Administração Agroindustrial

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Escola Estadual de
Educação Profissional - EEEP
Ensino Médio Integrado à Educação Profissional
Curso Técnico em Agroindústria
Administração Agroindustrial
Governador
Vice Governador
Secretário Executivo
Assessora Institucional do Gabinete da Seduc
Cid Ferreira Gomes
Francisco José Pinheiro
Antônio Idilvan de Lima Alencar
Cristiane Carvalho Holanda
Secretária da Educação
Secretário Adjunto
Coordenadora de Desenvolvimento da Escola
Coordenadora da Educação Profissional – SEDUC
Maria Izolda Cela de Arruda Coelho
Maurício Holanda Maia
Maria da Conceição Ávila de Misquita Vinãs
Thereza Maria de Castro Paes Barreto
Escola Estadual de Educação Profissional [EEEP] Ensino Médio Integrado à Educação Profissional
Disciplina:
Administração Agroindustrial
Agroindústria - Administração Agroindustrial 3
Escola Estadual de Educação Profissional [EEEP] Ensino Médio Integrado à Educação Profissional
SUMÁRIO
Unidade I - Gerenciamento de Sistemas Agroindustrial (Definições, Especificidades E Correntes
Metodológicas) ..................................................................................................................................... 5 
Introdução ............................................................................................................................................ 5 
Conceitos básicos – Origens e Definições de Agronegócios ............................................................... 6 
COMMODITY SYSTEM APPROACH .............................................................................................. 7 
ANÁLISE DE FILIÈRES (OU CADEIAS DE PRODUÇÃO) ........................................................... 7 
NÍVEIS DE ANÁLISE NO AGRONEGÓCIO .................................................................................. 10 
SISTEMA AGROINDUSTRIAL (SAI). ............................................................................................ 10 
Complexo Agro-Industrial .................................................................................................................. 11 
Cadeia de Produção Agro-Industrial .................................................................................................. 11 
GERENCIAMENTO .......................................................................................................................... 14 
Gerenciamento das Cadeias de Suprimentos (Supply Chain Management) ...................................... 14 
Características do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos ........................................................... 17 
Unidade II - Comercialização de produtos agroindustriais ................................................................ 18 
Aspectos da Demanda ........................................................................................................................ 18 
Unidade III - Logística Agroindustrial ............................................................................................... 19 
Unidade IV - Varejo de Alimentos ..................................................................................................... 20 
Comércio Varejista de Alimentos ....................................................................................................... 21 
Análise Subjetiva ................................................................................................................................ 21 
Unidade V - Gestão da Qualidade Agroindustrial .............................................................................. 22 
Gestão da Qualidade .......................................................................................................................... 22 
Cadeia de Produção Agroindustrial ................................................................................................... 23 
O Exemplo da Carne: Gestão da Qualidade de forma Coordenada na Cadeia. ................................. 28 
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Unidade I - Gerenciamento de Sistemas Agroindustrial (Definições,
Especificidades E Correntes Metodológicas)
Introdução 
De acordo com Rodrigues (1999), a agricultura brasileira viveu na primeira metade dos anos
90 uma brutal transição. Saiu de um cenário no fim da década anterior caracterizado por inflação
alta, país fechado e políticas públicas razoáveis para outro, poucos anos depois, de inflação baixa,
país aberto ao exterior, principalmente na agricultura, e estado falido. Nessa caminhada teve perda
de renda inédita na história, tanto pela ação governamental (que descasou índices no Plano Collor
estourou juros e engessou o câmbio no real), quanto pela desarticulação do setor privado. Duas dife-
rentes tendências ficaram claras nessa transição que ainda não se completou:
• de um lado, uma imensa exclusão com milhares de produtores (especialmente pequenos) e
trabalhadores rurais perdendo seus empregos e patrimônios, reforçando movimentos sociais que
mais tarde se transformariam em políticos; 
• de outro, uma surda batalha pela sobrevivência, via competitividade. Dois grupos de pro-
dutores rurais se embalam nesta onda: os que entraram no Plano Real com dívidas e os que não ti-
nham dívidas. Os primeiros, acudidos por paliativos como a Securitização, o Programa Especial So-
bre Ativos (Pesa), o Programa de Recuperação das Cooperativas (Recoop) e outras ações governa-
mentais, esperam por solução definitiva para seus problemas. Os segundos estão fazendo a maior
revolução deste século no cenário rural brasileiro.
Essa revolução tem três facetas: uma bem evidente, que é a tecnológica, e outras duas pouco
mensuráveis, a gerencial e a de modelo.
A revolução tecnológica se caracteriza pelo uso do que há de mais evidente em matéria de
inovação parao campo: tratores, máquinas e implementos, colheitadeiras de última geração rodando
pelas fazendas brasileiras: cultivo mínimo, plantio direto, variedades novas, fórmulas diferentes de
fertilizantes e defensivos, transferência de embriões, agricultura de precisão e o uso crescente da
biotecnologia, o que equipara nossos produtores aos melhores do mundo.
A revolução gerencial é ainda mais importante: administração comercial, financeira, fiscal e
tributária são essenciais para o resultado positivo dos agricultores. A gestão de recursos humanos e a
gestão ambiental, também. A informação em tempo real e confiável é um instrumento básico para o
moderno agricultor, para o gerente contemporâneo. Assim, a propriedade rural toma uma importân-
cia fundamental, onde o empresário rural deve usar os conceitos mais modernos de economia, admi-
nistração, comercialização e finanças para se ajustar às iminentes e rápidas mudanças de mercado.
Mas, sem dúvida, a grande mudança está no modelo. Não é mais possível, ou não será no
curto prazo, fazer renda no campo vendendo matéria prima para compradores tradicionais. Por mais
que se tenha incorporado tecnologia, o mercado já não sustenta a renda rural para o produtor que
não agrega valor à sua produção. Esta revolução, a de modelo, é a que exige o conceito de cadeia
produtiva de agregação de valor às produções primárias.
Os mecanismos clássicos para isto estão à disposição dos produtores: cooperativismo, asso-
ciativismo, parcerias, alianças estratégicas, marketing, propaganda, industrialização, diferenciação
e, todos outros fatores existentes e ainda não explorados adequadamente, e que também precisam
ser modernizados.
Há sem dúvida também um problema cultural emperrando avanços concretos na direção do
agronegócio, embora o conceito já esteja disseminado e entendido. É a velha esperanças de que o
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governo resolva a questão da renda com algum tipo de intervenção. Já não há mais esta chance. As
diversas cadeias produtivas precisam se articular para resolver seus dramas para oferecer ao consu-
midor produtos de qualidade a preços compatíveis com a sustentabilidade das atividades produtivas.
O Fórum Nacional da Agricultura tratou destes temas definindo em suas Dez Bandeiras três
grandes grupos de ações articulados:
a) políticas públicas que garantam isonomia em relação a concorrentes de outros países, 
b) melhor organização privada dos agentes econômicos e 
c) boas negociações internacionais.
Desatados estes três nós, a agricultura e o agronegócio brasileiro conduzirão o país ao seu
lugar de destaque no cenário mundial. 
Para entender um pouco mais do funcionamento das cadeias produtivas e de suas inter-rela-
ções, torna-se necessário compreender alguns conceitos básicos sobre agronegócios.
Conceitos básicos – Origens e Definições de Agronegócios
Segundo o GEPAI (1997), a bibliografia sobre o estudo dos problemas ligados ao agronegó-
cio aponta, no cenário internacional, para dois principais conjuntos de idéias que geraram metodolo-
gias de análise distintas entre si.
Embora defasadas quanto ao tempo e quanto ao local de origem, estas duas vertentes meto-
dológicas, que serão apresentadas a seguir, guardam entre si muitos pontos em comum.
A primeira delas teve origem nos Estados Unidos, mais precisamente na Universidade de
Harvard, através dos trabalhos de Davis e Goldberg. Coube a esses dois pesquisadores a criação do
conceito de agronegócios e, através de um trabalho posterior de Goldberg, a primeira utilização da
noção de commodity system approach (CSA).
Durante a década de 60 desenvolveu-se no âmbito da escola industrial francesa a noção de
analyse de fílière. Embora o conceito de filière não tenha sido desenvolvido especificamente para
estudar a problemática agro-industrial, foi entre os economistas agrícolas e pesquisadores ligados
aos setores rural e agroindustrial, que ele encontrou seus principais defensores. Com o sacrifício de
algumas nuançes semânticas, a palavra filière será traduzida para o português pela expressão
cadeia de produção e, no caso do setor agro-industrial, cadeia de produção agro-industrial ou sim-
plesmente cadeia agro-industrial (CPA).
Os pesquisadores da Universidade de Harvard, John Davis e Ray Goldberg, já em 1957,
enunciaram o conceito de agronegócios como sendo "a soma total das operações de produção e dis-
tribuição de suprimentos agrícolas, das operações de produção nas unidades agrícolas, do armazena-
mento, processamento e distribuição dos produtos agrícolas e itens produzidos a partir deles".
