AULAS 7 e 8_GESTÃO ESTRATÉGICA E VANTAGEM COMPETITIVA_2020

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AULA 7 – Formulação 
estratégica
Gestão Estratégica e 
Vantagem Competitiva
Prof. Adriano Gomes
MBA EM 
Administração 
Estratégica
0. Quem sou eu? 
• Bacharel em Teologia
• MBA em Gestão Estratégica de Negócios
• MBA em Marketing e Vendas 
• MBA em Gestão do Varejo
• Pós em Política e Relações Internacionais
• Mestre em Liderança e Gestão – Mauí –
Havai
• Mestre em Administração pela FGV EBAPE RJ
• Executivo de turismo de empresas como
Soletur, Tam Viagens, Nascimento e Trend
• Diretor Geral CVC Rio de Janeiro e Minas 
Gerais 
• Sócio-diretor da Ethos: 4GO Travel Network, 
CVC Franquias, Bhappfit e Casa Bauducco
• Professor de pós-graduação em turismo, 
marketing, administração..... 
• Autor de cursos e apostilas do SENAC-SP
Sumário
Formulação estratégica
1- Cenários futuros 
1.1- Introdução
1.2- Eventos, tendências e estruturas subjacentes
1.3- Abordagem para elaboração de cenários futuros 
2- Forças motrizes
2.1- Identificação 
2.2- Categorização 
3- Matriz SWOT
3.1- O que é? 
3.2- Como é a construção da Matriz SWOT
3.3- Escolha da estratégia 
4- Atividade/ Case
5- Vídeo
6- Referências Bibliográficas
1- Cenários futuros 
• 1.1- Introdução
• Não basta o conhecimento e o
diagnóstico a respeito de como
está o ambiente externo e o
ambiente interno da
organização naquele momento.
É preciso combiná-los e integrá-
los para reconhecer o que está
por trás deles e como eles
poderão evoluir. Nada está
estático e o futuro nunca será
igual ao presente.
1- Cenários futuros 
Imagine que uma empresa
pretende construir uma nova 
fábrica. Como poderíamos
chegar as seguintes conclusões?
• Por que é necessária a 
construção de uma nova fábrica? 
• Qual o valor que ela poderia
agregar ao negócio? E à 
sociedade? 
• Qual seria o volume adequado
de produção para os próximos
anos? 
• Qual seria a aceitação do atual
produto nos próximos anos? 
• Qual seria o preço do atual
produto nos próximos anos? 
1.1- Quais serão os cenários futuros? 
• Como seriam as estratégias dos concorrentes
nos próximos anos? 
• Como estariam as regulamentações e as 
exigências governamentais nos próximos anos? 
• Como estariam a conjuntura econômica
mundial e a do nosso país nos próximos anos? 
• Como será o comportamento do consumidor
nos próximos anos? 
1- Cenários futuros 
Quais são as aplicações e os usos distintos da previsão com as construção de cenários?
Cenários podem ser usados para assegurar se várias políticas ou ações contribuirão ou inibirão
a realização de condições descritas por eles. Esta abordagem pode ser usada para construir
premissas futuras.
Cenários podem ser usados para determinar como políticas e estratégias alternativas irão se
comportar sob diferentes condições. Isto envolve a criação de uma matriz com impactos e
políticas e premissas futuras.
Cenários podem prover um background comum para indivíduos envolvidos no planejamento
de uma organização. Neste caso, a matriz pode ser usada para identificar
as metas, e as premissas futuras podem ser usadas para descrever
os planos designados para alcançá-las.
1- Cenários futuros 
1.2- Eventos, Tendências e estruturas subjacentes 
1. Eventos – São ocorrências visíveis e perceptíveis.
2. Tendências – São padrões de mudanças identificados e que explicam as
dinâmicas dos eventos.
3. Estruturas Subjacentes – Proporcionam o referencial lógico das tendências
identificadas. A incerteza emerge quando diferentes interpretações sobre as
estruturas subjacentes podem explicar as tendências, pois provocam distintas
teorias de causa e efeito e produzem diferentes perspectivas sobre
o futuro.
