MODELOS DE GESTÃO QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

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Modelos
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Qualidade
Produtividadee
Gestão:deModelos
Qualidade
Produtividadee
Gestão:de
Maria Cristina Munhoz Araújo
2.ª edição
2009
Modelos
Qualidade
Produtividadee
Gestão:de
Maria Cristina Munhoz Araújo
 
Mestre em Educação pela PUCPR – Área de Gestão da Educação. Especialista 
em Tecnologia de Projetos Educacionais pela UFPR. Pedagoga, com habilitação 
em Administração Escolar. Autora de material didático para Pós-Graduação em 
Gestão Educacional e para a Educação Infantil. Professora de Pós-Graduação nas 
áreas de Gestão da Educação, Educação Infantil e Séries Iniciais, Educação Inclusi-
va e Inovações Pedagógicas.
Maria Cristina Munhoz Araújo
Sumário
Historicizando brevemente: da administração 
empresarial à gestão democrática ..................................... 11
Origem e desenvolvimento ................................................................................................... 11
Evidenciando o papel da gestão 
educacional e o perfil do gestor escolar .......................... 25
Da administração autocrática à democrática ................ 41
Modos de produção e a escola: 
descompassos e desafios ..................................................... 59
Breve histórico e desafios na gestão escolar ................................................................... 59
Administração escolar e transformação social .............. 75
O papel do educando no processo de produção pedagógico ................................. 77
O conceito de produto da educação escolar .................................................................. 78
Natureza do saber envolvido no processo educativo escolar ................................... 78
Na contramão de uma gestão educacional de 
qualidade: a gestão da qualidade total na escola ........ 87
Referencial teórico .................................................................................................................... 87
Estabelecendo a qualidade de educação 
desejada: a escola como construtora da cidadania ...101
Análise dos paradigmas ........................................................................................................101
Especificidade da organização escolar ............................................................................104
Qualidade na educação ........................................................................................................105
A qualidade como processo e 
qualidade total: estabelecendo paralelos ........................117
Conceitualizando: qualidade e produtividade ............133
Discutindo qualidade ............................................................................................................133
O que se entende por qualidade? .....................................................................................133
De que forma acontece ou se produz qualidade? ......................................................135
Retomando a gestão democrática: 
instrumento principal para a transformação 
do processo qualitativo da educação ................................149
Os alicerces da construção e 
manutenção da gestão democrática ..............................165
Quando se fala em autonomia, deve-se ter claro qual é seu significado ...........167
Instrumentos fundamentais à construção da gestão 
democrática: programa de formação continuada .....183
Instrumentos fundamentais à 
construção da gestão democrática: 
instituindo o planejamento participativo .....................199
O que é o Projeto Político-Pedagógico? .........................................................................201
Instrumentos fundamentais à construção 
da gestão democrática: a prática 
pedagógica baseada na ação-reflexão-ação ................217
Avaliação institucional: instrumento relevante 
para o aperfeiçoamento da educação ............................225
Qual é a nossa pretensão maior com este texto? ........................................................232
Gabarito .....................................................................................239
Referências ................................................................................259
Anotações .................................................................................267
Apresentação
Prezado aluno,
Durante a escrita deste livro, estive por diversas e diversas vezes ao seu lado seja 
como colega, professor, diretor ou mantenedor, colocando-me no papel com 
certa facilidade por ter exercido todas essas funções e ainda no exercício do ma-
gistério da Educação Superior e na direção e sendo sócia-proprietária de escola 
de Educação Infantil e Fundamental.
Hoje, um dos fatores que me permite escrever sobre educação é justamente a 
experiência rica na área educacional. Outro fator está calcado na formação acadê-
mica em Pedagogia, especialização em Administração Escolar e em Tecnologia de 
Projetos Educacionais e Mestrado em Educação, na área de Gestão Educacional.
Respaldada nessa caminhada, permeada de teoria, prática e reflexão, propus-me 
a não somente escrever Gestão Educacional, antes preocupei-me em, indepen-
dente do cargo/função que você exerça, pois entendo todos como gestores de 
sua sala de aula, se professor, da equipe de professores, se coordenador, e... con-
ceber um programa para a disciplina Modelos de Gestão: qualidade e produtivida-
de, que contemplasse conteúdo e reflexões essenciais ao aprofundamento teóri-
co, imprescindível à fundamentação da prática, objetivando possibilitar a você o 
estudo e também a vivência da proposta de uma educação diferenciada da que 
está posta na sociedade atual, voltada ao capitalismo, numa visão neoliberal.
Trago à tona a proposta de uma nova escola, propiciadora de educação para a 
cidadania e, em decorrência, a gestão democrática, historicizando e contextuali-
zando no intuito de elucidar desde a origem e desenvolvimento da Administra-
ção Empresarial e a Educacional até a conceituação, fundamentação, construção 
e manutenção da Gestão Democrática, discutindo no percurso a Qualidade em 
Educação.
Ressalto, neste contexto, estabelecendo paralelos, o desenvolvimento da huma-
nidade relacionado à educação e ao trabalho.
O indicativo ao aproveitamento do estudo desta disciplina estará no seu cons-
tante estabelecimento de relações à teoria já conhecida por você e a sua prática. 
Além disso, utilize não só as pontuações de leitura nos textos mas vá às referên-
cias bibliográficas e poderá vislumbrar ainda mais uma educação humanista e 
igualitária, fazendo com que você amplie o seu conhecimento e seja mais feliz 
como pessoa e profissional, podendo possibilitar aos seus alunos, professores, 
a alegria de aprender, desvelando a realidade, a fim de transformá-la, buscando 
uma sociedade justa e solidária.
Desejo a você, expressando o meu respeito e interesse na sua apropriação/cons-
trução de um conhecimento, que este livro propicie seu crescimento pessoal e 
profissional.
Maria Cristina
Origem e desenvolvimento
As propostas de administração foram surgindo através dos tempos, 
a partir da formação de organizações sociais, como: família, tribo, igreja, 
exército e estado, bem como mediante o desenvolvimento da sociedade 
humana.
Desde a Antiguidade, existem ideias de como coordenar os empreen-
dimentos. Os egípcios apresentaram princípios administrativos que nor-
teiam seus projetos arquitetônicos. Os gregos e os romanos se sobressaí-
ram ao dirigir empreendimentos cooperativos, como aventuras militares, 
obras públicas e sistemas judiciários. Aristóteles, na Grécia, estabeleceu 
princípios para o desenvolvimento de atividades científicas. Em Roma, 
estabeleceram-se princípios de governofundamentados no conceito de 
ordem. A Igreja Católica Romana estabeleceu diretrizes para sua atuação 
doutrinária e os princípios de hierarquia.
Em virtude do processo produtivo, a exigência de maior organização 
fez surgir indústrias, reorganizando a produção artesanal nas famílias, exi-
gindo, pois, estudos formais voltados à administração, tendo isso ocorri-
do, principalmente, com a Revolução Industrial, na Inglaterra, nos séculos 
XVIII e XIX.
A teoria administrativa do século XX está respaldada no desenvolvi-
mento das escolas: a clássica, a psicossocial e a contemporânea.
A escola clássica foi representada por três movimentos:
A administração científica de Taylor, que estabelece o caráter cientí- �
fico dos processos produtivos e a eficiência na empresa. Criador da 
administração científica, preocupa-se com o controle e a racionaliza-
ção do trabalho, dando ênfase ao capital. Taylor buscava determinar 
cientificamente os melhores métodos para a realização de qualquer 
Historicizando brevemente: 
da administração empresarial 
à gestão democrática
12
Modelos de Gestão: Qualidade e Produtividade
tarefa e para selecionar, treinar e motivar os trabalhadores. Taylor baseou 
sua filosofia em quatro princípios básicos:
o desenvolvimento de uma verdadeira ciência da administração, no �
intuito de ser possível determinar o melhor método para realizar cada 
tarefa;
a seleção científica dos trabalhadores, a fim de que cada um deles ficas- �
se responsável pela tarefa para a qual fosse mais bem habilitado;
a educação e o desenvolvimento científico do trabalhador; �
a cooperação íntima e amigável entre a administração e os trabalha- �
dores.
A administração como ciência, de Henri Fayol, que propõe a previsão, a �
organização, o comando, a coordenação e o controle como suas fases fun-
damentais, apresentando também os princípios da divisão de trabalho. 
Fayol se interessava pela organização total e acreditava que a adminis-
tração era uma habilidade como qualquer outra, que pode ser ensinada, 
desde que se compreendesse seus princípios básicos. 
A administração burocrática de Max Weber, propondo uma estrutura de �
poder e autoridade, ou seja, defendia a necessidade de uma hierarquia 
definida e governada por regulamentos e linhas de autoridade claramen-
te definidos.
A escola psicossocial apresenta a abordagem das relações humanas, repre-
sentadas por Elton Mayo e outros, contrapondo-se ao critério da eficiência eco-
nômica trazida pela escola clássica e no comportamento administrativo de Ber-
nard e Simon. Essa escola concebe a organização como um sistema orgânico e 
natural, preocupando-se com a integração funcional em função dos objetivos 
organizacionais, avançando em relação à escola clássica, mantendo, entretanto, 
os critérios da eficiência e eficácia, mas relacionado ao sistema de decisões.
A escola contemporânea surge no início da década de 1980 e, segundo Hora 
(2000), em função da instabilidade econômica e política em nível internacional, 
surgiram questionamentos, levando a novas perspectivas teóricas da administra-
ção, sendo críticas, com base na fenomenologia, no existencialismo, no método 
dialético e nas abordagens de ação, vinculando os atos e fatos administrativos 
à relevância humana, considerando, portanto, a administração e a qualidade de 
vida humana dos participantes, imbuídos de suas próprias opções existenciais. 
