Paladini - Gestao Da Qualidade Teoria e Casos 2012

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GESTÃO DA
QUALIDADE
Teoria e Casos
Preencha a 
Marly Monteiro de Carvalho 
Edson Pacheco Paladini 
(coordenadores)
COLEÇÃO
CAMPUS ABEPRO
Engenharia de Produção
GESTÃO DA
QUALIDADE
Teoria e Casos
Edson Pacheco Paladini
Gregório Bouer
José Joaquim do Amaral Ferreira 
Marly Monteiro de Carvalho
Paulo Augusto Cauchick Miguel
Robert Wayne Samohyl
Roberto Gi l iol i Rotondaro
2ª edição revista e ampliada
_________________________________________________________________________
G333
 
 
 
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Copidesque:
Revisão:
Editoração Eletrônica:
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o
Nota:
Às nossas famílias e aos nossos alunos, fontes de inspiração e motivação.
Os Autores
EQUIPE PRO/POLI/USP
Marly Monteiro de Carvalho
Gestão da Qualidade ELSEVIERVIII
e de 2a Vice-Presidência. Foi vice-coordenadora de pesquisa da Escola Politécnica. 
Foi pesquisadora do Instituto de Pesquisas Tecnológicas do Estado de São Paulo 
de 1992 a 2000.
Roberto Gilioli Rotondaro
É professor da Engenharia de Produção da Escola Politécnica da USP desde 1996, 
com mestrado e doutorado (EPUSP) em Engenharia Metalúrgica. Chefia o grupo 
de Qualidade e Engenharia do Produto (QEP), e é o Coordenador da Comissão de 
Extensão do Departamento de Engenharia de Produção.
É o responsável pelo MBA Gestão de Operações do programa de Extensão do 
Departamento de Engenharia de Produção que é operacionalizado pela Fundação 
Vanzolini.
É membro do conselho curador da Fundação Vanzolini. Foi gerente geral da Qua-
lidade e Gerente de Produto na iniciativa privada de 1980 a 1996.
Gregório Bouer
É professor da Engenharia de Produção da Escola Politécnica da USP, com mes-
trado e doutorado (EPUSP) em Engenharia de Produção. Membro do grupo de 
Qualidade e Engenharia do Produto (QEP).
Foi vicepresidente e presidente da Fundação Vanzolini.
É coordenador dos cursos de Capacitação em Gestão de Projetos da Fundação 
Vanzolini. É membro do conselho curador da Fundação Vanzolini. É diretor da 
TQS Engenharia Ltda.
José Joaquim do Amaral Ferreira
É professor da Engenharia de Produção da Escola Politécnica da USP, com gradu-
ação em Engenharia Mecânica (EPUSP), opção Produção, mestre em Engenharia 
de Produção (EPUSP) e Master of Science in Industrial Engineering, Stanford Uni-
versity, USA, e doutor em Engenharia (EPUSP).
É diretor de certificação da Fundação Carlos Alberto Vanzolini (FCAV) e lead as-
sessor, pela International Register of Certificated Auditors, Inglaterra.
EQUIPE UFSC
Edson Pacheco Paladini (Coordenador)
Professor Titular do Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas da Uni-
versidade Federal de Santa Catarina. 
Os Autores IX
Doutorado em Engenharia de Produção (UFSC, 1992), Mestrado em Engenharia 
de Sistemas (UFPb - Campina Grande - 1979), Especialização em Administração 
da Produção (UFPb, 1981) e Graduação em Matemática (UFSC, 1975). 
Atua nas áreas de Engenharia, Gestão e Avaliação da Qualidade. 
É autor de vários livros sobre temas inseridos em suas áreas de atuação e de artigos 
técnicos publicados em periódicos qualificados no país e no exterior. 
Integrou o Comitê de Avaliação dos Programas de Pós-graduação da CAPES na 
área das Engenharias III. Coordenador do Programa de Pós-graduação em Enge-
nharia de Produção da UFSC (2002-2006).
Robert Wayne Samohyl
Professor titular do Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas da Uni-
versidade Federal de Santa Catarina. Doutor em Economia na área de Pesquisa 
Operacional pela Rice University (RU) com Pós-doutorado na Virginia Polytech-
nic Institute and State University e na University of Illinois, ambos nos Estados 
Unidos.
Coordenador do Núcleo de Normalização e Qualimetria da Universidade Federal 
de Santa Catarina, autor do livro Controle Estatístico de Qualidade da Editora Cam-
pus/Elsevier, 2009.
Paulo Augusto Cauchick Miguel
Professor Adjunto do Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas da 
Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) desde 2010. 
Foi professor da Escola Politécnica da USP de 2004 a 2010 e atualmente atua 
como professor colaborador do Programa de Pós-graduação da Escola Politécnica 
da USP. Tem graduação em Engenharia de Produção Mecânica (UNIMEP), Mestra-
do em Engenharia Mecânica (UNICAMP), ph.D. em Manufacturing Engineering 
pela Universidade de Birmingham, Inglaterra, e Pós-Doutorado pelo Baldrige Na-
tional Quality Program no National Institute of Standards and Technology - NIST, 
EUA.
De 1985 a 1990 atuou como engenheiro de processos na Freios Varga, em Limeira, 
e Bendix do Brasil, em Campinas. 
Também foi diretor-técnico (2000-2001) e diretor administrativo (2002-2003) do 
Instituto de Desdobramento da Função Qualidade e Gestão de Desenvolvimento 
de Produto, membro do Conselho Fiscal da ABEPRO – Associação Brasileira de 
Engenharia de Produção (2000-2001) e foi editor do Brazilian Journal of Ope-
rations & Production Management da ABEPRO (2004-2008). Atua nos seguintes 
grupos de pesquisa: Qualidade e Engenharia do Produto do departamento de En-
genharia de Produção da Escola Politécnica da USP, Grupo de Engenharia de Pro-
dutos, Processos e Serviços e Núcleo de Garantia da Qualidade, ambos da UFSC.
Prefácio à segunda edição
Esta segunda edição traz significativas alterações com relação à edição anterior.
As mais significativas incluem preciosas contribuições que atentos leitores têm 
repassado aos autores, sempre visando à melhoria do texto. Somos muito agradecidos a 
todos eles.
Dentre as inovações introduzidas nesta nova edição, a primeira e mais evidente 
refere-se ao alinhamento de seu conteúdo às novas versões das normas da série ISO 
9000, publicadas em 2008, e às alterações processadas recentemente no Prêmio Nacio-
nal da Qualidade.
Além disso, também por sugestão de nossos leitores, introduzimos dois novos ca-
pítulos, que incorporam as ferramentas da qualidade e a Gestão da Qualidade integrada 
à sustentabilidade.
As ferramentas da qualidade foram incluídas no Capítulo 12. Nele são discutidas 
as características gerais das ferramentas, sua inserção no processo da Gestão da Qualida-
de e também sua lógica de operação. A partir de um modelo de classificação proposto, 
um conjunto de ferramentas notáveis é desc rito e analisado sob o ponto de vista prático 
de sua aplicação. As ferramentas aqui descritas incluem-se na análise das relações entre 
causas e efeitos; descrevem expressões simplificadas e representações da operação do 
processo; e estudam os mecanismos de organização, desenvolvimento e otimização de 
ações do processo. Também investem no envolvimento dos recursos humanos no pro-
cesso produtivo.