1- Cenários futuros 
No desenvolvimento de cenários é preciso atentar para quatro aspectos 
importantes: 
Quanto à possibilidade – Devem ter potencial para se tornar realidade. 
Quanto à coerência – Os eventos devem ter uma sequência lógica. 
Quanto à singularidade – Cada cenário deve ser diferente dos demais. 
Quanto à utilidade – Cada cenário precisa ter valor para testar as 
opções estratégicas. 
1- Cenários futuros 
Os principais objetivos da aplicação de cenários poderiam ser sintetizados no 
seguinte conjunto de frases: 
✓ Refletir sobre o panorama corporativo presente e futuro; 
✓ Enriquecer os pontos de vista especializados; 
✓ Perceber todos os diferentes aspectos de cada panorama; 
✓ Sensibilizar os indivíduos às interações ambiente-empresa; 
✓ Facilitar as reações aos eventos; 
✓ Desenvolver a flexibilidade e adaptabilidade da empresa; 
✓ Preparar e facilitar a tomada de decisão. 
1- Cenários futuros 
1.3- Abordagem para a elaboração de cenários
Abordagem projetiva – Caracteriza-se 
basicamente por: 
• Restringir-se a fatores e variáveis quantitativos, 
objetivos e conhecidos; 
• Explicar o futuro pelo passado; 
• Considerar o futuro único e certo; 
• Utilizar-se de modelos deterministas e 
quantitativos. 
1- Cenários futuros 
Abordagem Prospectiva – Caracteriza-se basicamente por: 
• Visão global; 
• Variações qualitativas, quantificáveis ou não, subjetivas 
ou não, conhecidas ou não; 
• Ocorrência de futuro múltiplo e incerto; 
• O futuro atuando como determinante da ação presente; 
• Uma análise intencional, em que os gestores podem 
utilizar variáveis de opinião. 
1- Cenários futuros 
1.3- Abordagem para a elaboração de cenários
Abordagem prospectiva – cenário brasileiro
Orientação Geral – A construção de cenários é um processo que se move muitas vezes pelas
mesmas etapas, como um sistema circular para detalhar e procurar responder a perguntas,
fazendo pesquisa após pesquisa, procurando indicadores, tentando novos enredos e
especulando sobre futuras implicações e decorrências.
Tipicamente, o processo de construção de cenários deve ocorrer em encontros, chamados
de workshops, usualmente com a duração de 2 a 3 dias, seguidos de encontros temáticos
mais curtos, sempre reunindo a equipe de planejamento
estratégico da organização.
1- Cenários futuros 
Abordagem prospectiva – cenário brasileiro
Identificação e Focalização do Tema – Esta etapa corresponde à definição do tema
central que justificará o processo. O tema é trazido por questões relevantes a
respeito do futuro.
Quais são os elementos predeterminados e os seus eventos que estão ocorrendo?
Quais tendências estão surgindo que terão impacto sobre os negócios?
Em torno do tema identificado serão focalizadas as atenções dos planejadores
sobre o futuro, uma vez que elas se relacionam com as intenções
estratégicas da organização.
.
1- Cenários futuros 
2- Forças motrizes
• FORÇA MOTRIZ é a força
que move a empresa, 
ideologia central e a alma 
da empresa. Pode ser 
identificada por 5 focos: ]
• 1- Foco em Produtos
• 2- Foco no mercado 
• 3- Foco na infra-
estrutura
• 4- Foco na distribuição
• 5- Foco no lucro
2.1- Introdução
2.1- Identificação
2- Forças motrizes
Agora, a equipe de planejamento estratégico deve reconhecer quais eventos identificados
nos diagnósticos externos e internos que ajudarão a responder as questões elaboradas na
etapa anterior.