Historicizando brevemente: da administração empresarial à gestão democrática
13
Critérios adotados nas diversas escolas
Cabe destacar a diferença significativa, em termos de critérios adotados pelos 
teóricos da escola clássica, da psicossocial e da contemporânea, pois refletem 
diretamente no sistema educacional. Aquelas definem eficiência – produzir o 
máximo com o mínimo de recursos e tempo e alta produção – e eficácia – atingir 
os objetivos voltados aos interesses organizacionais. Já a contemporânea elege 
como critério a efetividade – mensuração da capacidade de produzir solução 
pelos participantes da comunidade. Há, aqui, compromisso com objetivos so-
ciais e políticos da comunidade, preocupando-se com o desenvolvimento socio-
econômico e a melhoria das condições de vida humana.
Bordignon apud Ferreira e Aguiar (2000), quando enfoca a elaboração do pla-
nejamento, utiliza na relação: finalidade (definição da filosofia, das políticas e 
objetivos institucionais) e ambiente (orienta as ações de acompanhamento do 
projeto), além dos tradicionais conceitos de eficiência e eficácia (restritos à di-
mensão organizacional) os de efetividade e congruência. Estes dois últimos são 
conceitos que buscam situar a organização no seu ambiente. 
Dessa forma, deixa a organização, seja educacional ou não, de estar volta-
da apenas ao atingimento de metas internas e passa a um nível mais amplo, 
abrangendo externamente, movimentos político-sociais. Assim, a efetividade se 
sobrepõe à eficiência.
Critérios esses analisados na administração, com base nas teorias críticas, es-
tabelecendo como critério-chave a relevância humana na orientação dos atos e 
fatos administrativos. “A relevância humana é um critério eticamente filosófico e 
antropológico, cuja medida se dá em termos do significado, do valor, da impor-
tância e da pertinência dos atos e fatos administrativos para a vida dos partici-
pantes.” (HORA, 2000, p. 40).
Reflexos na educação brasileira
Nessa concepção teórica, está implícita a postura participativa dos responsá-
veis pela administração. Dessa forma, o grau que se imprime ao processo admi-
nistrativo de participação, de democracia e de solidariedade é que ampliará as 
possibilidades de promoção de qualidade de vida humana. Aí, à administração 
educacional e ao administrador cabem um outro papel: o de coordenador da 
ação, atentando às características e aos valores dos grupos de indivíduos, com 
vistas à realização plena desses.
14
Modelos de Gestão: Qualidade e Produtividade
Tratamos até aqui das teorias da administração influenciadoras da teoria da 
administração escolar brasileira, denotando que simplesmente copiaram-se os 
conceitos e as teorias desenvolvidas para outra realidade, com cultura própria, e 
não educacionais, e foram aplicadas nas escolas brasileiras.
Segundo Paro (1993), não constitui absurdo ou heresia utilizar conhecimen-
tos desenvolvidos em outra realidade, desde que se faça uma análise crítica e se 
proceda à adequação dos conceitos e teorias à realidade escolar brasileira. Pode, 
assim, a teoria da administração escolar situar-se historicamente e desenvolver 
sua função crítica, retomando a especificidade da administração vinculada à na-
tureza da educação, pois a natureza do processo educativo é diversa da natureza 
do processo produtivo.
Assim, administrar uma escola não significa apenas aplicar técnicas e méto-
dos desenvolvidos para empresas que não têm qualquer propósito com a reali-
zação de objetivos educacionais.
Tais objetivos têm a ver com a própria construção da humanidade do educan-
do, à medida que é pela educação que o ser humano atualiza-se como sujeito 
histórico, em termos do saber produzido pelo homem em sua progressiva dife-
renciação do restante da natureza, segundo Paro (1997, p. 7).
A produção teórica sobre administração escolar no Brasil, em sua maioria, 
acaba adotando os princípios administrativos utilizados nas empresas capita-
listas, mesmo que implicitamente. Ocorre, entretanto, que a administração es-
colar fica sendo vista pelos educadores como decorrente, ou mais ainda, mera 
aplicação da administração geral, “a administração escolar é uma das aplicações 
da administração geral; ambas têm aspectos, tipos, processos, meios e objetivos 
semelhantes” (RIBEIRO, 1978, p. 95). Nessa visão, a administração geral passa a 
ter validade universal, pois seus métodos e técnicas podem ser aplicados em 
qualquer organização, umavez adaptados.
Ainda, essa visão de administração traz à luz uma dimensão restrita, valori-
zando somente os aspectos administrativos, descontextualizados sociopolítico 
e economicamente, nas possíveis soluções aos problemas. A citação a seguir evi-
dencia o que acabamos de dizer:
A problemática central da escola brasileira, possivelmente da escola em geral, parece situar-se em 
uma falha de natureza administrativa, qual seja, a sua incapacidade de ajustar-se às exigências 
da vida contemporânea, ajustamento esse que requer, necessariamente, ação organizada 
e planejada, realizada por pessoas qualificadas, a fim de que sejam atendidas as crescentes 
demandas quantitativas e qualitativas da sociedade atual. (ALONSO, 1978, p. 11)
Historicizando brevemente: da administração empresarial à gestão democrática
15
Após essas colocações, é importante retomarmos a colocação de Paro, desta-
cando a especificidade da administração e da escola e a adequação de conceitos 
e teorias, pois, ao desconsiderar esses elementos essenciais, assume a adminis-
tração escolar uma postura acrítica a serviço dos interesses e necessidades do 
capital, comprometida com os objetivos e interesses da classe capitalista, que 
detém o poder político e econômico na sociedade brasileira, a fim de assegurar 
a manutenção do status quo.
De fato, na medida em que a prática da administração escolar é tratada do ponto de vista 
“puramente” técnico, são omitidas as suas articulações com as estruturas econômica, política e 
social, obscurecendo a análise dos condicionantes da educação. As normas técnico-administrativas 
que são propostas como normas para o funcionamento do sistema escolar constituem um 
produto desses condicionantes. No entanto, elas são adotadas e implementadas como se fossem 
autônomas, isentas das determinações econômico-sociais. (FÉLIX, 1984, p. 81-82).
Assim como Paro, Félix deixa em suas colocações a clareza de que a adminis-
tração é um instrumento que, dependendo dos objetivos a ela destinados, pode 
servir à conservação apenas do que já está posto e estatuído pela classe domi-
nante como também pode articular-se para a transformação social.
A bibliografia especializada em administração escolar, como pudemos per-
ceber nesta unidade e procuraremos elucidar mais ainda na próxima, quando 
abordaremos o papel da administração e do administrador, destaca dois mo-
mentos distintos: o primeiro, ressaltando a transferência dos princípios e méto-
dos da Teoria Geral da Administração Empresarial para a Administração Escolar; 
e no segundo momento verifica-se uma crítica a essa primeira abordagem e a 
apresentação de novas propostas voltadas à transformação social.
Nesse contexto, e principalmente pelo referencial bibliográfico utilizado, ci-
taremos, no primeiro momento, Querino Ribeiro e Myrtes Alonso e, no segundo, 
Maria de Fátima Félix e Vítor Paro.
Da mesma forma que encontramos visões diferenciadas em concepções da 
administração escolar, vamos também encontrá-las na gestão da educação. São 
autores que a remetem no sentido de reprodução e de justificativa para a sua 
utilização como gestão empresarial, usando inclusive o termo gestão como pre-
domínio ao de administração. Outros buscam a ressignificação dos conceitos da 
administração da educação, mediante o contexto das transformações que estão 
a ocorrer na chamada sociedade do conhecimento.
Diversos são os estudos e para isso vasta a literatura que nos apoia na posição 
e no acreditar, pois se trata de instituição educacional, e aí voltamos à concepção 
de homem, de sociedade, de cidadania, de uma gestão educacional que possibi-
16
Modelos de Gestão: Qualidade e Produtividade
lite a participação ativa e efetiva de toda a comunidade escolar no processo de 
tomada de decisões.
Uma escola que se propõe a possibilitar a formação para a cidadania deve ter, por 
pressupostos teóricos fundamentais, a gestão democrática, a autonomia da escola 
e a construção coletiva do Projeto Político-Pedagógico. Vemos, assim, a escola como 
cumpridora de sua função social, seu verdadeiro papel político-institucional, afirma 
Ferreira (2000, p. 304).
A gestão democrática da educação é, hoje, um valor já consagrado no Brasil e no mundo, 
embora ainda não totalmente compreendido e incorporado à prática social global e à 
prática educacional brasileira e mundial. É indubitável sua importância como um recurso de 
participação humana e de formação para a cidadania. É indubitável sua necessidade para a 
construção de uma sociedade mais justa e igualitária. É indubitável sua importância como 
fonte de humanização. (FERREIRA, 2000, p. 167)
A gestão da educação, hoje, e no nosso entendimento, superou a fase de transpo-
sição dos princípios e métodos da Teoria da Administração Empresarial para a Admi-
nistração Educacional e encontrou respaldo na participação de todos os integrantes 
da escola, podendo, assim, construir coletivamente a sua cidadania, constituindo-se 
na gestão democrática.
