Livro Comportamento Organizacional, desbloqueado

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Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administração 
e da psicologia
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Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administração 
e da psicologia
Neusa Vítola Pasetto
Fernando Eduardo Mesadri
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Dr.ª Elena Godoy
Dr. Nelson Luís Dias
Dr. Ulf Gregor Baranow
Editor-chefe
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Editor-assistente
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Editor de arte
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1ª edição, 2012. 
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Pasetto, Neusa Vítola
 Comportamento organizacional: integrando conceitos da 
administração e da psicologia [livro eletrônico] / Neusa Vítola 
Pasetto, Fernando Eduardo Mesadri. – Curitiba: Ibpex, 2012. 
 2 Mb ; PDF
 Bibliografia.
 ISBN 978-85-7838-924-6 
 1. Comportamento organizacional 2. Cultura 
 organizacional 3. Organizações – Administração 4. 
 Psicologia industrial I. Mesadri, Fernando Eduardo 
 II. Título.
 
 12–11562 CDD–658.001
Índices para catálogo sistemático:
1. Comportamento organizacional : Administração
de empresas 658.001
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Sumário
Dedicatória 7
Apresentação 9
Capítulo 1
Retrospectiva histórica do comportamento organizacional 11
Precursores da era clássica 12
A era clássica 14
A era comportamental 21
Capítulo 2
Componentes visíveis e não visíveis das organizações 33
Diferenças entre administração e organização 34
As empresas 37
Capítulo 3
As funções e as implicações da liderança nos grupos de trabalho 51
Campos de estudo do comportamento organizacional 52
Comportamento micro-organizacional 54
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Comportamento meso-organizacional 61
Comportamento macro-organizacional 71
O poder nas organizações 75
As políticas nas organizações 80 
Capítulo 4
A cultura organizacional na prática 87
Cultura organizacional 88
Capítulo 5
Clima organizacional: o que é e como medi-lo 103
Definições de clima organizacional 104
Variáveis do clima organizacional 106
Cultura versus clima organizacional 109
Clima organizacional versus satisfação no trabalho 110
Capítulo 6
Construção de um instrumento de medida: da elaboração à análise 125
Objetivo da pesquisa em comportamento organizacional 126
Diagnóstico organizacional 130
Pesquisa de clima organizacional 131
Pesquisa de cultura organizacional 139
Considerações finais 153
Referências 155
Gabarito 165
Sobre os autores 167
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Dedico com amor este livro ao meu 
marido, Gildo, e às minhas filhas, 
Ana Carolina, Letícia e Camila, a 
razão da minha existência.
Neusa
Dedico esta obra à minha espo-
sa, Déborah, e aos meus filhos, 
Isadora e Lorenzo, por quem tudo 
vale a pena!
Fernando
Dedicatória
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Seja bem-vindo(a) à obra Comportamento organizacional: integran-
do conceitos da administração e da psicologia. O próprio título já nos 
remete aos conteúdos que serão tratados aqui. 
O primeiro capítulo versa sobre a evolução histórica do estudo do 
comportamento organizacional. Dessa forma, faremos juntos uma via-
gem pelas diversas eras e, claro, como não poderia deixar de ser, a era 
clássica será nosso ponto de partida. Depois, falaremos sobre as teorias 
administrativa, estrutural e do homem social, que compõem essa pri-
meira era. Na sequência, embarcaremos na era comportamental, na qual 
há o nascimento da psicologia industrial e também do movimento das 
relações humanas, evidenciando todos os estudos dessa era por teóricos 
renomados, como Carnegie, Maslow e McGregor, bem como Moreno, 
Skinner, McClelland, Fiedler, Herzberg e Hackman e Oldham. 
No segundo capítulo, veremos as definições de comportamento e 
de organização sob o olhar da administração e da psicologia. Após 
essas definições, verificaremos os elementos visíveis e não visíveis que 
compõem as organizações, assim como as ciências que auxiliaram no 
entendimento desses elementos. 
Apresentação
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10
O terceiro capítulo está reservado ao aprofundamento noscampos 
de estudo do comportamento organizacional. Nesse contexto, examina-
remos os comportamentos micro-organizacional, meso-organizacional 
e macro-organizacional. Para nos aprofundarmos em cada um desses 
campos, apresentaremos o indivíduo em relação à sua tarefa, bem como 
sua interação com o grupo no qual está inserido. Como não poderia dei-
xar de ser, veremos como ocorre a distribuição do poder na organização, 
a sua política interna e quais as possíveis implicações dessa distribuição. 
Passaremos, então, pelos conceitos e principais estudos da motivação, 
da satisfação no trabalho e da liderança.
Já no quarto capítulo, veremos como lidar com as variáveis exter-
nas ao indivíduo. Nesse ponto, discorreremos sobre a cultura orga-
nizacional e como esta influencia o comportamento dos indivíduos, 
particularmente e em seu grupo de trabalho. 
O quinto capítulo será dedicado ao clima organizacional, no qual 
veremos que a soma de todas as facetas das satisfações e/ou insatisfa-
ções é o elemento gerador do clima. Entenderemos que este pode ser 
satisfatório ou insatisfatório, saudável ou patológico. 
Nosso sexto capítulo versa sobre a pesquisa, no que diz respeito 
ao comportamento organizacional, e apresenta algumas ferramentas 
para realizarmos diagnósticos tanto de clima quanto de cultura, os 
quais foram elaborados, sob nossas orientações, por alunos dos diver-
sos cursos nos quais lecionamos e que tiveram como base teórica tanto 
os conceitos da administração quanto os da psicologia.
Ao final de cada capítulo, você terá a seu dispor uma série de exercí-
cios e de recomendações culturais que poderão contribuir para a efetivi-
dade do seu aprendizado. Terá também à disposição uma lista com as 
referências bibliográficas para o aprofundamento dos assuntos tratados.
Desejamos que este livro atenda às suas expectativas e contribua 
para torná-los melhores gestores.
Um abraço, boa leitura e bons estudos.
Os autores. 
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11
Capítulo 1
Retrospectiva histórica do 
comportamento organizacional
Objetivos de aprendizado
Após a leitura deste capítulo, você será capaz de:
•	 conhecer os três autores responsáveis pela raiz do comporta-
mento organizacional, os quais influenciaram a administração 
de empresas durante seu tempo;
•	 diferenciar as bases teóricas utilizadas por Babbage, Owen e 
Smith;
•	 identificar os princípios da administração científica e o seu 
fundador;
•	 conhecer as funções essenciais elaboradas por Fayol e os 14 
princípios da teoria administrativa elaborada por ele;
•	 tomar contato com as características das organizações buro-
cráticas e, com isso, entender as bases de sua teoria estrutural;
•	 entender a teoria do homem social e por que Follett foi a auto-
ra que fez a prenunciação do movimento das relações humanas;
•	 conhecer os autores que compuseram a era comportamental e 
suas ideias.
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12
Para entendermos os elementos que compõem o estudo do com-
portamento organizacional, é de suma importância que façamos, pri-
meiramente, um retrospecto da história da administração, pois os 
problemas e as soluções nela encontrados desde a época da Revolução 
Industrial (séculos XVIII e XIX) nos levam a teorias e práticas, as 
quais são consideradas as raízes do comportamento organizacional. 
Essas teorias e práticas se aperfeiçoaram no decorrer do tempo, sendo 
utilizadas ainda hoje nas organizações.
Muitos trabalharam para esse desenvolvimento do comportamen-
to organizacional, mas não podemos deixar de citar três personalida-
des que exerceram, por meio de suas ideias e pensamentos, grande in-
fluência na forma de administrar as indústrias: Adam Smith, Charles 
Babbage e Robert Owen. Na sequência, falaremos um pouco sobre 
cada um desses vultos precursores da era clássica.
Precursores da era clássica
Adam Smith (1723-1790)
Adam Smith, importante filósofo e economista do século XVIII, 
nasceu na cidade escocesa de Kirkcaldy e é considerado o pai do libe-
ralismo econômico. 