Já o Capítulo 13 traz a visão dos sistemas integrados de gestão. A meta, aqui, é 
mostrar como as empresas fundem o sistema de Gestão da Qualidade com outros sistemas 
gerenciais, sempre mantendo o foco na sustentabilidade. Em especial, integra-se a perspec-
tiva ambiental, a da saúde e da segurança ocupacional (que as empresas têm denominado 
de SMS – saúde, meio ambiente e segurança), além da responsabilidade social.
XII
Finalmente, há varias alterações desenvolvidas ao longo dos demais capítulos, 
realizadas tanto com o intuito de atender pertinentes sugestões feitas, quanto de ampliar 
o público-alvo a que o livro pretende atender, além de atualizar e contextualizar o con-
teúdo discutido.
Marly Monteiro de Carvalho e Edson Pacheco Paladini
Capítulo
1
Histórico da Gestão da 
Qualidade
Marly Monteiro de Carvalho
Sumário do capítulo
1.1. O histórico da Gestão da Qualidade; 1.2. As eras da qualidade; 1.3. Os Gurus 
da qualidade; 1.4. Os profissionais da GQ; 1.5. Estudo de caso; 1.6. Questões para 
análise; 1.7. Referências.
Figura 1.1 – Modelo geral da Gestão da Qualidade.
Neste capítulo introdutório, apresentamos os temas de Gestão da Qualidade abor-
dados neste livro. A ideia é fornecer ao leitor uma visão histórica da trajetóriadesta área, 
apresentando os principais marcos teóricos neste campo.
Além disso, discute-se o papel dos profissionais da área da qualidade nas organi-
zações e as perspectivas futuras.
ELSEVIER2 Gestão da Qualidade
1.1. O histórico da Gestão da Qualidade
Para entendermos o conceito de Gestão da Qualidade, precisamos passear um 
pouco pela história, buscando interpretar esse conceito e sua evolução à luz do ambiente 
produtivo vigente na época.
Se fizermos uma viagem no tempo e perguntarmos a um artesão o que significa 
qualidade e confrontarmos com trabalhadores de diversas épocas posteriores, recebere-
mos respostas bastante diversas.
O artesão era um especialista que tinha domínio completo de todo o ciclo de 
produção, desde a concepção do produto até o pós-venda. Nessa época, o cliente estava 
próximo do artesão, explicitando suas necessidades, as quais o artesão procurava aten-
der, pois sabia que a comercialização de seus produtos dependia muito da reputação de 
qualidade, que, naquele tempo, era comunicada boca a boca pelos clientes satisfeitos.
Nesse sentido, o artesão tinha em sua abordagem de qualidade alguns elementos 
bastante modernos, como o atendimento às necessidades do cliente, que veremos a se-
guir neste capítulo. Por outro lado, conceitos importantes para a área de qualidade mo-
derna, como o de confiabilidade, conformidade, metrologia, tolerância e especificação, 
ainda eram embrionários. Além disso, o foco do controle da qualidade era o produto, 
não o processo, feito via inspeção de todos os produtos pelo artesão.
Esse paradigma ainda encontrava eco no final do século XIX, quando a maior 
montadora de automóveis, a Panhard e Levassor (P&L), montava seus veículos atenden-
do às necessidades dos abastados clientes que a procuravam; não havia dois carros iguais. 
Um grupo de artesãos altamente qualificado era responsável pela fabricação de compo-
nentes e peças específicos e, posteriormente, pela montagem do veículo e pelos testes, ou 
seja, um processo semelhante à fabricação de um protótipo atualmente. Naquele tempo, 
era comum ocorrer o susto dimensional1, em que o tamanho de um veículo diferia bas-
tante de outro produzido sob o mesmo projeto, devido à necessidade de ajuste nas peças 
feitas separadamente por diferentes artesãos, sem a utilização adequada dos conceitos 
de qualidade mencionados anteriormente. Nessa época, o carro era um produto para 
poucos, como ter um avião ou um helicóptero hoje, e, embora alguns fabricantes ainda 
produzissem carros dessa forma até a Primeira Guerra Mundial e alguns até hoje, como o 
Rolls Royce, esse paradigma de produção foi abandonado por essa indústria.
Veio então a Revolução Industrial, que trouxe nova ordem produtiva, em que a 
customização foi substituída pela padronização e a produção em larga escala. A invenção 
de máquinas projetadas para obter grande volume de produção e uma nova forma de 
organização do trabalho permitiram alcançar a produção em massa.
A produção em massa encontrou na linha de montagem seu modelo ideal. O 
trabalho foi fragmentado e, portanto, os trabalhadores tinham domínio apenas de uma 
1 Para saber mais sobre a história do automóvel leia o livro Máquina que mudou o mundo, de Womack et al. (1993).
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3Capítulo 1 | Histórico da Gestão da Qualidade
pequena fração do trabalho, que era repetida várias vezes ao longo da jornada de traba-
lho. O modelo de administração taylorista, ou Administração Científica, também retirou 
do trabalhador as etapas de concepção e de planejamento. Nessa época surgiu a função 
do inspetor, responsável pela qualidade dos produtos.
As necessidades dos clientes não eram direcionadoras da concepção do produto. 
Da linha de montagem da Ford, no período de 1908 a 1927, saía apenas um modelo, o 
Ford T – ou como conhecido: Ford Bigode – e em uma única cor, a preta. Todavia, isso 
não foi empecilho para que esse produto se tornasse o carro do século, chegando a 15 
milhões de unidades vendidas. Pela primeira vez, o carro se tornará um produto acessível 
à classe trabalhadora, mudando o conceito dessa indústria, que investiu em capacidade, 
para atender à demanda, que, então, era maior que a oferta.
Por outro lado, essa também foi uma época de grande evolução do conceito de 
controle da qualidade, e Ford também teve papel importante nessa disciplina. Imaginem 
o quão difícil era encaixar as peças na linha de montagem, sem que os conceitos de es-
pecificação, tolerância e conformidade estivessem desenvolvidos. Vocês se lembram do 
susto dimensional?
Para viabilizar sua linha de montagem, Ford investiu muito na intercambialidade 
das peças e na facilidade de ajustes, adotando um sistema padronizado de medida para 
todas as peças. Como o modelo de linha de montagem se difundiu não só na indústria 
automobilística, mas também em outros setores industriais, tornou-se importante inves-
tir no desenvolvimento de áreas como a metrologia, sistema de medidas e especificações, 
para garantir a intercambialidade das peças. Embora nessa época o foco do controle da 
qualidade ainda fosse a inspeção, já se encontravam elementos importantes do que viria 
a ser o conceito de qualidade que priorizava uma abordagem voltada à produção e à 
conformidade.
Contudo, nesse período, deixaram de ser priorizados alguns aspectos importantes 
da Gestão da Qualidade moderna, como o conhecimento das necessidades do cliente e a 
participação do trabalhador, que eram bastante enfatizados no período artesanal.
Foi um pouco depois, em 1924, que o conceito de controle da qualidade deu 
um novo salto, quando Walter A. Shewhart criou os gráficos de controle (ver Capítulo 
9), ao fundir conceitos de estatística à realidade produtiva da empresa de telefonia Bell 
Telephone Laboratories. Shewhart também propôs o ciclo PDCA (plan-do-check -act), que 
direcionaria as atividades de análise e solução de problema.
Na década de 1930, o controle da qualidade evoluiu bastante, com o desenvolvi-
mento do sistema de medidas, das ferramentas de controle estatístico do processo e do 
surgimento de normas específicas para essa área. Surgiram técnicas de amostragem, o 
que permitiu a introdução da inspeção por amostragem, que reduziu as inspeções a 
100% (antes, geravam elevados custos indiretos). As normas britânicas e americanas de 
controle estatístico da qualidade são também desse período, British Standard BS 600 e 
American War Standarts Z1.1 – Z1.3, respectivamente.