Gestão é administração, é tomada de decisão, é organização, é direção. Relaciona-se com 
a atividade de impulsionar uma organização a atingir seus objetivos, cumprir sua função, 
desempenhar seu papel. Constitui-se de princípios e práticas decorrentes que afirmam ou 
desafirmam os princípios que as geram. Estes princípios, entretanto, não são intrínsecos à 
gestão como a concebia a administração clássica, mas são princípios sociais, visto que a gestão 
da educação é responsável por garantir a qualidade de uma “mediação no seio da prática social 
global” (SAVIANI, 1980, p. 120), que se constitui no único mecanismo de hominização do ser 
humano, que é a educação, a formação humana de cidadãos. (FERREIRA, 2000, p. 306-7)
Texto complementar
Da administração escolar à gestão educacional 
e escolar: um longo caminho de mudanças
(SANTOS, 2008)
O caminho para a mudança será construído no dia a dia, à medida que 
vamos compreendendo os problemas educacionais.
Neidson Rodrigues 
Historicizando brevemente: da administração empresarial à gestão democrática
17
[...]
Para Drucker (1993), passamos de uma sociedade industrial para uma so-
ciedade de serviços, o que exige nova parceria entre a educação e os negócios. 
Nos tempos atuais, a educação mudará mais do que já mudou desde a criação 
da escola “moderna”, há 300 anos. O mesmo autor nos faz um alerta, o de que 
não se pode limitar a educação apenas ao trabalho da escola, porque toda ins-
tituição deve tornar-se um educador, isto é, deve existir para aceitar e propor 
mudanças. Um novo mundo surge a cada 30 ou 40 anos e os jovens não con-
seguem entender como seus pais e avós viviam.
No século XIII, na Europa, ocorreu o êxodo em massa para as cidades, sur-
gindo, de um dia para o outro, os grupos sociais diferentes e o comércio entre 
os povos mais distantes, especialmente com o Oriente Médio. Em meados 
do século XV, Gutenberg inventou a imprensa de tipos móveis de metal; pos-
teriormente, aconteceram a Reforma Protestante de Lutero, a Revolução In-
dustrial, iniciada com o motor a vapor; Adam Smith escreveu A Riqueza das 
Nações. No fim do século XX apareceram os sofisticados meios de comunica-
ção e a informática. Tais fatos provocaram importantes e significativas trans-
formações no mundo, em todos os aspectos: social, econômico, político, tec-
nológico, de usos e costumes, religioso e, acentuadamente, no educacional.
[...]
As mudanças levam a uma nova dicotomia de valores, não literária e cien-
tífica, mas entre “intelectuais” e “gerentes”. Enquanto os primeiros se preocu-
pam com palavras e ideias, os segundos imporiam-se com pessoas e traba-
lho. O grande desafio filosófico e educacional é transcender essa dicotomia. 
Dowbor (1997) aponta os grandes eixos dessas mudanças que atingem o 
início do século XXI: 
O progresso tecnológico � – a informática revolucionou todas as áreas,em particular as do conhecimento; a biotecnologia provocou profun-
das modificações na agricultura e na indústria química e farmacêutica; 
as telecomunicações transmitem mensagens, imagens, sons, em gran-
de volume e com impressionante rapidez e eficácia; as novas formas 
de energia, especialmente o “laser”, são aplicadas na medicina, no co-
mércio etc., por novos materiais, incluindo as cerâmicas, supercondu-
tores e variados tipos de plásticos. 
18
Modelos de Gestão: Qualidade e Produtividade
A internacionalização � – o processo de globalização responsável por 
boa parte dos avanços tecnológicos...
A urbanização � – apesar de fenômeno discreto, em meio século, vem 
provocando o êxodo rural. 
As polarizações � – a distância entre ricos e pobres ultimamente vem 
aumentando a um ritmo não conhecido em épocas anteriores. 
A dimensão do Estado Moderno � – a modernização institucional e 
política determina a opção pelo neoliberalismo. 
Dryden e Vos (1996) indicam as tendências que moldarão o mundo de 
amanhã: 
A era da comunicação instantânea � – grande capacidade de armaze-
namento de informações e de torná-las disponíveis em diferentes for-
mas para todos os lugares e a qualquer momento, como a informática 
e, em especial, a internet. Atualmente, pelos meios modernos de co-
municação, não ouvimos falar de guerras, catástrofes, acontecimentos 
políticos e sociais etc., nós os vemos diretamente no momento em que 
acontecem. Não se pode falar hoje em educação escolar sem o uso das 
modernas tecnologias. 
Um mundo sem fronteiras econômicas � – a transferência de dinheiro, 
em todo o mundo, alterou a natureza das transações e do comércio mun-
dial. Ao sistema educacional não pode bastar um número limitado de in-
formações, para não se manter à margem da tecnologia e do mercado.
Três passos para uma economia única � – embora se proponha uma 
economia mundial única, pela globalização, estão se destacando três 
blocos comerciais: Europa unificada, as Américas e os países asiáticos. 
Se, no comércio do século XIX, o destaque foi britânico, e no século XX 
foi o norte-americano dos Estados Unidos, a previsão é que o próximo 
será dos países orientais, liderados por Japão, Coreia e China, os cha-
mados “tigres asiáticos” e/ou outros emergentes, designados pela sigla 
“Bric”: Brasil, Rússia, Índia e China.
A nova sociedade de serviços � – há consenso quanto à mudança de 
uma sociedade industrial para uma sociedade de serviços, em que as 
demandas educacionais serão muito grandes e exigirão novas meto-
Historicizando brevemente: da administração empresarial à gestão democrática
19
dologias de ensino. A educação sempre acompanhou o método in-
dustrial de produção, hoje em pleno declínio. Por isso, os currículos 
atuais ainda são divididos em matérias e disciplinas, para se trabalhar 
em unidades em um semestre ou em um ano letivo e avaliar, na maio-
ria das vezes, por provas ou testes padronizados.
De grande a pequeno � – na economia industrial tradicional, predo-
minavam as grandes empresas com administração centralizada; hoje 
ocorre a divisão em pequenas equipes de projeto, autônomas e com 
gerência própria, fazendo desaparecer a hierarquia piramidal. A nova 
empresa exige mais o raciocínio criativo e habilidades conceituais.
A nova era do lazer � – as expectativas de vida aumentaram e, conse-
quentemente, o lazer é bastante valorizado. 
A forma mutável do trabalho � – atualmente, há uma tendência de di-
minuir o número de adultos em idade de trabalho em emprego em 
tempo integral nas empresas tradicionais, nos serviços administrati-
vos essenciais. Boa parte trabalhará:
projetos específicos, normalmente por períodos curtos; �
trabalhadores em meio período e sazonais, com dois ou três dias �
por semana, nos fins de semana ou em temporadas (turismo e ou-
tras formas de lazer); 
grupos familiares, fazendo o que lhes apraz, e que exigirão uma �
educação que os habilite a ser seus próprios gerentes, divulgado-
res e comunicadores. 
Mulheres na liderança � – no emprego, aumento significativo de mu-
lheres em posições de liderança no mundo todo, especialmente nos 
países desenvolvidos. A presença feminina está mudando a filosofia 
das empresas e o encaminhamento dos negócios.
A década do cérebro � – nos anos 1970 ocorreu a explosão espacial; 
nos anos 1980, a voracidade e a ganância; nos anos 1990, o uso do 
homem-cérebro: a aprendizagem exige raciocínio, leitura, discussão, 
conhecimento. 
Nacionalismo cultural � – a economia única cria um contramovimen-
to denominado nacionalismo cultural. A globalização torna os países 
20
Modelos de Gestão: Qualidade e Produtividade
economicamente independentes, porém cresce o desejo de cada povo 
de valorizar sua língua, suas raízes e cultura. Quanto mais a tecnologia 
se desenvolve, maior deve ser o esforço para manter a nossa herança 
cultural: música, dança, linguagem, arte e história.
A crescente subclasse � – nas cidades grandes, especialmente na peri-
feria, vegeta uma subclasse de pessoas presas em um ciclo autoperpe-
tuador: sem poder de ganho, sem autoestima, que sofre o preconceito 
de toda ordem, o fracasso escolar, a violência, a subnutrição, o desem-
prego, a dependência às drogas, a falta de perspectiva, com muitas 
jovens que engravidam precocemente e se casam sem preparo. 
O envelhecimento da população ativa � – o perfil demográfico está 
mudando. A expectativa de vida nos Estados Unidos, por exemplo, 
conforme dados da U.S. National Center for Health Statistics (DRYDEN; 
VOS, 1996), que em 1860 era pouco mais de 40 anos, em 1950 passou 
para 75 anos. A geração com mais de 60 anos representa um dos maio-
res recursos não explorados para o futuro da educação. 
A nova onda do “faça você mesmo” � – a confusão da estrutura com o 
funcionamento é um fenômeno típico da era industrial. Grandes em-
presas surgiram para “fornecer” educação e saúde, o que ocasionou a 
confusão de educação com instrução, saúde com tratamento de do-
ença e hospital, e lei com advogado. O slogan “faça você mesmo”, mais 
do que pintar a casa e cuidar do jardim, envolve assumir o controle da 
própria vida. 
Empreendimento cooperativo � – o comunismo soviético entrou em 
colapso na década de 1990; o mesmo ocorre com o capitalismo estilo 
“jogo de cassino”. Ambos estão sendo substituídos pelos novos con-
ceitos de “empreendimento corporativo”: parcerias, posse de ações, 
distribuição de lucros, educação continuada, divisão de tarefas, hono-
rários flexíveis, equipes de projeto etc. Os empresários financiam cur-
sos para o desenvolvimento profissional dos funcionários.
O triunfo do individualismo � – em todo o mundo, valorizam-se as po-
tencialidades e responsabilidades individuais. O consumidor é o “rei”, 
com direito a escolher os melhores produtos e serviços. A própria edu-
cação, para alguns, torna-se uma escolha pessoal.