Segundo esses autores, a agricultura já não poderia ser abordada de maneira indissociada
dos outros agentes responsáveis por todas as atividades que garantiriam a produção, transformação,
distribuição e consumo de alimentos.
Eles consideravam as atividades agrícolas como fazendo parte de urna extensa rede de agen-
tes econômicos que iam desde a produção de insumos, transformação industrial até armazenagem e
distribuição de produtos agrícolas e derivados.
Goldberg, em 1968, utilizou a noção de commodity system approach (Cadeia de Produção
Agro-industrial) para estudar o comportamento dos sistemas de produção da laranja, trigo e soja nos
Estados Unidos. O sucesso desta aplicação deveu-se principalmente à aparente simplicidade e coe-
rência do aparato teórico, bem como a seu grande grau de acerto nas previsões. Cabe notar que ele
efetuou um corte vertical na economia que teve como ponto de partida e principal delimitador do
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espaço analítico uma matéria-prima agrícola específica (laranja, café e trigo). Apesar de seguir uma
lógica de encadeamento de atividades semelhante à utilizada por Goldberg, a analyse de filières
pode diferir, segundo o objetivo do estudo pretendido, no que tange, sobretudo, ao ponto de partida
da análise.
Os trabalhos de Goldberg, que tiveram como ponto de partida a matriz de produção de Leon-
tieff, tentam incorporar certo aspecto dinâmico a seus estudos através da consideração das mudan-
ças que ocorrem no sistema ao longo do tempo. Este enfoque dinâmico é ressaltado pela importân-
cia assumida pela tecnologia como agente indutor destas mudanças. Este aspecto tecnológico é tam-
bém bastante enfatizado pela analyse de filière.
Finalmente, é interessante destacar que Goldberg, durante a aplicação do conceito de CSA,
abandona o referencial teórico da matriz insumo-produto para aplicar conceitos oriundos da econo-
mia industrial. 
Assim, segundo Zylbersztajn (1995), o paradigma clássico da economia industrial - Estrutu-
ra è Conduta è Desempenho - passa a fornecer os principais critérios de análise e de predição. A
aplicação das ferramentas da economia industrial também pode ser encontrada em autores ligados à
análise das cadeias de produção.
COMMODITY SYSTEM APPROACH
A base teórica do Commodity System Approach (CSA) é derivada da economia industrial.
Em 1968, Davis e Goldberg estudaram os sistemas de produção da laranja, trigo e soja na Flórida,
através da metodologia de estudos de casos. Tal enfoque deu base à introdução da questão de depen-
dência intersetorial. A metodologia serviu para promover uma visão sistêmica do agribusiness nor-
te-americano, sendo muito bem aceita devido à exatidão das previsões feitas nos estudos de caso,
através do paradigma clássico estrutura-conduta desempenho, em especial o CSA, pois serviu para
mostrar o quanto o agribusiness contribui para a formação do produto nacional.
Segundo Goldberg (apud Zylbersztajn, 1995), um CSA engloba todos os atores envolvidos
com a produção, processamento e distribuição de um produto. Tal sistema inclui o mercado de insu-
mos agrícolas, a produção agrícola, operações de estocagem, processamento, atacado e varejo, de-
marcando um fluxo que vai dosinsumos até o consumidor final. O conceito engloba também todas
as instituições que afetam a coordenação dos estágios sucessivos do fluxo de produtos, tais como as
instituições governamentais, mercados futuros e associações de comércio.
A abordagem proposta por Goldberg é baseada em um produto, em um determinado local
geográfico bem definido, como é o caso da laranja na Flórida. Ele ainda ressalta as características
diferentes entre os sistemas do agribusiness e outros sistemas industriais. Outra grande contribuição
de Goldberg é a utilização de um enfoque sistêmico ao agribusiness.
ANÁLISE DE FILIÈRES (OU CADEIAS DE PRODUÇÃO)
A análise de cadeias de produção é uma das ferramentas privilegiadas da escola francesa de
economia industrial. Apesar dos esforços de conceituação empreendidos pelos economistas indus-
triais franceses, a noção de cadeia de produção continua vaga quanto ao seu enunciado. Uma rápida
passagem pela bibliografia sobre o assunto permite encontrar grande variedade de definições.
Morvan procurando sintetizar e sistematizar estas idéias, enumerou três séries de elementos
que estariam implicitamente ligados a uma visão em termos de cadeia de produção:
1. a cadeia de produção é uma sucessão de operações de transformação dissociáveis, capazes
de ser separadas e ligadas entre si por um encadeamento técnico;
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2. a cadeia de produção é também um conjunto de relações comerciais e financeiras que es-
tabelecem, entre todos os estados de transformação, um fluxo de troca, situado de montante a jusan-
te, entre fornecedores e clientes;
3. a cadeia de produção é um conjunto de ações econômicas que presidem a valoração dos
meios de produção e asseguram a articulação das operações.
De maneira geral, uma cadeia de produção agro-industrial pode ser segmentada, de antes da
porteira (insumos) até depois da porteira (comercialização), em três macrossegmentos. Em muitos
casos práticos, os limites desta divisão não são facilmente identificáveis. Além disso, esta divisão
pode variar muito segundo o tipo de produto e segundo o objetivo da análise. Os três macrosseg-
mentos propostos são:
a. Comercialização. Representa as empresas que estão em contato com o cliente final da ca-
deia de produção e que viabilizam o consumo e o comércio dos produtos finais (supermercados,
mercearias, restaurantes, cantinas, etc.). Podem ser incluídas neste macrossegmento as empresas
responsáveis somente pela logística de distribuição.
b. Industrialização. Representa as firmas responsáveis pela transformação das matérias-pri-
mas em produtos finais destinados ao consumidor. O consumidor pode ser uma unidade familiar ou
outra agroindústria.
c. Produção de matérias-primas. Reúne as firmas que fornecem as matérias-primas iniciais
para que outras empresas avancem no processo de produção do produto final (agricultura, pecuária,
pesca, piscicultura etc.).
A Figura 1 representa esquematicamente duas cadeias de produção agroindustriais (CPA)
quaisquer. Essa figura apresenta duas CPA não lineares, visto que a operação 7 pode ser seguida das
operações 9 e 12 ou da operação 10, que, segundo o caso, darão origem ao produto 1 ou 2. Este é
geralmente o caso para a maior parte das CPA em que uma operação anterior pode alimentar várias
outras situadas à frente. Neste caso, pode-se falar de "ligações divergentes".
Por outro lado, existem também "ligações convergentes" em que várias operações anteriores
darão origem a um número menor de operações à frente. 
No caso do exemplo apresentado, as operações 4, 5 e 6 darão origem seja à operação 8, seja
à operação 7. Não é raro encontrar no interior das CPA mecanismos de retroalimentação, onde um
produto oriundo de uma etapa intermediária da CPA vá alimentar, nesta mesma CPA, outra operação
situada à montante desta operação.
A lógica de encadeamento das operações, como forma de definir a estrutura de uma CPA,
deve situar-se sempre de jusante a montante, ou seja, do fim da cadeia para o começo da cadeia.
Esta lógica assume implicitamente que as condicionantes impostas pelo consumidor final são os
principais indutores de mudanças no “status quo” do sistema. Evidentemente, esta é uma visão sim-
plificadora e de caráter geral, visto que as unidades produtivas do sistema também são responsáveis,
por exemplo, pela introdução de inovações tecnológicas que eventualmente aportam mudanças con-
sideráveis na dinâmica de funcionamento das cadeias agro-industriais. No entanto, estas mudanças
somente são sustentáveis quando reconhecidas pelo consumidor como portadoras de alguma dife-
renciação em relação a situação de equilíbrio anterior.
Vale ressaltar que as CPA não são estanques entre si. Determinado complexo agro-industrial
pode apresentar operações ou estados intermediários de produção comuns a várias CPA que o com-
põem. Neste caso pode ocorrer o que será chamado de 4 operações-nó. Estas operações são muito
importantes do ponto de vista estratégico, pois representam lugares privilegiados para a obtenção de
sinergias dentro do sistema, além de funcionarem corno pontos de partida eficientes para a diversifi-
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cação das firmas. No caso da Figura 1, a operação 7 seria uma operação-nó, já que ela representa
um interconexão entre as CPA 1 e CPA 2.
As operações representadas na Figura 1 podem ser, do ponto de vista conceitual, de origem
técnica, logística ou comercial. No entanto, a representação gráfica de uma CPA neste nível de deta-
lhe seria de difícil execução prática, com ganhos de qualidade de informação, em termos de visuali-
zação, duvidosos.
Assim, é válido que a representação seja feita seguindo o encadeamento das operações técni-
cas necessárias à elaboração do produto final (Batalha, 1993). Os aspectos tecnológicos assumem,
neste caso, um papel fundamental. O "esqueleto" da CPA seria composto pela sucessão de opera-
ções tecnológicas de produção, distintas e dissociáveis, estando elas associadas à obtenção de deter-
minado produto necessário a satisfação de um mesmo segmento de demanda. Estabelecido o fluxo-
grama de produção, deve-se arbitrar o grau de detalhe da representação. Todas as operações de pro-
dução devem necessariamente ser representadas?