Em 1776, publicou o livro A riqueza das nações*, um importante 
tratado em que argumentava sobre as vantagens econômicas que as in-
dústrias e a própria sociedade iriam colher com a divisão do trabalho. 
Para exemplificar sua teoria, Smith utilizou uma indústria de alfi-
netes. Comprovou que, se 10 funcionários trabalhassem juntos, cada 
um executando uma tarefa especializada, produziriam cerca de 48 
mil alfinetes por dia. Em contrapartida, se cada funcionário tivesse de 
executar todas as operações, isto é, retirar o arame, esticá-lo, cortá-lo, 
* Publicada em março de 1776, em Londres, essa importante obra, composta por cinco livros, foi 
editada pela Casa Editorial Willian Strahan e Thomas Caldell.
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13
Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administração e da psicologia
martelá-lo, enfim, trabalhar em todas as etapas, cada um produziria 
em torno de 10 alfinetes ao dia. 
Feliz foi Smith, pois conseguiu mostrar que a divisão do trabalho 
aumentava a produtividade ao aumentar a habilidade e a destreza de 
cada trabalhador; e felizes as empresas ao aplicarem os conhecimen-
tos trazidos por ele, pois, ao economizarem o tempo perdido nas mu-
danças das tarefas, tiveram tempo para investir em tecnologia.
Charles Babbage (1792-1871)
Professor de matemática de origem britânica, estudou profunda-
mente as vantagens da divisão de trabalho trazidas por Smith e adi-
cionou a elas mais algumas. Estas foram publicadas em 1832, em seu 
livro On the economy of machinery and manufactures*. 
Considerado por alguns teóricos o “pai da computação”, foi econo-
mista, político, filósofo e escritor, além de fundador da sociedade ana-
lítica, cujo objetivo era promover a matemática continental e reformu-
lar a matemática de Newton. Foi também inventor de uma máquina 
de calcular considerada a precursora do computador.
Babbage propôs que as economias não deveriam estar centradas 
apenas no físico dos especialistas, mas também no aspecto intelectual. 
Quanto mais sabemos sobre algum assunto, mais tempo ganhamos 
na execução e nas soluções dos problemas que aparecem. Vamos às 
vantagens identificadas por Babbage em 1832, citadas por Robbins 
(1999, p. 424):
•	 redução do tempo necessário para aprender um trabalho;
•	 redução do desperdício de material durante o estágio de 
aprendizagem;.
•	 possibilidade de alcançar altos níveis de habilidades;
•	 possibilidade de uma combinação mais cuidadosa das habilida-
des e capacidades físicas das pessoas com as tarefas específicas. 
* Publicado em 1832, em Londres, por Charles Knight. 
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14
Robert Owen (1771-1858)
Esse empresário galês, além de empreendedor, foi um grande visio-
nário. Rejeitou as práticas comuns para a época e, assim, tornou-se um 
reformador. Em 1789, quando tinha 18 anos, adquiriu sua primeira 
fábrica. Teceu críticas aos seus colegas empresários por eles tratarem 
melhor suas máquinas que seus empregados. Criticou-os, também, 
por comprarem as melhores máquinas e empregarem a mão de obra 
mais barata para operá-las.
Owen argumentou que um dos melhores investimentos que os 
industriais poderiam fazer era o dinheiro empregado para melhorar 
o trabalho. Não foi entendido, sendo, inclusive, taxado de idealista. 
Porém, hoje sabemos que ele estava mais de 100 anos à frente de seu 
tempo, pois ainda em 1825 defendeu assuntos como: horas de tra-
balho regulamentadas para todos; leis proibindo o trabalho infantil; 
educação pública; refeições fornecidas pela empresa no local de traba-
lho; envolvimento das empresas em projetos comunitários.
A era clássica
Após a apresentação desses importantes nomes, podemos falar da 
era clássica da administração, a qual apresentaremos sob a aborda-
gem da administração científica de Frederic Winslow Taylor, da teo-
ria clássica de Henry Fayol, da teoria estrutural de Max Weber e da 
teoria do homem social, de Mary Parker Follett. Iniciaremos pela 
administração científica, modelo de administração criado pelo 
americano Frederick W. Taylor. 
A administração científica
No fim do século XIX e início do século XX surgiu a adminis-
tração científica, a qual se tornou um dos modos de administração. 
Seu fundador foi Frederick Winslow Taylor (1856-1915), para 
quem, como engenheiro mecânico das usinas siderúrgicas de Midvale 
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Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administração e da psicologia
e Bethlehem, na Pennsylvania, alguns padrões de comportamentos 
encontrados nos grupos de trabalhadores eram inconcebíveis. Em pri-
meiro lugar, ele não aceitava a ideia de que cada empregado utilizasse 
diferentes métodos e técnicas para fazer o mesmo trabalho. Também 
achava que o trabalhador “relaxava” enquanto trabalhava, pois, segun-
do seus cálculos, a produção de um empregado era cerca de um terço 
do que seria possível. 
Cerca de 100 anos atrás, Taylor lançou o livro The principles of 
scientific management, no qual descreve um método científico que po-
deria ser utilizado para melhorar a eficiência do local de trabalho, ou 
seja, definiu a melhor maneira de um trabalho ser feito.
O Quadro 1.1, mais à frente, mostra os princípios da administra-
ção científica de Taylor.
Taylor procurou aplicar os quatro princípios elaborados por ele e, 
assim, incentivar uma transformação no pensamento tanto dos traba-
lhadores quanto da administração. Ele argumentava que, se os quatro 
princípios fossem seguidos, isso resultaria em prosperidade tanto para 
os trabalhadores quanto para as empresas, o que significaria mais lucro 
para estas e, consequentemente, mais dinheiro para os trabalhadores. 
Por meio de várias experiências, Taylor foi capaz de definir a me-
lhor maneira de executar o trabalho, de forma que resultasse em me-
lhorias consistentes na produtividade. Também confirmou o papel 
dos gerentes de planejar e controlar, e dos trabalhadores de executar 
conforme fossem instruídos. 
Nesse sentido, afirma Robbins (1999, p. 426): 
A aceitação inicial das técnicas da administração científica pelas 
empresas manufatureiras norte-americanas, na verdade, proporcio-
nou-lhes uma vantagem comparativa sobre as firmas estrangeiras 
que tornou a eficiência de produção de bens norte-americana inve-
jada no mundo inteiro – pelo menos por cerca de 50 anos!
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Quadro 1.1 – Os princípios da administração científica 
de Frederick W. Taylor
1. Utilizar métodos científicos para determinar o melhor modo de execu-
tar cada tarefa. 
Os gerentes deveriam projetar o trabalho correspondente a cada trabalhador, es-
pecificando um conjunto de métodos padronizados para completar a tarefa de 
maneira correta, ou seja, deveriam desenvolver uma ciência para cada elemento 
do trabalho de um indivíduo e não mais o método de “experiências passadas”.
2. Selecionar a pessoa mais adequada a cada trabalho para a sua execução. 
Os gerentes deveriam combinar as habilidades de cada trabalhador com as de-
mandas de cada trabalho. 
3. Treinar o trabalhador para executar o trabalho corretamente. 
Os gerentes deveriam treinar os trabalhadores para o uso de métodos padroni-
zados projetados para o seu trabalho.
O pensamento de Taylor era: “selecione cientificamente e, então, treine, ensine 
e desenvolva o trabalhador”. Anterior a esse princípio, os trabalhadores esco-
lhiam seus próprios trabalhos e treinavam-se o melhor que podiam.
4. Monitorar o desempenho do trabalhador para garantir que os deta-
lhes nos procedimentos sejam seguidos corretamente e para que sejam 
alcançados os resultados apropriados. 
Os gerentes deveriam exercer o controle necessário para garantir que os traba-
lhadores sob sua supervisão sempre executassem o trabalho da melhor maneira.
I. Atribuir toda a responsabilidade pela organização do trabalho aos 
gerentes e não aos trabalhadores. Caberia aos gerentes toda ativida-
de de pensamento relacionada ao planejamento e à estruturação do 
trabalho, deixando aos trabalhadores a tarefa de executá-lo.
