
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profissional de uma pessoa se desenvolve ao longo do tempo e como é vista por 
ela. Para o autor, a palavra carreira é usada de diferentes maneiras e possui 
muitas conotações. O “seguir uma carreira” pode tanto se aplicar ao indivíduo 
com uma determinada profissão ou àquele cuja vida profissional implica em 
mudanças constantes. 
Dutra (1996) também adere a esta concepção mais ampla do conceito de 
carreira e cita duas outras importantes definições. Na primeira, carreira é uma 
sequência de atitudes e comportamentos, associada com experiências e 
atividades relacionadas ao trabalho, durante o período de vida de uma pessoa 
(Hall, 1976, apud Dutra, 1996). Na segunda, utilizada como principal referência 
para as publicações geradas a partir da década de 1980, as carreiras constituem 
as sequências de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de 
uma pessoa. 
 
4.2 Planejamento de carreiras 
Embora saibamos que haja certa resistência por parte das pessoas 
quando se trata da ação “planejamento”, preparar-se para um empreendimento, 
seguindo um roteiro ou método estabelecido, pode ser num primeiro momento o 
caminho do planejamento de uma carreira, lembrando que mediante as 
adversidades e velocidade dos acontecimentos desse século XXI, esse 
planejamento não pode ser engessado, ao contrário, deve haver variantes e 
possibilidades de flexibilidade, ou seja, é sempre bom termos um plano “B” para 
alguma emergência ou percalço. 
Segundo Tachizawa et al. (2006), “planejamento de carreira é um 
processo contínuo de interação entre o empregado e a organização visando a 
atender aos objetivos e interesses de ambas as partes”. 
Gestão ou administração e planejamento de carreira são dois fatores que 
motivam e ambientam o profissional à organização. Estes fatores somados 
ajudam ambos a promover a interação: Conhecimento-Habilidade-Atitude. 
 
 
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Como diz Hofmeister (2009), a administração de carreira é uma exigência 
de qualificação, de especialização e de educação contínua por parte do 
trabalhador para que ele possa acompanhar as mudanças tecnológicas e de 
cenários dos novos tempos. Reciclar-se periodicamente, manter seus 
conhecimentos atualizados e buscar desenvolver novas e diferentes habilidades 
faz parte da gestão de carreiras, além de dar segurança profissional, capacidade 
de gerar trabalho e renda permanentes. 
Segundo Dutra (1996), um sistema de administração de carreiras deve 
estar baseado em: 
 princípios (que representam os compromissos acertados entre a empresa e 
as pessoas); 
 estrutura (opções de carreira); e, 
 instrumentos de gestão (mecanismos que irão possibilitar os indivíduos a 
maiores e crescentes níveis de abstração e complexidade de tarefas e 
funções). 
Sob a ótica da empresa, a carreira deve ser administrada com bases 
próprias para desenvolver um profissional adequado ao cargo e à empresa. Essa 
administração consiste em novas estratégias de recursos humanos, mais 
flexíveis, que procuram identificar os profissionais para conciliar os diversos tipos 
de trabalho e o próprio interesse do profissional (HOFMEISTER, 2009). 
Sob o prisma pessoal, contribui sobremaneira quando o sujeito 
desenvolve habilidades e competências que lhe darão subsídio para alcançar as 
metas traçadas. 
Determinar e desenvolver valores, atitudes, necessidades internas, 
identidade e estilo de vida; experiências e conhecimento; definir sua rede de 
contatos, os relacionamentos e como encontrar a pessoa certa; identificar 
oportunidades, ameaças; sensibilidade em relação ao tempo das escolhas e 
atividades são conhecimentos que se transformam em habilidades e 
competências que levam ao gerenciamento da própria carreira. 
 
 
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São as próprias pessoas, que estimuladas pelas mudanças dos cenários 
e a necessidade de qualificação, gerenciam sua carreira. Portanto, cabe a elas o 
papel principal na administração de carreira. As pessoas precisam se conhecer 
(autoconhecimento), ter consciência de seu projeto profissional, reconhecer as 
oportunidades e exigência do mercado de trabalho. Assim como o planejamento é 
a reflexão sobre as ações que se pretende realizar para alcançar os objetivos, a 
gestão é a administração destas ações em nosso cronograma, no tempo e na 
rotina diária. A gerência do planejamento mantém o profissional constantemente 
atualizado e em sintonia com as mudanças do mercado, conferindo-lhe 
maturidade e longevidade (MASLOWSKI et al., 2012, p. 21). 
Em resumo, integrar e alinhar os objetivos pessoais com os do mercado 
de trabalho; dividir expectativas, ser positivo e realista na medida do necessário 
ajudarão a construir uma carreira que leve ao sucesso pessoal. 
 
4.3 Tipos de carreiras 
A carreira, em uma perspectiva tradicional, pode ser vista como um 
ajustamento do indivíduo a uma ocupação escolhida ou à imagem que dela 
possui e esse processo de ajustamento implica critérios dos quais nasce à noção 
de hierarquia ou de sequência de papéis com maiores responsabilidades dentro 
de uma ocupação. Experiências passadas e expectativas futuras devem ser 
usadas no planejamento de carreira (MALVEZZI, 2000). 
Traçar um objetivo de vida e carreira tornará a identificação com as 
oportunidades oferecidas mais claras a partir também de uma autoavaliação, 
quando a carreira é idealizada pelo próprio funcionário. Isso, no entanto, não 
significa que o indivíduo tenha que implantar esse planejamento na íntegra. No 
decorrer do tempo ele pode perceber competências, interesses e oportunidades 
antes não perceptíveis claramente e tomar outro rumo para sua carreira. 
Chanlat (1995) classifica o modelo moderno de carreira em quatro 
grandes tipos que no quadro a seguir estão representados com as principais 
mudanças que ocorrerão na evolução desses modelos. 
 