Figura 1 – Cadeia de Produção agro-industrial 1 e 2
Em geral, não é difícil decompor um processo industrial de fabricação segundo algumas eta-
pas principais de produção. Assim, seria razoável considerar que, após passar por várias operações
de fabricação, um produto possa alcançar um "estado intermediário de produção”. Vale lembrar que
o termo intermediário diz respeito ao produto final da CPA. A produção de óleo refinado de soja,
por exemplo, poderia ser considerada estado intermediário de produção na fabricação dos produtos
finais margarina e maionese. O produto deste "estado intermediário de produção" deveria ter estabi-
lidade física suficiente para ser comercializado além, evidentemente, de possuir um valor real ou
potencial de mercado.
A existência destes mercados permite a "articulação" dos vários macrossegmentos da CPA,
bem como das etapas intermediárias de produção que os compõem. Dentro de uma cadeia de produ-
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ção agro-industrial típica podem ser visualizados no mínimo quatro mercados com diferentes cara-
cterísticas: 
a) mercado entre os produtores de insumos e os produtores rurais,
b) mercado entre produtores rurais e agroindústria,
c) mercado entre agroindústria e distribuidores e, finalmente,
d) mercado entre distribuidores e consumidores finais.
O estudo das características destes mercados representa uma ferramenta poderosa para com-
preender a dinâmica de funcionamento da CPA.Assim, pode-se dizer que o sistema produtivo associado a uma CPA, que neste caso escapa
das fronteiras da própria firma, teria como unidade básica de análise e de construção do sistema as
várias operações que definem o conjunto das atividades nas quais a firma está inserida, estando as
operações técnicas de produção responsáveis pela definição da "arquitetura" do sistema. Na verda-
de, é o formato destes "caminhos tecnológicos" que determinam, em grande parte, a viabilidade e a
oportunidade do aparecimento das operações logísticas e de comercialização. O posicionamento da
firma dentro do sistema, bem como o da concorrência, é facilmente identificável através da observa-
ção das operações pelas quais a firma é responsável no conjunto das atividades necessárias à elabo-
ração do produto final.
NÍVEIS DE ANÁLISE NO AGRONEGÓCIO
A literatura que trata da problemática do agronegócio no Brasil tem feito grande confusão
entre as expressões Sistema Agro-industrial, Complexo Agroindustrial, Cadeia de Produção Agro-
industrial e Agronegócios. Estas expressões, embora relacionadas ao mesmo problema, representam
espaços de análise diferentes e se prestam a diferentes objetivos. Na verdade, cada uma delas reflete
um nível de análise no agronegócio.
SISTEMA AGROINDUSTRIAL (SAI).
O SAI pode ser considerado o conjunto de atividades que concorrem para a produção de
produtos agro-industriais, desde a produção dos insumos (sementes, adubos, máquinas agrícolas
etc.) até a chegada do produto final (queijo, biscoito, massas etc.) ao consumidor. Ele não está asso-
ciado a nenhuma matéria-prima agropecuária ou produto final específico. O SAI, tal como é enten-
dido neste trabalho, aproxima-se bastante da definição inicial de “agronegócios” proposta por Gol-
dberg ou da definição de Sistema Agro-alimentar proposta por Malasis. Na verdade, o SAI, quando
apresentado desta forma, revela-se de pouca utilidade prática como ferramenta de gestão e de apoio
à tomada de decisão.
O SAI, como pode ser visto na figura 2, é composto por seis elementos básicos: 
1 . agricultura, pecuária e pesca;
2. indústrias agro-alimentares (IAA);
3. distribuição agrícola e alimentar;
4. comércio internacional,
5. consumidor;
6. Indústrias e serviços de apoio (INA).
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Figura 2 – Organização do Sistema Agro-industrial 
Conforme citado anteriormente, o SAI pode ser dividido nos seguintes elementos que são vi-
sualizados na Figura 3.
Figura 3 – Elementos que compõe o Sistema Agro-Indústrial.
Complexo Agro-Industrial
Um complexo agro-industrial, tal como ele é entendido neste trabalho, tem como ponto de
partida determinada matéria-prima de base. Desta forma, poder-se- ia, por exemplo, fazer alusão ao
complexo soja, complexo leite, complexo cana-de-açúcar, complexo café, etc. A arquitetura deste
complexo agro-industrial seria ditada pela "explosão" da matéria-prima principal que o originou, se-
gundo os diferentes processos industriais e comerciais que ela pode sofrer até se transformar em di-
ferentes produtos finais. Assim, a formação de um complexo agro-industrial exige a participação de
um conjunto de cadeias de produção, cada uma delas associada a um produto ou família de produ-
tos.
Cadeia de Produção Agro-Industrial
O conceito de cadeia de produção agro-industrial já foi apresentado anteriormente. Cabe so-
mente destacar que, ao contrário do complexo agroindustrial, uma cadeia de produção é definida a
partir da identificação de determinado produto final. Após esta identificação, cabe ir encadeando, de
jusante a montante, as várias operações técnicas, comerciais e logísticas, necessárias a sua produ-
ção. 
A Figura 4 a título de exemplo, apresenta as cadeias de produção da manteiga, margarina e
requeijão.
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Existe ainda outro nível de análise representado pelas ditas Unidades sócio-econômicas de
Produção (USEP) que participam em cada cadeia. São estas unidades que asseguram o funciona-
mento do sistema. Elas têm capacidade de influenciar e serem influenciadas pelo sistema no qual
estão inseridas. No caso do SAI, as USEP apresentam uma variedade de formas muito grande. Não
existem, porém, dúvidas de que a eficiência do sistema como um todo passa pela eficiência de cada
uma destas unidades. Este é uni dos motivos que justificam a publicação deste livro.
O termo agribusiness, quando transcrito para o português (agronegócio), deve necessaria-
mente vir acompanhado de um complemento delimitador. Assim, a palavra agronegócios não está
particularmente associada a nenhum dos níveis de análise apresentados anteriormente. O enfoque
pode partir do mais global (agronegócios brasileiro) ao mais específico (agronegócios da soja ou do
suco de laranja).
Figura 4 – Cadeia de Produção Agro-industrial da manteiga, margarina e requeijão.
A visão Sistêmica do Agronegócio
Pela definição original, agronegócios é a soma total das operações de produção e distribui-
ção de suprimentos agrícolas, das operações de produção nas unidades agrícolas, do armazenamen-
to, do processamento e distribuição dos produtos agrícolas e itens produzidos a partir deles.
Dessa forma, o conceito engloba os fornecedores de bens e serviços para a agricultura, os
produtores rurais, os processadores, os transformadores e distribuidores e todos os envolvidos na
geração e fluxo dos produtos de origem agrícola até o consumidor final.
Participam também desse complexo os agentes que afetam e coordenam o fluxo dos produ-
tos, tais como o governo, os mercados, as entidades comerciais, financeiras e de serviços.
As funções do agronegócios poderiam ser descritas em sete níveis, a saber:
a) suprimentos à produção
b) produção
c) transformação
d) acondicionamento
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e) armazenamento
f) distribuição
g) consumo.
O termo agroindústria não deve ser confundido com agronegócios; o primeiro é parte do se-
gundo. Ao longo do tempo, novos conceitos têm sido elaborados com o objetivo de dar uma defini-
ção mais precisa para agroindústria, ampliando-a na medida do possível. Um deles define-a nos se-
guintes termos: 
"No agronegócios, a agroindústria é a unidade produtora integrante dos segmentos localiza-
dos nos níveis de suprimento à produção, transformação e acondicionamento, e que processa o pro-
duto agrícola, em primeira ou segunda transformação, para sua utilização intermediária ou final".
O agronegócios envolve os agentes que produzem, processam e distribuem produtos alimen-
tares, as fibras e os produtos energéticos provenientes da biomassa, num sistema de funções interde-
pendentes.
Nele atuam os fornecedores de insumos e fatores de produção, os produtores, os processado-
res e os distribuidores.
As instituições e organizações do agronegócios podem ser enquadradas em três categorias
majoritárias. Na primeira, estão as operacionais, tais como os produtores, processadores, distribui-
dores, que manipulam e impulsionam o produto fisicamente através do sistema. Na segunda, figu-
ram as que geram e transmitem energia no estágio inicial do sistema. Aqui aparecem as empresas de
suprimentos de insumos e fatores de produção, os agentes financeiros, os centros de pesquisa e ex-
perimentação, entidades de fomento e assistência técnica e outras. Por último, situam-se os meca-
nismos coordenadores, como o governo, contratos comerciais, mercados futuros, sindicatos, asso-
ciações e outros, que regulamentam a interação e a integração dos diferentes segmentos do sistema.
A compreensão do funcionamento do agronegócios é uma ferramenta indispensável para que
os tomadores de decisão autoridades públicas e agentes econômicos privados formulem políticas e
estratégiascom maior precisão e máxima eficiência. Toda a análise que se faça no âmbito do agro-
negócios deve levar em conta as especificidades do sistema de produção agrícola. 