II. Fornecer apoio adicional mediante o planejamento da distribui-
ção de tarefas e a eliminação de interrupções. Os gerentes podem 
ajudar seus funcionários a manter um alto nível de produção, 
protegendo-os de coisas que interfiram no desempenho de seu 
trabalho.
Fonte: Baseado em Hollenbeck; Wagner III, 2002, p. 9; Robbins, 1999, p. 425.
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Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administração e da psicologia
Nessa mesma época, na França, um industrial de nome Henry 
Fayol escreveu 14 princípios da administração para serem utilizados 
pelas empresas e ensinados em escolas e universidades, como veremos 
na sequência.
A teoria administrativa
Henry Fayol (1841-1925) é considerado o “pai da teoria moderna 
da administração”, ou “teoria clássica”.
A teoria clássica de Fayol veio a complementar o trabalho de Taylor, 
uma vez que aquele substituiu a abordagem analítica e concreta deste 
por uma abordagem sintética, global e universal. Fayol apresentou a 
racionalização da estrutura administrativa, a partir da qual a empresa 
passou a ser percebida como uma síntese dos diversos órgãos que com-
põem a sua estrutura.
Ele identificou o que acreditava serem funções essenciais da admi-
nistração para uma boa prática gerencial. São elas:
•	 Planejamento das atividades.
•	 Organização dos recursos da empresa.
•	 Coordenação e comando da mão de obra.
•	 Controle dos esforços globais comparando planejado versus 
resultado alcançado.
Para entendermos melhor as ideias desse autor, vamosaos 14 prin-
cípios elaborados por ele, citados por Chiavenato (1997, p. 106):
Divisão do trabalho – especialização das tarefas e das pessoas para 
aumentar a eficiência;
Autoridade e responsabilidade – autoridade é o direito de dar or-
dens e o poder de esperar obediência; a responsabilidade é uma 
consequência natural da autoridade e significa o dever de prestar 
contas; ambas devem estar equilibradas entre si;
Disciplina – obediência, aplicação, energia, comportamento e res-
peito aos acordos estabelecidos;
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Unidade de comando – princípio da autoridade única; cada empre-
gado deve receber ordens de apenas um superior;
Unidade de direção – apenas uma cabeça dirigente e um plano para 
cada grupo de atividades que tenham o mesmo objetivo;
Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais – os 
interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares;
Remuneração do pessoal – deve haver justa e garantida satisfação 
para os empregados e para a organização em termos de retribuição;
Centralização – concentração da autoridade no topo da hierarquia;
Cadeia escalar – linha de autoridade do escalão mais alto para o 
mais baixo princípio do comando.
Ordem – um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar, com-
preendendo a ordem material e humana;
Equidade – relacionamento amável e justo, como forma de alcançar 
a lealdade do pessoal;
Estabilidade do pessoal – evitar a rotatividade, tendo em vista seus 
aspectos negativos sobre a eficiência da organização;
Iniciativa – capacidade de visualizar um plano e assegurar o seu 
sucesso;
Espírito de equipe – harmonia e união entre as pessoas como gran-
des forças para a organização.
Fayol, dentro de sua teoria, considerava esses 14 pontos não como 
regras ou leis, mas como princípios, pois para ele estes devem ter como 
propriedade a flexibilidade e a adaptabilidade. A administração, para 
ele, não era tão mecânica quanto para Taylor, o qual afirmava que a 
administração exigia que os gerentes exercitassem o que ele chamava 
de intuição e dedicação a um comportamento habilidoso de decisão de 
quando, como e por que colocar esses princípios em ação.
Como pudemos ver, Fayol se preocupava com as funções gerais da 
administração, Taylor com as funções dos supervisores. Para comple-
tar, nessa mesma era (clássica) da administração, entra o sociólogo ale-
mão Max Weber, com a teoria estrutural. 
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Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administração e da psicologia
A teoria estrutural de Max Weber 
O sociólogo, historiador e político alemão Max Weber nasceu em 
1864, na cidade de Erfurt, e faleceu em 1920, em Munique. Sua teoria 
descreve as estruturas de autoridade e um tipo ideal de organização, a 
que chamou de burocracia. No entanto, ele sabia que essa burocracia 
ideal – com hierarquias claramente definidas, regras e regulamentos 
detalhados e relacionamentos impessoais – não existia na realidade. 
Para ele, essa burocracia deveria ser tomada apenas como base para 
teorizar sobre o trabalho e como este poderia ser realizado por gran-
des grupos.
Nesse contexto, vamos às características das organizações burocrá-
ticas, para conhecer um pouco mais dessa teoria trabalhada por Weber. 
•	 Seleção e promoção: devem ser realizadas com base no pro-
fissionalismo. Os favoritismos por amizades são totalmente 
rejeitados. Tanto a seleção quanto a promoção têm como base 
a formação, a qualificação, a experiência, o treinamento e os 
exames de qualificação.
•	 Hierarquia de autoridade: os subordinados são orientados e 
controlados por seus superiores. Estes são os responsáveis por 
colocar o plano de trabalho em ação, e aqueles aceitam essa 
autoridade. As ações dos superiores estão voltadas para o atin-
gimento dos objetivos e interesses da burocracia.
•	 Regras e regulamentos: os gerentes dependem das regras e 
procedimentos inalteráveis que foram estipulados pela organi-
zação formal, o que propicia o direcionamento e a orientação 
para assegurar a uniformidade das ações.
•	 Divisão do trabalho: os trabalhos são divididos em tarefas 
simples, rotineiras e bem-definidas, as quais podem ser execu-
tadas pelos empregados de forma produtiva e efetiva.
•	 Impessoalidade: as preferências pessoais, no que se refere aos 
empregados, não devem ser levadas em consideração; as regras 
e os controles devem ser aplicados a todos, indistintamente.
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•	 Orientação de carreira: os gerentes devem ter como foco a 
empresa e almejar seu crescimento dentro dela, bem como pen-
sar em si como profissionais, e não apenas como donos de suas 
unidades, querendo crescer dentro da estrutura organizacional.
Mesmo sendo algo utópico, a teoria de Max Weber foi protótipo 
para grandes organizações. 
A teoria do homem social
Para encerrarmos a era clássica, apresentamos a teoria do homem 
social, da filósofa social Mary Parker Follett (1868-1933)*. Os prin-
cípios da administração tratados por ela são considerados, em muitos 
aspectos, uma prenunciação das relações humanas. O pensamento de 
Follett era o de que as organizações deveriam ser baseadas numa ética 
de grupo em vez de no individualismo. Foi a primeira a reconhecer 
que as organizações poderiam ser vistas sob uma perspectiva de grupo, 
além da perspectiva individual.
Follett traçou um novo papel para os gerentes: eles deveriam har-
monizar e coordenar os esforços do grupo, tendo, para isso, de utilizar 
suas habilidades de liderança de grupo, e não mais apenas o conheci-
mento técnico que os autorizava a comandar.
Sobre essa questão, Robbins (1999, p. 427) diz que “as ideias hu-
manistas de Follett influenciaram a forma como vemos motivação, li-
derança, poder e autoridade hoje”.
* Mary Parker Follett nasceu em Quincy, Massachusetts, perto de Boston, no ano de 1868. Follet 
foi ativa no trabalho social, no qual foi administradora efetiva, iniciando projetos e conseguindo 
que fossem aceitos e implementados por outros administradores. Em Boston, destacou-se como 
educadora e organizadora de serviços comunitários, onde estabeleceu cursos noturnos e centros 
juvenis de recreação. Faleceu nessa mesma cidade, em dezembro de 1933. Seus ensaios principais 
foram reunidos num livro e publicados após sua morte, sob o título Dynamic administration 
(Biografia..., 2011). 