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ELSEVIER4 Gestão da Qualidade
Foi também nessa época que os experimentos de Elton Mayo e a Escola das Rela-
ções Humanas começaram a questionar a alienação no trabalho e a importância da parti-
cipação do trabalhador. Esse trabalho pioneiro, aliado aos estudos de Maslow, McGregor 
e Herzberg, nas décadas seguintes, sobre motivação humana, teve grande influência nos 
programas de qualidade no período pós-guerra, em especial na composição do modelo 
japonês.
No período da Segunda Guerra Mundial, as conquistas do controle estatístico da 
qualidade se difundiram, mas foi no período pós-guerra que novos elementos surgiram 
na Gestão da Qualidade.
Nos Estados Unidos, a área de qualidade se consolidou. Em 1945, surgiu a pri-
meira associação de profissionais da área de qualidade – a Society of Quality Enginers. 
Posteriormente, foi fundada em 1946 a American Society for Quality Control (ASQC), 
atualmente American Society for Quality (ASQ), com a participação de importantes nomes 
da área de qualidade, como Joseph M. Juran, que é membro fundador. Pouco depois, 
em 1950, também seria criada a associação japonesa de cientistas e engenheiros, aJUSE 
(Japan Union of Scientists and Engineers), com papel importante na área de qualidade.
Foi na década de 1950 que as primeiras associações da área de qualidade e seu im-
pacto nos custos foram tecidas e foi proposta a primeira abordagem sistêmica. Em 1951, 
Juran lançou a publicação Plannning and Practices in Quality Control, que apresentava um 
modelo que envolvia planejamento e apuração dos custos da qualidade (ver Capítulo 
10). Já Armand Feigenbaum foi o primeiro a tratar a qualidade de forma sistêmica nas 
organizações, formulando o sistema de Controle da Qualidade Total (TQC – Total Quality 
Control), que influenciaria fortemente o modelo proposto pela International Organization 
for Standardization (ISO), a série ISO 9000. No final dessa década, em 1957, Philip B. 
Crosby lançou os elementos que criaram o programa Zero Defeito, que foi muito popular 
na época, tanto em programas militares como em empresas.
Enquanto isso, no outro lado do mundo, o Japão lutava pela reconstrução no perí-
odo pós-guerra. Nesse período, dois importantes teóricos da área da qualidade estiveram 
no Japão, W. Edwards Deming e Juran. Esses teóricos influenciaram a criação do modelo 
japonês, mas também foram influenciados por esse mesmo modelo. Deming, que exer-
ceu forte influência na criação do modelo japonês, tinha forte orientação estatística e foco 
no controle da qualidade, mas em sua estada no Japão incorporou aspectos relacionados 
à participação dos trabalhadores e da alta gerência como fundamentais para a boa Gestão 
da Qualidade, conforme veremos mais à frente neste capítulo. Foi criado em 1951, em 
homenagem a Deming, o Prêmio Deming, que seria atribuído à empresa que mais se 
destacasse na área da qualidade em cada ano. Só no final da década de 1980 surgiu um 
prêmio similar nos Estados Unidos, o Prêmio Malcom Baldrige (1987), e posteriormente, 
na Europa, o Prêmio Europeu da Qualidade (1991), e também no Brasil, Prêmio Nacio-
nal da Qualidade – PNQ (1992) (ver Capítulo 3).
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5Capítulo 1 | Histórico da Gestão da Qualidade
O modelo japonês, Company Wide Quality Control – CWQC, que foi traduzido 
no Brasil como Controle da Qualidade por toda a Empresa ou Controle da Qualidade 
Amplo Empresarial, traria vários elementos novos à Gestão da Qualidade, que seriam 
associados àqueles já presentes no modelo ocidental (TQC). Vários teóricos orientais 
tiveram também forte influência nesse novo modelo. Taiichi Ohno, um dos grandes 
idealizadores do modelo Toyota de produção, que ficaria conhecido como produção 
enxuta ou lean production, influenciou a qualidade, sobretudo pela aversão ao desper-
dício (ou muda, termo em japonês). Em sua luta contra o desperdício, um dos alvos foi 
a eliminação da inspeção e, para tal, precisou devolver aos trabalhadores a responsabi-
lidade pela qualidade do que produziam, para que pudessem interromper a produção 
assim que uma não conformidade ocorresse no sistema, intervindo em tempo real e 
evitando a produção de peças defeituosas. Além disso, Ohno reservava um horário pe-
riodicamente para que os trabalhadores, em equipes, discutissem melhorias no proces-
so. O conceito de melhoria contínua era fundamental no modelo japonês, ou melhor, 
na busca da perfeição (kaizen), conforme advogada por Maasaki Imai. Outro elemento 
importante no modelo japonês era o sistema de parcerias e alianças com fornecedores. 
A seleção e o desenvolvimento dos fornecedores já eram um fator crítico para o sucesso 
das empresas japonesas, em que as redes de fornecimento, conhecidas como keiretsu, 
apresentavam padrões de colaboração e parceria muito diferenciados, com o conceito 
de qualidade assegurada. Shigeo Shingo também colaborou para eliminação de desper-
dícios da qualidade com a proposição de dispositivos à prova de erros (ou poka yoke, 
termo em japonês), bem como desperdício de tempos de preparação, com seu modelo 
de troca rápida de ferramenta (SMED). Kaoru Ishikawa teve também importante pa-
pel no modelo japonês, contribuindo na formulação do CWCQ e na difusão das sete 
ferramentas da qualidade, que viriam a ser amplamente utilizadas pelos Círculos de 
Controles de Qualidade (CCQs), como ficaram conhecidos os grupos de melhoria, e 
atualmente ainda em uso em diversas organizações. Neste período foram estruturados 
conjuntos de ferramentas de qualidade largamente utilizadas pelas empresas até hoje, 
que serão apresentados no Capítulo 12.
O sucesso do modelo japonês, que na década de 1970 já mencionava a aferição 
dos defeitos em partes por milhão, enquanto no Ocidente as métricas ainda eram cal-
culadas em porcentagens, provocou forte interesse nas organizações pelos programas de 
qualidade. Nas décadas seguintes, os modelos TOC e CWQC foram implementados com 
entusiasmo pelas empresas e se difundiram rapidamente.
Em 1987, em meio à expansão da globalização, surgiu o modelo normativo da 
ISO (International Organization for Standardization) para a área de Gestão da Qualidade, 
a série 9000, Sistemas de Garantia da Qualidade. Embora, em algumas situações, essa 
norma, que é de caráter voluntário, pudesse ter sido utilizada como barreira técnica às 
exportações, de maneira geral ela facilitou a relação de clientes e fornecedores ao longo 
da cadeia produtiva dispersa geograficamente. O processo de seleção de fornecedores, 
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ELSEVIER6 Gestão da Qualidade
utilizando essa norma como critério qualificador, eliminou os enormes contingentes de 
auditores que as empresas mantinham, passando a utilizar as certificações e as auditorias 
de terceira parte, credenciadas para esse fim. A ISO 9000 difundiu-se rapidamente, tor-
nando-se um requisito de ingresso em muitas cadeias produtivas, em especial a automo-
bilística, que não tardou a criar diretrizes adicionais, como a QS 9000, que convergiram 
para uma especificação técnica ISO TS 16949, em 1999, para todo o setor (ver Capítulo 
5). Em 2000, foi feita a terceira revisão da série, ISO 9000:2000 que trouxe novos ele-
mentos, passando a adotar uma visão de Gestão da Qualidade e não mais de garantia, 
introduzindo elementos da gestão por processos, gestão por diretrizes e foco no cliente 
(ver Capítulos 6 e 7). Vale ainda destacar a norma de Gestão Ambiental ISO 14000, pu-
blicada em 1996, que tem forte relacionamento com a série ISO 9000.