Ao contrário dos bens manufaturados, a produção de bens agropecuários desenvolve-se em
determinados períodos do ano apenas, em virtude das condições de clima e exigências biológicas
das plantas e animais domésticos. As épocas de safra e entressafra influenciam e formam a tendên-
cia de variação sazonal dos preços, com reflexo na utilização de insumos, fatores de produção e no
processamento e transformação das matérias-primas de origem agropecuária.
Já o consumo, contrapondo-se à sazonalidade da oferta, é relativamente constante ao longo
do ano. Assim como a produção agropecuária sofre a interferência de fatores, como adversidades
climáticas e ataques de pragas e doenças - até certo ponto incontroláveis - os desequilíbrios nos
mercados tomam-se, às vezes, inevitáveis. Além disto, os gêneros agrícolas são essencialmente pe-
recíveis. Todos esses fatores são focos geradores de instabilidade da renda dos agricultores e dos
outros segmentos do agronegócios.
Nesse contexto, o papel das autoridades públicas e dos executivos das empresas - todos
componentes do agronegócios - toma-se fundamental para a correção de distúrbios e instabilidades
na cadeia Agro-alimentar.
Complementares, cada parte tem seu campo específico de atuação e, uma vez sintonizadas,
conseguem corrigir os problemas que surgem no agronegócios.
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Isto deixa claro que o fator gerencial é crítico no desenvolvimento de um sistema viável de
produção de fibras, alimentos e energia renovável, cujo conjunto, dada sua magnitude, é forte deter-
minante do crescimento econômico tanto dos países desenvolvidos quanto dos em desenvolvimento.
Por essas e outras razões, vê-se que o enfoque sistêmico do agronegócios representa um ins-
trumento poderoso de estudo e análise de uma parcela substancial do sistema econômico da socie-
dade contemporânea. 
A visualização da estrutura e organização operacional de toda a rede de alimentos, fibras e
substitutos energéticos abre caminho para entender como os recursos escassos são alocados e dirigi-
dos para a satisfação das necessidades e desejos do homem. Serve igualmente para, em qualquer
tempo, aportar subsídios para responder a questões-chaves ligadas ao gerenciamento do agronegó-
cios, em uma visão de planejamento.
GERENCIAMENTO
As funções básicas do administrador, já mencionadas por Fayol no início deste século, quan-
do se está gerenciando uma empresa são de: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar toda
a atividade produtiva. O gerenciamento prevê todas estas atividades, sendo realizadas conjuntamen-
te.
Segundo Motta (1990), a gerência é a arte de pensar, de decidir e de agir; é a arte de fazer
acontecer, de obter resultados. Resultados que podem ser definidos, previstos, analisados e avalia-
dos, mas que têm de ser alcançados através das pessoas e numa interação humana constante. Ainda
segundo Motta (1990), de um lado, pode-se tratar o gerenciamento como algo científico, racional,
enfatizando as análises e as relações de causa e efeito, para se prever e antecipar ações de forma
mais freqüentes e eficiente. De outro, tem-se de aceitar a existência, na gestão, de uma face de im-
previsibilidade e de interação humana que lhe conferem a dimensão do ilógico, do intuitivo, do
emocional e espontâneo e do irracional. 
Gerenciamento das Cadeias de Suprimentos (Supply Chain Management)
Alguns autores como Beers, Beulens e Van Dalen (1998) propõem em um artigo fazer uma
distinção do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos das demais teorias que surgiram antes dela,
trazendo à discussão a criação da chamada “ciência de cadeia”. Os autores procuram ressaltar a im-
portância desta nova disciplina, considerando-a tão importante como a Produção ou Finanças, ou
qualquer outra área dentro de uma organização. Eles também reconhecem as cadeias de suprimentos
como entidades próprias, com especificidades, custos e legislação, devendo ser gerenciadas por es-
pecialistas da área. Os especialistas ou gerentes da cadeia devem prever, planejar, organizar, dirigir
e controlar todas as atividades referentes a esta nova “organização”. Atualmente, com o alto nível
de internacionalização das empresas, o gerenciamento da cadeia de suprimentos vem se tornando
cada vez mais complexo, exigindo profissionais habilitados, capazes de manterem contato com for-
necedores de diversas partes do mundo, bem como a colocação dos produtos em vários mercados.
Portanto, a importância do gerente de cadeia fica bastante evidente para a nova realidade das empre-
sas. 
A cadeia de suprimentos representa uma rede de organizações, através de ligações nos dois
sentidos, dos diferentes processos e atividades produzindo valor na forma de produtos e serviços co-
locados ao alcance do consumidor final. O gerenciamento fundamenta-se em quatro características:
- A cadeia de suprimentos deve ser vista como uma entidade única;
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- O suprimento deve ser entendido como uma atividade a ser compartilhada por praticamen-
te todas as funções na cadeia e tem significado estratégico particular devido ao seu impacto sobre os
custos totais e participação de mercado;
- Os estoques devem ser usados como último recurso de balanceamento; 
- A chave do gerenciamento é a integração e não simplesmente interface entre os diferentes
elos da cadeia (Christopher, 1997)
Segundo Wood e Zuffo (1998), pode-se traçar uma evolução histórica do conceito de cadeia
de suprimentos a partir do conceito de logística. Num primeiro momento, a logística da empresa re-
duzia-se somente à administração de materiais tendo como focos principais a gestão de estoques, a
gestão de compras e a movimentação de materiais. Em um segundo momento, as empresas atribuí-
ram mais uma função ao conceito de logística: o de distribuição.
Numa terceira fase, chega-se a um conceito de logística integrada na qual o foco principal é
de uma visão sistêmica da empresa e a sua integração através de sistemas de informações. O concei-
to de Supply Chain agrupa todos os focos das perspectivas anteriores, porém acrescenta algo a mais
em relação a uma visão sistêmica das empresas: inclui fornecedores e canais de distribuição, como
pode ser visto abaixo.
O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos é uma abordagem baseada na visão sistêmica
da empresa, no conceito de cadeia de valores que une ferramentas de racionalização e sincronização
da produção. Ela busca integrar os vários elos da cadeia. As empresas integrantes de uma cadeia de
suprimento têm como principal objetivo se aliarem para somar competências e obter ganhos mú-
tuos, aproveitando oportunidades de mercado, que juntas são mais fortes para explorar. O fluxo de
produção segue em direção dos consumidores e o fluxo de informações deverá partir dos consumi-
dores e chegar até o alcance dos fornecedores de insumos mais básicos para a fabricação do produto
final. Outro aspecto importante diz respeito à modelagem da cadeia de suprimentos, ou seja, a iden-
tificação exata de todos os participantes da cadeia e de todos os elos existentes entre eles para possi-
bilitar o seu gerenciamento.
Agroindústria - Administração Agroindustrial 15
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O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos pode ainda ser definido como uma abordagem
desenvolvida para alinhar todas as atividades de produção de forma sincronizada, visando reduzir
custos, minimizar ciclos e maximizar o valor percebido pelo cliente final através do rompimento
das barreiras entre empresas, departamentos e áreas. Segundo Poirier e Reiter (1996), Gerenciamen-to da Cadeia de Suprimentos é um sistema que envolve todos os elementos de uma cadeia de produ-
ção, do fornecedor de matéria-prima até a entrega do produto (ou serviço) pelo comércio varejista
(ou pela empresa prestadora de serviços) ao consumidor final, visando a otimização da cadeia como
um todo. O que também pode ser visto esquematicamente na Figura abaixo.
A ca-
deia de supri-
mento pode ser vista desde a mais simples, tal como a cadeia de suprimentos de uma casa, até uma
complexa cadeia de fabricação de um carro possuindo mais de 10.000 componentes com diversos
fornecedores, os mais variados distribuidores, muitas vezes em várias localidades geográficas. Por-
tanto, o gerenciamento desta cadeia é de fundamental importância de forma a disponibilizar a maté-
ria-prima na montadora na hora exata, os distribuidores recebam os carros sem defeitos e, principal-
mente, de acordo com os especificações desejadas pelos clientes. Não basta apenas o fabricante al-
cançar uma excelência empresarial, se os distribuidores, fornecedores, atacadistas e os pontos de
venda dos produtos também não alcançarem o mesmo nível. Enfim, é necessário trabalhar com toda
a cadeia de suprimentos de modo a torná-la um todo eficiente.
Outro fator importante a ser considerado é a divisão dos riscos em uma cadeia de suprimen-
tos, ou seja, em uma cadeia na qual todos participam os riscos ficam diluídos, ficam mais bem dis-
tribuídos. Os fabricantes não são mais os únicos responsáveis pelas condições do produto final. Os
fornecedores, distribuidores e varejistas terão uma posição mais ativa e todos trabalharão em busca
de um objetivo mais comum. Com esta integração quem acaba ganhando é o consumidor, que se en-
contra no final da cadeia.