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Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administração e da psicologia
A era comportamental
Chegamos a 1930, década da era comportamental, em que o lado 
humano das organizações finalmente foi reconhecido. Nessa década, 
surgiu,primeiramente, a teoria das relações humanas, uma teoria da 
gestão, fruto de diversos estudos realizados por engenheiros indus-
triais em várias empresas norte-americanas. Esses estudos – chamados 
de estudos de Hawthorne – iniciaram-se em 1924 e estendenderam-se 
até 1930. Receberam essa nomenclatura por terem sido desenvolvidos 
dentro da fábrica de Western Eletric, Ilinois, em Chicago, e foram 
os primeiros a utilizar técnicas científicas para examinar o comporta-
mento humano no trabalho.
A pesquisa iniciou-se com testes sobre as reações dos empregados 
quando submetidos a várias intensidades de luminosidade e sobre os 
efeitos desses níveis de luminosidade no comportamento dos grupos 
observados. Assim, foram estabelecidos dois grupos: o grupo de con-
trole, que trabalhava em uma intensidade de iluminação constante, e 
o grupo experimental, que era submetido a várias intensidades de luz. 
Os pesquisadores esperavam encontrar o aumento de produtivi-
dade de acordo com a intensidade da luz, mas se surpreenderam ao 
verificar que tanto o grupo de controle quanto o experimental au-
mentaram a produtividade, mesmo diminuindo a intensidade da luz. 
Encontraram, na verdade, uma queda na produtividade do grupo ex-
perimental quando a iluminação foi reduzida para a do luar. A con-
clusão foi a de que a intensidade da luz não estava diretamente relacio-
nada à produtividade. Porém, nesse processo, surgiu um problema: os 
agentes da pesquisa não souberam explicar o que tinham observado. 
Nesse contexto, foi solicitado ao professor Elton Mayo, da 
Universidade de Harvard, uma consultoria, a fim de ajudar os enge-
nheiros da Western Eletric a entenderem o que tinham observado 
nos experimentos realizados (estudos de Hawthorne). Dessa forma, 
Mayo juntou-se a essa equipe, com a qual trabalhou durante cinco 
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anos (1927 a 1932), iniciando uma série de experimentos como: mu-
dança de horários, redimensionamento de cargos, mudança na dura-
ção do dia de trabalho, introdução de períodos de descanso, planos 
de incentivos salariais, sistemas de pagamento e incentivo e pressão e 
aceitação do grupo. 
Sobre isso, Robbins (1999, p. 428) diz o seguinte: 
As conclusões de Mayo foram de que comportamento e sentimentos 
estavam proximamente relacionados, que as influências do grupo 
afetam significativamente o comportamento individual, que pa-
drões de grupo estabeleciam a produção do trabalhador individual 
e que dinheiro era um fator menor para determinação de produção 
do que padrões de grupo, sentimentos e segurança.
Embora bastante criticados pelos métodos científicos aplicados, es-
ses estudos de Hawthorne estimularam os debates sobre o tema, por 
meio dos quais foi dada a devida importância à satisfação humana e 
ao desenvolvimento pessoal no trabalho. A partir desses estudos, o 
enfoque da administração passa a ser através da abordagem das rela-
ções humanas.
No Brasil, nesse período (1930 a 1970), surgiram autores importan-
tíssimos para o desenvolvimento dessa ciência social: Dale Carnegie, 
Abraham Maslow, Douglas McGregor, Jacob Moreno, Burrhus F. 
Skinner, David McClelland, Fred Fiedler, Frederick Herzberg e J. 
Richard Hackman e Greg Oldham. Carnegie, Maslow e McGregor 
pertenceram ao movimento das relações humanas e os demais à era 
comportamental. A seguir, apresentaremos mais detalhadamente 
cada um desses autores.
Dale Carnegie (1888-1955) 
Foi um dos autores mais lidos durante as décadas de 1930, 1940 
e 1950. Até hoje existem cursos em que os gerentes e os candidatos a 
esse cargo são instruídos por meio da metodologia desse autor. Dessa 
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Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administração e da psicologia
forma, vale a pena tratarmos sobre as ideias do livro Como fazer amigos 
e influenciar pessoas*, escrito por Carnegie em 1936 (Carnegie, 2003).
O tema central desse autor é o de que, para obter sucesso, você tem 
de ganhar a cooperação dos demais. A seguir, apresentaremos alguns 
conselhos dados por ele em palestras e cursos e em seu livro citado 
anteriormente:
•	 Faça os outros se sentirem importantes por meio de uma since-
ra apreciação de seus esforços.
•	 Empenhe-se para causar uma boa impressão.
•	 Para ganhar apoio, nunca diga ao outro que ele está errado – 
deixe as pessoas falarem, sendo simpático.
•	 Elogie, pois através do elogio podemos mudar as pessoas, elen-
cando suas boas características e dando a oportunidade ao 
outro, numa discussão ou divergência, de preservação da sua 
reputação.
Como foi um autor lido e ouvido por milhares de pessoas, Carnegie 
teve sua participação no movimento das relações humanas.
Abraham Maslow (1908-1970)
É conhecido por sua teoria motivacional, que leva o seu nome, in-
titulada também de hierarquia das necessidades. Tinha como formação 
a Psicologia e trabalhava dentro de uma linha humanista. Com a pu-
blicação de seu livro Motivação e personalidade (Maslow, 1954), trouxe 
uma perspectiva motivacional em que propõe uma hierarquia teórica 
de cinco necessidades: fisiológica, de segurança, social, de estima e de 
autorrealização. Para Maslow, existia um escalonamento em que uma 
necessidade poderia ser ativada somente se a anterior tivesse sido sa-
tisfeita. Esta, uma vez satisfeita, não motivaria mais o comportamento. 
Dessa forma, a autorrealização, para esse autor, era o ponto mais alto 
a ser atingido na existência humana. 
* Trata-se de um clássico do gênero publicado em 1937. Com dicas simples, mostra como melhorar 
a comunicação com as pessoas tanto no âmbito profissional como nas relações de amizade e amor.
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Douglas McGregor (1906-1964)
Como Maslow, Douglas McGregor também foi psicólogo e pro-
fessor no Instituto de Tecnologia de Massachusetts (EUA). Foi um 
estudioso da área social e publicou sua maior obra, intitulada O lado 
humano da empresa, em 1960, afirmando nela que o homem encontra 
a satisfação das necessidades, trazidas por Maslow, no próprio traba-
lho (McGregor, 1960). Para esse autor, o trabalhador pode ser do tipo 
X ou do tipo Y, o que resultou em sua teoria X e Y. 
 Sendo assim, a questão de ser X ou Y não depende apenas da ma-
neira de “ser” do trabalhador, mas também da forma como ele é visto 
ou avaliado pelo seu gerente. Ou seja, o “ser” que está sendo avaliado 
pode não pertencer ao indivíduo, mas sim ao “ser” do próprio gerente 
que o avalia.
A teoria X tem uma visão extremamente negativa das pessoas, 
pressupondo que elas não gostam de trabalhar, precisam sempre de 
controle e acompanhamento de perto, possuem pouca ambição e não 
querem assumir responsabilidades. Já a teoria Y tem uma visão posi-
tiva da natureza humana, trazendo como pressupostos que o empre-
gado se sente bem com o trabalho e o vê como algo natural, podendo, 
assim, autogerenciar-se, é alguém que procura atingir os objetivos que 
lhe são colocados e que possui criatividade e potencialidades quepo-
dem e devem ser exploradas.
Particularmente, McGregor acreditava na natureza do homem 
como tipo Y e, portanto, afirmava que os gerentes deveriam liberar 
seus empregados para que eles usassem o seu potencial criativo.
Jacob Moreno (1889-1974)
Moreno ficou conhecido por seu trabalho com grupos e por estu-
dos e técnicas desenvolvidos por meio de suas observações. Criou o 
teatro terapêutico, que depois veio a se tornar o psicodrama terapêuti-
co, assim como a técnica analítica denominada sociometria, de grande 
valia para a criação de equipes com alto desempenho.
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Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administração e da psicologia
Ainda hoje essa técnica é utilizada por psicólogos e profissionais 
que trabalham com o desenvolvimento de grupos, para estudar as in-
terações entre os membros destes. A técnica tem como base algumas 
perguntas aos membros de determinado grupo – de quem eles gosta-
vam, de quem eles não gostavam e com quem eles gostariam ou não de 
trabalhar –, identificando, por meio das respostas, padrões de atração, 
aversão e indiferença entre os sujeitos.