Assim, chegamos a alguns elementos da Gestão da Qualidade moderna, que para-
doxalmente recupera alguns atributos da época artesanal, como a busca da proximidade 
às demandas do cliente e maior customização, embora agora uma customização em mas-
sa, ou seja, também com escala. No final da década de 1960, Mizuno e Akao colabora-
ram para resgatar a proximidade com o cliente, propondo o método Desdobramento da 
Função Qualidade, QFD (Quality Function Deployment). Também Genichi Taguchi focou 
nas atividades de projeto, como fundamentais para a satisfação do cliente e para criação 
de uma qualidade robusta (robust quality).
Esse resgate da importância dos clientes e a percepção da qualidade como um 
critério competitivo, passível de fornecer vantagem competitiva, trouxe alguns teóricos 
da área de estratégia e administração para a área da qualidade, como Garvin, que em 
seus trabalhos discutiu o impacto estratégico da qualidade. Também Akao tratou da 
importância do alinhamento estratégico da área de qualidade com as estratégias do ne-
gócio, o que chamou de desdobramento das diretrizes (Hoshin Kanri ou strategic policy 
deployment) (ver Capítulo 6).
O programa mais recente de Gestão da Qualidade surgiu no final da década de 
1980, na Motorola, chamado Seis Sigma. Contudo, essa ferramenta só se popularizou 
no final do século passado e iníciodo século XXI. Esse programa apresenta várias 
características dos modelos anteriores, como o pensamento estatístico típico da época 
de maior ênfase no controle da qualidade e na análise e solução de problemas. No 
Seis Sigma existe uma preocupação com o uso sistemático das ferramentas estatísticas, 
seguindo um ciclo batizado de DMAIC (define-measure-analyse-improve-control), sigla 
que representa as etapas de definir, medir, analisar, melhorar e controlar, o que tam-
bém remete ao ciclo PDCA. É importante ressaltar, contudo, que esse método vai além 
do pensamento estatístico, pois promove um alinhamento estratégico da qualidade, 
desdobrada em projetos prioritários. Além disso, existe forte ênfase na relação custo-
-benefício desses projetos, cujos ganhos, em algumas empresas, somam cifras expres-
sivas (ver Capítulos 4 e 10).
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7Capítulo 1 | Histórico da Gestão da Qualidade
Outra tendência que desponta é a gestão integrada dos sistemas de qualidade e 
das normas de sustentabilidade, através da gestão integrada. Esse conjunto integrado 
de normas é composto das normas ISO 9000 e ISO 14000, já mencionadas e das nor-
mas ISO 26000 de responsabilidade social e da OHSAS 18000 de saúde e segurança 
ocupacional. Os Sistemas Integrados de Gestão (SIG) integram, portanto, a perspectiva 
ambiental, a da saúde e da segurança ocupacional (que as empresas têm denominado de 
SMS – saúde, meio ambiente e segurança), além da responsabilidade social à Gestão da 
Qualidade (ver Capítulo 13).
Essa breve revisão histórica busca traçar uma trajetória da evolução da qualidade 
ao longo do último século, lembrando que vários elementos de todos esses anos estão 
presentes no dia a dia das empresas. Ver Figura 1.2.
Figura 1.2 – Ondas da Gestão da Qualidade.
1.2. As eras da qualidade
Alguns autores fazem marcações temporais entre as principais tendências, embora 
a intersecção e a complementaridade entre os modelos predominantes em cada época 
sejam grandes.
Uma das classificações temporais mais adotadas é a proposta por David Garvin, 
que classifica a evolução da qualidade em quatro eras, quais sejam: Inspeção; Controle 
Estatístico da Qualidade; Garantia da Qualidade e Gestão da Qualidade. As principais carac-
terísticas dessas quatro eras estão descritas na Tabela 1.1.
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ELSEVIER8 Gestão da Qualidade
Tabela 1.1: Eras da qualidade
Características 
Básicas
Interesse 
principal
Visão da 
Qualidade
Ênfase Métodos Papel dos 
 
da qualidade
Quem é o 
responsável 
pela qualidade
Inspeção 
Controle 
Estatístico do 
Processo
Garantia da 
Qualidade
Gestão Total 
da Qualidade
Fonte: Adaptado de Garvin, 1992.
1.2.1. Algumas definições de qualidade
Qualidade é um termo que utilizamos cotidianamente, mas, se perguntarmos a 
diversas pessoas o significado deste termo, dificilmente chegaremos a um consenso.
Garvin (1987), após pesquisar várias definições de qualidade coletadas no am-
biente corporativo e na literatura, classificou cinco abordagens distintas da qualidade, 
quais sejam: transcendental; baseada no produto; baseada no usuário; baseada na produ-
ção; baseada no valor. Cada uma dessas abordagens apresenta aspectos diferentes deste 
complexo conceito – Qualidade. A Tabela 1.2 sintetiza a definição da qualidade, sob o 
prisma de cada uma dessas abordagens.
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9Capítulo 1 | Histórico da Gestão da Qualidade
Tabela 1.2: Abordagens da qualidade
Abordagem Frase
excelência 
inata
“A 
Corolários
Ponto Fraco
Fonte: Elaborada apartir do texto de Garvin (1987).
1.3. Os gurus da qualidade
Foram muitos os teóricos que ajudaram a construir a área de qualidade, conforme 
foi apresentado no histórico desta disciplina, mas alguns tiveram um papel especial e me-
receram a denominação Gurus da Qualidade. O que eles têm em comum é que fizeram 
parte da história, tanto pela contribuição teórica como pela intervenção em empresas.
A Figura 1.2 apresenta o painel dos Gurus da Qualidade mais citados na literatura 
acadêmica e profissional: Walter A. Shewhart, W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, 
Armand Feigenbaum, Philip B. Crosby, Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi.
Neste tópico apresentaremos as principais ideias e contribuições desses teóricos.
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ELSEVIER10 Gestão da Qualidade
1.3.1. Walter A. Shewhart
Walter A. Shewhart nasceu nos Estados Unidos em 1891 e formou-se em enge-
nharia, com doutorado em física pela Universidade da Califórnia, em Berkeley.
Apesar de ter lecionado em algumas universidades ao longo de sua vida, foi como 
engenheiro no ambiente empresarial, primeiro na Western Electric (1918 a 1924) e de-
pois na Bell Telephone Laboratories, onde se aposentou, que sua contribuição à área da 
qualidade foi desenvolvida.
Shewhart, que ficou conhecido como o pai do controle estatístico da qualidade, 
desenvolveu uma das ferramentas mais utilizadas no controle da qualidade até hoje – os 
gráficos de controle. Mas, afinal, o que tinha de revolucionário nessa ferramenta?