 
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Tipos de 
carreira 
Recursos 
principais 
Elemento 
central da 
ascensão 
Tipos de 
organização 
Limites Tipos de 
sociedades 
Burocrática 
Posição 
hierárquica. 
Avanço de 
uma posição 
hierárquica a 
outra. 
 
Organizações 
de grande 
porte. 
Número de 
escalões 
existentes. 
Sociedade 
de 
empregados. 
Profissional 
Saber e 
reputação. 
Profissão. 
Perícia. 
Habilidades 
profissionais. 
 
Organização 
de peritos. 
Burocracia 
profissional. 
Nível de 
perícia e 
reparação. 
Sociedade 
de peritos. 
Empreendedora 
Capacidade 
de criação e 
inovação. 
Criação de 
novos valores, 
novos 
produtos e 
serviços. 
Pequenas e 
médias 
empresas. 
Capacidade 
pessoal. 
Sociedade 
que valoriza 
a iniciativa 
individual. 
 
 Empresas 
artesanais, 
culturais, 
comunitárias e 
de caridade. 
 
Exigências 
externas. 
 
Sociopolítica 
Habilidades 
sociais e 
capital de 
relações. 
Conhecimento. 
Relações de 
parentesco 
Rede social. 
Familiar 
comunitária 
de clãs. 
Número de 
relações 
conhecidas 
e ativas. 
Sociedade 
clãs. 
Fonte: Chanlat (1995, p. 72) 
 
A abordagem moderna de carreira surge em decorrência de mudanças 
sociais, tais como a feminização do mercado de trabalho, a elevação dos graus 
de instrução, a cosmopolização do tecido social, a afirmação dosdireitos dos 
indivíduos, a globalização da economia e a flexibilização do trabalho, entre outros 
(CHANLAT, 1995, p. 72). Assim, nessa abordagem, não importa o sexo ou a 
origem social do indivíduo, pois todos podem fazer carreira. 
Apesar de mais democrático, o moderno modelo de carreira se 
caracteriza pela instabilidade, descontinuidade e horizontalidade, em 
contraposição ao modelo tradicional. Essa mudança, necessariamente, não 
significou progresso e bem-estar para as pessoas, que se tornam as responsáveis 
por suas próprias carreiras. Tal tipificação do modelo moderno de carreira dá 
 
 
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conta dos diversos tipos coexistentes de profissionais no mercado, o que vai 
depender das características da função e da organização a que está vinculado. 
Assim, em organizações de grande porte ainda persiste a carreira do tipo 
burocrático, muito embora haja tendência de que essas organizações flexibilizem 
cada dia mais suas estruturas e a forma de ascensão, passando a valorizar 
atributos próprios de outros tipos de carreira, como o saber, a criatividade e o 
capital de relações, por exemplo. Mesmo em grandes e tradicionais empresas, 
incluindo as do setor público, pouco a pouco, a mentalidade e as atitudes estão se 
reconfigurando ao novo conceito de carreira, em que a capacidade de inovar e 
flexibilizar são fatores-chaves. 
Importa salientar que ainda existem profissionais que sonham com a 
possibilidade de fazer carreira nos moldes do conceito tradicional, em que as 
responsabilidades por seu desenvolvimento são muito mais da própria empresa 
que do indivíduo. Nesse sentido, o novo conceito de carreira envolve mudança no 
contrato psicológico entre os participantes, principalmente no quesito lealdade 
empregado-empresa. 
Mas ficam muitas questões porque não se pode garantir emprego a 
ninguém, principalmente no contexto de incertezas que vivem as organizações, 
portanto, a responsabilidade da empresa pela carreira do empregado é quase 
nula. Nos novos termos, quem assume grande parte dos riscos é o empregado, 
liberando a empresa para seus processos de flexibilização. 
 
4.4 Competências fundamentais para a carreira 
Vimos inicialmente que competência diz respeito ao conjunto de 
conhecimentos, habilidades e experiências que credenciam uma pessoa a 
executar determinada tarefa/função (MAGALHÃES et al., 1997). Resulta, 
portanto, de três componentes principais (saberes ou conhecimento formais; 
saber-fazer e saber-ser) e que tal conjunto de saberes envolve os saberes 
teóricos, do meio e procedimentais. 
 