Burrhus Frederic Skinner (1904-1990)
Skinner foi um cientista do comportamento bastante conhecido 
por seu trabalho sobre o comportamento operante e a modificabili-
dade* do comportamento. Suas pesquisas foram importantes dentro 
das organizações, principalmente no que se refere aos programas de 
treinamentos e ao sistema de recompensas.
Skinner afirmava que o comportamento é uma função de suas con-
sequências, ou seja, as pessoas têm grande probabilidade de repetir 
um comportamento desejado se forem recompensadas logo após o 
apresentarem, e, da mesma forma, de não repeti-lo se forem castigadas.
David McClelland (1917-1998)
McClelland e seus associados da Universidade Havard realizaram 
estudos sobre a força da motivação, em que identificaram sujeitos com 
grande necessidade de realização. Essa pesquisa resultou em um meio 
de as organizações redimensionarem cargos e de colocarem neles pes-
soas com alto perfil de necessidade de realização, maximizando, assim, 
o potencial de motivação para buscar os resultados.
Falaremos mais detalhadamente de McClelland em nosso terceiro 
capítulo.
* Modificabilidade: termo utilizado na teoria do reforço elaborada por Skinner. A teoria 
do reforço serve de base para a modificação da conduta, ou seja, para que uma conduta 
seja mudada, é necessário que as consequências desta também sejam modificadas.
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Fred Fiedler (1922) 
O trabalho de Fiedler e de seus associados sobre liderança tem, até 
hoje, grande influência quando se trata esse tema dentro das organi-
zações. Fiedler apresentou o modelo contingencial de liderança. Esse 
modelo dominou a pesquisa em liderança da metade dos anos 1960 
até parte da década de 1970.
Seu trabalho consistiu na confecção de um questionário que de-
terminava a orientação de liderança do respondente. Segundo ele, a 
orientação do líder pode estar centrada na tarefa ou nas relações es-
tabelecidas entre este e os subordinados. Essa teoria é chamada de 
contingencial, porque sustenta que a eficácia da orientação de um líder 
depende tanto dos seguidores do líder quanto da situação em que eles 
(liderados e líder) se encontram.
Assim, Fiedler conclui que uma situação de liderança pode ser co-
locada num continuum de favorabilidade* dependendo de três fatores – 
relações líder-seguidor, estrutura da tarefa e poder da posição.
Frederick Herzberg (1923-2000)
Herzberg foi professor de Psicologia na Western Reserve University 
e concentrou sua pesquisa na motivação. Na década de 1950, trouxe 
para o meio científico a teoria dos dois fatores. 
Após entrevistar dezenas de indivíduos em 11 indústrias, Herzberg 
concluiu que existem no homem duas categorias de necessidades, as 
quais são independentes entre si. Afirmou, por meio de seus achados, 
que os fatores que causam satisfação, ou eram indicadores de sucesso 
ou eram indicadores de crescimento profissional. Em contrapartida, 
os sentimentos de insatisfação não estavam associados ao trabalho 
propriamente dito, mas, sim, às condições do ambiente em que o tra-
balho era realizado. 
* Favorabilidade: substantivo feminino; qualidade ou condição do que é favorável; 
auspiciosidade, benevolência, propiciedade (Favorabilidade, 2011).
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Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administração e da psicologia
Richard Hackman e Greg Oldham 
Esses autores desenvolveram, em 1975, a teoria motivacional das 
características do trabalho. Essa teoria tem como base o seguinte 
pressuposto: a motivação do empregado é uma consequência da exis-
tência de significado em seu trabalho.
O significado que o funcionário encontrará poderá estar relaciona-
do às seguintes variáveis:
•	 Significância: o impacto que o tipo de trabalho expressa, isto 
é, o quanto esse trabalho desempenhado é relevante para a or-
ganização ou para comunidade.
•	 Autonomia: o funcionário pode executar a tarefa a sua manei-
ra; ou, ainda, ele é livre para executar a tarefa.
•	 Variabilidade de habilidades: para a execução do trabalho, o 
funcionário tem a necessidade de utilizar diversas habilidades 
diferentes.
•	 Identidade: o funcionário, após completar a execução da tare-
fa, consegue identificar facilmente o resultado. 
•	 Retorno: o trabalho proporciona uma recompensa positiva 
para quem o executou.
Quando esses autores falam da necessidade de aprimoramento, apon-
tam para o crescimento pessoal e profissional dos funcionários. Já quando 
mencionam a necessidade de interação, referem-se à sensação do funcio-
nário de pertencer ao grupo e à necessidade de os membros desse grupo 
sinalizarem que ele está desenvolvendo um bom trabalho.
Com esses autores da abordagem das relações humanas e da era 
comportamental, finalizamos a apresentação histórica dos movimen-
tos que fizeram parte das eras da administração. Voltaremos a alguns 
deles, de forma mais amiúde, quando tratarmos sobre grupos de tra-
balho, motivação e satisfação no trabalho.
Agora, vamos aos exercícios. Além de este ser um momento para 
checarmos nosso conhecimento, também serve como aprofundamen-
to e favorece a fixação dos conteúdos até aqui trabalhados. 
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Indicação cultural
Filme
DAENS: um grito de justiça. Direção: Stijn Coninx. Produção: 
Jean-Luc Ormières et al. Bélgica; França; Holanda: Favourite Films/
Films Derives, 1992. 138 min.
Esse filme retrata a condição dos trabalhadores no início da 
Revolução Industrial, acentuando a diferençade classes entre a bur-
guesia e o proletariado. Abordando questões políticas e sociais, mos-
tra o ingresso da mão de obra no ambiente fabril e o total despreparo 
tanto das organizações, no que diz respeito aos aspectos físicos, estru-
turais e de comando, quanto dos empregados, que estavam habitua-
dos a um trabalho artesanal. Serve como uma reflexão para os temas 
vistos neste capítulo.
Atividades de autoavaliação
1. Assinale a alternativa que não condiz com o pensamento de Adam 
Smith:
a) As organizações teriam benefícios econômicos se passassem a 
utilizar a divisão do trabalho.
b) Defendeu leis proibindo o trabalho infantil.
c) As empresas poderiam economizar tempo se cada funcionário 
executasse uma tarefa especializada.
d) Demonstrou que a divisão do trabalho aumentava a produtivi-
dade, a habilidade e a destreza de cada trabalhador.
2. Marque a alternativa correta:
a) Frederick W. Taylor foi o fundador da teoria científica e foi con-
siderado o pai da teoria da administração. 
b) Henry Fayol é o autor do livro Principles of scientific management.
c) Taylor, cerca de 100 anos atrás, descreveu um método científico 
que poderia ser utilizado para melhorar a eficiência do local de 
trabalho, o qual chamou de princípios da administração científica.
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Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administração e da psicologia
d) Os quatro princípios da administração científica de Taylor são: 
planejamento, organização, coordenação e controle.
3. Na sequência, há vários conjuntos compostos pelos princípios elabo-
rados por Fayol. Assinale a alternativa que se refere àquele que não 
diz respeito ao estudo desse cientista: 
a) Divisão do trabalho, autoridade, disciplina, unidade de comando. 
b) Subordinação de interesses individuais aos interesses gerais, re-
muneração, centralização, cadeia escalar, ordem.
c) Equidade, estabilidade de ocupação, iniciativa, espírito de equipe.
d) Seleção e promoção, hierarquia de autoridade, regras e regula-
mentos, impessoalidade.
4. Quem foi o(a) cientista responsável pela teoria do homem social? 
a) Mary Parker Follett.
b) Adam Smith.
c) Max Weber. 
d) Elton Mayo.
5. Abraham Maslow elaborou a teoria conhecida como hierarquia das 
necessidades, composta de cinco necessidades. Quais são elas? 
a) Fisiológica, de segurança, social, emocional e de autorrealização.
b) Fisiológica, de segurança, social, de estima e patológica.
c) De segurança, social, de estima, de autorrealização e psicológica.
d) Fisiológica, de segurança, social, de estima e de autorrealização.