Shewhart fundiu conceitos de estatística em um método gráfico de fácil utilização 
no chão-de-fábrica e os aplicou à realidade produtiva da empresa em que trabalhava, a 
Bell Telephone Laboratories, em memorando datado de 16 de maio de 1924. A ferramenta 
proposta analisava os resultados das inspeções, que até aquele momento eram utilizadas 
apenas para a segregação dos produtos com defeito, por meio de gráficos de controle, 
que permitiam facilmente distinguir entre as causas de variação comuns ao processo e 
aquelas causas especiais, que deveriam ser investigadas. Com a análise desses resulta-
dos à luz dos conceitos estatísticos era possível sair de uma postura reativa e entender 
e prever o comportamento do processo, o que permitiria uma ação proativa, evitando 
novas ocorrências. A facilidade de utilização do gráfico foi um dos aspectos que ajudou 
na sua difusão, pois era uma ferramenta visual, que podia ser preenchida no ambiente 
de trabalho, com os parâmetros estatísticos do processo já sintetizadas, conforme será 
apresentado no Capítulo 9. A Figura 1.3 apresenta um modelo de gráfico de controle.
11Capítulo 1 | Histórico da Gestão da Qualidade
Shewhart também propôs o ciclo PDCA (plan-do-check-act), que direcionaria a 
análise e solução de problema, percorrendo o ciclo de planejar, fazer, checar o resulta-
do e depois agir, ou seja, implementar a melhoria, com enfoque de melhoria contínua 
(ver Capítulo 6). Estes conceitos depois foram lapidados e difundidos em conjunto por 
Shewhart e um discípulo, W. Edwards Deming. 
Seus livros Economic Control of Quality of Manufactured Product, publicado em 
1931, e Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control, em 1939, expõem os prin-
cípios do controle estatístico da qualidade. 
Segundo uma de suas definições de qualidade: “A qualidade é subjetiva e objetiva.”
1.3.2. W. Edwards Deming
William Edwards Deming nasceu nos Estados Unidos em 1900 e formou-se 
em engenharia elétrica, com doutorado em matemática e física pela Universidade de 
Yale.
Deming era um pesquisador de muitas habilidades, e o que poucos sabem é que 
esse Guru da Qualidade também estudou música e tocava vários instrumentos, além 
de compor. Por sua longevidade (morreu em 1993, aos 93 anos), Deming percorreu 
várias eras da qualidade, tendo sido discípulo de Shewhart, com quem compartilhou 
o interesse pelas ferramentas estatísticas aplicadas ao controle do processo e pelo mé-
todo de análise e solução de problemas por meio do ciclo PDCA. Contudo, foi como 
especialista enviado pelas Forças Aliadas no período de reconstrução do Japão, no 
pós-guerra (1947 e 1950), para ensinar técnicas de amostragem estatística, que De-
ming formulou suas principais contribuições. Foi consultor da JUSE em 1950, 1951, 
1952, 1955, 1960, 1965. A convivência com os japoneses durou quaseduas décadas, 
período em que as empresas japonesas fizeram uma verdadeira revolução, em termos 
de qualidade. Em agradecimento ao papel desempenhado, era tratado como pai do 
controle de qualidade no Japão e seu nome tornou-se o Prêmio Japonês da Qualidade 
– Deming Prize.
Nesse período, Deming fundiu sua visão de estatístico, de ênfase nos dados, com 
a vivência nas empresas japonesas, em que a participação dos trabalhadores e da alta 
administração estava no dia a dia da busca pela qualidade e por sua melhoria de forma 
contínua, o que chamavam de kaizen. Deming percebeu que o ciclo PDCA trazia o con-
ceito de melhoria contínua (kaizen) e o sistematizava de forma adequada.
São muitas as contribuições de Deming para a área da qualidade, conforme vere-
mos ao longo deste livro, mas seus 14 pontos têm sido diretrizes enfatizadas na Gestão 
da Qualidade em empresas de todo o mundo (veja Quadro 1.1). Sua atualidade é impres-
sionante, dado que foi escrito há décadas. Nesses 14 pontos, Deming buscou sintetizar 
sua experiência no Japão, como preleção para a mudança organizacional necessária, com 
ênfase na liderança e na participação de todos na organização.
ELSEVIER12 Gestão da Qualidade
Quadro 1.1 – Os 14 pontos de Deming
1. Crie constância de propósitos em torno da melhoria de produtos e serviços, bus-
cando tornar-se competitivo, manter-se no negócio e gerar empregos.
2. Adote uma nova filosofia. Estamos em uma nova era econômica. Gerentes oci-
dentais precisam assumir o desafio, aprender suas responsabilidades e liderar o 
processo de mudança.
3. Acabe com a dependência da inspeção como forma de atingir a qualidade. Elimi-
ne a necessidade de inspeção em massa, construindo a qualidade do produto em 
primeiro lugar.
4. Elimine a prática de priorizar negócios com base no preço. Pense em mini mizar 
o custo total. Caminhe no sentido de um único fornecedor para cada item e esta-
beleça um relacionamento de longo prazo, baseado na lealdade e na confiança.
5. Melhore constantemente o sistema de produção e de serviços, aprimorando a 
qualidade e a produtividade, e assim sempre diminuindo os custos.
6. Estabeleça o treinamento no trabalho (on the job).
7. Estabeleça a liderança (veja ponto 12). O objetivo da supervisão deve ser ajudar 
trabalhadores e máquinas a fazer o trabalho melhor.
8. Elimine o medo, assim todos podem trabalhar efetivamente para a organi zação.
9. Quebre as barreiras entre os departamentos. Pessoal de pesquisa, projeto, vendas 
e produção devem trabalhar juntos, como uma equipe.
10. Elimine os slogans, exortações e metas para a força de trabalho, tais como defeito 
zero (zero defects) e novos níveis de produtividade. Tais exortações apenas criam 
um ambiente de adversidade, pois as causas da baixa qualidade e produtividade 
pertencem ao sistema, indo além do poder da força de trabalho.
Elimine as quotas de trabalho no chão-de-fábrica. Substitua por liderança.
Elimine gerenciamentos por objetivos. Elimine por números e metas numéri-
cas. Substitua por liderança.
11. Remova barreiras que impedem os trabalhadores de sentirem orgulho de seu 
trabalho.
12. Remova barreiras que impedem os gerentes e engenheiros de sentirem orgulho de 
seu trabalho. Isso significa abolir os índices anuais ou de mérito por objetivos.
13. Institua um vigoroso programa de educação e automelhoria
14. Envolva todos da organização na tarefa de alcançar a transformação. A transfor-
mação é tarefa de todos.
Fonte: Adaptado de Deming (1990).
Segundo uma de suas definições de qualidade: “Qualidade é a satisfação das ne-
cessidades do cliente em primeiro lugar.”
1.3.3. Joseph M. Juran
Joseph M. Juran nasceu na Romênia, em 1904. Já nos Estados Unidos, graduou -se 
em engenharia e direito. Assim como Shewhart, iniciou sua carreira no departamento de 
estatística da Western Eletric.
13Capítulo 1 | Histórico da Gestão da Qualidade
À semelhança de Deming, participou de várias eras da qualidade, por sua lon-
gevidade, e também atuou no Japão no pós-guerra; por sua atuação, alcançou projeção 
mundial.
Da experiência com empresas japonesas, ressaltava o grande envolvimento da alta 
administração e dos funcionários em vários aspectos da Gestão da Qualidade. Além dis-
so, o sistema de puxar a produção demandava forte noção de cliente-fornecedor, não 
só ao longo da cadeia produtiva, mas também da noção de cliente interno, conceito que 
trabalhou em várias obras.
Juran, em seus vários livros, Plannning and Practices in Quality Control (1951), Ma-
nagerial Breakthrough (1964), Quality Planning and Analysis (1970), entre outros, ajudou 
a alçar a qualidade do âmbito operacional para o estratégico.