Historicizando brevemente: da administração empresarial à gestão democrática
21
[...]
A escola precisa encarar a mudança como necessidade e não só transmitir 
conteúdo aos alunos – o que Paulo Freire (1975) denominou de “educação ban-
cária”, isto é, o ato de depositar, transferir, transmitir valores e conhecimentos 
como em uma operação financeira mecânica e informatizada. A educação deve 
ser a problematizadora e rompedora dos esquemas verticais de ensino caracte-
rísticos da “educação bancária”. 
Há nas escolas uma cultura que impede – e ao mesmo tempo rechaça – 
qualquer proposta de reformas, muitas vezes, planejadas com critério.
[...]
Dica de estudo
O vídeo Princípios e Bases da Gestão Democrática (parte 1). Disponível em: 
<http://www.dominiopublico.gov.br/pesquisa/PesquisaObraForm.jsp>, possibili-
ta uma visão histórica da caminhada da gestão democrática, com imagens verídi-
cas, e mais importante ainda, conta com a participaçãode educadores e também 
autores, os mais atuantes e reconhecidos no país na área de Gestão Educacional, 
como: Vitor Henrique Paro, Isaura Beloni, Jamil Cury, Ilma Passos e outros. A con-
tribuição dos educadores referidos, além de facilitar o entendimento do processo 
histórico traz à tona a discussão da conceituação, ou seja, a compreensão do que 
vem a ser gestão democrática.
Atividades
1. Analise o texto e responda: qual foi a real necessidade do desenvolvimento 
das teorias administrativas?
22
Modelos de Gestão: Qualidade e Produtividade
2. A partir da leitura da aula, faça uma síntese dos elementos mais significativos 
das escolas: clássica, psicossocial e contemporânea.
Historicizando brevemente: da administração empresarial à gestão democrática
23
O que é relevante extrairmos para o entendimento da gestão educa-
cional e do papel do gestor? 
De princípio, a clareza de que a administração educacional está fun-
damentada na Teoria Geral da Administração e que esta está respaldada 
inteiramente nos interesses capitalistas e, ainda, que a administração está 
atrelada aos interesses políticos, econômicos e sociais. Assim, na organiza-
ção capitalista, o atingimento dos objetivos é função dos recursos, meios 
de produção e força de trabalho, considerados mercadorias. A administra-
ção da organização capitalista controla esses recursos, desconsiderando o 
elemento humano.
A administração, sob essa ótica, é entendida como o “processo de pla-
nejar, organizar, dirigir e controlar recursos humanos, materiais, financei-
ros e informacionais, visando à realização de objetivos.” (MARTINS, 1999, 
p. 24). E o administrador, um gerente, um controlador de trabalho, respon-
sável pelo planejamento e controle das atividades. “O administrador, cuja 
ação passou a garantir ao capitalista um poder maior sobre os trabalhado-
res.” (HORA, 2000, p. 36).
Vitor Paro apud Hora (2000, p. 37) explica essa assertiva:
[...] Embora com matizes variadas, que servem para encobrir suas reais dimensões e visam 
atender às necessidades de justificação ideológica do momento, a gerência enquanto 
controle do trabalho alheio, através da apropriação do saber e do cerceamento da 
vontade do trabalhador, encontra-se permanentemente presente na teoria e na prática 
da administração e nossa sociedade, perpassando as diferentes “escolas” e “correntes” da 
administração neste século. 
Ainda é visto o administrador, na organização capitalista, como agente 
integrador, decisor, voltado à consecução dos objetivos organizacionais. 
O desafio é imenso aos educadores, mas o sonho, o querer e o acreditar 
em uma educação diferenciada da que aí está posta, leva-os à busca de uma 
administração escolar pautada na concepção de Paro (1997, p. 7). 
Administração escolar é portadora de uma especificidade que a diferencia da 
administração especificamente capitalista, cujo objetivo é o lucro, mesmo em prejuízo 
da realização humana implícita no ato educativo. Se administrar é utilizar racionalmente 
Evidenciando o papel da gestão 
educacional e o perfil do gestor escolar
26
Modelos de Gestão: Qualidade e Produtividade
os recursos para a realização de fins determinados, administrar a escola exige a permanente 
impregnação de seus fins pedagógicos na forma de alcançá-los. 
Hoje, a administração de uma escola só pode por nós ser entendida numa 
gestão democrática e fortemente educadora, ou seja, a partir dela todos os 
princípios norteadores da ação educativa seriam construídos e vivenciados no 
cotidiano. 
Com esse entendimento, pensa-se no gestor com formação pedagógica, im-
buído do espírito de educador e da convicção de que a concepção de sociedade, 
de escola e de homem deveriam impregnar o trabalho em todas as dimensões 
administrativa, jurídica, financeira e pedagógica, forma esta para se garantir a 
proposta de uma escola calcada na proposta de “Educação para cidadania”. 
A pesquisa e a observação empírica mostram que um dos principais fatores de eficiência 
escolar (se não o principal) reside nos órgãos diretivos dos estabelecimentos de ensino. Um 
bom administrador, capaz de organizar um trabalho de equipe eficaz e tido como competente 
e aberto, consegue, muitas vezes, introduzir no seu estabelecimento de ensino grandes 
melhorias. É preciso, pois, fazer com que a direção das escolas seja confiada a profissionais 
qualificados, portadores de formação específica, sobretudo em matéria de gestão. Esta 
qualificação deve conferir aos gestores um poder de decisão acrescido de gratificações que 
compensem o bom exercício das suas delicadas responsabilidades. (DELORS, 1999, p. 163)
Acrescentamos a essa citação, a importância de uma gestão democrática, pois 
a gestão se constitui em processo democrático de decisões, no qual o papel do 
gestor está na liderança do processo educativo, sendo de sua competência essa 
responsabilidade, uma vez que a razão de ser da escola, segundo Prais (1996), 
está na valorização da função educativa. Busca-se Prais, em Makarenko, para afir-
mar que o diretor, antes de ser um administrador, deve ser um educador, como 
ela diz, um educador por excelência.
Dificilmente pode surgir uma boa coletividade e uma situação criativa para o trabalho dos 
educadores, se à frente da escola está um homem que só sabe ordenar e mandar. O diretor é o 
principal educador da coletividade, o educador mais experimentado, com maior autoridade.” 
(apud PRAIS, 1996, p. 85).
A grande competência do diretor está em saber conciliar a competência 
técnica com a clareza política, na condução do conteúdo educativo e nas exi-
gências burocrático-administrativas. Ora ele é educador, ora administrador, ora 
mestre de obras, o que não pode ser é um único, um ou outro, deve saber de-
sempenhar todos os papéis, em se embrenhando, perpassando um pelo outro.
Para que o diretor da escola possa desempenhar sua função com responsabi-
lidade e compromisso político, há necessidade de uma atuação com maior com-
petência, tendo a clareza de que se exige numa gestão democrática a coordena-
ção do processo educativo-administrativo, a fim de garantir o atingimento dos 
Evidenciando o papel da gestão educacional e o perfil do gestor escolar
27
objetivos, interesses e necessidades comuns, pois a escola é uma comunidade. 
Recorremos a Ferreira (2000, p. 113), no intuito de melhor explicitar a colocação, 
“a direção se constrói e se legitima na participação, no exercício da democracia 
e na competência da construção coletiva do projeto pedagógico que reflita o 
projeto de homem e da sociedade que se quer.” 
Entretanto, que democracia e que cidadania vivemos? A revolução burguesa 
aboliu o sistema escravocata e servil, e instituiu uma democracia e cidadania 
formal e legalmente igual para todos, todavia, por tratar-se de uma sociedade 
classista, estrutura-se em relações sociais de exclusão. As escolas, por sua vez, e 
a história da administração escolar estão a relatar a transferência dos princípios 
norteadores da administração empresarial, a serviço do capitalismo, para a ad-
ministração escolar.
A ousadia das escolas e dos educadores reside justamente em vivenciar o co-
tidiano escolar no exercício da cidadania, contrariando os interesses meramente 
capitalistas, excludentes e de desvalorização do homem. Pois, não há cidadania 
sem democracia. “É que a democracia, como qualquer sonho, não se faz com 
palavras desencarnadas, mas com reflexão e prática.” (FREIRE, 1998, p. 91).
O propósito de transformação social, o exercício da cidadania e a democracia, 
preconizados na filosofia educacional da maioria das escolas, deixariam, numa 
escola voltada à educação cidadã, de serem vistos como produto formal, resul-
tado conseguido a longo prazo, mas como processo a ser conquistado por todos 
no dia a dia. A concepção de educação que perpassa nos princípios dessa escola 
utilizaoutra lógica organizativa, na qual a prática social passa a ser a fonte do co-
nhecimento e a teoria se coloca a serviço da ação transformadora, num processo 
que envolve o coletivo da escola, buscando constantemente coerência entre o 
discurso e a prática, num processo dialético, que remete à concepção de conhe-
cimento, educação, homem e sociedade, com embasamento nas contribuições 
de Freire, Vygotsky, Wallon e Piaget. 
A despeito da história tradicionalista e da administração autoritária, a pouca 
experiência democrática dos educadores traz limitações à transformação das es-
colas. Transformação essa, desde a concepção de educação aos atos e atitudes, 
estratégias, especialmente as relações sociais internas e externas. Trata-se de um 
grande aprendizado, que demanda tempo, dedicação, seriedade e muito trabalho. 
Os meios e os instrumentos a serem utilizados são os centrados nas pessoas com 
trabalhos coletivos. Recomendamos, para isso, a utilização do psicodrama, pois 
permite o ir e o vir, e na prática como instrumentos da gestão democrática a adoção 
do planejamento participativo e de um programa de educação continuada. 