 
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Em relação à carreira, podemos dizer que competências são pré-
requisitos técnicos exigidos por uma empresa para que determinada pessoa 
concorra a uma oportunidade, à “vaga do cargo”. 
Muitas vezes observamos de imediato a seguinte solicitação: “necessário 
trabalhar em equipe e sob pressão”, em outras situações, os profissionais quando 
informados ou perspicazes percebem, durante o início do processo seletivo, as 
características miradas pela organização para ocupar determinado cargo. 
Em algumas situações, as competências para determinado cargo são 
requeridas em quaisquer empresas, que podemos definir como fundamentais. 
Vários consultores de RH citam as seguintes: 
1. Visão de negócio – para subir degraus na carreira, é preciso ver além 
de sua área de atuação. É preciso enxergar o funcionamento do seu 
departamento, o cliente, a empresa, o mercado. 
2. Trabalho em equipe – atividades em grupo requerem aptidão para 
lidar com gente, que possuem personalidades e modos diferentes de trabalhar. O 
desafio aqui é alcançar os resultados em grupo, administrando as diferenças, 
sendo flexível. 
3. Liderança – uma boa liderança é essencial em qualquer contexto de 
nossas vidas. Seja para comandar uma casa, lidar com a família, ou gerenciar 
colegas e colaboradores, portanto, liderar, influenciar pessoas, conduzir estas ou 
projetos em direção a um objetivo é essencial para a carreira. 
4. Autoconhecimento – o bom profissional deve ter consciência de suas 
habilidades e pontos frágeis, por isso deve descobrir suas fontes de motivação 
para chegar a um nível de excelência no trabalho. 
5. Atitude (o “A” do CHA) – o profissional completo reúne o CHA 
(conhecimentos, habilidades, atitude). 
6. Voltado a resultados – ninguém sobrevive no mercado de trabalho 
sem entregar resultados. Salvo os profissionais privilegiados, esta entrega se dá 
em curto prazo. 
 
 
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7. Resiliência; adaptabilidade – a competência passa por ser resiliente e 
flexível para suportar as pressões do mercado de trabalho e adaptar-se à cultura 
e aos mecanismos de funcionamento de sua área para sobreviver no mundo 
corporativo (MARTINS, 2014). 
8. Ser sociável – lidamos com pessoas o tempo todo. Sejam os nossos 
colegas de trabalho, chefes, líderes, superiores, amigos ou familiares. Por isso, 
desenvolver habilidades sociais como a capacidade de ouvir e trabalhar em 
equipe é fundamental para lidar melhor com as pessoas. Isso ajudará a 
compreender cada um e aceitar as diferenças sem julgamentos e sem que isso 
interfira de maneira negativa em sua vida ou trabalho (MARQUES, 2013). 
9. Comunicação – a comunicação é uma competência indispensável a 
qualquer profissional e muito valorizada dentro das organizações. Falar bem e 
escrever corretamente são diferenciais importantíssimos em sua carreira. Uma 
boa comunicação ajuda a conquistar um bom desempenho durante reuniões, 
apresentações ou entrega de relatórios, e-mails, entre outras atividades 
profissionais (MARQUES, 2013). Uma ótima dica para desenvolver esta aptidão é 
estimular a leitura. Ela desenvolve seu conhecimento e amplia seu vocabulário, 
além de deixar sua escrita mais correta. 
10. Organização – a organização é outra competência fundamental a 
qualquer profissional. Sem organização não há como lidar bem com prazos e 
horários e, consequentemente, o rendimento acaba sendo prejudicado. 
Uma boa forma de aprender a se organizar é utilizar uma agenda para 
anotar demandas e compromissos ou criar uma planilha de atividades separando 
cada tarefa por ordem de prioridade. Assim você saberá o que executar primeiro, 
gerenciará melhor o seu tempo e evitará deixar coisas para a última hora 
(MARQUES, 2013). 
 
4.5 Aplicando a matriz SWOT na gestão de carreiras 
Ameaças e oportunidades, forças e fraquezas nos remetem a uma 
ferramenta, a análise SWOT (strengths, weaknesses, opportunities e threats) 
 
 
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matriz muito utilizada pelas empresas quando se trata de planejamento 
estratégico, analisar cenários, ambientes e visualizar o futuro. Vamos transportar 
o conceito para a gestão de carreiras, afinal de contas, gerir sua carreira passa 
por utilizar ferramentas estratégicas, com vistas a um futuro promissor. 
Relembrando para aqueles que já têm conhecimento da ferramenta e 
definindo brevemente aos iniciantes, os pontos fortes e fracos são essencialmente 
fatores internos da organização, enquanto as oportunidades e ameaçasestão 
relacionadas com fatores externos. Na verdade, a análise SWOT é uma 
ferramenta pré-estratégica, pois ela colhe as informações para a posteriori iniciar 
o planejamento estratégico propriamente dito. 
A análise SWOT ajuda a realçar as suas principais vantagens, os seus 
talentos, aptidões e oportunidades, bem como protege contra eventuais ameaças. 
Henrique (2011) lança uma série de questionamentos que você pode 
responder (de maneira bem honesta consigo mesmo) e depois de analisá-las, 
você pode traçar estratégias de melhoria, como por exemplo: 
a) Pontos fortes: 
 O que você faz melhor que as pessoas à sua volta? 
 Qual característica sua geralmente é mais elogiada? 
 Quais vantagens você tem que outras pessoas não têm? 
 Quais valores você tem que os outros não conseguem ter? 
 Você faz parte de algum grupo informal? Se sim como ele pode ser um 
ponto forte para você? 
 Qual experiência que você possui que ninguém possui? 
 Quais os recursos que você tem acesso que mais ninguém tem? 
 
b) Fraquezas: 
 Quais tarefas você evita no seu dia a dia e por quê? 
 