As empresas têm duas opções extremas para gerenciar sua cadeia de suprimentos. A primei-
ra, a integração vertical, ou seja, ter sob seu controle todos os fornecimentos, ou pelo menos aqueles
considerados estratégicos para o funcionamento do seu negócio. Esta é uma maneira de garantir
confiança e flexibilidade. A empresa não precisa ter um grande poder de barganha para negociar
com seus fornecedores. Porém, a verticalização poderá implicar em custos de gerenciamento e até
uma certa rigidez burocrática. A segunda alternativa seria o estabelecimento de relações e acordos
com os fornecedores, implicando em uma relação de confiança de ambas as partes, sendo construída
ao longo de muitos anos, mas em contrapartida, pode trazer uma redução de custos e um incremento
Agroindústria - Administração Agroindustrial 16
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na qualidade. A tendência atual é da empresa focar em sua core competence e subcontratar aquelas
atividades que não fazem parte de seu objetivo.
O gerenciamento da cadeia de suprimentos difere da teoria tradicional de gerenciamento das
necessidades de materiais, manufatura e entrega de produtos acabados ao menos de duas formas.
Primeiro, a cadeia de suprimento é vista como um processo único e independente, não de forma iso-
lada com funções controladas por diversos departamentos, a cadeia é comparada como uma organi-
zação única, com um gerenciamento global. Segundo, todos os participantes da cadeia são vistos
como agentes tendo como objetivo o atendimento das necessidades e expectativas dos consumido-
res. O foco principal do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos é a sobrevivência em um ambi-
ente de crescente competitividade. 
Para atingir aos objetivos propostos neste trabalho optou-se pela escolha de um conceito de
Cadeia de Suprimento e um de Gerenciamento de Cadeia de Suprimentos. O conceito eleito para o
gerenciamento da cadeia de suprimentos é apresentado por Wood e Zuffo (1998), de evolução do
conceito de logística e o conceito de cadeia de suprimentos está apresentado na forma da Figura an-
terior modelo de cadeia de suprimentos adaptada de Poirier e Reiter.
Características do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
Segundo Cooper e Ellram (1993), as principais características do Gerenciamento da Cadeia
de Suprimentos são:
a) Gerenciamento dos estoques ao longo da cadeia, o que não significa necessariamente es-
toque zero ou Just-in-Time;
b) Eficiência dos custos: avaliação dos custos ao longo da cadeia, identificando a vantagem
de custos;
c) Horizonte de tempo: as empresas integrantes de uma cadeia de suprimentos têm uma ex-
pectativa de longa duração deste relacionamento;
d) Divisão mútua da informação e monitoramento: a cadeia é gerenciada mais eficientemen-
te se todos tiverem acesso às informações necessárias. O monitoramento deve ser realizado em to-
das as direções, da manufatura para o cliente e vice-versa;
e) Coordenação de muitos níveis do canal: a estrutura organizacional deve ser redesenhada
para o melhor gerenciamento da cadeia;
f) Planejamento conjunto: todas as entidades da cadeia devem participar do planejamento,
tendo objetivos comuns;
g) Compatibilidade com as filosofias corporativas: refere-se às diretrizes básicas da cadeia
que devem ser compatibilizadas entre todas as empresas participantes da cadeia;
h) Quantidade de fornecedores de base: deve haver uma redução do número de fornecedores
para que possa haver uma maior integração;
i) Liderança da cadeia: Assim como qualquer outra organização, a cadeia também deve ter
um top management. Muitas vezes as cadeias têm uma organização responsável pela resolução de
conflitos;
j) Divisão dos riscos e das recompensas: é um jogo ganha-ganha, no qual todos participam e
têm as mesmas chances de ganhar ou perder;
k) Velocidade das operações: sistemas de informação como EDI (troca eletrônica de dados)
podem ajudar para a velocidade das operações e redução dos lead times.
Para Bowersox (1996), a cadeia de suprimentos é vista como uma estratégia, uma parte
maior do negócio. Envolve uma seqüência de canais de distribuição e um conjunto de acordos de
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compra e venda e uma série de relacionamentos. A logística é, portanto, parte operacional da cadeia
de suprimentos, objetiva a integração de transporte, armazenagem, movimentação de material, esto-
ques e as informações necessárias a essas atividades. Portanto, um dos aspectos importantes ligados
ao gerenciamento da cadeia de suprimentos é a questão logística, o que será descrito melhor na pró-
xima seção.
Unidade II - Comercialização de produtos agroindustriais
Batalha (2001) cita que a maioria dos produtos processados são bastante perecíveis, como os
derivados do leite, a beterraba, a couve-flor, o morango, entre outros. Enquanto que outros podem
ser estocados por um período de tempo maior, sem a necessidade de ter muitos cuidados como, por
exemplo, o café, as uvas passas, etc. Outros necessitam de um processamento mais complexo, como
papel. Por outro lado, as frutas “in natura” exigem apenas de um acondicionamento adequado.
Para Barros (2004), a comercialização é um processo social que envolve uma estrutura de
demanda por bens e serviços. Esta é satisfeita através da concepção, promoção, intercâmbio e distri-
buição física de bens e serviços. Ainda este mesmo autor afirma que a comercialização envolve uma
série de atividades onde bens e serviços são transformados em produtos mediante a utilização de ca-
pital e trabalho que atua sobre a matéria prima.
No Brasil, a maior comercialização de hortaliças se faz via CEASA. No entanto, grande par-
te da produção é vendida diretamente pelos produtores aos mercados varejistas ou via mercado in-
formal, como por exemplo, feiras livres. Nos CEASAS, o setor de hortaliças representa cerca de
75% do total de produtos comercializados diariamente. Nos mercados informais este número pode
até aumentar, dependendo da época do ano e do local de comercialização (CARVALHO, 2006).
Aspectos da Demanda
De acordo com Batalha (2001), a demanda de produtos agroindustriais é relativamenteestá-
vel. Por outro lado, a oferta é instável. A oferta de produtos agrícolas está sujeita a sazonalidade o
que resultam, também, em preços sujeitos as constantes variações nos pontos de vendas, onde estes
produtos estão disponíveis ao consumidor final. Esta incerteza é prejudicial á cadeia produtiva
como um todo, pois estão envolvidos todos os participantes desta cadeia, do produtor de insumos ao
consumidor de produtos processados. 
Segundo Batalha (2001), os produtos agroindustriais são essencialmente bens de primeira
necessidade e de baixo valor unitário. Ainda de acordo com o mesmo, uma variação do preço dos
produtos agroindustriais não afeta intensamente sua quantidade consumida. 
Exemplificando, uma família que possua alguma renda pode deixar de comprar um forno de
microondas se este subir o preço, mas dificilmente deixaria de comprar arroz ou feijão, mesmo
diante de uma alta de seus preços. 
Uma característica particular do Brasil – e a outros países com renda per capita baixa e dis-
tribuição de renda concentrada. Merece ser mencionada. Como uma parcela considerável da popula-
ção não tem acesso à renda suficiente para a aquisição mínima de alimentos, uma elevação do preço
pode retirar esses consumidores do mercado e, com isso, reduzir a quantidade consumida. Ainda as-
sim, é sensato dizer que a quantidade demandada de produtos agroindustriais é relativamente menos
sensível às variações de preços. (BATALHA, 2001).
Batalha (2001) conceitua demanda pela quantidade de bens de determinado bem ou serviço
que o consumidor está disposto a adquirir em determinado período tempo. Ele ainda cita alguns
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componentes básicos: preço do bem; preços de outros bens substitutos do produto; renda do consu-
midor; gosto ou preferência do individuo.
Na concepção de Arbage (2000), a demanda pode ser conceituada como sendo uma relação
que descreve o quanto de um bem, ou serviço, os consumidores estão dispostos a adquirir aos dife-
rentes níveis de preços, em um determinado período de tempo e dado um conjunto de condições.
Para este autor, normalmente se espera que os consumidores demandem mais de um produto á me-
dida que seu preço diminua e, do mesmo modo, quando este aumenta a demanda tende a encolher.
Unidade III - Logística Agroindustrial
Atualmente, o sistema agribusiness brasileiro enfrenta vários obstáculos para o seu integral
desenvolvimento, sendo os dois principais (Fonseca e Silva, 1998):
- a falta de planejamento e operação de um sistema integrado de transporte e do sistema por-
tuário para facilitar e dinamizar o escoamento das safras, entressafras e produção agroindustrial
(com efeitos diretos nos custos logísticos), e;
- a falta de um Sistema de Informação, integrando todos os agentes econômicos participan-
tes do “agribusiness” e coordenando suas ações.
Segundo Ballou (1995), a logística empresarial estuda como a administração pode promover
melhor nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores, através de
planejamento, organização e controle efetivos das atividades de movimentação e armazenagem, vi-
sando facilitar o fluxo de produtos. Assim como a logística empresarial, pode-se atribuir um concei-
to bastante semelhante à logística agroindustrial, porém, com algumas diferenças em relação ao tipo
de produto fabricado. Quando se fala em produto agroindustrial, existem certas peculiaridades que
devem ser apontadas, tais como a perecibilidade, o curto tempo de vida, os cuidados especiais no
transporte e armazenagem dos produtos gerados por esta indústria.