28
Modelos de Gestão: Qualidade e Produtividade
A recomendação pela escolha do psicodrama (uma das linhas da Psicologia) 
como uma das técnicas utilizadas para o trabalho com o grupo, de professores e 
alunos, está na valorização do “encontro” e por sua base filosófica compatível à 
concepção de uma escola progressista.
Enquanto os aspectos de toda e qualquer natureza se modificam a uma ve-
locidade rápida, algumas escolas andam a passos lentos. As escolas precisam 
urgentemente buscar alternativas atuais para os problemas e/ou necessidades 
também atuais, dando respostas a essa nova realidade, preocupando-se em 
adaptar-se a ela, da melhor forma possível. Ao contrário disso, o que em geral 
se percebe nas gestões escolares é uma apatia, um marasmo de característica 
alienada do dinamismo e da flexibilidade da realidade social, portanto, é neces-
sário acompanhar as mudanças que ocorrem na sociedade, nas concepções de 
educação e, especialmente, nas atitudes e nos comportamentos dos indivíduos 
envolvidos, a fim de direcionar a instituição para uma nova postura condizente 
com as exigências das novas tendências educacionais.
Com a necessidade do abandono das práticas educativas tradicionais, a 
 gestão das organizações educacionais também tem passado por processos de 
transformação para incorporar aparatos teóricos consagrados, visto que elas 
têm sentido a necessidade de se filiarem às mudanças mais amplas que estão 
ocorrendo na sociedade e na economia. A tendência foi deixar de enfatizar as 
hierarquias estruturais para incorporar muito mais a coordenação e a motivação 
como métodos de trabalho, renunciando ao estilo tradicional das chefias e da 
supervisão.
O líder, para tal gestão, deve ser capaz de ouvir e de se fazer ouvir, e não apenas 
de aceitar a opinião do outro mas, sobretudo, de incentivá-lo a envolver-se no 
processo, sendo participante dele. Não se resolve nada sozinho, mas se consi-
deram as decisões como responsabilidade de todos, porque se acredita que os 
colaboradores podem dar o que têm, o que sabem e o que são.
A responsabilidade das pessoas encarregadas da gestão deverá ser de liderar, 
coordenar e gerenciar os esforços, de forma a se construir um ambiente no qual 
a criatividade, a busca de novas experiências, o trabalho em equipe, a predispo-
sição em estar sempre aprendendo e o acompanhamento tranquilo das mudan-
ças sejam uma constante.
Para tal realidade se concretizar, é necessário que gestores valorizem todas 
as esferas da natureza humana e social, a saber: aprender a conhecer, aprender 
a fazer, aprender a viver juntos e aprender a ser. Tais necessidades exigem desse 
Evidenciando o papel da gestão educacional e o perfil do gestor escolar
29
gestor moderno a valorização, não apenas dos recursos físicos e técnicos mas, 
notavelmente, da pessoa humana que caracterizam as organizações educacio-
nais. Para tanto, é preciso uma visão administrativa com abordagem, ao mesmo 
tempo, interativa, sistêmica e com grande sensibilidade às diferenças pessoais 
ou singularidades dos sujeitos.
Devemos ressaltar que, para uma boa gestão, não é suficiente a competência 
administrativa, mas também a competência técnica, a liderança intelectual e o 
conhecimento humano. E a esses somam-se o dinamismo, a adaptação, a reali-
dade, o conhecimento do meio de atuação, a capacidade de análise e a compre-
ensão da comunidade escolar, no que diz respeito aos seus anseios e necessida-
des. Sobre essa questão, vale a pena lembrar a importância de envolver todos 
os profissionais por mais difícil que possa parecer. Para isso, é de fundamental 
importância saber estabelecer metas e objetivos, criar medidas de contingência 
antecipadas, usufruir de ferramentas para avaliação processual e estar sempre 
elaborando novos projetos de ação, valendo-se de dados concretos.
A relação humana interpessoal deve ser encarada como parte importante do 
processo de transformação de gestão, propiciando um ambiente de transparên-
cia, confiança, com clima de cooperação e não competição. Dentro desse perfil, 
é preciso ter habilidades para planejar, organizar, avaliar, resolver conflitos, ser 
líder, comunicativo, aberto às quebras de paradigmas e ao pioneirismo de novas 
criações. Os profissionais precisam firmeza, união, clareza e objetividade da 
equipe técnica.
Sabemos que toda e qualquer escola moderna deve ter uma missão bem de-
finida e é essa filosofia que garantirá a identidade própria à organização, uma 
vez que, sem ela, aparecerão as incoerências ou incompatibilidades de valores 
com as pessoas envolvidas direta ou indiretamente.
Objetivos, valores e compromissos precisam ser compartilhados pelo conjun-
to organizacional, pois, com certeza, surgirá uma equipe comprometida e não 
apenas envolvida e essa tarefa deverá ser garantida pelo gestor.
Outro aspecto que precisa ser considerado pelos gestores é a capacitação 
permanente de todos os profissionais, pois são eles que mantêm o bom e cres-
cente funcionamento da escola.
Enfim, o perfil do profissional responsável pela gestão de uma organização 
enfatiza a competência, competência essa resultante da combinação de habi-
lidades técnicas e comportamentais responsáveis pela qualidade e pela defini-
ção do que se pretende chegar de acordo com a proposta instituída pela escola. 
30
Modelos de Gestão: Qualidade e Produtividade
Cabe aqui uma ressalva: ser competente não significa simplesmente fazer bem 
feito mas sim despertar nos outros a vontade de fazer bem feito e até mesmo 
conseguir estimular o seu grupo a comprometer-se com o processo. É preciso 
uma ação muito mais direta de liderança e de processos grupais, em uma intera-
ção contínua e permanente.
Outro elemento tomado de real significado a ser destacado na formação e 
atuação do gestor, é que o entendimento agora da gestão como recurso crítico, 
estratégico para o avanço de qualquer sociedade, não admite mais um gestor 
administrativo, burocrático, guiado por manuais normativos. A gestão ganha va-
lorização social, pois se trata de gerir um processo permanente de mudança, no 
qual o gestor/educador passa a ser um articulador, uma facilitador das relações, 
uma promotor da participação ativa, enfim um educador em que sua 
[...] formação passa a ser vista como instrumento fundamental para o desenvolvimento de 
competência, envolvendo valores, conhecimentos e habilidades para lidar com as mudanças 
aceleradas, contextos complexos diversos e desiguais, para aprender a compartilhar 
decisões envolvendo maior participação dos membros da sociedade e para adaptar-se 
permanentemente às novas circunstâncias e demandas institucionais. (MACHADO, 1998)
A escola, cuja finalidade básica é a educação, visando à formaçãode indivídu-
os capazes de analisar, interpretar e transformar a realidade e possibilitando essa 
situação visando ao bem estar do homem, em nível pessoal e coletivo, procura 
desenvolver a criatividade, o espírito crítico, a capacidade para análise e síntese, 
o autoconhecimento, a sociabilização, a autonomia e a responsabilidade, pois é, 
dessa forma, que acredita ser possível a formação de um homem com aptidões e 
atitudes para colocar-se a serviço do bem comum, possuir um espírito solidário, 
sentir o gosto pelo saber, dispor-se a conhecer-se, desenvolver uma capacidade 
afetiva e possuir uma visão inovadora.
Acreditamos que a coordenação dos cursos de formação para professores 
deva vivenciar uma gestão democrática não com a criação de nova disciplina 
específica de gestão mas inserindo conteúdos significativos dessa área, com os 
quais todos os estudantes possam conhecer, para que em suas vidas pessoais e 
profissionais sejam gerenciadores de suas ações.
No que se refere especificamente à gestão educacional, é de fundamental 
relevância o conhecimento de teorias e tendências educacionais, processos de 
aprendizagem, grandes educadores, suas obras e propostas, que contemplem e 
levem saberes necessários à construção de competências de um educador. Aliás, 
esse processo deve ocorrer durante todo o curso de formação de professores. Re-
lativo à gestão educacional, aparecem os conhecimentos das políticas públicas, da 
Evidenciando o papel da gestão educacional e o perfil do gestor escolar
31
legislação constitucional e educacional, da organização dos sistemas de ensino 
e as diversas formas de gestão, em destaque a gestão de pessoas.
O perfil desses profissionais deve conciliar as duas dimensões essenciais da 
própria proposta: a técnica e a política. A qualificação técnica requer o domínio 
dos fundamentos da educação e da pedagogia – com sua indispensável base 
docente – e o conhecimento dos processos de gestão de uma organização, tanto 
em nível macro quanto em nível micro. Os requisitos políticos requerem sensi-
bilidade para perceber e se antecipar aos movimentos da realidade, capacidade 
dialética de negociação de conflitos nas relações interpessoais, sem negar as 
diferenças, coordenando as forças institucionais na direção de sua finalidade – 
cumprimento de seu papel social (BORDIGNON, apud FERREIRA; AGUIAR, 2000). 
Acrescentamos o necessário estabelecimento de relações entre todas as 
áreas citadas para a formação do gestor/educador. E, ainda, a vivência prática 
respaldada em teoria e na decorrente reflexão. 
Conscientes de todo esse processo, inclusive como participantes de curso de 
Formador de Pedagogo, com especialização em Gestão Escolar, e no exercício da 
profissão, por muitos anos, repetidores e reprodutores até o despertar por uma 
educação libertadora, que imprime em seus princípios a realidade sócio-histórica 
e cultural, a ação política, a participação, o educador político e a transformação 
social, buscamos, tendo a teoria como referencial, a participação de todos os 
profissionais da escola na construção das ações e na realização dessas, não per-
mitindo mais a dicotomia entre planejadores e executores. O papel e a postura 
do gestor é de um educador, coordenando e organizando o trabalho escolar 
com todos, não mais passivos, meros executores, mas ativos, dinâmicos, autôno-
mos, construtores de suas práticas, capazes de tomadas de decisões conjuntas 
de suas ações.