 
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 O que você não se sente confiante em fazer? 
 Você se sente confortável com sua formação? Se não, qual detalhe dela 
que mais lhe causa este sentimento? 
 Existe alguma característica pessoal que você acha que te atrapalha? (Por 
exemplo, você precisa falar em público e se sente tímido) 
 As pessoas geralmente esperam algo de você e, por mais que tente, não 
consegue atender as expectativas? 
 Quais são seus vícios no trabalho que geralmente podem irritar outros 
colaboradores? (por exemplo, ficar estressado fácil, chegar atrasado). 
 
c) Oportunidades: 
 A empresa que você trabalha, ou seu ramo de atividade, está em 
expansão? Se sim, o que você pode fazer para aproveitar esta situação? 
 Você costuma frequentar eventos ligados à sua área? 
 Você mantem contato com seus antigos colegas de classe e demais 
pessoas ligadas a sua vida profissional? 
 Você está ligado nas novas tecnologias ligadas à sua área? 
 Qual seu nível de interação com pessoas da sua área na internet? 
 Onde existem oportunidades dentro de sua empresa ou no mercado que 
ninguém está aproveitando? O que você poderia fazer para aproveitá-las? 
 Quais novas tendências de gestão estão surgindo que você pode aplicar ao 
seu local de trabalho? O que fazer para aproveitá-las? 
 
d) Ameaças: 
 A tecnologia é um problema para você, ela ameaça seu cargo? 
 Você está em uma área da empresa que pode sofrer outsourcing 
(contratação de mão de obra terceirizada) a qualquer momento? 
 
 
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 Você possui muitos competidores na mesma área que você? 
 O seus pontos fracos podem aumentar os seus riscos frente às ameaças? 
 Quais os obstáculos que você enfrenta hoje na sua vida? 
 
4.6 Caminho para o sucesso pessoal 
Salvo algumas exceções: 
 em alguns aspectos, todos os homens são iguais: todos querem 
sobreviver, obter reconhecimento e atingir a felicidade; 
 em outros aspectos, nem todos os homens são iguais uns aos outros: há 
variações e coincidências em gostos, valores, visões de mundo, entre 
outros; 
 e em outra variedade de aspectos, todos os homens são diferentes dos 
demais: cada um é único. 
Em analogia a uma pesquisa de Kluckhohn e Murray (1974 apud Rosa, 
2011): “Todo homem é, sob certos aspectos: (a) como todos os outros homens; 
(b) como alguns outros homens; (c) como nenhum outro homem”. 
Esse prisma acima nos leva a entender que o sucesso pode ser definido: 
 em termos universais – por grandes realizações, fama, poder, dinheiro; 
 quando restrito a grupos – desempenho científico de valor, bom 
desempenho como violonista, bons resultados como executivo, embora 
algumas pessoas que atingem o sucesso no âmbito restrito também podem 
chegar ao sucesso no âmbito universal, naturalmente, no entanto, o 
sucesso no âmbito universal ou de grupo não está ao alcance de todos. 
Poderão existir requisitos como talento ou nível de inteligência elevado, 
como é o caso do desempenho artístico ou científico de alto valor. Ou, 
quando não há tais requisitos, grandes realizações podem ser decorrentes 
de sorte (o que inclui uma trajetória de vida específica que facilitou a 
ascensão). É o caso de uma pessoa que, não tendo nenhum talento ou 
 
 
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qualificação especial, chega a um alto cargo político ou vira uma 
“celebridade” da TV; 
 individual – quando o profissional sonhava em deixar as funções executivas 
e transformar-se em docente – ao atingir essa meta e consolidar-se na 
nova carreira, chegou ao sucesso. Em princípio este é o único e verdadeiro 
sucesso: o que faz sentido no âmbito individual. 
Rosa (2011) explica que nada impede, por exemplo, que uma pessoa 
aspire atingir grandes realizações na política, nos negócios ou na arte. Caso suas 
aspirações sejam sensatas e viáveis, se houver uma definição pessoal e 
consciente das metas e elas sejam concretizadas, há sucesso no âmbito pessoal 
e também no âmbito universal. Por outro lado, se a pessoa atinge grandes 
realizações – fama, dinheiro – mas não era isso exatamente o que ela queria, não 
há sucesso. 
Algumas pessoas definem para si mesmas metas inatingíveis ou de 
realização pouco provável. Por exemplo: ela deseja intensamente consagrar-se 
como compositor, mas não tem o talento requerido, ou como cientista, mas não 
tem o nível de inteligência adequado. 
Os esforços para atingir o sucesso inviável resultarão em frustração e 
decepção. 
É fundamental estabelecer que, havendo uma patologia, não se pode 
falar em sucesso. Não são consideradas bem-sucedidas as realizações 
decorrentes dos estados alterados de consciência, do domínio por paixões 
alucinadas, da visão destorcida da realidade, do crime. Sucesso verdadeiro 
pressupõe um indivíduo consciente e equilibrado, inserido positivamente na 
sociedade. 
Quatro fatores são interferentes quando falamos em obter sucesso e 
concretizar realizações, o que diferencia as pessoas, ou seja, capacidade, 
estratégia, desempenho e sorte são fatores que levam uma pessoa a ir mais 
longe ou não, bem explicados por Rosa (2011). 
 