Segundo Batalha (1997), a logística agroindustrial busca pôr em marcha um sistema permi-
tindo, ao menor custo possível, dispor dos produtos no momento certo e na quantidade adequados,
em diferentes lugares, orientando-se para um funcionamento com estoque mínimo necessário para
atendimento às necessidades e com maior tempo de vida útil do produtos no momento da transfe-
rência de insumos entre os agentes da cadeia de abastecimento.
Os componentes logísticos são:
- Estrutura de instalações;
- Procedimentos para processamento de pedidos e previsão de necessidades;
- Transporte (Organização do serviço, nível do serviço, custo do serviço, modais de transpor-
te, integração no transporte);
- Manutenção de estoques;
- Armazenamento e manuseio de materiais/produtos.
Ainda segundo Batalha (1997), uma plataforma logística tem por objetivo:
- Diminuir o custo de transformação e depósito nas fábricas e nos setores comerciais;
- Otimizar as entregas aos clientes;
- Minimizar os custos com manuseio;
- Agilizar a recepção de mercadorias nas portas de entrega (pontos de venda a varejo), dimi-
nuindo o tempo operacional e o trabalho;
- Otimizar os recursos utilizados;
- Maior flexibilidade no uso de recursos.
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Unidade IV - Varejo de Alimentos
O setor brasileiro varejista de alimentos representou aproximadamente 5,3% do PIB (Produ-
to Interno Bruto) do Brasil em 2006. De acordo com a ABRAS (Associação Brasileira de Super-
mercados), o setor varejista de alimentos no Brasil registrou receitas brutas de R$ 124,1 bilhões em
2006, representando um aumento de 4,8% sobre 2005. O setor varejista de alimentos no Brasil é al-
tamente fragmentado. Todavia, apesar da consolidação dentro do setor varejista de alimentos, em
2006, as três maiores redes de supermercados representaram aproximadamente apenas 34,1% do se-
tor varejista de alimentos em 2006.
De acordo com a ABRAS, nossas vendas brutas representaram 13,3% das vendas brutas de
todo o setor varejista de alimentos em 2006.
A presença estrangeira no setor varejista de alimentos brasileiro começou com a rede vare-
jista líder na França, o Carrefour, que inaugurou seu primeiro hipermercado há 32 anos. Na última
década, a rede internacional Wal-Mart ingressou também no mercado brasileiro, a maior parte por
meio da aquisição de redes domésticas de varejo de alimentos, e a competição no setor intensificou-
se. Os pequenos e médios varejistas representam 65,9% do setor segundo a ABRAS. Por esse moti-
vo o setor de varejo de alimentos é bastante competitivos. O nível de penetração de supermercados
no Brasil hoje, em termos de número de supermercados em relação à população e área geral, é esti-
mado ser menor que os níveis dos Estados Unidos da América e de muitos países da Europa Oci-
dental, tais como França, e de alguns países sul-americanos, como o Chile. De acordo com o Institu-
to Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), a população total do Brasil era de aproximadamente
186,8 milhões de habitantes no final de 2006, posicionando o Brasil como o quinto país mais popu-
loso do mundo, com uma população que cresce atualmente a uma taxa de 1,7% ao ano. Pelo fato de
aproximadamente 82,8% da população viver em áreas urbanas e essa população urbana tem cresci-
do a uma taxa maior do que a população brasileira como um todo, nosso negócio está particular-
mente bem posicionado para se beneficiar em economia de escala decorrente do crescimento urbano
brasileiro. A cidade de São Paulo, com aproximadamente 11,0 milhões de habitantes atualmente, e o
Rio de Janeiro, com uma população de aproximadamente 6,1 milhões, são as duas maiores cidades
brasileiras. O Estado de São Paulo tem uma população total que excede 41,1 milhões de habitantes,
representando aproximadamente 22,0% da população brasileira. O Estado de São Paulo é o maior, e
o Estado do Rio de Janeiro o segundo maior mercado consumidor no qual operamos.
O setor brasileiro varejista de alimentos é essencialmente orientado para o crescimento, à
medida que as margens do varejo são significativamente mais restritas do que aquelas de outros ra-
mos de negócios. Somos, portanto, intrinsecamente dependentes das taxas de crescimentoda popu-
lação urbana do Brasil e de seus diferentes níveis de renda. Embora o custo de vida no Brasil seja
menor em relação à América do Norte, à Europa Ocidental e ao Japão, a renda per capita no Brasil é
substancialmente inferior.
A tabela a seguir apresenta as diferentes classes brasileiras, conforme classificadas pelo Ibo-
pe (Instituto Brasileiro de Opinião Pública e Estatística).
Classe Renda anual (em reais)
A Acima de R$ 33.648
B Entre R$ 20.028 e R$ 33.648
C Entre R$ 11.124 e R$ 20.028
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D Entre R$ 5.088 e R$ 11.124
E Abaixo de R$ 5.088
A classe A representa somente 6% da população urbana, e a classe B representa 23% da po-
pulação urbana.
As classes C, D e E representam, conjuntamente, 71% de toda a população urbana. Em anos
recentes as classes C, D e E têm crescido, detendo agora um maior poder aquisitivo.
Os níveis salariais no Brasil têm se demonstrado, geralmente, defasados quando comparados
com o aumento das taxas de juros e câmbio, bem como com níveis de preços. Acreditamos que o
aumento do consumo das classes mais baixas acontecerá por meio de aumentos graduais nos salá-
rios e do constante crescimento da população.
Conforme observado nos anos imediatamente posteriores à introdução do real, até mesmo
pequenos incrementos no poder aquisitivo geralmente implicam aumentos significativos no consu-
mo em termos absolutos, assim como um aumento nos gastos com produtos alimentícios de primei-
ra linha e com outros produtos não-alimentícios, inclusive produtos eletrodomésticos e eletrônicos.
Reportagem: http://www.gpari.com.br/port/conheca/mercado.asp
Comércio Varejista de Alimentos
- Pontos Positivos
Ainda que o momento de curto prazo seja de incertezas, com reflexos nas taxas de juros, as
estimativas são positivas, em linha com o crescimento da atividade econômica esperado;
 tendência de aumento da concentração deverá permitir maior poder de negociações
junto aos fornecedores;
 maior grau de tecnologia/automação aplicada em toda a operação deverá proporcio-
nar maiores ganhos de produtividade;
 tendência de maior uso de Internet como canal de vendas e aumento da participação
de marcas próprias.
- Pontos negativos
O setor responde rapidamente às mudanças conjunturais. Logo a extensão das crises exter-
nas, com impactos na economia brasileira, é sempre um fator exógeno que deve ser considerado;
 expansão do formato hipermercado tende a reduzir ainda mais as margens do
médio/pequeno varejista;
 apesar da maior concentração existente atualmente, a concorrência ainda é elevada
no setor, o que resulta em margens estreitas;
 setor ainda possui baixo grau de tecnologia aplicada na operação.
Análise Subjetiva
O varejo de alimentos, que representa o segmento de bens não duráveis, pode ser agrupado
da seguinte forma: redes de grande e médio porte, englobando supermercados, hipermercados e lo-
jas de atacado; e pequenos estabelecimentos ou lojas de conveniência, formados pelos mercados de
bairro e regionais. 
Apesar do grande avanço do número de lojas hipermercados nos últimos anos, a predomi-
nância no setor é de lojas supermercados tradicionais, com tamanho entre 251 e 2.500 m². De acor-
do com estatísticas da ABRAS, estas lojas representam 63% do total. Já os hipermercados represen-
Agroindústria - Administração Agroindustrial 21
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tam apenas 5,3%. As lojas menores, com tamanho até 250 m², respondem por 23,8%, e aquelas com
dimensão entre 2.500 e 5.000 mil m² representam 7,6%. 
Em 2000, diante da trajetória cadente das taxas de juros, induzindo o aumento do crédito, o
consumo por bens duráveis foi mais privilegiado, em detrimento de alimentos. De qualquer modo,
se olharmos para a evolução nominal das vendas, nos deparamos com crescimento de 12,46%, em
relação ao ano de 1999. Com isto, o faturamento alcançou R$ 67 bilhões, conforme a ABRAS. É
verdade que este indicador está refletindo a expansão que as grandes varejistas vêm promovendo
em suas redes de lojas. E o peso destas é bastante relevante. Somado a isto, a performance apresen-
tada pode ser creditada, ainda, ao aumento do número de horas em funcionamento das lojas. Mesmo
assim, o desempenho apresentado pode ser considerado bastante favorável, principalmente se levar-
mos em conta a queda de preços registrada ao longo do ano, derivada da elevada concorrência.
Se 2000 foi o ano do consumo de bens duráveis, espera-se que 2001 seja igualmente positi-
vo para as vendas dos não-duráveis, o que cria um ambiente otimista para as vendas do comércio
varejista de alimentos. De acordo com a ABRAS, o faturamento do setor poderá crescer 4% a 5%
em 2001, deflacionado pelo IPCA/IBGE. Fatores como crescimento da economia, diminuição do
endividamento do consumidor, aumento do nível de emprego e queda das taxas de juros previstas
para o segundo semestre, período sazonalmente positivo, norteiam as estimativas para as vendas do
setor.