De posse de um referencial teórico sobre as mudanças que estão a ocor-
rer na gestão educacional e em decorrência no papel e perfil do gestor esco-
lar, buscamos agora focalizar o nosso estudo em liderança e no líder, para elu-
cidar ainda mais quem é ou deve ser esse profissional para gerir uma escola 
democraticamente.
As teorias de liderança, na sua totalidade, baseiam-se na crença de que o 
estilo de líder é o principal fator determinante do processo administrativo. Pois, 
a liderança é um processo interpessoal a fim de influenciar as pessoas para que 
elas busquem os objetivos e metas estabelecidas pela organização educacional 
ou não, e por processos.
32
Modelos de Gestão: Qualidade e Produtividade
Líder X Pessoas e Relações – propensos a ter um grupo mais satisfeito e �
harmônico.
Líder X Tarefa – propenso a ter um grupo menos satisfeito e harmônico. �
A liderança enfatiza que a orientação para as pessoas e para tarefa não é 
mutuamente exclusiva. Os melhores líderes mostram uma preocupação forte e 
equilibrada tanto pelas pessoas quanto pelas tarefas.
Matérias recentes publicadas na mídia sobre educação, com autoridades res-
peitadas na área educacional nacionalmente, têm destacado a importância do 
gestor escolar, aquele que exerce o cargo ou a função de diretor de escola. Cita-
mos alguns exemplos abaixo:
Entrevista com Celso Antunes, educador e escritor na 
área educacional, Gazeta do Povo
Gazeta: Como obter qualidade na educação pública no país?
Celso: É possível pensar [...] poderão alcançar qualidade. [...] São resulta-
dos concretos que podem ser obtidos com envolvimento de todos, desde o 
gestor, passando pelo professor, alunos e família.
Gazeta: E como é possível fazer isso?
Celso: O gestor, diretor, coordenador, enfim, aquela figura central da escola, 
sempre deve ser alguém com formação superior.
Entrevista com Maria Helena Guimarães de Castro, 
Secretária de Educação do Estado de São Paulo
Veja: Como algumas escolas públicas conseguem sobressair diante das 
demais, apesar do mesmo orçamento apertado?
Maria Helena: Há um fator comum a todas as escolas nota 10, e ele merece 
atenção das demais: trata-se da presença de um diretor competente, com atri-
butos de liderança semelhantes ao de qualquer chefe numa grande empre-
sa. Sob sua batuta, os professores trabalham estimulados, os alunos desfru-
tam de um clima positivo para o aprendizado e os pais são atraídos para 
o ambiente escolar. Se tais diretores fossem a maioria, o ensino público não 
estaria tão mal das pernas.
Evidenciando o papel da gestão educacional e o perfil do gestor escolar
33
Seção “Ponto de Vista”, de Cláudio 
de Moura Castro, Revista Veja, 2.047
Como a escola tem a cara do diretor, a sua escolha irresponsável arruína 
o ensino. Onde isso ocorre, os professores se sentem desvalorizados e mani-
pulados pela burocracia.
Destaca-se nas colocações dos educadores/escritores a relevância ao papel do 
diretor/gestor, enquanto líder, exercendo liderança na conquista de uma escola 
de qualidade. Há que se considerar também, a visão atual de liderança. Os estu-
dos sobre liderança passaram por uma transformação, ou seja, de início era visto 
apenas como a descrição de traços e características de um líder, passando para uma 
análise do funcionamento do papel de liderança para então chegar a um estudo 
numa abordagem situacional, investigando-se o contexto em que está inserido.
Ainda, o desempenho das atividades do líder depende do compartilhamento 
dos resultados com as pessoas que fazem parte de sua equipe, no sentido de im-
pulsionar os esforços em uma mesma direção, fazendo com que todos possam 
atingir um mesmo objetivo.
Buscamos em Lück, em seu livro Liderança em Gestão Escolar, maiores respal-
dos para o entendimento do assunto e destacamos dos seus estudos aspectos 
que consideramos relevantes, como na apresentação do quadro a seguir: 
Atitudes identificadas em pessoas 
que expressam comportamentos de liderança
Aceitação a desafios Autoconfiança
Autocontrole Autodeterminação
Comprometimento Dedicação
Determinação Empatia
Empreendedorismo Entusiasmo
Espírito de equipe Expectativas elevadas
Flexibilidade Gosto pelo trabalho
Inteligência emocional Inteligência social
Laboriosidade Maturidade psicológica e social
Motivação Ousadia
Perseverança Persistência
Proatividade Resiliência
Tolerância aos desafios34
Modelos de Gestão: Qualidade e Produtividade
Atitudes essas que, como sabemos, numa gestão participativa e pelo desta-
que feito aqui, ressaltado pelos educadores citados nas entrevistas, do papel do 
líder, caracterizado no diretor da escola, criam uma sinergia, do gestor aos profes-
sores, destes aos alunos, aos pais e aos colaboradores de ensinamento e apren-
dizagem, esta é a linguagem da escola, portanto, no cotidiano, as atitudes do 
gestor passam a fazer parte da comunidade de aprendizagem e generalizam-se, 
transformando-se num clima organizacional favorável à vivência democrática.
Lück apresenta também um quadro comparativo entre os estilos de liderança 
centralizada e compartilhada:
Estilos de liderança
Estilo autoritário – Liderança 
centralizada
Estilo democrático – Liderança 
compartilhada
Iniciativa
Centrada no dirigente. Pessoas espe-
ram permissão para tomar iniciativa.
Compartilhada entre os membros 
da organização e determinada cole-
tivamente.
Cultura 
organizacional
Considerada como secundária. Mais 
forte é o culto ao dirigente e suas 
decisões.
Fortalecida mediante o desenvolvi-
mento de competências pelo com-
partilhamento de decisões e ações, 
que transformam positivamente o 
modo de ser e de fazer escola.
Tomada de 
decisão
Centralizada e baseada em proces-
sos formais.
Distribuída, mediante processos de re-
flexão e disseminação de informações.
Sentido de 
missão e visão
Definido e assumido pelo dirigente, 
que se torna seu arauto.
Definido e assumido pelos membros 
da escola e incorporado no ideário de 
suas ações, mediante sua iniciativa 
para implementá-lo. Continuamente 
revistos à luz das ações e reflexões.
Crédito do 
sucesso
Atribuído ao dirigente. Atribuído ao trabalho de conjunto.
Papéis e 
funções
Assumidos de acordo com cargos e 
respectiva definição.
Assumidos de forma compartilhada, 
segundo o sentido de responsabili-
dade comum. Desenvolve-se em as-
sociação com o desenvolvimento das 
competências das pessoas.
Em síntese, a autora consegue nos demonstrar as diferenças altamente signi-
ficativas dos estilos de liderança e, em função desta, a decorrente gestão autori-
tária ou democrática. Em nosso relato destacamos sempre, por opção, a gestão 
democrática porque cremos e temos esperança no ser feliz do homem e, para 
que isso realmente ocorra, a educação que preconizamos nos leva continuamen-
te à busca de uma educação libertadora, transformadora. Dessa forma, exercen-
do uma liderança compartilhada, as atitudes de liderança vão se fortalecendo 
em todos os envolvidos no processo educacional, o que é salutar, a sociedade 
carece de líderes eficazes e à escola incumbe esse papel.
Evidenciando o papel da gestão educacional e o perfil do gestor escolar
35
Texto complementar
Gestão e liderança
(ANTUNES, 2008)
Existe a certeza de que todo bom diretor ou diretora de uma escola, públi-
ca ou particular, necessita ser um líder e que o domínio ou não dessa compe-
tência representa essencial diferença na qualidade de uma escola. Acontece, 
entretanto, que as qualidades de liderança não são atributos que a pessoa 
traz em sua bagagem hereditária, mas competências que domina e desen-
volve. Se assim é, cabe discutir quais seriam essas competências e até que 
ponto podem ser as mesmas exercidas por outros profissionais e, também, 
se algumas destas qualidades não exigem traços de caráter, estes já não tão 
facilmente adquiridos pelo estudo e pelo esforço. Comecemos pela segunda 
questão.
Durante muitos anos se pensou que liderança e caráter eram atributos sia-
meses e que seria impossível encontrar um bom líder se entre os fundamen-
tos de sua personalidade faltassem certos elementos cruciais à liderança. Era 
comum, por exemplo, destacar que todo líder, entre muitos outros atributos, 
não poderia ser excessivamente tímido e se, por acaso, essa característica se 
mostrava marcante em um profissional, não era compatível com o exercício 
sereno da liderança. Essas argumentações já não mais fazem sentido e em 
muitas organizações pessoas sabidamente tímidas exercem insuperável li-
derança. Não só a timidez é atributo que com algum esforço e paciência se 
transforma, como seu exercício em si não se choca com as estratégias essen-
ciais de sólida liderança. É até possível pensar que na pré-história humana a 
boa liderança se associasse a alta agressividade e que esta não combinava 
com a timidez, mas não mais vivemos nas savanas e as escolas modernas em 
nada se identificam com neolíticas cavernas. 