Esses eventos, que são bem poucos, se comparados com a enorme massa de dados
iniciais, representam as forças motrizes ou de mudança. Constituem as variáveis que têm o
poder de explicar os futuros desdobramentos dos acontecimentos.
Esta etapa procura analisar os elementos predeterminados, porque, na verdade, os eventos
reais contemplam todos os contextos em distintos graus para criar
diferentes categorias de eventos
2.2- Categorização
. É importante conhecer a Matriz de Impacto e Previsibilidade.
Consistência e Consolidação das Forças Motrizes – Agora vem a tarefa de dar
consistência (agrupar) às forças motrizes selecionadas em torno de seus elementos
predeterminados mais relevantes. Não há regras para os critérios de agrupamento,
mas é preciso perceber as conexões entre os eventos e procurar reconhecer as
variáveis que definem padrões de causa e efeito ou outras associações. É
importante reunir os agrupamentos mais relevantes.2- Forças motrizes
A seguir, procede-se a uma consistência das incertezas críticas, referentes aos agrupamentos
consolidados na etapa anterior, procurando o que há de comum entre elas para obter as
linhas de incertezas. O ideal é consistirem em duas ou três linhas de incertezas realmente
críticas. Isso torna mais fácil a tarefa de descrevê-los na etapa seguinte.
Para explicar o futuro, os cenários usam a lógica intrínseca das forças motrizes,
proporcionando uma ideia de como essas forças podem, plausivelmente, se comportar com
base na forma como elas se comportaram no passado. O mesmo conjunto de forças
motrizes pode, naturalmente, se comportar de várias maneiras diferentes conforme os
enredos possíveis.
2- Forças motrizes
2.2- Categorização
Selecionar e Desenvolver Cenários – Nesta etapa,
são selecionados e desenvolvidos os possíveis
cenários. É preciso ter em conta que é impossível
assegurar que um dos cenários se realize
integralmente. Na realidade, é mais provável que
nenhum dos cenários se concretize na totalidade,
mas é também provável que vários elementos de
cada cenário se realizem.
2- Forças motrizes
2.2- Categorização
Também conhecida como MATRIZ SWOT, é um sigla da língua inglesa, que significa
pontos fortes (strenghths), pontos fracos (weaknesses), oportunidades
(opportunities) e ameaças (threats), que é atribuída a dois autores: Kenneth
Andrews e Roland Christensen, dois professores da Harvard Business School. Há
dois eixos, com duas vertentes cada uma: interna (pontos fortes e fracos) e externa
(oportunidades e ameaças). O objetivo é analisar a empresa à luz destes eixos. Esta
análise colabora no planejamento das empresas e também
na construção do plano de negócios e plano de ação.
3- Matriz SWOT
3.1- O que é ?
Oportunidades x Ameaças
Exemplos de oportunidades:
Alianças com produtos e serviços relacionados.
Introdução de nova matéria-prima com custos mais baixos.
Possibilidade de aumentos de participação no mercado.
Exemplos de Ameaças:
Problemas na manutenção de patentes e proteção da propriedade intelectual.
Aumento dos custos fixos decorrente do aumento dos aluguéis.
Lançamento de produtos substitutos.
3- Matriz SWOT
Forças
Compreende o conjunto das variáveis internas, relacionadas com seus recursos,
capacidades e competências que podem ser controladas propiciando uma condição
favorável a empresas em relação ao seu ambiente.
Exemplos:
✓ Liderança de mercado;
✓ Custos mais baixos que a concorrência;
✓ Elevada liquidez e rentabilidade;
✓ Clima organizacional positivo;
✓ Tecnologia própria e patenteada.
3- Matriz SWOT
Fraquezas
Compreende o conjunto das variáveis internas, relacionadas com seus recursos,
capacidades e competências, que estão provocando uma situação desfavorável para
a empresa em relação o seu ambiente.
✓ Falta de direção estratégica;
✓ Falta de habilidades gerenciais e técnicas;
✓ Produtos desatualizados em relação à concorrência;
✓ Distribuição limitada de produtos;
✓ Alto índice de turnover.