6. Quais os cientistas que integraram a era comportamental? 
a) Jacob Moreno, Burrhus F. Skinner, David McClelland, Fred 
Fiedler.
b) Dale Carnegie, Burrhus F. Skinner, David McClelland, Fred 
Fiedler.
c) Jacob Moreno, Burrhus F. Skinner, David McClelland, Abraham 
Maslow.
d) Jacob Moreno, Douglas McGregor, David McClelland, Fred Fiedler.
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7. Preencha as lacunas do texto a seguir sobre a teoria X e Y, de Douglas 
McGregor, e assinale a alternativa que contém a sequência correta: 
A Teoria X tem uma visão extremamente das pes-
soas, pressupondo que elas não gostam de , precisam 
sempre de e acompanhamento de , pos-
suem ambição e não querem assumir . Já a 
Teoria Y tem uma visão da natureza humana, trazen-
do como pressupostos que o empregado sente-se com 
o e o vê como algo natural, podendo autogerenciar-se, 
procura atingir os que lhe são colocados e é alguém 
com e que podem e devem ser explorados.
a) equivocada, trabalhar, orientação, pessoal, mediana, compro-
missos, clara, feliz, desafio, resultados, capacidade, motivação.
b) negativa, trabalhar, controle, perto, pouca, responsabilidade, 
positiva, bem, trabalho, objetivos, criatividade, potencialidade.
c) negativa, trabalhar, controle, pessoal, mediana, responsabilida-
de, equivocada, motivado, trabalho, resultados, desempenho, 
qualidade.
d) equivocada, trabalhar, controle, perto, pouca, responsabilidade, 
positiva, bem, trabalho, objetivos, desempenho, capacidade.
8. Correlacione os autores com suas respectivas definições. Depois, as-
sinale a alternativa que apresenta a sequência correta:
1. Jacob Moreno 
2. Burrhus F. Skinner 
3. David McClelland 
4. Fred Fiedler 
5. Frederick Herzberg 
6. Richard Hackman e Greg Oldham 
7. Dale Carnegie 
8. Abraham Maslow 
9. Douglas McGregor 
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Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administração e da psicologia
( ) Publicou o seu livro sobre motivação e personalidade em 1954.
( ) Foi um autor lido e ouvido por milhares de pessoas nas déca-
das de 1930, 1940 e 1950 e teve a sua participação no movi-
mento das relações humanas.
( ) Apresentou o modelo contingencial de liderança. Seu modelo 
de pesquisa sobre liderança dominou dos anos 1960 até me-
ados de 1970.
( ) Sua pesquisa foi desenvolvida no ano de 1975, por meio da 
qual concluiu que a motivação do empregado é consequência 
da existência de significado em seu trabalho.
( ) Na década de 1950, trouxe ao meio científico a teoria dos 
dois fatores. Foi professor de Psicologia na Western Reserve 
University.
( ) Criou a técnica analítica denominada sociometria. 
( ) Cientista do comportamento conhecido por seu trabalho so-
bre o comportamento operante e a sua modificabilidade.
( ) Professor de Psicologia do Instituto de Tecnologia de 
Massachusetts e estudioso da área social. Sua maior obra foi 
o livro O lado humano da empresa. 
( ) Os estudos sobre motivação desse autor, em conjunto com 
seus associados, permitiram às organizações identificar indi-
víduos detentores de necessidades de realização. 
a) 7, 8, 4, 6, 5, 1, 2, 9, 3.
b) 7, 8, 6, 4, 5, 1, 3, 9, 2.
c) 8, 7, 4, 6, 5, 1, 2, 9, 3.
d) 4, 7, 8, 6, 5, 1, 2, 9, 3.
9. Frederick Herzberg concentrou sua pesquisa:
a) na cultura organizacional.
b) na tomada de decisão.
c) no clima organizacional.
d) na motivação.
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10. O modelo contingencial de liderança dominou a pesquisa nessa te-
mática da metade dos anos 1960 até parte da década de 1970. Esse 
modelo foi trabalho de que autor?
a) Abraham Maslow.
b) Fred Fiedler.
c) David McClelland.
d) Jacob Moreno.
Atividades de aprendizagem
Questão para reflexão
 Assista ao filme sugerido na indicação cultural, Daens: um grito de 
justiça, relacionando-o às leituras realizadas neste capítulo. Em se-
guida, escreva um pequeno texto levantando as mudanças ocorridas 
nas relações entre o capital e o trabalho, os direitos do trabalhador e 
as formas de gestão.
Atividades aplicadas: prática
1. Leia o seguinteartigo e resuma seus principais pontos: 
GOMES, L. P. História da administração. 2005. Disponível em: 
<http://www.cfa.org.br/download/RD1605.pdf>. Acesso em: 18 
abr. 2011.
2. Converse com um gerente ou diretor de uma empresa (pode ser a 
empresa em que você trabalha) e procure identificar as principais 
mudanças ocorridas referentes à administração de pessoas. Informe-
se ainda sobre a diferença entre uma gestão de recursos humanos e 
uma gestão de pessoas.
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Capítulo 2
Componentes visíveis e 
não visíveis das organizações
Objetivos de aprendizado
Após a leitura deste capítulo, você deverá ser capaz de:
•	 definir organização, diferenciando-a do conceito de 
administração;
•	 conhecer os diversos teóricos que, ao longo do século XX, dis-
correram sobre o conceito de organização e verificar a abran-
gência de cada um deles;
•	 definir comportamento; 
•	 diferenciar os objetivos da empresa e classificá-los conforme 
suas categorias (operacionais e sociais);
•	 entender que há, em uma mesma organização, uma parte visí-
vel e outra não visível e a importância desse fato para o traba-
lho do gestor no alcance de seus resultados;
•	 apontar os componentes visíveis e os não visíveis das 
organizações;
•	 conhecer as ciências que contribuíram para o estudo do com-
portamento organizacional e quais suas principais atribuições. 
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Iniciaremos este capítulo falando sobre as organizações – as defini-
ções, os objetivos e a importância destas para a sociedade. Isso porque, 
estando as organizações inseridas numa sociedade extremamente es-
pecializada e cada vez mais interdependente, elas, consequentemente, 
passam a ser instituições que representam essa sociedade moderna. 
 Diferenças entre administração e organização
Fayol (1950) fez a distinção entre as palavras administração e 
organização. Para ele, a administração envolve um conjunto entrosado 
e unificado, no qual estariam inseridos aspectos como previsão, co-
mando, controle e coordenação. Já a organização abrange somente o 
estabelecimento da estrutura e da forma, ou seja, seria uma entidade 
social em que temos empregada a função administrativa.
Kanaane (1999, p. 37) afirma que “a organização é um sistema so-
cialmente estabelecido pelo conjunto de valores expressos pelos indi-
víduos que dela fazem parte, sendo assimilados e transmitidos suces-
sivamente pelos membros.”
A organização é definida por Fischer (1980), citado por Chanlat 
(1993, p. 89), “como um lugar onde diferentes agentes contribuem 
com seus recursos para a produção de objetos e serviços. É também, 
o lugar que cada indivíduo explora, adapta e habita, a fim de realizar 
seus próprios objetivos”.
Já para Mooney e Reiley (1939, p. 1), “organização é a forma de 
toda associação humana para a consecução de certo objetivo comum. 
No sentido formal, significa ordem; seu corolário, um procedimento 
sistemático”. Dessa forma, organização, para esses autores, significa, 
em suma, o esforço associado entre seus membros.
Em outra ótica, Rubey (1931) afirma que a organização pode ser 
definida como o estabelecimento dos deveres dos indivíduos e da linha 
através da qual a autoridade flui, de sorte que os objetivos da empre-
sa possam ser realizados. Ela deve ser lógica, sistemática, científica, 
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Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administração e da psicologia
e fixar a responsabilidade de modo definitivo, a fim de assegurar os 
melhores resultados, dentro do orçamento disponível; deve ser, tam-
bém, pessoal, no sentido de levar em conta as aspirações humanas, as 
exigências e as necessidades dos indivíduos, de modo que suas vonta-
des e melhores esforços sejam utilizados e suas relações na empresa se 
tornem agradáveis.