O risco do setor é médio, já que se por um lado há potencial de consumo, por outro, ainda é
constituído por empresas de portes diversos, apesar do processo de concentração que tem ocorrido.
Nesse sentido, convivem no setor empresas com estruturas operacionais e financeiras bastante favo-
ráveis, com destaque para as de grande porte, com outras muito atrasadas e com difícil acesso ao
crédito. Ademais, a grande concorrência remete a margens estreitas.
Unidade V - Gestão da Qualidade Agroindustrial
 Os consumidores estão cada vez mais exigentes quanto aos atributos de qualidade dos pro-
dutos que consomem, sejam atributos tangíveis do produto, como por exemplo, valor nutricional,
aparência, sabor e segurança, como atributos intangíveis, como por exemplo métodos de produção
de impacto adequado ao meio ambiente e em conformidade com normas sociais. A fim de atender a
esses atributos de qualidade, é necessária uma visão gerencial mais sistêmica, ou seja, as ações de-
vem ser executadas de forma integrada pelos agentes que compõem uma cadeia de produção agroin-
dustrial. Estratégias relacionadas à gestão da qualidade e à qualidade de produto devem ser planeja-
das, executadas e monitoradas por todos os agentes, desde o produtor rural até o segmento varejista.
Gestão da Qualidade 
A Gestão da Qualidade pode ser entendida como sendo a abordagem adotada e o conjunto de
práticas utilizadas para se obter, de forma eficiente e eficaz, a qualidade pretendida para o produto
(Toledo, 1997). A gestão da qualidade no setor de alimentos é condicionada pela precariedade ge-
rencial e técnica dos sistemas de produção existentes no Brasil e pelas dos produtos alimentícios
pode se dar através de duas dimensões, uma objetiva e outra subjetiva. A primeira refere-se às cara-
cterísticas intrínsecas ou ocultas do produto, ou seja, padrões microbiológicos, nutricionais, impure-
zas, substâncias tóxicas, que são características não percebidas pelos consumidores mas que com-
prometem a sua saúde. E a segunda refere-se às características percebidas pelos consumidores, tais
Agroindústria - Administração Agroindustrial 22
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como forma, cheiro, sabor, textura, praticidade e aparência, que apesar de não comprometerem a sa-
úde e segurança do consumidor, interferem na decisão de adquirir ou não o produto. 
É essencial para o gerenciamento da qualidade das empresas que primam pela qualidade do
produto, que essas tenham um sistema da qualidade definido e bem estruturado, com as atividades
necessárias para que as ações que garantem a qualidade ao longo de todas as operações relevantes
sejam identificadas, coordenadas e mantidas (Feigenbaum, 1994). 
Segundo Feigenbaum (1994, p.105) sistema da qualidade é “uma combinação da estrutura
operacional de trabalho de toda a companhia, documentadaem procedimentos gerenciais, técnicos,
efetivos e integrados, para o direcionamento das ações coordenadas de mão-de-obra, máquinas e in-
formações da companhia, de acordo com os melhores e mais práticos meios de assegurar a satisfa-
ção quanto a qualidade e custos.” 
O objetivo do gerenciamento do sistema da qualidade é tornar mais efetivo o trabalho das
pessoas, equipamentos e informações, a fim de assegurar a satisfação do consumidor a custos míni-
mos. As bases para o gerenciamento do sistema da qualidade são coordenação e cooperação (Fei-
genbaum, 1994). 
Dentro do enfoque sistêmico da qualidade destaca-se a garantia da qualidade, que foi a idéia
propulsora do desenvolvimento dos primeiros sistemas da qualidade. A garantia da qualidade é uma
função da empresa que tem como finalidade confirmar que todas atividades relacionadas com a qua-
lidade estejam sendo conduzidas conforme os procedimentos especificados (Alliprandini, 1996). 
Existem várias técnicas que procuram seguir uma abordagem para a garantia da qualidade,
como o APPCC (Análise dos Perigos e Pontos Críticos de Controle), a ISO 9000, sistema de ras-
treabilidade, Procedimentos Operativos Padrão de Sanitização e SQF-Safe Quality Food - 2000
(Alimentos de Qualidade Assegurada). Esta última surgiu na Austrália em razão da necessidade de
se elaborar um sistema específico para a agroindústria, já que os tradicionais do segmento industrial
eram considerados complexos e exigiam muitas informações. Elaborado a partir dos padrões do
APPCC e das BPF (Boas Práticas de Fabricação), das normas da ISO 9000, e das resoluções da Co-
dex Alimentarius, é um sistema específico para a cadeia de produção agroindustrial promovendo
melhorias no padrão da qualidade da matéria-prima (Spears et al., 1999). 
Cadeia de Produção Agroindustrial 
Segundo Morvan apud Batalha (1997) uma cadeia de produção pode ser entendida como um
encadeamento técnico, econômico ou comercial, entre as etapas de produção. As etapas de uma cp
agroindustrial (cpa) são: produção de matérias-primas, industrialização, comercialização. A Figura 1
representa um esquema de uma cpa genérica.
Figura 1 – Cadeia de Produção Agroindustrial
O conceito de cadeia de produção agroindustrial tem relação direta com o conceito de cadeia
de suprimentos (Alves, 1997). Supply Chain Management, ou gestão de cadeia de suprimentos, teve
suas origens na literatura sobre logística. A ênfase inicial estava no fluxo do produto na cadeia, ape-
nas com respeito a logística. Hoje o conceito de gestão de cadeia evoluiu para adição de valor ao
longo do fluxo do produto, desde a matéria-prima até o produto final nas mãos do consumidor. 
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Segundo Bechtel & Jayaran (1997), a evolução do conceito de cadeia pode ser analisada
através de cinco “Escolas”. Na Escola da percepção funcional da cadeia, a ênfase é no gerenciamen-
to do fluxo de material entre os agentes da cadeia. Na Escola Logística/Ligação, a ênfase está na
forma como a ligação entre os membros da cadeia pode ser explorada como vantagem competitiva,
especialmente na área de logística e transporte. Já a Escola da Informação dá importância ao fluxo
de informação (bidirecional) entre os membros da cadeia. Na Escola de Processo ou Integração, a
ênfase da-se na integração entre os membros da cadeia, adicionando valor ao consumidor final. E
por último, a Escola do Futuro, a ênfase está na demanda dirigida, ou seja, é o cliente final que diri-
ge a cadeia. 
A gestão da cadeia pressupõe que as empresas devem definir suas estratégias competitivas e
funcionais através de seus posicionamentos (tanto fornecedores, como clientes) dentro das cadeias
produtivas às quais se inserem. O supply chain mangement ou gestão da cadeia de suprimentos, in-
troduz uma importante mudança no paradigma competitivo, a medida que considera que a competi-
ção se dá no nível de cadeias produtivas e não apenas no nível de empresas isoladas (Pires, 2000). 
Fleury & Fleury (2000) observam que a análise setorial (por setor industrial ou setor de ati-
vidades) não permite a identificação de relações entre estratégias e formação de competências, e
sim a análise das estruturas dos novos arranjos empresariais, como por exemplo, as cadeias produti-
vas. E ainda, a competência essencial (core capability) de cada agente será determinada a partir da
estratégia adotada para a cadeia, buscando a eficiência coletiva. 
No contexto do agribusiness, as empresas confrontam-se com mudanças rápidas nos merca-
dos, novas tecnologias, mudanças de gostos e preferências, exigências quanto a qualidade de produ-
to e preço. Sendo assim, as empresas a fim de serem mais rápidas e flexíveis para responder a essas
necessidades, devem incrementar suas competências essenciais e adicionar valor a cadeia, através
da busca de parcerias com os agentes envolvidos (Baines & Davies, 1998). 
Um objetivo básico do gerenciamento de cadeia produtiva é proporcionar sinergia entre seus
agentes, sendo eficiente no atendimento das necessidades do consumidor final, tanto pela redução
de custos, diminuindo custos de transação e de produção, como pela agregação de valor ao produto
final, criando bens e serviços customizados e desenvolvimento conjunto de competências distintas,
em toda a cadeia, com esforços e benefícios mútuos (Pires, 2000). 
As relações entre os segmentos de uma cadeia envolvem o que se denomina de custos de
transação, que é o custo referente a comercialização de determinado ativo. Willianson apud Zylbers-
ztajn (1995) define transação como “a transformação de um bem ao longo de interfaces tecnologica-
mente separáveis”. Pressupõe-se que os agentes envolvidos em uma transação não têm todas as in-
formações a respeito desta. Além disso, pode ocorrer de um agente ter mais informações sobre a
transação do que o outro (assimetria informacional). Este fato pode ocasionar um comportamento
oportunista do agente mais bem informado, aumentando o risco desta transação, o que eleva os cus-
tos de transação (Farina et al., 1997). Por exemplo, um produtor de alfaces com a intenção de dife-
renciar seu produto, pode alegar que produz alfaces isentos de agrotóxicos (orgânicos), e devido ao
alto custo para se comprovar esta informação, o comprador pode até mesmo estar adquirindo alfa-
ces com agrotóxicos. 4 
Os custos de transação podem ser divididos em dois: custos ex ante, ou custos incorridos an-
tes da transação, que são custos relativos a coleta de informações e custos referentes a assimetria de
informações, e os custos ex post, onde mesmo após o estabelecimento de um contrato são previstos
custos para o monitoramento de atividades previstas (Farina et al., 1997). 