3- Matriz SWOT
3- Matriz SWOT
• A Matriz SWOT foi
desenvolvida como uma
metodologia capaz de 
abordar tanto o ambiente
externo como o ambiente
interno da organização em 
termos de oportunidades e 
ameaças exógenas e de 
forças e fragilidades
endógenas. 
3.1- O que é matriz SWOT
Introdução
Introdução
MATRIZ SWOT
FORÇAS FRAQUEZAS
Marca reconhecida e com credibilidade Sistemas (ferramentas, investimentos, BI...)
Marketing / Publicidade Alta rotatividade e turn over da equipe de Vendas (parte)
Assistência plena ao cliente 
Margem (não gerenciamento e adequação/ modelo de 
negócios), especialmente na OPERAÇÃO DE GRUPOS
Tradição na operação de lazer / oferta de produtos Dificuldade de vendas de produtos diferenciados (nichos)
Rede própria de filiais e forte projeto de expansão Operação deficiente de GRUPOS. 
Relacionamento Institucional (governos, associações, 
imprensa....)
Processos internos lentos e burocráticos
(relacionamento, comunicação..)
AMEAÇAS OPORTUNIDADES
OTA´S GLOBAIS (Booking, Decolar, Expedia, HU...) Desenvolvimento do CORPORATIVO e venda de SVA´s
Pequenas operadoras locais que trabalham com margens 
menores e comissão maior (NEW IT, SOUL TRAVELER, 
URBI....)
Acordos locais de marketing e treinamento
Governos (fiscal, câmbio, novos impostos, crises, 
pagamento.)
Treinamentos e eventos promocionais 
Operadoras NACIONAIS com forte atuação no RIO (FLYTOUR 
VIAGENS, ABREU E VISUAL)
Ações cooperadas via Matriz com ações no RIO
Política das cias aéreas (AA-DECOLAR, proteção do site das 
cias aéreas, comissionamento das classes promocionais....)
Venda de novos produtos e serviços (Luxo, Grupos PARA 
MENORES, Cursos no exterior e nichos..)
Novos entrantes e empresas de nicho (AZUL VIAGENS E 
LITORAL VERDE)
Aumento da VENDA nas agências de VIAGEM., 
especialmente em regiões não alcançadas
3- Matriz SWOT
3.2- Como é a construção da Matriz SWOT
A Matriz SWOT proporciona uma análise estratégica que permite perceber como a
organização pode lidar com tendências, oportunidades e ameaças provenientes do
ambiente externo.
A base de aplicação da Matriz SWOT é o cruzamento do que sejam as oportunidades e as
ameaças externas à intenção estratégica da organização, levando em conta sua Missão,
Visão e fatores críticos de sucesso com as forças (pontos fortes) e fragilidades (pontos
fracos) da organização.
Uma vez listados esses itens ou quaisquer outros que sejam relevantes
para análise, pode-se interpretar a relação de forças e fragilidades e
de oportunidades e ameaças.
3- Matriz SWOT
Na prática, as organizações lidam simultaneamente com todas as situações mapeadas pela
Matriz SWOT. Cabe aos gestores elaborar e gerenciar as políticas mais apropriadas para cada
situação, procurando fazer com que os Fatores Críticos de Sucesso estejam contemplados
nas políticas.
Descreve a direção geral da empresa em relação a uma atitude geral para com a gestão dos
negócios e linhas de produtos. A estratégia corporativa é classificada em termos de
sobrevivência, manutenção, crescimento e desenvolvimento.
A estratégia de uma corporação é um plano mestre abrangente que
estabelece como a corporação irá alcançar a sua missão e os seus objetivos.
3- Matriz SWOT
3.2- Como é a construção da Matriz SWOT
3- Matriz SWOT
• A formulação de uma estratégia
deve necessariamente ser baseada
em um inventário dos recursos
disponíveis, no planejamento de sua
utilização em caso da implantação
da estratégia e na especificação dos 
recursos não disponíveis
internamente que precisam de 
aquisição no ambiente. 