Já na década de 1920, Bliss (1929, p. 15) observou que a 
organização não é apenas um sistema de partes orgânicas, de com-
ponentes e relações; mas também, funcionalmente, uma interação 
de forças, atividades e propósitos. Todos os seus usos corretos têm 
em comum significar relações coerentes e efetivas das partes com o 
todo, correlações de partes ou órgãos com ações especiais ou funções 
de todo o sistema com certas funções gerais ou especiais.
Encontramos também uma definição completa do termo organiza-
ção em Mattos (1975), para o qual 
organização é um conjunto de doutrinas, teorias, concepções, mo-
delos, instrumentos e mecanismos; construído e constantemente en-
riquecido pelo estudo, pela experimentação, observação e pesquisa; 
produzindo hipóteses, princípios, padrões e leis; como base em pro-
cessos, técnicas e métodos, mediante os quais os especialistas, com 
tanto maior êxito quanto maior for o seu conhecimento profissional 
e mais desenvolvido for o seu pendor, inclinação e vocação, poderão 
atuar sobre os elementos de toda a ordem e natureza constitutivos 
de qualquer empreendimento humano e coletivo, e levando-se em 
conta o seu relacionamento interno e externo; a fim de que essa ins-
tituição se estruture e funcione com eficiência e eficácia, em direção 
ao seu objetivo, ao mesmo tempo proporcionando realização pessoal 
e social às pessoas que dela fazem parte.
Ainda Mattos (1975), considerando os diversos aspectos da organiza-
ção, cita:
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a) quando se considera a arte de organizar, tem-se em vista sua 
técnica, com suas regras e normas, e seus processos, procedimentos 
e métodos específicos;
b) quando se considera a organização como uma instituição, tem-se 
em vista as características especiais de uma determinada forma de 
associação ou empresa humana, resultante da ação de organizar;
c) quando se considera a atuação da organização sobre uma insti-
tuição ou empresa humana, tem-se em vista a atividade de organi-
zar, agindo sobre os elementos de toda a ordem e natureza que a 
compõem: concretos e abstratos, estáticos e dinâmicos, animados e 
inanimados; bem como a responsabilidade da organização de cons-
truir, aperfeiçoar e implantar, não só mecanismos e instrumentos de 
planejamento, coordenação e controle, mas ainda a estrutura (isto é, 
o arranjo dos órgãos e respectivas funções) e o funcionamento (isto 
é, as normas, rotinas e processos de trabalho); tudo isso ajustado a 
um sistema de relacionamentos internos e externos, com mútuas 
e recíprocas influências e levando em conta a conjuntura política, 
tecnológica, econômica e social existentes;
d) quando se consideram os objetivos da empresa, tem-se em vista 
as suas finalidades; os resultados concretos visados a curto, médio e 
longos prazos, e a realização pessoal,profissional, social e econômi-
ca dos indivíduos que a integram;
e) quando se considera a eficiência e a eficácia, tem-se em vista aju-
dar a operação de uma instituição ou empresa a atingir o rendi-
mento e a produtividade ótima (isto é, produção ótima e qualidade 
ótima, mediante custos mínimos); lucro ótimo (isto é, maior juro 
para o capital, maior benefício para os assalariados, e menor preço 
para o consumidor), e cooperação máxima, através do permanente 
estímulo a motivação das pessoas componentes da empresa, ense-
jando-lhes a participação, a dignificação da sua condição humana e 
o máximo desenvolvimento de seu potencial. 
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Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administração e da psicologia
Nesse contexto, as organizações são instrumentos sociais de 
realização de tarefas; organismos adaptativos existentes nos proces-
sos de troca com o ambiente, formando sistemas de conhecimento. 
Elas repousam na rede de significados subjetivos que os membros or-
ganizacionais compartilham.
Segundo Schein (1982, p. 12), “a organização é a coordenação pla-
nejada das atividades de uma série de pessoas para a consecução de 
algum propósito de objetivo comum, explícito, através da divisão de 
trabalho e função, e através de uma hierarquia de autoridade e respon-
sabilidade” [grifo nosso].
Fundamentados nesses conceitos, daremos o mesmo significado 
aos termos organização e empresa.
As empresas
Os objetivos da empresa se classificam em duas categorias: ope-
racionais e sociais. Essas categorias são responsáveis pelo funciona-
mento adequado da empresa como entidade econômica, mediante a 
produção de bens ou serviços, que visam atender às necessidades da 
sociedade – mais precisamente dos consumidores – e, ao mesmo tem-
po, às reivindicações dos trabalhadores.
Podemos classificar o tamanho das empresas de várias formas, se-
gundo a definição de Cavalcanti e Mello (1981). De acordo com esses 
autores, para classificarmos uma empresa, devemos levar em considera-
ção o número de empregados. Para eles, as empresas são consideradas 
pequenas quando mantém em seus quadros menos de 50 funcionários; 
médias, quando mantém um contingente funcional de 50 a 500 funcio-
nários; e grandes, quando mantém mais de 500 funcionários.
Os problemas que as pequenas e médias empresas apresentam ain-
da hoje são advindos da forma como os negócios eram conduzidos na 
época da Revolução Industrial. Por esse motivo, tais organizações con-
tinuam gerando sérias preocupações, tornando-se necessário o apoio 
à iniciativa privada, oferecendo meios e instrumentos de capacitação 
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empresarial, gerando negócios nascentes – ou seja, aqueles que efeti-
vamente passam a existir –, prósperos e duradouros. 
A importância das pequenas e médias empresas pode ser analisada 
sob dois aspectos: o econômico e o social. Sob o ponto de vista eco-
nômico, estão os critérios quantitativos; quanto à importância social, 
temos a sua capacidade de empreendimento.
Após a constituição de uma empresa, faz-se necessário que ela este-
ja preparada para enfrentar a competição e as condições adversas que 
o próprio mercado competitivo lhe impõe. Para isso, lança mão do de-
senvolvimento organizacional, baseado na criatividade e na sensibili-
dade de seus especialistas, a fim de renovar-se e manter-se competitiva 
e em pleno desenvolvimento.
Componentes visíveis e não visíveis
A partir deste ponto, damos início à reflexão de um antigo debate 
que existe dentro das empresas: O que é mais importante: a organiza-
ção ou o pessoal? 
A resposta é simples: nem a mais perfeita organização obterá re-
sultados caso seja conduzida por pessoas incompetentes, nem o mais 
competente pessoal obterá bons resultados com uma organização de-
feituosa. A história da administração está repleta de exemplos de qua-
dros de pessoal errados que arruinaram planos organizacionais e de 
como maus planos organizacionais frustraram quadros excelentes de 
pessoal. Obviamente, pessoal e organização estão inter-relacionados.
Taylor, citado por Mattos (1975, p. 24), corrobora a afirmativa an-
terior: “Não há homem, por mais hábil que seja, capaz de lutar com 
êxito contra um grupo de pessoas comuns, mas bem organizadas e 
com seus esforços coordenados.”
Com essas afirmações, fica fácil iniciarmos uma discussão sobre os 
componentes visíveis e não visíveis. Para tanto, faremos, a seguir, uma 
analogia desses componentes com um iceberg.
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Figura 2.1 – O iceberg organizacional 
Componentes visíveis
Componentes não visíveis
Essa analogia nos leva a concluir que, realmente, para compreen-
dermos o que se passa dentro das organizações e para termos a clareza 
do estudo e da aplicação das técnicas e dos instrumentos desenvolvi-
dos pela disciplina de Comportamento Organizacional, o nosso foco 
de visão não pode ser unidimensional. Precisamos compreender a es-
trutura física e monetária, mas também é fundamental o entendimen-
to das relações e inter-relações, ou seja, precisamos aprofundar nosso 
foco e partir para uma visão sistêmica.