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A fim de reduzir os riscos de transação dos agentes envolvidos foram desenvolvidos meca-
nismos de comercialização, também chamados de estruturas de governança, que são conjuntos de
regras tais como mercado spot, contratos entre particulares ou normas internas à organizações, inte-
gração vertical, e outros. Os fatores que vão determinar a escolha de determinado mecanismo de co-
mercialização são as especificidades dos ativos, freqüência e incerteza da transação (Farina et al.,
1997): 
Especificades dos ativos: A especificidade é característica de um ativo que expressa a mag-
nitude de seu valor que depende da continuidade da transação à qual ele é específico. Quanto maior
a especificidade, maiores os riscos e problemas de adaptação (flexibilidade contratual ex post a um
choque no sistema) e sendo assim, maiores os custos de transação (Willianson apud Farina et al.,
1997). Distingue-se seis tipos de especificidades dos ativos: especificidade locacional , especificida-
des de ativos físicos, especificidades de ativos humanos, ativos dedicados, especificidade da marcae especificidade temporal (Willianson apud Farina et al., 1997). Com relação a sistemas agroindus-
triais, pode-se dizer que as principais especificidades são locacional, uma vez que as empresas de
uma cadeia agroindustrial tendem a ficar próximas umas das outras, devido baixa relação valor-peso
de grande parte dos produtos agropecuários; e temporal, uma vez que a maioria dos produtos são
perecíveis e os custos referentes a preservação desses produtos assumem grande importância na de-
terminação das formas organizacionais (Farina et al., 1997). 
Se a especificidade do ativo for baixa, as negociações entre os agentes podem se fazer via
mercado “spot”, caso contrário, ou seja, a especificidade do ativo for alta, os custos para o processo
de negociação são altos, o que levam a necessidade de uma estrutura de governança híbrida ou até
mesmo hierárquica (Zylversztajn, 1995). 
Freqüência: refere-se a repetição ou não de uma espécie de transação. Quanto mais repetiti-
va a transação maior a possibilidade de construção de reputação por parte dos agentes envolvidos.
Quando uma transação se dá apenas em um ponto do tempo, não há necessidade de uma estrutura
de controle dessa transação, de tal modo que as operações de compra e venda são realizadas através
de mercado spot. Já transações mais recorrentes necessitam de um mecanismo complexo para go-
vernar as transações, e a freqüência dessas transações acabam por diluir os custos da própria transa-
ção como redação do contrato, coleta de informações, monitoramento e adaptação à mudanças no
ambiente (Farina et al., 1997). 
Incerteza: refere-se tanto ao risco futuro a uma dada transação como também à assimetria de
informações, ou seja, quando se levanta ex ante a determinada transação uma informação incomple-
ta ou errada, um dos agentes fica sujeito a atitudes oportunistas e, portanto, a custos de transações
(Farina et al., 1997). Caso a especificidade do ativo for alta, e a incerteza também, há necessidade
de um controle maior sobre a negociação, o que leva a formação de uma estrutura de governança hí-
brida. E ainda, conforme será discutido no próximo tópico, um Sistema da Qualidade pode servir
como um mecanismo de comunicação entre compradores e vendedores, reduzindo a incerteza do
comprador de um atributo específico de determinado ativo através da promoção de informação do
vendedor que produziu o bem (ativo) (Holleran et al., 1999). 5 
Assim essas três dimensões, quando analisadas, permitem o desenho de uma estrutura de go-
vernança, com objetivo de atenuar os custos associados a essa transação. E quanto mais específico
for o ativo, haverá maior controle sobre a transação, conforme a Figura 2. 
4. Coordenação da Gestão da Qualidade em Cadeias de Produção Agroindustriais 
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Como mencionado anteriomente, após um choque externo ao sistema, a sua adaptação, ou
seja, a velocidade de resposta a essa mudança, principalmente no diz respeito ao fluxo de informa-
ção e cooperação entre os agentes, são fatores chaves para a competitividade deste. 
Segundo Willianson apud Zylbersztajn (1995), existem quatro tipos de ajustamentos para a
adaptação dos sistemas: 
- Estritamente autônomo: os atores se ajustam independentemente; 
- Predominanmente autônomo: o ajustamento afeta ambos os agentes, surgindo alguma ne-
cessidade de interação adaptativa; 
- Predominanmente coordenado: ajustamento que demanda uma ação interativa entre os
agentes. 
- Estritamente coordenado: o ajustamento parte de uma intensa relação entre os agentes. 
Como os sistemas agroindustriais são sujeitos a choques que requerem respostas coordena-
das, espera-se que estruturas de governança híbrida ou hierárquica sejam adotadas. No caso em que
haja ajustamentos estritamente coordenados, envolvendo um grande número de agentes dentro de
uma cadeia ou sistema específico, motiva-se o surgimento de organizações com intuito de realizar o
papel de agente coordenador (Zylbersztajn, 1995). Nos EUA, por exemplo, existem Bureaus que
coordenam a cadeia do leite, promovendo campanhas como por exemplo “Beba Leite”. 
A figura do agente coordenador é peça fundamental para promover o desenvolvimento da
coordenação de cadeias produtivas. As formas de governança de sistemas ou cadeias agroindustriais
são construídas com o objetivo de incentivar e controlar os agentes que atuam dentro do sistema ou
cadeia. Assim, pode-se dizer, por exemplo, que uma cadeia de produção agroindustrial coordenada é
composta por agentes que cooperam entre si, mediante incentivos e controlados por um agente co-
ordenador, que por sua vez pode ser um dos agentes que a compõe ou um Bureau público ou priva-
do. 
Coordenar a qualidade em uma cpa implica em prover os agentes da cadeia de informações
referentes desde os requisitos para a qualidade de produto como informações referentes ao status ou
situação atual da gestão da qualidade em todos os segmentos da cadeia, intermediada por uma agen-
te coordenador. 
Segundo Bochlje et al. (1998), a pressão para formação de cadeia para ganhar vantagem
competitiva se dá em três fases seqüenciais: 
Primeira Fase – Eficiência e redução de custos: Os agentes se integram a fim de melhorar a
eficiência de suas atividades e reduzir custos. 
Segunda Fase – Redução de risco (qualidade, quantidade e segurança do alimento): Forte
coordenação deve ser necessário para obter quantidade e características específicas de qualidade,
como por exemplo vegetais sem agrotóxicos e com ótima aparência. Quanto a segurança do alimen-
to, esta tem se tornado importante nos últimos anos, devido a várias doenças provenientes de ali-
mentos, como por exemplo a doença da “vaca louca” na carne bovina européia. 
Terceira Fase – Satisfazer as necessidades dos consumidores: E finalmente a última caracte-
rística que impulsiona a formação de cadeias coordenadas é a de satisfazer as necessidades dos con-
sumidores, visto que esses estão cada vez mais exigentes quanto a qualidade dos produtos que con-
somem, e procuram até mesmo avaliar se os produtos estão sendo produzidos conforme o especifi-
cado, como no caso de produtos orgânicos e étnicos. 6 
Os consumidores estão demandando novos atributos de qualidade. As decisões de compra já
não se limitam mais a atributos de conveniência e preço, agora envolvem também características
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adicionais intrínsecas aos alimentos como valor nutricional, segurança do alimento e aspectos ambi-
entais (Streeter et al. Apud Spears, 1999). 
Mercados específicos e determinadas características das cpas, como perecibilidade dos pro-
dutos, sazonalidade, variabilidade de qualidade e quantidade de fornecedores, diferenças de lead
time entre as etapas de produção, aumento da consciência do consumidor com respeito a produtos e
métodos de produção, degradação da qualidade intrínseca do produto; são motivos para coordena-
ção vertical nas mesmas (Ziggers & Trienekens, 1999). 
Todos os agentes da cadeia devem “garantir” ao consumidor final que os atributos de quali-
dade de seus produtos são confiáveis, seja atributos de qualidade intrínsecos aos produtos, como va-
lor nutricional, insenção de toxinas, como atributos de qualidade relacionados aos meios de produ-
ção, como por exemplo não utilização de mão-de-obra infantil e preservação do meio ambiente. 
Baines & Davies (1998) listaram alguns dos resultados que podem ser alcançados com a ga-
rantia da qualidade na cp agroindustrial: 
 Aumento da probabilidade de produtos de qualidade através do monitoramento, ação
corretiva e melhoria contínua; 
 Habilidade de responder e controlar situações de emergência; 
 Habilidade para responder a requisitos de órgãos públicos e de consumidores; 
 Aumento da confiança do consumidor com a cadeia como um todo. 
Ziggers