 
 
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a) Capacidade 
Capacidade é o conjunto das qualificações pessoais. Aqui estão o talento, 
a qualificação intelectual e a qualificação emocional. Seja para atingir o sucesso 
no âmbito individual, seja para chegar às realizações do âmbito grupal ou 
universal, sempre há interferência, em alguma medida, da capacidade. 
Todos têm capacidade para atingir o sucesso? Se falarmos sobre 
sucesso no âmbito universal ou de grupo, a resposta é um sonoro não. Mas, no 
âmbito do indivíduo, sim. Muitas pessoas que não têm fama, dinheiro, poder, que 
não lograram realizar nada de destaque na arte ou ciência, tem uma vida 
equilibrada, harmônica e feliz. São pessoas de sucesso. 
Podemos dizer que, no âmbito individual, o sucesso deveria estar ao 
alcance de todos. E está – ao alcance de todos os sensatos. A pessoa que tem a 
sensatez para perceber o tamanho de sua própria capacidade,suas limitações, e 
sonha com realizações à altura disso, é sensata. 
Ela, sim, pode até fazer um esforço permanente para ampliar sua 
capacidade, mas não tem visão delirante de si mesma e não sonha com 
realizações inatingíveis. 
 
b) Estratégia 
As estratégias adotadas no percurso da carreira também têm um peso 
significativo. A estratégia é um conjunto de decisões, a escolha de caminhos por 
meio dos quais a pessoa tentará atingir suas metas. Ela lida sempre com a 
incerteza – não se pode ter certeza absoluta previamente sobre qual caminho 
será melhor. Assim, mesmo a pessoa capaz poderá cometer erros de escolha. Eis 
algumas escolhas que terão forte impacto sobre as realizações, principalmente no 
âmbito da carreira: da profissão, da empresa para trabalhar, de parceiros, entre 
outros. 
 
c) Desempenho 
 
 
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O desempenho no trabalho é igualmente importante. Quanto a pessoa 
trabalha? Para quem deseja ser concertista de piano, há uma grande diferença 
entre aquele que estuda quatro e o que estuda oito horas por dia. O mesmo 
podemos dizer do empreendedor que trabalha mais horas. Guardadas outras 
condições pessoais e ambientais, ele tende a ir mais longe que o colega menos 
afeito ao trabalho. Além da quantidade de horas trabalhadas, há o empenho em 
buscar a qualidade, isto é: a pessoa não só trabalha na realização das tarefas em 
si, mas trabalha na sua própria mudança pessoal, ela se esforça 
permanentemente para tornar-se melhor, mais eficaz. 
Por fim, bom desempenho não pode ficar restrito às tarefas, mas tem de 
se estender ao campo das relações, afinal, as pessoas trabalham para o mercado 
e precisam de parcerias. De um modo geral, então, podemos dizer que a 
probabilidade de sucesso aumenta na proporção da qualidade e quantidade de 
esforço voltado para as metas, no âmbito profissional e social. 
 
d) Sorte 
Por fim, em uma medida ou outra, a sorte sempre interfere. Sorte aqui 
não quer dizer qualidade pessoal, pois, evidentemente nesse sentido ela não 
existe. Quer dizer interferência de fatores externos à pessoa, fora de seu controle, 
que a favoreçam – ou atrapalhem. Coisas que o mundo traz de graça para alguns 
e que facilitam bastante as realizações: herança, chegar no momento certo, 
conhecer a pessoa certa, entrar na empresa certa, envolver-se em acontecimento 
favorável. Ou a má sorte, que eventualmente tira alguém da trajetória vitoriosa. 
Eis uma fonte de razoável confusão: algumas pessoas parecem receber 
mais da vida – e, com frequência, os outros acham que têm mais sorte. 
Eventualmente, é verdade que uma ou outra pessoa coincidentemente tenha 
recebido mais dádivas, assim como já se registraram casos de indivíduos que 
foram vitimados por raios mais de uma vez. Quando se trata de eventos de sorte 
propriamente ditos, tudo é aleatório. 
 
 
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Entretanto, há pessoas que parecem ter sorte, mas na verdade têm 
qualidades ou atributos que atraem coisas boas. Por exemplo: 
 simpatia; 
 posição social privilegiada; 
 beleza; 
 capacidade de identificar (e agarrar no tempo certo) boas oportunidades 
trazidas pela vida; 
 inteligência emocional; e, 
 capacidade de trabalho. 
Pode ser também que as pessoas recebam mais dádivas da vida porque 
fazem mais coisas – e o agir, por si, cria oportunidades. Thomas Jefferson disse 
“eu percebo que quanto mais duro eu trabalho, mais sorte pareço ter”. 
Evidentemente, quando fazendo a coisa certa, quanto mais a pessoa trabalha, 
mais tende a atrair coisas positivas, porque faz mais contatos, propaga uma 
imagem melhor, aprende mais e percebe mais coisas. 
Na mesma linha de raciocínio, há pessoas que parecem ter azar, mas têm 
na verdade características que “chamam” problemas, como por exemplo: 
 negligência; 
 desleixo; 
 propensão a conflitos; 
 companhia de gente problemática; e, 
 descontrole emocional. 
Embora tenhamos visto os fatores isoladamente, na verdade o que leva 
ao sucesso maior ou menor não são fatores isolados, mas os fatores combinados. 
Por exemplo, o esforço intensivo partindo de uma pessoa com maior competência 
certamente resultará em maior produtividade que o mesmo esforço feito por 
pessoa menos capaz. Por outro lado, um lance de sorte provavelmente trará mais 
frutos para aquele que trabalha mais. Uma boa estratégia, por outro lado, com um 
 
 
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desempenho sofrível, poderá trazer resultados aquém dos esperados (ROSA, 
2011). 
Outra condição ou ação de igual importância é saber administrar a si 
mesmo, à sua herança física, social, intelectual e emocional e aos seus atributos, 
ou seja, administrar os fatores citados. 
A vida nos oferece oportunidades, dádivas, mas também sofremos 
adversidades em graus variados, portanto, é preciso reconhecer essas condições 
e tratá-las com consciência e paciência. 
Uma parte daquilo que chamamos sucesso dependerá da pessoa e outra 
parte não dependerá. Na parte que depende dela poderá fazer bem mais por si 
mesma, se buscar administrar de forma inteligente sua vida e carreira. Decisões 
refletidas e conscientes, atenção para com seus recursos e ativos, trabalho 
eficiente e direcionado, essas coisas da boa administração não são garantia, mas 
seguramente ampliam sobremaneira a probabilidade de sucesso (ROSA, 2011). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 5 – A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL 
 