Figura 2.2 – Os componentes visíveis da organização
 
A organização visível
•	 Estrutura organizacional
•	 Denominação e descrição de cargos
•	 Rede de autoridade formal
•	 Alcance do controle e níveis organizacionais
•	 Objetivos organizacionais estratégicos
•	 Políticas e procedimentos operacionais
•	 Planejamento/sistema de informação
•	 Políticas e procedimentos referentes ao pessoal
•	 Unidades de mensuração referentes à produtividade 
física e monetária
Fonte: Baseado em Selfridge; Sokolik, 1975.
Componentes 
claramente 
observáveis,
geralmente 
racionais e 
provenientes de 
conhecimentos e 
orientados para 
considerações ati-
nentes às tarefas.
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Figura 2.3 – Os componentes não visíveis da organização
A organização não visível
•	 Padrões de poder crescente e de influência
•	 Visão pessoal das competências organizacionais 
 e individuais
•	 Padrões de grupos interpessoais e de relações 
divisionais
•	 Sentimentos e normas dos grupos de trabalho
•	 Percepção da existência de relacionamentos de con-
fiança, de abertura e de comportamentos relativos 
 à aceitação de riscos
•	 Percepção do papel individual e dos sistemas 
 de valores
•	 Sentimentos, emoções, necessidades e desejos
•	 Unidades de medida para contabilização dos recursos 
humanos
•	 Relacionamento afetivo entre dirigentes e auxiliares
Fonte: Baseado em Selfridge; Sokolik, 1975.
Após conhecermos os componentes descritos anteriormente e to-
marmosconhecimento daqueles fatores que afetam o comportamento 
dos indivíduos e, consequentemente, os resultados da organização, é 
de suma importância considerarmos as disciplinas que contribuíram 
para o estudo do comportamento organizacional. Isso porque está cla-
ro para nós que os administradores buscam resultados, e estes nada 
mais são do que o produto final dos comportamentos das pessoas. As 
ferramentas desenvolvidas por todas as ciências – como a sociologia, 
as ciências políticas, a antropologia, a psicologia social, entre outras – 
Componentes 
que não são 
geralmente 
visíveis e 
emocionalmente 
criados e 
orientados, 
tendo em vista 
o clima geral e o 
processo social, 
psicológico e 
comportamental 
da organização.
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nos ajudarão a entender esses comportamentos e quais são as manei-
ras mais adequadas e éticas de influenciá-los.
Dentro de uma visão psicológica, podemos afirmar que o compor-
tamento é uma ação do indivíduo, que pode ser observada por outra 
pessoa ou ser medida pelo instrumento de um cientista. Nesse sentido, 
cabe aqui a pergunta: Quem é esse cientista? 
A seguir, apresentamos uma figura na qual constam três dessas 
 ciências e suas principais atuações.
Figura 2.4 – Exemplos de ciências que contribuíram 
para o estudo do comportamento organizacional
ESTUDO DO 
COMPORTAMENTO 
ORGANIZACIONAL
indivíduo
sistema da 
organização
grupo
Psicologia
Aprendizagem
Motivação
Personalidade
Percepção
Treinamento
Eficácia da liderança
Satisfação no trabalho
Tomada de decisão individual
Avaliação de desempenho
Mensuração de atitude
Seleção de empregados
Dimensionamento do 
trabalho
Estresse no trabalho
Psicologia social
Mudança comportamental
Mudança de atitude
Comunicação
Processos de grupo
Tomada de decisão em grupo
Sociologia
Dinâmica de grupo
Equipes de trabalho
Comunicação
Poder
Conflito
Comportamento intergrupal
Teoria da organização formal
Tecnologia organizacional
Mudança organizacional
Cultura organizacional
Valores comparativos
Atitudes comparativas
Análise de cruzamentos das 
culturas
Antropologia
Cultura organizacional
Ambiente organizacional
Ciência
Conflito
Política intraorganizacional
Poder
Fonte: Adaptado de Robbins, 1999, p. 12.
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Na sequência, cada uma dessas ciências é apresentada isoladamen-
te para um melhor entendimento do assunto.
Psicologia
A psicologia é a ciência que estuda o comportamento humano 
individual. Para isso, além de explicar o funcionamento desse com-
portamento, procura medi-lo. Os cientistas que contribuíram para o 
entendimento do comportamento organizacional estão inseridos em 
pesquisas sobre psicologia clínica, nos processos fundamentais da 
aprendizagem, na personalidade, na memória, na percepção, na criati-
vidade e na inteligência dos indivíduos, especialmente nas psicologias 
industrial, organizacional e do trabalho.
A psicologia dedicada ao entendimento do indivíduo no seu con-
texto laboral passou por uma evolução histórica. De início, a primei-
ra fase, psicologia industrial, em conjunto com a administração do 
taylorismo, tinha como objetivo o aumento da produção através de 
técnicas de maior controle sobre o trabalho e de lógica de produção em 
massa. A prática central era a de seleção e colocação de profissionais, 
o que gerou o surgimento da Psychology Corporation, uma empresa 
americana que desenvolvia e distribuía testes psicológicos. Segundo 
Siegel (1969, p. 13), essa empresa tinha como objetivo “desenvolver e 
distribuir testes psicológicos e realizar serviços de consultoria a indús-
trias e outras organizações”. 
Quando os psicólogos partiram para o estudo das estruturas da 
organização, surgiu a segunda fase: a psicologia organizacional. Para 
isso, não ocorreu uma cisão com a psicologia industrial, e sim uma 
ampliação de seu objetivo. Isso significa que, além dos problemas com 
a produtividade propriamente dita, houve uma ampliação do foco e do 
objeto de estudo. Por exemplo: no treinamento, continuava como inte-
resse dos psicólogos a capacitação dos empregados, ocorrendo apenas 
uma ampliação desse foco – agora não se preocupam somente com o 
preparo para o trabalho (tarefa atual), e sim com o desenvolvimento 
dos recursos humanos.
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Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administração e da psicologia
Surgem novos conceitos e novas preocupações dentro dessa visão da 
psicologia, como o desenvolvimento organizacional (DO), associado ao 
desenvolvimento gerencial (DG), este último tendo como objetivo fle-
xibilizar as relações de trabalho a fim de reduzir e evitar conflitos. Para 
isso, passa a contar com uma base teórica de liderança, principalmente 
da liderança situacional. Como o desenvolvimento gerencial amplia a 
visão do homem, tornando-a mais complexa, surgiu a análise transacio-
nal como suporte teórico ao desenvolvimento interpessoal (DI). Aqui 
surgiram também os trabalhos de Herzberg e de outros estudiosos da 
motivação dando sustentação às ideias e às políticas de cargos e salários.
 No início dos anos 1970, as teorias da administração foram migran-
do de um caráter mais prescritivo para um caráter mais descritivo, ex-
plicativo e crítico. Nessa década, aparece a escola contingencialista, que 
passa a se preocupar em estudar os efeitos do ambiente e da tecnologia 
no contexto da organização do trabalho. Assim, dentro da psicologia, 
amplia-se também esse caráter descritivo; vislumbra-se o trabalhador 
como um sujeito desejante, ou seja, aquele sujeito que espera algo mais 
que apenas a realização mecânica da tarefa, e, sim, preocupa-se com a 
compreensão do seu trabalho.
Ainda nessa década, o psicólogo passa a ter como objeto de trabalho 
os processos inconscientes das relações interpessoais e grupais no con-
junto das práticas institucionais. Resumindo, a psicologia passa por três 
fases: primeiramente, pela psicologia industrial; depois, como segunda 
fase, pela psicologia organizacional; e, por último, pela chamada psicolo-
gia do trabalho. O objetivo dessa terceira fase é o de promover a saúde e 
o bem-estar entre os integrantes das organizações.
Psicologia social
É uma área da psicologia que trabalha aplicando, dentro do seu 
campo de atuação, conceitos tanto da sociologia quanto da psicologia, 
além de mensurar as influências que uma pessoa tem sobre as outras 
e vice-versa. 
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Os principais temas dos psicólogos sociais são a mudança de atitu-
des e o processo decisório, além do entendimento de que o grupo pode 
contribuir para