• Uma estratégia, para ser 
considerada viável, deve ser 
consistente com os recursos
disponíveis, ajustável às
modificações do ambiente e 
adequada em termos de consecução
dos objetivos propostos pelas
empresas. 
3.3- Escolha da estratégia
3.3- Escolha da estratégia
4.4- Como é a construção da matriz SWOT?
As empresas devem tirar vantagem das oportunidades de selecionar, dentre
múltiplas alternativas, aquela que lhe pareça a melhor, ainda que o processo
de seleção possa ser impreciso. Uma vez que haja ausência de um padrão
absoluto, o valor de um curso de ação pode ser mais claramente avaliado se
for comparado com a perspectiva de alternativas, com análise do grau de
risco, vantagens e desvantagens.
3- Matriz SWOT
CASE ITALAC – diversificação na linha de produtos
CASE ITALAC –
diversificação na linha
de produtos
OUTROS
5- Vídeo: ANÁLISE SWOT
6- Referências bibliográficas
Leitura fundamental
ANSOFF, H. I.; MCDONNEL, E.J. Implantação da administração estratégica. 2.ed. São Paulo: Atlas, 1993.
DIAS, Sérgio Roberto (coord.). Gestão de Marketing. Rio de Janeiro: Saraiva, 2004;
GRACIOSO, Francisco. Marketing Estratégico: Planejamento Estratégico Orientado Para o Mercado. 5ª. ed.
São Paulo: Atlas, 2005.
HOOLEY, Grahan J. et al. Estratégia de Marketing e Posicionamento Competitivo. São Paulo: Prentice Hall,
2004.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing – A Ediçãodo Novo Milênio. 10ª. ed. São Paulo: Prentice Hall,
2000.
KOTLER, Philip et al. Marketing 3.0 – as forças que estão definindo o novo marketing centrado no ser
humano. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010..
MARÓSTICA, Eduardo (org). Inteligência de mercado. São Paulo: Cengage Learning, 2005.
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 17.ed. São Paulo:
Atlas, 2002.
PORTER, Michael. Estratégia Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
____. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
YANAZE, Mitsuru Higuchi. Marketing fácil. São Paulo: Saraiva, 2012.
Sintese desta aula
Formulação estratégica
1- Cenários futuros 
1.1- Introdução
1.2- Eventos, tendências e estruturas subjacentes
1.3- Abordagem para elaboração de cenários futuros 
2- Forças motrizes
2.1- Identificação 
2.2- Categorização 
3- Matriz SWOT
3.1- O que é? 
3.2- Como é a construção da Matriz SWOT
3.3- Escolha da estratégia 
4- Atividade/ Case
5- Vídeo
6- Referências Bibliográficas
Sintese da próxima aula 
Gestão da Estratégia
1- Estratégias do ambiente externo
1.1- Estratégia de sobrevivência
1.2- Estratégia de manutenção
1.3- Estratégia de crescimento
1.4- Estratégia de expansão
1.5- Estratégia de desenvolvimento
2- Inteligência empresarial: ferramentas estratégicas
2.1- Introdução 
2.2- Balanced Scorecard (BSC)
2.3- Business Unit (BU´s)
2.4- Matriz de planejamento estratégico de negócios da McKinsey(GE)
2.5- Matriz do Boston Consulting Group (BCG) 
2.6- Outras ferramentas
3- Atividade / Case 
4- Vídeo
6- Referências Bibliográficas
Contatos 55 11 981872151
http://www.facebook.com.br/adrianogsa
http://www.linkedin.com/in/adrianogsa
www.4go.com.br
www.ethosmidiadigital.com.br
adrianogsa@terra.com.br
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http://www.4go.com.br/
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mailto:adrianogsa@terra.com.br
AULA 8 – Gestão da 
Estratégia
Gestão Estratégica e 
Vantagem Competitiva
Prof. Adriano Gomes
MBA EM 
Administração 
Estratégica
Sumário
Gestão da Estratégia
1- Estratégias do ambiente externo
1.1- Estratégia de sobrevivência
1.2- Estratégia de manutenção
1.3- Estratégia de crescimento
1.4- Estratégia de expansão
1.5- Estratégia de desenvolvimento
2- Inteligência empresarial: ferramentas estratégicas
2.1- Introdução 
2.2- Balanced Scorecard (BSC)
2.3- Business Unit (BU´s)
2.4- Matriz de planejamento estratégico de negócios da McKinsey(GE)
2.5- Matriz do Boston Consulting Group (BCG) 
2.6- Outras ferramentas
3- Atividade / Case 
4- Vídeo
6- Referências Bibliográficas
1.1- Estratégia de Sobrevivência
1- Estratégias do ambiente externo 
Estamos muito fracos internamente e incapazes de enfrentar as ameaças e os desafios
do ambiente externo.