 
5.1 As inteligências múltiplas 
Já algumas décadas, os Neurologistas têm documentado que o sistema 
nervoso humano não é um órgão com propósito único nem tão pouco é 
infinitamente plástico. Acredita-se, hoje, que o sistema nervoso seja altamente 
diferenciado e que diferentes centros neurais processem diferentes tipos de 
informação (GARDNER, 1995). 
Howard Gardner, psicólogo da Universidade de Harvard, baseou-se 
nestas pesquisas para questionar a tradicional visão da inteligência, uma visão 
que enfatiza as habilidades linguística e lógico-matemática. Segundo ele, todos os 
indivíduos normais são capazes de uma atuação em pelo menos sete diferentes 
e, até certo ponto, independentes áreas intelectuais. Ele sugere que não existem 
habilidades gerais, duvida da possibilidade de se medir a inteligência através de 
testes de papel e Iápis e dá grande importância a diferentes atuações valorizadas 
em culturas diversas. Finalmente, ele define inteligência como a habilidade para 
resolver problemas ou criar produtos que sejam significativos em um ou mais 
ambientes culturais. 
A sua Teoria das Inteligências Múltiplas é uma alternativa para o conceito 
de inteligência como uma capacidade inata, geral e única, que permite aos 
indivíduos uma performance, maior ou menor, em qualquer área de atuação. Sua 
insatisfação com a ideia de QI e com visões unitárias de inteligência, que 
focalizam, sobretudo, as habilidades importantes para o sucesso escolar, levou 
Gardner a redefinir inteligência à luz das origens biológicas da habilidade para 
resolver problemas. Através da avaliação das atuações de diferentes profissionaisem diversas culturas, e do repertório de habilidades dos seres humanos na busca 
de soluções, culturalmente apropriadas, para os seus problemas, Gardner 
trabalhou no sentido inverso ao desenvolvimento, retroagindo para eventualmente 
 
 
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chegar às inteligências que deram origem a tais realizações. Na sua pesquisa, 
Gardner estudou também: 
 desenvolvimento de diferentes habilidades em crianças normais e crianças 
superdotadas; 
 adultos com lesões cerebrais e como estes não perdem a intensidade de 
sua produção intelectual, mas sim uma ou algumas habilidades, sem que 
outras habilidades sejam sequer atingidas; 
 populações ditas excepcionais, tais como autistas, que apresentam 
ausências nas suas habilidades intelectuais; 
 como se deu o desenvolvimento cognitivo através dos milênios (GAMA, 
1998). 
Psicólogo construtivista muito influenciado por Piaget, Gardner distingue-
se de seu colega de Genebra na medida em que Piaget acreditava que todos os 
aspectos da simbolização partem de uma mesma função semiótica, enquanto que 
ele acredita que processos psicológicos independentes são empregados quando 
o indivíduo lida com símbolos linguísticos, numéricos gestuais ou outros. 
Segundo Gardner, uma criança pode ter um desempenho precoce em 
uma área (o que Piaget chamaria de pensamento formal) e estar na média ou 
mesmo abaixo da média em outra (o equivalente, por exemplo, ao estágio 
sensório-motor). Gardner descreve o desenvolvimento cognitivo como uma 
capacidade cada vez maior de entender e expressar significado em vários 
sistemas simbólicos utilizados num contexto cultural, e sugere que não há uma 
ligação necessária entre a capacidade ou estágio de desenvolvimento em uma 
área de desempenho e capacidades ou estágios em outras áreas ou domínios 
(MALKUS e col., 1988 apud GAMA, 1998). 
Gardner (1994) afirma que, num plano de análise psicológico, cada área 
ou domínio tem seu sistema simbólico próprio; num plano sociológico de estudo, 
cada domínio se caracteriza pelo desenvolvimento de competências valorizadas 
em culturas específicas. 
 
 
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Sugere ainda, que as habilidades humanas não são organizadas de forma 
horizontal; ele propõe que se pense nessas habilidades como organizadas 
verticalmente, e que, ao invés de haver uma faculdade mental geral, como a 
memória talvez exista formas independentes de percepção, memória e 
aprendizado, em cada área ou domínio, com possíveis semelhanças entre as 
áreas, mas não necessariamente uma relação direta (GAMA, 1998). 
De acordo com estudos de Zylberberg e Nista-Piccolo (2008), o conceito 
de inteligência proposto por Gardner, inicialmente, era a capacidade de resolver 
problemas ou elaborar produtos, importantes em determinado ambiente ou 
comunidade cultural. Duas décadas após a publicação de sua teoria, ele 
reformulou este conceito substituindo o termo “capacidade” por potencial 
biopsicológico, querendo distanciar-se da concepção mais biológica e ressaltar 
que as influências culturais e psicológicas desempenham um papel determinante. 
A verdade, como diz Marina (1995, p. 277) é que a “inteligência inventa 
novos problemas e procura resolvê-los”. 
A contribuição fundamental da teoria das Inteligências Múltiplas, segundo 
Najmanovich (2001), foi a mudança da pergunta “Quão inteligente você é?” para a 
indagação “De que modo você é inteligente?”. Esta alteração desencadeou um 
giro crucial que ampliou gradativamente as discussões mais estéreis e polêmicas 
que marcaram as primeiras pesquisas sobre a inteligência humana. 
Indo além do modelo unitário, Gardner apresentou inicialmente sete 
inteligências relativamente autônomas: linguística, lógico-matemática, espacial, 
corporal, musical, interpessoal e intrapessoal. Acrescentou, anos depois, mais 
duas possíveis inteligências: a naturalista, que foi posteriormente confirmada, e a 
existencialista, que até o presente momento se encontra em discussão. Na visão 
desse autor, outras inteligências podem ser identificadas desde que respeitem os 
mesmos critérios de análise pelos quais todas as oito apontadas já passaram 
(ZYLBERBERG e NISTA-PICCOLO, 2008). 
Gardner postula que essas competências intelectuais são relativamente 
independentes, têm sua origem e limites genéticos próprios e substratos neuro-
 