Foi o primeiro a propor uma abordagem dos custos da qualidade, classificando-os 
em três categorias: falhas (externas e internas), prevenção e avaliação (ver Capítulo 10). 
Além disso, propôs a trilogia da qualidade: planejamento, controle e melhoria. O planejamen-
to da qualidade estabelece os objetivos de desempenho e o plano de ações para atingi-los. O 
controle da qualidade consiste em avaliar o desempenho operacional, comparar com os ob-
jetivos e atuar no processo, quando os resultados se desviarem do desejado. Finalmente, a 
melhoria da qualidade busca aperfeiçoar o patamar de desempenho atual para novos níveis, 
tornando a empresa mais competitiva. A Figura 1.4 ilustra a trilogia de Juran.
Figura 1.4 – Trilogia da qualidade.
Fonte: Adaptado de Juran, 1970.
Algumas definições de qualidade deste autor são: “Qualidade é uma barreira de 
proteção à vida” e “Qualidade é adequação ao uso.”
ELSEVIER14 Gestão da Qualidade
1.3.4. Armand Feigenbaum
Armand Feigenbaum nasceu nos Estados Unidos, em 1922 e formou-se em enge-
nharia, com doutorado em ciências, pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT).
Feigenbaum tornou-se conhecido por ser o primeiro a tratar a qualidade de for-
ma sistêmica nas organizações, formulando o sistema de Controle Total da Qualidade 
(TQC), em 1951, em seu livro de Total Quality Control. O Quadro 1.2 apresenta os prin-
cipais aspectos do TQC.
Quadro 1.2 – TQC segundo Feigenbaum
“Um sistema eficaz para integração dos esforços dos diversos grupos em uma 
organização, no desenvolvimento da qualidade, na manutenção e na melhoria da qua-
lidade.” (FEIGENBAUM, 1951)
Para que esse sistema seja efetivo, é preciso observar todo o ciclo produtivo, 
que começa e termina no cliente (ver Figura 1.5), para obter produtos e serviços mais 
econômicos, mas que levem em conta a satisfação total do cliente. Destaca-se, contudo, 
que esse sistema consiste em uma estrutura e procedimentos, gerenciais e técnicos, de-
vidamente documentados, que serviram de guia referencial para garantir a satisfação dos 
clientes, mas com custos da qualidade adequados. (FEIGENBAUM, 1987).
Figura 1.5 – Ciclo produtivo.
Segundo uma de suas definições: “Qualidade é a composição total das carac-
terísticas de marketing, projeto, produção e manutenção dos bens e serviços, através 
dos quais os produtos atenderão às expectativas do cliente.”
15Capítulo 1 | Histórico da Gestão da Qualidade
1.3.5. Philip B. Crosby
Crosby nasceu nos Estados Unidos, em 1926, e formou-se em engenharia. Sua 
carreira foi menos acadêmica que a dos demais gurus, com atuação profissional primeiro 
em empresas e depois, em 1979, como consultor, montando a Philip Crosby Associates.
Em 1957, Crosby lançou o programa Zero Defeito, que foi muito popular na 
época, tanto em programas militares, em 1961, na construção de mísseis, como em 
empresas.
Esse programa aproveitava as noções de custos da qualidade propostas por Juran, 
mas tinha forte apelo gerencial e motivacional, com ênfase no fazer certo na primeira. 
Porém, houve também muita crítica ao programa, que alguns trataram como apenas um 
conjunto de slogans de propaganda.
Crosby publicou vários livros, entre os quais destacam-se Quality is Free (1979) e 
Quality Is Still Free (1996). Também como Deming, divulgava14 pontos prioritários para 
a qualidade, conforme Quadro 1.3.
Quadro 1.3 – Os 14 pontos de Crosby
1. Obter o compromisso da alta gestão com a qualidade.
2. Instalar equipes de aperfeiçoamento da qualidade em todos os setores.
3. Mensurar a qualidade na organização por meio de indicadores de qualidade, que 
devem indicar as necessidades de melhoria.
4. Levantar os custos da não qualidade.
5. Disseminar nos funcionários a importância da qualidade nos produtos ou servi-
ços.
6. Implantar o sistema de ação corretiva.
7. Planejar o programa zero defeito.
8. Treinar os inspetores e demais responsáveis.
9. Instaurar o dia do zero defeito.
10. Estabelecer os objetivos a serem alcançados.
11. Eliminar as causas dos erros.
12. Reconhecer publicamente os que atingem os objetivos e não realizar a premiação 
financeira.
13. Instalar os círculos de qualidade para monitorar o processo.
14. Realizar repetidamente os itens listados anteriormente.
Fonte: Adaptado de Crosby (1979).
Segundo uma de suas definições: “Qualidade é conformidade às especificações.”
ELSEVIER16 Gestão da Qualidade
1.3.6. Kaoru Ishikawa
Kaoru Ishikawa nasceu no Japão, em 1915, graduou-se em química aplicada pela 
Universidade de Tóquio, doutorando-se só vários anos depois, em 1960. Foi professor e 
consultor de empresas.
Ishikawa teve também importante papel no modelo japonês, contribuindo na for-
mulação do Controle da Qualidade por toda a Empresa (Company Wide Quality Control 
– CWQC), que apresentava alguns elementos distintos ao TQC, conforme já discutido 
anteriormente neste capítulo.
Ishikawa foi também importante na difusão de ferramentas e técnicas de análise 
e solução de problemas e gerenciamento da rotina (ver Capítulo 8); em especial as sete 
ferramentas da qualidade, que viriam a ser amplamente utilizadas pelos Círculos de 
Controles de Qualidade (CCQs), como ficaram conhecidos os grupos de melhoria, e 
atualmente ainda em uso em diversas organizações. As sete ferramentas da qualidade 
são: análise de Pareto; diagrama de causa-efeito (ou espinha de peixe, ou ainda diagrama de 
Ishikawa); histograma; folhas de controle; diagramas de escada; gráficos de controle e fluxos 
de controle.
Segundo uma de suas definições de qualidade: “Qualidade é satisfazer radical-
mente ao cliente, para ser agressivamente competitivo.”
O Quadro 1.4 apresenta a utilização deste tipo de ferramenta na análise e solução 
de problemas.
Quadro 1.4 – Qualidade em ação. Desvendando os atrasos dos fornecedores 
O gerente de produção estava preocupado com os atrasos na linha e resolveu 
estudar as principais causas relatadas pelos supervisores.
Com base nos apontamentos de atraso, foi elaborado o diagrama de Pareto, 
para encontrar as principais causas. O diagrama de Pareto é um gráfico de frequências 
acumuladas em ordem decrescente, que ajuda a priorizar as causas de defeitos, con-
forme ilustra a Figura 1.6.
O Pareto feito pelo gerente apontou para “falta de material” como a principal 
razão para atrasos na linha de produção, com 44% das ocorrências, seguida por pro-
blemas com a mão de obra, com 30%.
Com base nesse diagrama, decidiu-se investigar em mais detalhes a principal 
causa de atrasos, que era falta de material.
17Capítulo 1 | Histórico da Gestão da Qualidade
Quadro 1.4 – Qualidade em ação. Desvendando os atrasos dos fornecedores (cont.)
Figura 1.6 – Causas de atraso na obra.
Nota: 
O gerente resolveu utilizar novamente o diagrama de Pareto, mas desta vez em 
seu formato estratificado por categoria. Para isso, ele resolveu analisar se a falta de 
material ocorria em função de atraso no prazo de entrega de determinado fornecedor, 
ou seja, se os fornecedores tinham confiabilidade de entrega diferente. Para isso, fo-
ram tabulados os atrasos na entrega classificados por tipo de fornecedor. Os resultados 
obtidos estão na Figura 1.7.