Neste tipo de estratégia, a empresa não tem alternativa. O ambiente e a empresa estão
em situação inadequada, pois apresentam perspectivas caóticas, com altos índices de
pontos fracos internos e ameaças externas. Uma postura estratégica de sobrevivência, a
primeira decisão é parar os investimentos e reduzir o máximo possível as despesas.
1.1- Estratégia de Sobrevivência
Uma empresa tem muitas dificuldades de manter esta situação por um longo tempo. Pode
ser uma situação transitória para atingir outros objetivos mais promissores no futuro.
Os tipos que se enquadram nessa estratégia são os seguintes:
a) Redução de Custos
b) Desinvestimento
c) Liquidação do Negócio
d) Pandemia / Crise econômica e social
e) Paralisação das atividades
f) Mudanças no setor
1- Estratégias do ambiente externo 
1.2- Estratégia de Manutenção
Ainda temos alguns pontos fortes e ainda capazes de resistir às ameaças e aos desafios do
ambiente externo.
A empresa identifica, no ambiente, a predominância de ameaças. Entretanto, a empresa ainda
possui uma série de pontos fortes acumulados ao longo do tempo que possibilitam, além de querer
continuar sobrevivendo, também manter a sua posição conquistada até o momento.
Neste caso, deverá sedimentar e usufruir ao máximo os seus pontos fortes, tendo em vista,
minimizar os seus pontos fracos, bem como maximizar os pontos fracos da concorrência.
Esta estratégia pode apresentar-se de três formas:
1) Estratégia de Estabilidade
2) Estratégia de Nicho
3) Estratégia de Especialização
1- Estratégias do ambiente externo 
1.3- Estratégia de Crescimento 
Ainda em situação desfavorável, o ambiente está oferecendo boas oportunidades para alavancar
os negócios.
É quando a empresa tem predominância de pontos fracos e o ambiente está proporcionando
situações favoráveis que podem transformar-se em oportunidades.
As estratégias inerentes à postura de crescimento são as seguintes:
1) Estratégia de Inovação
2) Estratégia de Internacionalização
3) Estratégia de Joint Venture
4) Estratégia de Expansão
1- Estratégias do ambiente externo 
1.4- Estratégia de Expansão 
4.5- Estratégias do ambiente externo 
A expansão sempre aparece como a primeira possibilidade de êxito por ser uma opção
menos arriscada. Menos arriscada porque ela continua a operar com um composto de itens
como mercado, insumos, tecnologia, recursos humanos etc. que a empresa já conhece,
partindo dos seguintes princípios:
a) Existência de demanda e rentabilidade potenciais que justifiquem o investimento;
b) Existência de lucros acumulados que suportem parte dos investimentos;
c) Possibilidade de financiamento de longo prazo que complemente os
recursos próprios.
1- Estratégias do ambiente externo 
1.5- Estratégia de Desenvolvimento 
Esta é a situação ideal: temos recursos e capacidades internas associadas a boas oportunidades que o
ambiente externo está oferecendo.