 
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anatômicos específicos e dispõem de processos cognitivos próprios. Segundo ele, 
os seres humanos dispõem de graus variados de cada uma das inteligências e 
maneiras diferentes com que elas se combinam e organizam e se utilizam dessas 
capacidades intelectuais para resolver problemas e criar produtos. Gardner 
ressalta que, embora estas inteligências sejam, até certo ponto, independentes 
uma das outras, elas raramente funcionam isoladamente. Embora algumas 
ocupações exemplifiquem uma inteligência, na maioria dos casos, as ocupações 
ilustram bem a necessidade de uma combinação de inteligências. Por exemplo, 
um cirurgião necessita da acuidade da inteligência espacial combinada com a 
destreza da cinestésica (HIRSCH, 2013). 
Vejamos um pouco de cada uma delas: 
a) Inteligência Linguística: 
Tem como base símbolos linguísticos, letras, palavras, domínio da língua 
escrita e oral, articulação lógica e criativa das ideias, oratória e memória 
declarativa. 
É a habilidade para usar a linguagem para convencer, agradar, estimular 
ou transmitir ideias (GAMA, 1998). 
Particularmente notável nos poetas e escritores, e também desenvolvida 
por oradores, jornalistas, publicitários e vendedores, por exemplo (HIRSCH, 
2013). 
b) Inteligência musical 
Utiliza os símbolos musicais, ritmo, partituras, utilização de instrumentos, 
canto, composição, percepção de sons, tons, timbres, sensibilidade emocional à 
música e organização musical para resolver e criar problemas e produtos 
importantes em determinado meio cultural. 
Segundo Hirsch (2013), as pessoas dotadas desse tipo de inteligência 
geralmente não precisam de aprendizagem formal para exercê-la. 
c) Inteligência Lógico-matemática 
 
 
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Potencial biopsicológico de resolver e criar problemas e produtos 
importantes em determinado meio cultural, valendo-se de símbolos matemáticos, 
números, fórmulas, cálculos, proporções. Utiliza raciocínio abstrato para a 
organização lógica do pensamento. 
É a inteligência característica de matemáticos e cientistas. Segundo 
Gardner (1994 apud GAMA, 1998), porém, explica que, embora o talento 
científico e o talento matemático possam estar presentes num mesmo indivíduo, 
os motivos que movem as ações dos cientistas e dos matemáticos não são os 
mesmos. Enquanto os matemáticos desejam criar um mundo abstrato 
consistente, os cientistas pretendem explicar a natureza. A criança com especial 
aptidão nesta inteligência demonstra facilidade para contar e fazer cálculos 
matemáticos e para criar notações práticas de seu raciocínio. 
É a competência mais diretamente associada ao pensamento científico, 
portanto, a ideia tradicional de inteligência (HIRSCH, 2013). 
d) InteligênciaEspacial 
Vale-se das relações entre tempo e espaço, localização marítima e 
terrestre, utilização de mapas, cartografias, bússolas, composição de formas, 
senso de direção, organização do pensamento em figuras e diagramas. 
e) Inteligência Cinestésica 
Esta inteligência se refere à habilidade para resolver problemas ou criar 
produtos através do uso de parte ou de todo o corpo. É a habilidade para usar a 
coordenação grossa ou fina em esportes, artes cênicas ou plásticas no controle 
dos movimentos do corpo e na manipulação de objetos com destreza. 
f) Inteligência Interpessoal 
Relacionada à percepção e convivência com o outro. Implica conduzir 
diálogos, perceber como o outro se sente mesmo sem perguntar, características 
de sociabilidade e cooperação. 
Na sua forma mais primitiva, a inteligência interpessoal se manifesta em 
crianças pequenas como a habilidade para distinguir pessoas, e na sua forma 
 