Figura 1.7 – Atrasos na entrega de material por fornecedor.
Nota
ELSEVIER18 Gestão da Qualidade
Quadro 1.4 – Qualidade em ação. Desvendando os atrasos dos fornecedores (cont.)
Com base na Figura 1.7, pode-se verificar que apenas a loja A tem uma con-
fiabilidade de entrega aceitável, da ordem de 80%. A loja B deve ser descadastrada 
imediatamente, pois entrega o material atrasado sistematicamente, em cerca de 80% 
das vezes. Finalmente, a loja C, que atrasa em mais de 50% das vezes, também pode 
ser descadastrada, ou devem ser tomadas providências imediatas para a melhoria da 
confiabilidade de entrega. O engenheiro responsável ficou de tomar providências para 
melhorar a confiabilidade de entrega das lojas A e C e descadastrar a loja B.
1.3.7. Genichi Taguchi
Genichi Taguchi nasceu no Japão, em 1924, e formou-se em engenharia e estatís-
tica, doutorando-se em 1962.
Taguchi, diferente dos outros gurus, focou as atividades de projeto e não de pro-
dução, área que batizou de controle de qualidade off-line, para diferenciar das técnicas 
on-line de controle estatístico do processo. Ele julgava que a única forma de satisfazer o 
cliente era criar produto de qualidade robusta (robust quality).
Taguchi propôs técnicas de projeto de experimento (DoE – design of experiment) e 
a função perda da qualidade, conforme ilustra a Figura 1.8.
No conceito da função perda da qualidade, Taguchi argumenta que, conforme 
a característica de qualidade se afasta do valor nominal (valor-alvo), aumenta a “perda 
para a sociedade”, mesmo que eventualmente esteja dentro dos limites de especificação, 
ou seja, a redução das perdas não está diretamente relacionada com a conformidade às 
especificações, mas com a redução da variabilidade em torno do valor-alvo.
Figura 1.8 – Função perda da qualidade (adaptado de Taguchi, 1990).
Segundo uma de suas definições de qualidade: “Qualidade é a diminuição das 
perdas geradas por um produto, desde a produção até seu uso pelos clientes.”
19Capítulo 1 | Histórico da Gestão da Qualidade
1.4. Os profissionais da GQ
O papel dos profissionais da área de qualidade se encontra bastante modificado 
em relação aos seus primórdios, quando inspetores e supervisores compunham depar-
tamentos massivos de qualidade, que eram responsáveis por inspecionar e controlar a 
qualidade de todos os produtos da empresa.
Atualmente, ainda persiste a necessidade da existência de uma estrutura para a 
qualidade. Entretanto, essa estrutura é responsável pelo gerenciamento e pela opera ção 
do sistema de qualidade, seus procedimentos, documentos e métodos, que incluem pa-
drões para os produtos, política da qualidade e procedimentos padrão de operação (ver 
Capítulo 5). Isso implica também uma estrutura eficiente para a elaboração de testes 
e ensaios para a análise da qualidade dos produtos. Além disso, uma estrutura para a 
auditoria interna de sistemas da qualidade, que visa a garantir e melhorar os sistemas 
implementados e elaborar relatórios de qualidade para a gerência das funções mais im-
portantes do processo. Também implica prover capacitação e treinamento em métodos e 
ferramentas de planejamento e controle da qualidade para outras áreas (HOERL, 1998).
Mas, afinal, qual é a diferença entre a antiga abordagem e a atual?
A principal diferença consiste no fato de que cada departamento, seja ele de pro-
dução ou de operação, passa a ser responsável pelo controle e pela qualidade dos produ-
tos fabricados, bem como dos produtos desenvolvidos. Nesse contexto, o departamento 
de qualidade é responsável por prover a habilidade e os procedimentos necessários para 
que o sistema funcione como um todo, ou seja, a qualidade passa a ter uma abordagem 
que vai além do conhecimento trivial.
Por outro lado, cresce a importância do domínio de ferramentas e técnicas da área 
de qualidade por todos na organização, pois se incentiva que o controle da qualidade, 
bem como a análise e solução de problemas, fique a cargo dos donos do processo, ou seja, 
do próprio departamento, que precisa estar capacitado para tal tarefa.
Comas novas abordagens da qualidade, como o programa Seis Sigma, que são 
fortemente direcionadas para a apuração dos ganhos de projetos de melhoria, surge a 
necessidade de maior integração entre a área de qualidade e os demais departamentos 
da empresa, para que os ganhos advindos do programa possam ser apurados com maior 
precisão. Como consequência, em lugar de especialistas, há a necessidade de profissio-
nais da qualidade com uma visão mais geral da empresa, que entendam dos processos, 
para permitir tal integração dentro da empresa.
1.5. Estudo de caso
Para o Grupo Gerdau, um dos maiores do setor de siderurgia, qualidade é um 
valor da organização.
ELSEVIER20 Gestão da Qualidade
Sua política da qualidade é “satisfazer as necessidades dos nossos clientes, prati-
cando qualidade em tudo o que fazemos e melhorando continuamente nossos proces-
sos”. Esta política é desdobrada nos seguintes objetivos específicos:
Fornecer produtos e serviços adequados ao uso dos nossos clientes, através 
de procedimentos que apliquem, com objetividade, os conceitos e as prá-
ticas da Qualidade Total.
Buscar padrões de produtividade e eficiência que nos permitam assegurar 
a solidez e a prosperidade do nosso negócio.
Criar condições para que as pessoas, no exercício de suas funções, se reali-
zem como profissionais e indivíduos.
Manter consistente Política de Atendimento às exigências de preservação 
do meio ambiente.
A implementação de programas de qualidade no grupo tem um longo histórico, que 
teve início em 1980, até a consagração em 2002, com o recebimento do Prêmio Nacional 
da Qualidade – PNQ, na categoria grandes empresas, pela Gerdau Aços Finos Piratini.
Os principais marcos da implementação da Gestão da Qualidade no grupo são 
descritos na Tabela 1.3.
Tabela 1.3: Histórico da qualidade no Grupo Gerdau
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21Capítulo 1 | Histórico da Gestão da Qualidade
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ELSEVIER22 Gestão da Qualidade
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Fonte: Disponível em: http://www.gerdau.com.br/port/agerdau/qu_politica.asp (consultado em 5/2005). 
Atualizado em: http://www.gerdau.com.br/sobre-gerdau/sistema-de-gestao-premios-e-certificacoes.aspx 
(consultado em jan./2011).
1.6. Questões para análise
1. Leia atentamente o Estudo de Caso do Grupo Gerdau e responda:
a. Quais foram as diferentes eras da qualidade visitadas pela Gerdau ao longo 
do período descrito?
b. Quais são as principais características do modelo de gestão da qualidade 
atual na Gerdau?
2. Quais são as principais características das eras da qualidade? Escolha uma organiza-
ção que você conhece bem e classifique em qual das eras ela melhor se caracteriza.
3. Quais os aspectos da qualidade enfatizados por todos os Gurus da Qualidade?
4. Em que aspectos os Gurus da Qualidade divergem?
5. O que é TQC? Faça uma busca na Internet e identifique empresas que adotam este 
modelo.
6. O que diferencia o CWQC do TQC?
7. O que é ISO 9000? Cite nomes de empresas certificadas.
8. O que é um Sistema Integrado de Gestão? Quais normas ele gere?
23Capítulo 1 | Histórico da Gestão da Qualidade
1.7. Referências
CARVALHO, M M. “Medindo o Sigma do Processo”. In: ROTONDARO, Roberto G. (Org.). 