A predominância é de pontos fortes e de oportunidades. O desenvolvimento da empresa se faz em
duas direções principais. Procura-se por novos mercados e clientes, diferentes dos conhecidos
atualmente, ou novas tecnologias distintas daquelas que a empresa domina.
A combinação dos eixos mercadológico e tecnológico permite construir novos negócios no mercado.
O desenvolvimento pode assumir as seguintes formas:
1) Desenvolvimento de Mercado
2) Desenvolvimento de Produtos ou Serviços
3) Alianças e Parcerias
4) Diversificação
1- Estratégias do ambiente externo 
2.1- Introdução
2- Inteligência empresarial: ferramentas estratégicas
Cada organização tem os seus próprios objetivos. O problema é que os objetivos
organizacionais são vários e, muitas vezes, conflitantes entre si. Assim, a redução de
custos conflita com a melhor qualidade dos produtos, enquanto o aumento de preços
conflita com a competitividade. Devemos priorizar ao mesmo tempo clientes, acionistas,
pessoas, futuro, estratégias, serviços, processos internos, liderança, aprendizado e
inovação. O desafio está em fazer com que os múltiplos e diferentes objetivos
organizacionais funcionem de modo colaborativo, integrado e cooperativo entre si,
evitando possíveis conflitos entre eles. Busca-se sinergia, ou seja, a ação
multiplicadora de um objetivo sobre os demais para proporcionar efeitos
ampliados e não apenas somados.
2.1- Definição de inteligência empresarial e contra 
inteligência
Fonte: LOBATO (2009)
2.2- Balanced Scorecard (BSC)
É um escore ou um placar balanceado e equilibrado, constituindo-se em uma
ferramenta administrativa envolvendo várias perspectivas diferentes que devem ser
integradas e balanceadas para promover sinergia das ações organizacionais,
permitindo que os esforços sejam dirigidos às áreas para eliminação de
incompetências.
É um sistema voltado para o comportamento e não para o controle. Seus
indicadores estão direcionados ao futuro e à estratégia organizacional em um
sistema de contínuo monitoramento.
2- Inteligência empresarial: ferramentas estratégicas
2.2- Balanced Scorecard (BSC)
As perspectivas utilizadas são traduzidas no mapa da estratégia em termos de objetivos
estratégicos, indicadores para mensurar os resultados, bem como definir as metas
específicas eas respectivas ações individualizadas.
O Balanced Scorecard (BSC) permite criar mapas estratégicos que revelam o potencial de
criação de valor das estratégias formuladas a partir de quatro perspectivas diferentes:
• Perspectiva Financeira
• Perspectiva do Cliente
• Perspectiva dos Processos Internos
• Perspectiva da Inovação e Aprendizagem
2- Inteligência empresarial: ferramentas estratégicas
O Balanced Scorecard (BSC) tem por
finalidade conhecer o método de medição
de desempenho de uma empresa a partir
de uma visão financeira. É o método
voltado para estudar estratégias
competitivas e desenvolver o planejamento
estratégico. Método foi desenvolvido por
Kaplan e Norton:
 Fonte: https://pt.slideshare.net/maciel3000/balanced-scorecard-2479404 
2- Inteligência empresarial: ferramentas estratégicas
2.2- Balanced Scorecard (BSC)
2- Inteligência
empresarial: ferramentas 
estratégicas
• Ansoff (1993) desenvolveu o 
conceito de unidades estratégicas de 
negócios (UEN´s) ou business unit. 
Foi na realidade a divisão dos 
negócios dentro de uma organização
e este sistema organizacional facilita
a condução de estratégias. Podem
existir várias UEN´s em uma
organização e elas são desenvolvidas
com menor hierarquia e mais
autonomia.