 
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mais avançada, como a habilidade para perceber intenções e desejos de outras 
pessoas e para reagir apropriadamente a partir dessa percepção (GAMA, 1998). 
Esse tipo de inteligência ressalta nos indivíduos de fácil relacionamento 
pessoal, como líderes de grupos, políticos, terapeutas, professores, animadores 
de espetáculos e vendedores (HIRSCH, 2013). 
g) Inteligência Intrapessoal 
Esta inteligência é o correlativo interno da inteligência interpessoal, isto é, 
a habilidade para ter acesso aos próprios sentimentos, sonhos e ideias, para 
discriminá-los e lançar mão deles na solução de problemas pessoais. É o 
reconhecimento de habilidades, necessidades, desejos e inteligências próprias, a 
capacidade para formular uma imagem precisa de si próprio e a habilidade para 
usar essa imagem para funcionar de forma efetiva. Como esta inteligência é a 
mais pessoal de todas, ela só é observável através dos sistemas simbólicos das 
outras inteligências, ou seja, através de manifestações linguísticas, musicais ou 
cinestésicas (GAMA, 1998). 
É a competência de uma pessoa conhecer-se e estar bem consigo 
mesma, administrando seus sentimentos e emoções a favor de seus projetos. 
Enfim, é a capacidade de formar um modelo real de si e utilizá-lo para se conduzir 
proveitosamente na vida (HIRSCH, 2013). 
Segundo Ballestero-Alvarez (2004), a inteligência intrapessoal 
compreende nossos pensamentos e sentimentos mais íntimos. Todas as 
pessoas, naturalmente, demonstram grande interesse por suas experiências 
internas e quando é permitido ou oferecido a elas a oportunidade de participar, 
elas obtêm grandes benefícios. As atividades adequadas a esse objetivo, de 
desenvolver a inteligência intrapessoal devem enaltecer a aprendizagem 
independente e autodirigida. As oportunidades de usar a imaginação e a 
possibilidade de dispor de momentos tranquilos e de um local especial onde se 
possa trabalhar e refletir também contribuem. 
É aconselhável que possamos aprender a processar os próprios 
sentimentos, a fixar e cumprir metas pessoais e a alcançar o autoconhecimento e 
 
 
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a autoestima. Formular questões a respeito da vida e das ambições pessoais e, 
depois, encontrar as respostas a tais mistérios outorga grande satisfação às 
pessoas. 
Quando se tenta descrever as características daqueles que possuem uma 
inteligência intrapessoal bem desenvolvida, é importante considerar que nem 
todos os aspectos se manifestam ao mesmo tempo em uma pessoa. Por 
exemplo, podemos ter uma imagem exata a nosso respeito, mas não um alto 
nível de autoestima. 
Além das inteligências acima mencionadas, Gardner (1995) menciona 
uma possível candidata à oitava inteligência: a inteligência moral ou espiritual, 
que pode ser considerada como uma componente da inteligência pessoal, visto 
que, o que é moral ou espiritual depende imensamente dos valores culturais 
ligados ao meio ambiente onde o indivíduo está inserido, não sendo classificada 
como uma inteligência à parte. 
Quanto à inteligência naturalista, ela envolve a relação das pessoas com 
o meio ambiente, perceber a integração com a natureza e os animais, enxergar 
detalhes e variedades em espécies e ambientes. 
A inteligência existencialista relaciona-se com a busca do sentido da vida 
e da humanidade, percepção mais ampla do propósito humano e das tarefas 
desempenhadas no cotidiano. Busca da transcendência associada à consciência 
da perenidade. Um tipo de inteligência que ainda não se configurou como tal, em 
face da enormidade de exigências dos critérios estabelecidos para a análise das 
IM (ZYLBERBERG; NISTA-PICCOLO, 2008). 
Gardner (2006) reafirmou que o número de inteligências é menos 
importante do que a premissa de que há uma multiplicidade delas e que cada ser 
humano tem um mix único, ou perfil único de pontos fortes e pontos fracos nas 
inteligências. Segundo Gardner (1994, p. 45), “não há e jamais haverá uma lista 
única, irrefutável e universalmente aceita de inteligências humanas”, porque em 
larga medida a inteligência não existe como uma entidade fisicamente verificável, 
mas é um construto que se manifesta em comportamentos. 
 
 
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5.2 A inteligência emocional 
O termo “inteligência emocional” foi utilizado pela primeira vez num artigo 
de mesmo nome, no qual é apresentado como uma subclasse da Inteligência 
Social, cujas habilidades estariam relacionadas ao monitoramento dos 
sentimentos e emoções em si mesmo e nos outros, na discriminação entre ambos 
e na utilização desta informação para guiar o pensamento e as ações (SALOVEY; 
MAYER, 1990, p. 189). 
A utilização de processos relacionados à Inteligência Emocional se inicia 
quando uma informação carregada de afeto entra no sistema perceptual, 
envolvendo os seguintes componentes: 
a) Avaliação e expressão das emoções em si e nos outros. 
b) Regulação da emoção em si e nos outros. 
c) Utilização da emoção para adaptação. 
Esses processos ocorrem tanto para o processamento de informações 
verbais, quanto não verbais (SALOVEY; MAYER, 1990). 
Segundo Goleman (1996, p. 14), inteligência emocional é a capacidade 
de percepção de nossos próprios sentimentos, e a partir desta percepção saber 
lidar com eles, dominando-os quando negativos, desenvolvendo-os quando 
positivos, de modo a se conquistar o equilíbrio emocional. 
Este equilíbrio nos permite a motivação para uma vida mais harmonizada. 
Esta capacidade proporciona a percepção dos sentimentos dos outros e nos 
habilita a sermos competentes em nossos relacionamentos interpessoais. 
Em 1997, Salovey e Mayer citados por Bueno & Primi (2003) 
apresentaram uma revisão ampliada, clarificada e melhor organizada do modelo 
de 1990, que enfatizava a percepção e controle da emoção, mas omitia o 
pensamento sobre sentimento. Nas palavras dos autores, a definição que corrige 
esses problemas é a seguinte: 
 
 
 
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A Inteligência Emocional envolve a capacidade de perceber 
acuradamente, de avaliar e de expressar emoções; a capacidade de 
perceber e/ou gerar sentimentos quando eles facilitam o pensamento; a 
capacidade