Consolidando-se, dessa forma, a indispensável distância entre caráter e 
liderança, chega-se então às “competências” essenciais a um ou a uma líder 
escolar. Vamos a essa relação, advertindo-a ser incompleta, pois além de atri-
butos gerais que aqui se relacionam, cabem outros de natureza específica 
e pontual que diferenciam uma escola de outra. Mas, independente destes, 
não existe liderança verdadeira, quando falta: 
36
Modelos de Gestão: Qualidade e Produtividade
Consciência de que se é eterno aprendiz 
Impossível identificar capacidade humana mais distante da liderança que 
a prepotência de se pensar que se sabe tudo e a arrogância de acreditar que 
nada mais se tem a aprender. Uma liderança moderna se opõe ao autoritaris-
mo de quem se pensa imutável, de quem se deixa envolver pela ingenuida-
de infantil de acreditar que o que deu certo ontem, com certeza representa 
elemento válido para o amanhã.
Clareza sobre recursos e meios para alcançar 
a essência dos objetivos traçados 
Essa competência poderia ser descrita com as palavras “pés na terra”, ex-
pressando a certeza de que todo líder necessita conhecer a fundo a realidade 
de que dispõe, julgá-la sem qualquer preconceito ou estereótipo e traçar ob-
jetivos realistas, ainda que o alcance de alguns passos não impeça que sejam 
dinâmicos e, portanto, refeitos sempre, buscando cada vez menos os sonhos 
e construindo em todas as oportunidades a melhor realidade possível. 
Capacidade de formar verdadeira equipe 
Da mesma forma que a qualidade de um ato cirúrgico complexo somente 
pode ser aferida pela ação da equipe médica, não se pode crer que a qualidade 
de uma excelente escola possa repousar no trabalho deste ou destes profes-
sores. Um grande líder é sempre um excelente formador de equipe, capaz de 
acompanhar dia a dia seu desempenho, elogiando esta ou aquela ação, corrigin-
do este ou aquele procedimento. Nenhuma equipe pedagógica caminha bem 
sem o olhar atento, analítico e crítico de um bom líder que jamais se ampara em 
“certezas” imutáveis. Um time de futebol, por exemplo, pode jogar vez ou outra 
uma partida excepcional, mas os torneios e campeonatos são sempre prêmios à 
regularidade no desempenho, à constância na avaliação e correção de rotas. 
Habilidade para gerar um ambiente 
“saudável” em todas as dimensões 
A escola é, por essência, um espaço alegre, criativo, dinâmico, fomenta-
dor de ideias e pronto para acolher iniciativas, e esses atributos estão muito 
Evidenciando o papel da gestão educacional e o perfil do gestor escolar
37
ligados ao exercício da liderança. Seriedade no trabalho docente não deve 
ser sinônimo de tristeza, e amargura persistente não combina com a juven-
tude. A palavra recreare vem do latim, expressa o “criar de novo” e, por essa 
razão, uma excelente escola é escola recreativa, onde tudo quanto se desco-
bre se acrescenta e onde cada ano letivo que passa é lição que fica, para um 
renascer permanente. 
Mostrar-se empreendedor, pensando 
sempre nas estratégias, condições 
e possibilidades de se construir o futuro 
Toda escola se afirma preparadora do futuro, mas é importante que se 
saiba que o futuro não está pronto, não simboliza ilha que, do oceano, o náu-
frago descobre. O líder é o profissional que olha esse amanhã como umde-
safio e que sempre está pronto para mudanças. A excelente escola é aquela 
em que os alunos aprendem a aprender e os professores aprendem a recons-
truir planos e fomentar desafios e incertezas. Não existe maneira mais serena 
e otimista de pensar o futuro, que reconstruir com bases sólidas o presente, 
que a todo instante se modifica. 
Dica de estudo
LÜCK, Heloísa. Liderança em Gestão Escolar. Petrópolis, RJ: Vozes, 2008. v. IV, 
série cadernos de gestão.
Esse livro mostra ao gestor escolar e aos demais profissionais da equipe de 
gestão como proceder para o exercício da liderança efetiva, pois influenciam 
pessoas positivamente, a fim de envolvê-las e para que, em conjunto, aprendam, 
construam conhecimento, desenvolvam projetos, enfim promovam melhorias. A 
abordagem do livro está diretamente voltada à questão da liderança na escola.
Atividades
1. Tendo a clareza que a princípio a administração educacional está fundamen-
tada na Teoria Geral da Administração e que esta está respaldada inteira-
38
Modelos de Gestão: Qualidade e Produtividade
mente nos interesses capitalistas e, ainda, que a administração está atrelada 
aos interesses políticos, econômicos e sociais, quais são os efeitos diretos à 
educação quando esta administração é aplicada interinamente ao âmbito 
educacional?
2. Alguns perfis de gestores estão delineados abaixo. Qual deles mais se apro-
xima de um gestor democrático? Use V ou F.
( ) Disciplinado, rígido, controlador, supervisor, que não fomenta o trabalho em 
equipe, a criatividade e autonomia, que centraliza a tomada de decisões.
( ) Facilitador das relações interpessoais, estimulador da criatividade e au-
tonomia, motivador e orientador do trabalho em equipe.
Evidenciando o papel da gestão educacional e o perfil do gestor escolar
39
3. Frente a necessidade de rever a ação do gestor escolar frente a gestão demo-
crática, este deverá mudar suas concepções a respeito dos encaminhamen-
tos tanto políticos, quanto técnicos, incluindo a sua própria esfera humana, 
no que tange a inter-relação. Analise no texto que mudanças são necessárias 
ao gestor frente a uma gestão democrática.
4. Releia o último parágrafo desta unidade e procure fazer um paralelo entre o 
seu conteúdo e a realidade escolar atual.
Buscamos embasamento teórico nos estudos clássicos sobre estrutu-
ras organizacionais complexas e sobre as práticas e os sistemas adminis-
trativos, a fim de elucidar melhor as diferenças existentes nas condutas 
administrativas de um sistema a outro.
Um dos estudos clássicos sobre estruturas organizacionais abrangem 
as práticas e os sistemas administrativos, bem como a liderança participa-
tiva ou democrática e foram realizados sob a direção de Rensis Likert, do 
Centro de Pesquisa da Universidade de Michigan, por meio do Institute for 
Social Research. 
Tendo presente que a instituição educacional é também uma organiza-
ção complexa, de caráter público, pois presta serviços ao público, enten-
demos ser possível tornar o referencial de Rensis Likert, como base para a 
reflexão, mantidas aí as especificidades da instituição educacional.
Likert desenvolveu esse estudo sobre os quatro sistemas administra-
tivos, levando em conta os perfis organizacionais que caracterizam uma 
instituição. Esses perfis são compostos com base em certas variáveis com-
parativas, as quais foram selecionadas de acordo com quatro variáveis di-
ferentes, quais sejam:
processo decisorial, que define como e quem toma as decisões den- �
tro da instituição, centralizadas ou descentralizadas;
os sistemas de comunicação, que definem como as comunicações são �
transmitidas e recebidas dentro da organização, ou seja, fluxo vertical 
e descendente, vertical com dupla mão de direção, ou horizontal;
os relacionamentos interpessoais, que definem como as pessoas se �
relacionam entre si, e qual o grau de liberdade nesses relacionamen-
tos (os funcionários trabalham isolados ou em equipes de trabalho);
os “sistemas de recompensas e de punições” definem como a insti- �
tuição motiva seus funcionários a se comportar (motivação positiva 
e incentivadora ou restritiva e inibidora). 
Da administração 
autocrática à democrática
42
Modelos de Gestão: Qualidade e Produtividade
De acordo com Likert (1971), quanto mais o “sistema de interação-influência”, 
que significa relacionamentos interpessoais de uma instituição, se aproximam 
de uma forma estrutural de superposicão grupal múltipla e, quanto mais efi-
cientes são os grupos, melhores são as comunicações, a motivação e os outros 
processos da organização. 
O conjunto dessas variáveis pode 
constituir as seguintes alternativas 
dos quatro sistemas administrativos
Sistema 1 – “Autoritário-coercitivo” é um sistema autocrático e forte, centraliza-
dor, coercitivo e arbitrário. Há um controle rígido de tudo que ocorre dentro da ins-
tituição. O nível mais elevado da instituição centraliza o processo decisorial. Todas 
as decisões, as ocorrências imprevistas, as resoluções e os eventos são responsa-
bilidades exclusivas da cúpula da instituição, que se tornam sobrecarregadas com 
essa tarefa, enquanto os níveis mais baixos ignoram as decisões tomadas. 
As comunicações sempre ocorrem verticalmente, no sentido descendente, 
carregando apenas ordens e raramente orientações ou explicações. Nunca ocor-
rem comunicações ascendentes ou laterais. Dessa forma, as decisões tomadas 
pela cúpula baseiam-se em informações limitadas, geralmente incompletas ou 
distorcidas, visto que os membros da comunidade escolar não são solicitados 
para gerarem informações. 
O relacionamento interpessoal é considerado prejudicial aos interesses em-
presariais. Dessa forma, a informalidade é vedada com o intuito de dar bom an-
damento aos trabalhos. Os cargos e as tarefas são desenhados de forma a isolar 
as pessoas, coibindo as relações humanas. Uma instituição com esse sistema en-
fatiza as punições e medidas disciplinares, os membros da comunidade escolar 
devem obedecer atentamente às regras e aos regulamentos e executar as tare-
fas, de acordo com os métodos e os procedimentos prescritos. 
Esse tipo de sistema acaba por gerar um ambiente de temor e desconfiança, 
as recompensas são raras e, quando ocorrem, são geralmente de ordem salarial 
e material, sempre frias e impessoais. Geralmente, é encontrado em uma organi-
zação do tipo empresarial, que utiliza mão de obra intensiva e adota tecnologia 
rudimentar, pois os funcionários são de baixa qualificação profissional. Emprega-se 
esse sistema em área de produção, de construção civil ou de construção industrial. 