•
2.3- Business Unit
Novo organograma
Mais conhecida como matriz GE, ela consiste em duas dimensões básicas: a
atratividade do setor, que avalia fatores como crescimento, intensidade,
sazonalidade, custos, lucratividade histórica, entre outros, e; A capacidade da
empresa ou competitiva, que avalia a potencialidade da organização,
participação no mercado, lucratividade, custos operacionais, desempenho da
pesquisa e desenvolvimento de processos.... (MARÓSTICA, 2015)
2.4- Matriz de planejamento estratégico de negócios da Mckinsey - GE
2- Inteligência empresarial: ferramentas estratégicas
Segundo Maróstica (2015), “...a matriz
do Boston Consulting Group (BCG) é
utilizada para alocar recursos em
atividades de gestão de marcas e
produtos, planejamento estratégico e
análise de portfólio, tomando como
base o conceito do ciclo de vida do
produto.”
2.5- Matriz do Boston Consulting Group (BCG)
EXÓTICOS
AÉREO 
CIRCUITO EUROPEU
FRETAMENTOS
2- Inteligência empresarial: ferramentas estratégicas
2-
Inteligência 
empresarial: 
ferramentas 
estratégicas
2.5- Matriz do Boston Consulting Group (BCG)
As estrelas são produtos em ascensão no mercado e líderes nos seus segmentos.
Apresentam uma situação equilibrada, mas ainda assim necessitam de investimento
e promoção. Interrogação ou em questionamento são produtos em fase de
lançamento ou novos no mercado. Exigem alto investimento e tem baixo retorno. As
vacas leiteiras, tem uma participação alta no mercado de baixo crescimento. São os
produtos de sustentação da empresa e ajudam a financiar os demais produtos e
investimentos. Os produtos abacaxi são os que mais consomem,
produzem pouco e podem ser retirados do portfólio a qualquer
momento.
2.5- Matriz do Boston Consulting Group (BCG)
2- Inteligência empresarial: ferramentas estratégicas
2.6- Outras ferramentas
Além das ferramentas estratégicas já
utilizadas, há outras ferramentas usadas na
inteligência empresarial, como a teoria do
planejamento estratégico, desenvolvida por
Ansoff (1993), com sua matriz empresa versus
mercado; O conceito do ciclo de vida do produto;
O modelo de Porter das estratégicas genéricas de
competição; Plano de ação; Plano de negócios
vinculado ao modelo Canvas, entre outros.
2- Inteligência empresarial: ferramentas estratégicas
Artigo 
/Case 
relacionado:
BOPE
4
-
V
íd
e
o
: B
O
P
E
5- Referências bibliográficas
CHIAVENATO, Idalberto. SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico – fundamentos e
aplicações. São Paulo: Campus, 2013.
HITT, Michael A. IRELAND, R. Duane. HOSKISSON, Robert E. Administração Estratégica-
competividade e globalização. São Paulo: Cencage Learning, 2008.
LUECK, Richard. Estratégia. Rio de Janeiro: Record, 2014.
MAGRETTA, Joan. Entendendo Michael Porter- o guia essencial da competição e
estratégia. São Paulo: HSM Editora, 2016.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia Empresarial – vantagem competitiva.
São Paulo: Atlas, 2012.
PORTER, Michael. Competição on competition – estratégias competitivas essenciais. Rio
de Janeiro: Campus, 1999.
PORTER, Michael. Estratégia Competitiva – técnicas para análise de
indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
PORTER, Michael. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 2012
Síntese desta aula
Gestão da Estratégia
1- Estratégias do ambiente externo
1.1- Estratégia de sobrevivência
1.2- Estratégia de manutenção
1.3- Estratégia de crescimento
1.4- Estratégia de expansão
1.5- Estratégia de desenvolvimento
2- Inteligência empresarial: ferramentas estratégicas
2.1- Introdução 
2.2- Balanced Scorecard (BSC)
2.3- Business Unit (BU´s)
2.4- Matriz de planejamento estratégico de negócios da McKinsey(GE)
2.5- Matriz do Boston Consulting Group (BCG) 
2.6- Outras ferramentas
3- Atividade / Case 
4- Vídeo
6- Referências Bibliográficas
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