Da administração autocrática à democrática
43
Sistema 2 – “Autoritário-benevolente”, também é um sistema autoritário, uma 
variação do sistema autoritário-coercitivo, porém há uma maior condescendên-
cia e menor rigidez. O processo decisorial é centralizado na cúpula institucional, 
no entanto há delegações de decisões de pequeno porte e de caráter repetitivo 
e burocrático, com uma posterior aprovação. 
O sistema de comunicação é relativamente precário, prevalecendo as des-
cendentes, embora ocorra uma comunicação ascendente, como retroação das 
decisões dos níveis mais elevados. Há uma maior tolerância nos relacionamen-
tos interpessoais, no entanto, a incipiente interação humana ainda é considera-
da uma ameaça aos interesses organizacionais. 
Ocorre ênfase nas punições e medidas disciplinares, mas de forma menos 
arbitrária. As recompensas são mais frequentes, geralmente de ordem salarial e 
material, raramente do tipo simbólico ou social. 
Frequentemente, é encontrado nas organizações empresariais vinculadas a 
indústrias que utilizam tecnologia mais apurada e mão de obra mais especia-
lizada, mas mantendo ainda alguma forma de coerção a fim de não perder o 
controle sobre o comportamento das pessoas. É encontrado,principalmente, 
nas áreas de produção e montagem, da maioria das indústrias e nos escritórios 
de algumas fábricas. 
Sistema 3 – “Consultivo” é um sistema administrativo com maior par ti ci pação, 
apresentando um abrandamento da arbitrariedade presente nas organiza-
ções empresariais. O processo decisorial é participativo e consultivo porque as 
 decisões são delegadas aos diversos níveis hierárquicos, mas devem seguir as 
políticas e diretrizes da direção. No entanto, para defini-las, os níveis mais baixos 
são consultados. As decisões tomadas ainda são submetidas a uma posterior 
 aprovação pela cúpula. 
O sistema de comunicação ocorre tanto verticalmente, no sentido descen-
dente com orientações, ascendente, nas laterais, bem como horizontalmente, 
proporcionando maior fluxo de informações. 
O relacionamento interpessoal é favorável à organização, o trabalho permite 
formação de grupos e de equipes transitórias, nas quais a organização informal 
é sadia e positiva. 
As punições são leves e esporádicas, há ênfase nas recompensas, que são mate-
riais, como incentivos salariais e promoções simbólicas, como prestígio e status. 
44
Modelos de Gestão: Qualidade e Produtividade
Esse sistema é empregado em organizações de prestação de serviços, como 
bancos e financeiras ou em organizações industriais com tecnologias avançadas 
e com políticas de pessoal mais abertas.
Sistema 4 – “Participativo” é um sistema administrativo mais aberto, fran-
camente democrático e participativo. O processo decisorial é descentralizado. 
Dessa forma, é frequentemente delegado aos níveis hierárquicos mais baixos, 
que seguem as políticas e diretrizes definidas pela direção. Nesse sistema, há 
um consenso entre as pessoas. Em situações emergenciais, a cúpula assume as 
decisões, sujeitando-se à ratificação explícita dos demais níveis envolvidos.
A informação é considerada o recurso mais importante dentro da organiza-
ção, fazendo vultosos investimentos nos sistemas informacionais e o seu com-
partilhamento. Dessa forma, as comunicações fluem em todos os sentidos, ou 
seja, vertical, horizontal e lateral. 
O relacionamento interpessoal baseia-se, principalmente, na confiança 
mútua entre as pessoas e não em esquemas formais. O trabalho em equipe é en-
fatizado, principalmente nos grupos de formação espontânea. Os funcionários 
desse sistema sentem-se responsáveis por suas decisões, por ser estimulada a 
participação e o envolvimento grupal.
As punições são raras e sempre são definidas pelos grupos envolvidos. As re-
compensas são fortemente enfatizadas, principalmente as de ordem simbólica, 
embora também ocorram as salariais e materiais.
Esse sistema é pouco encontrado na prática, predominando em organizações 
que utilizam tecnologia sofisticada e nas quais o pessoal é extremamente quali-
ficado e desenvolvido, tais como: instituições de propaganda, de consultoria em 
engenharia, administração ou processamento de dados etc.
Para uma melhor visualização e compreensão, os quatro estilos adminis-
trativos serão caracterizados apenas em relação a quatro variáveis: processo 
 decisorial, sistema de comunicação, relacionamentos interpessoais e sistema de 
recompensas e punições.
QUATRO SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO
(C
H
IA
VE
N
AT
O
, 1
99
9)
Variáveis 
principais
1 2 3 4
“Autoritário- 
-Coercivo”
“Autoritário- 
-Benevolente”
“Consultivo” “Participativo”
Processo 
decisorial
Totalmente 
centralizado na 
administração.
Centralizado na 
administração, 
mas permitindo 
diminuta dele-
gação de caráter 
rotineiro.
Consulta aos 
níveis inferiores, 
permitindo 
participação e 
delegação.
Totalmente dele-
gado e descen-
tralizado. Nível 
institucional define 
políticas e controla 
resultados.
Da administração autocrática à democrática
45
Sistema de 
comunicação
Bastante pre-
cário. Apenas 
comunica-
ções verticais 
descendentes 
carregando 
ordens.
Relativamente 
precário, preva-
lecendo comuni-
cação descen-
dentes sobre as 
ascendentes.
Procura-se faci-
litar o fluxo no 
sentido vertical 
(descendente e 
ascendente) e 
horizontal.
Sistemas de comu-
nicação eficiente 
são fundamentais 
para o sucesso da 
empresa.
Relações 
interpessoais
Provocam 
desconfiança. 
Organização in-
formal é vedada 
e considerada 
prejudicial. 
Cargos e tarefas 
confinam as 
pessoas.
São minima-
mente toleradas. 
Organização in-
formal incipiente 
é considerada 
como uma ame-
aça à empresa.
Provocam certa 
desconfiança 
nas pessoas e 
nas suas rela-
ções. A empresa 
procura facilitar 
o desenvolvi-
mento de uma 
organização 
informal sadia.
Trabalho realizado 
em equipes. Forma-
ção de grupos 
torna-se impor-
tante. Confiança 
mútua, participa-
ção e envolvimento 
grupal intensos.
Sistema de 
recompensas
Ênfase em puni-
ções e medidas 
disciplinares. 
Obediência 
estreita aos 
regulamentos 
internos. Raras 
recompensas 
(de cunho 
salarial).
Ênfase em puni-
ções e medidas 
disciplinares, 
mas com menor 
arbitrariedade. 
Recompensas 
salariais mais 
frequentes. 
Recompensas 
sociais raras.
Ênfase nas 
recompen-
sas materiais 
(principalmente 
salário). Recom-
pensas sociais 
ocasionais. 
Raras punições.
Ênfase nas recom-
pensas sociais. 
Recompensas 
materiais e salariais 
frequentes. Puni-
ções são raras e, 
quando ocorrem, 
são definidas pelo 
grupo.
Os quatro sistemas administrativos, segundo Rensis Likert (1971). [Fonte: Idalberto CHIAVENATO, 
Teoria Geral da Administração. Vol. II – 5.ª edição atualizada. São Paulo: Campus, 1999, 200 p.]
Conforme as pesquisas realizadas por Rensis Likert (1971), pode-se verificar 
que, quanto mais perto do sistema democrático ou “padrão grupal de organi-
zação” estiver situado o estilo de administração da instituição, tanto mais pro-
vável é que alcance uma considerável participação, autonomia e liderança dos 
membros da comunidade escolar, por conseguinte equipes de trabalho alta-
mente eficientes, boas relações no trabalho, comunicação eficaz, satisfação dos 
funcionários, indivíduo mais motivado para o trabalho e, consequentemente, o 
aumento significativo da produtividade. Em contrapartida, quando uma institui-
ção se aproxima do sistema 1 ou administrativo autocrático, ou ainda “homem- 
-a-homem”, é provável que sejam refletidas péssimas relações no trabalho, com: 
funcionários passivos e sem iniciativa frente a resoluções de problemas, acarre-
tando um comodismo e alienação.
Segundo Likert (1971), foram desenvolvidos dois sistemas de administração 
em uma empresa norte-americana. Um dos sistemas é chamado de “organização 
do trabalho”, ou seja, sistema autocrático no qual predomina a tarefa repetitiva. 
Em contrapartida, o outro sistema é conhecido como “motivação cooperativa”, 
ou seja, um sistema democrático na qual prevalece a tarefa variada.
46
Modelos de Gestão: Qualidade e Produtividade
O sistema “organização do trabalho” se fundamenta em princípios da Teoria 
da Organização Militar, teorias de Taylor etc. É um sistema que possui um antece-
dente histórico de administração, tem seu prestígio aumentado por ter melhora-
do a produção e possibilitar a redução de custos.
Nesse sistema, os serviços são bem organizados, com um reduzido desper-
dício de movimentos e das tarefas ineficientes. Portanto, baseia-se nos motivos 
econômicos de comprar o tempo de um indivíduo e, em seguida, dizer-lhe com 
precisão o que deve fazer, como fazer e em que nível produzir.
Os “sistemas de administração de motivação cooperativa” nunca foram des-
critos como sistema de administração. São poucos os administradores que têm 
pleno conhecimento da dimensão desse sistema.
Esse tipo de sistema de administração focaliza o trabalho variado, que utiliza 
limitadamente os princípios e os métodos