Seis Sigma: estratégia gerencial para melhoria de processos, produtos e serviços. São Paulo: 
Atlas, 2002, p. 164-176.
__________. “Qualidade em Projeto”. In: AMATO NETO, João, (Org.). Manufatura classe 
mundial: conceitos, estratégias e aplicações. São Paulo: Atlas, 2001, p. 131 -145.
__________. “Selecionando Projetos Seis Sigma”. In: ROTONDARO, Roberto G. (Org.). Seis 
Sigma: estratégia gerencial para melhoria de processos, produtos e serviços. São Paulo: 
Atlas, 2002, p. 49-79.
CROSBY, Philip. B. Qualidade, falando sério. São Paulo: McGraw-Hill, 1990. 
DEMING, William Edward. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Mar-
ques-Saraiva, 1990.
FEIGENBAUM, A.V. Total Quality Control. Nova York: McGraw-Hill, 1954. 
GARVIN, David A. Managing quality: the strategic and competitive edge. EUA, Nova York: Har-
vard Business School, 1988.
HOERL, R.W. “Six Sigma and the Future of Quality Profession”. Quality Progress, p. 3.5 42, jun. 
1998.
ISHIKAWA, K. Controle de qualidade total à maneira japonesa. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 
1997.
__________. What is Total Quality Control? The Japanese Way. Englewood Cliffs: Prentice-
-Hall, 1985.
JURAN, J. M.; GRYNA, Frank M. Controle da qualidade-handbook. 4. ed. São Paulo: Makron 
Books & McGraw-Hill, 1992, v. III.
KONDO, Y. H. K. “A Participative Way of Quality Management in Japan”. The TQM Magazine, 
v. 10, no 6, p. 425-431, 1998. 
MASLOW, Abraham H. Maslow no Gerenciamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000.
McGREGOR, Douglas. O lado humano da empresa. 3. ed. São Paulo: Martins Fontes, 1999.
OZAWA, M. Total Quality Control and Management – The Japanese Approach. Tóquio: JUSE 
Press, 1988.
SENGE, Peter. A quinta disciplina-arte, teoria e prática da organização de aprendizagem. 15. ed. 
São Paulo: Best Seller, 1990.
SHIBA, S.; GRAHAN, A.; WALDEN, D. TQM: Quatro Revoluções na Gestão da Qualidade. 
São Paulo: Bookman, 1997.
SHINGO, Shigeo. O sistema Toyota de produção: do ponto de vista da engenharia de produção. 
Porto Alegre: Artes Médicas, 1996.
WOMACK, J. P; JONES,D.; ROSS, D. A Máquina que Mudou o Mundo. Rio de Janeiro: Cam-
pus/Elsevier, 1993.
Capítulo
2
Perspectiva Estratégica 
da Qualidade
Edson Pacheco Paladini
Sumário do capítulo
2.1. O que significa perspectiva estratégica da qualidade?; 2.2. A qualidade como fa-
tor de liderança estratégica; 2.3. A visão estratégica da qualidade; 2.4. A componente 
operacional no conceito da qualidade; 2.5. Ações de controle; 2.6. Gerenciamento 
baseado em controle; 2.7. Desenvolvimento de ferramentas de melhoria do processo 
produtivo; 2.8. Gerenciamento operacional; 2.9. A gestão tática da qualidade; 2.10. 
Métodos quantitativos e modelos estatísticos; 2.11. Gestão da qualidade com base 
em indicadores; 2.12. Envolvimento das pessoas no esforço pela qualidade; 2.13. 
A transição para a dimensão estratégica da qualidade; 2.14. A concepção estratégica 
da qualidade; 2.15. O impacto do conceito estratégico da qualidade para as pessoas; 
2.16. Algumas questões práticas; 2.17. Referências.
Os conceitos da qualidade mudaram consideravelmente ao longo do tempo. De sim-
ples operações em processos de manufatura, direcionadas para produzir pequenas melhorias 
localizadas, a qualidade passou a ser considerada um dos elementos fundamentais da gestão 
das organizações, tornando-se fator crítico para a sobrevivência de organizações produtivas, 
pela consolidação de bens tangíveis, serviços e processos nos mercados; e de pessoas, pelos seus 
diferenciais de atuação. Esta nova perspectiva do conceito e da função básica da qualidade de-
corre, diretamente, da crescente concorrência que envolve os ambientes em que atuam pessoas 
e organizações. Como se percebe, a perspectiva estratégica da qualidade não apenas cria uma 
visão ampla da questão, mas, principalmente, atribui a ela um papel de extrema relevância no 
processo gerencial das organizações.
ELSEVIER26 Gestão da Qualidade
2.1. O que significa perspectiva estratégica da qualidade?
Inicialmente, uma análise individual dos termos que compõem a expressão “pers-
pectiva estratégica da qualidade”.
2.1.1. Estratégico
Em sua visão mais simples, as ações estratégicas são aquelas que têm impacto 
direto na sobrevivência das organizações. Em regra, estas ações requerem uma “visão 
estratégica”, ou seja, são definidas a partir da análise de cenários amplos, que vão além 
da organização em si mesma, mas contemplam toda a área externa em que ela atua, que 
podem envolver fornecedores, clientes, mercados, concorrentes como também podem 
considerar aspectos relacionados a carências eventuais de matérias-primas, substituição 
de tecnologias, avanços sociais, preocupações ambientais etc. Dessa forma, considera-se 
que a visão estratégica sempre comportaduas dimensões básicas: (1) a dimensão espa-
cial, que inclui a organização como um todo e o ambiente onde ela está inserida e (2) 
a dimensão temporal, em que são analisadas variáveis que vão se alterando ao longo do 
tempo, como o progresso tecnológico e o gosto ou os desejos de um grupo de consumi-
dores, por exemplo.
Essas características fazem com que decisões estratégicas tendam a considerar 
análises abrangentes e de longo prazo. Tanto pela natureza das variáveis que são reque-
ridas para a tomada da decisão como, principalmente, pelo impacto que determinam na 
organização como um todo, tem-se, como regra geral, que essas decisões são tomadas 
pela alta administração. Isso, contudo, não exclui os níveis gerenciais táticos e operacio-
nais de adotarem posturas estratégicas, até porque suas ações podem constituir-se em 
diferencial estratégico para a organização. Um exemplo simples: um pequeno avanço 
tecnológico desenvolvido no âmbito do processo produtivo pode determinar um ganho 
de produtividade acentuado que, por sua vez, pode ter influência direta no custo de 
produção. Redução de custos pode implicar redução de preços, o que, por sua vez, pode 
determinar um elemento de forte atratividade de um produto, diferenciando-o de forma 
significativa de seus concorrentes. Essa é a razão pela qual incentiva-se que todos na or-
ganização – independentemente do nível hierárquico a que estejam integrados – venham 
a adotar posturas estratégicas. Essas posturas criam o comportamento estratégico da 
organização e requerem, por sua vez, que sejam criados modelos de formação estratégica 
para as pessoas. Como se percebe, assim, a perspectiva estratégica das organizações pres-
supõe a perspectiva estratégica das pessoas.
Decisões estratégicas são reunidas em um modelo de planejamento bem conheci-
do – o planejamento estratégico. Este, por sua vez, integra a gestão estratégica, que pode 
ser desdobrada em processos gerenciais específicos, como a gestão estratégica de custos 
ou a gestão estratégica da qualidade.
27Capítulo 2 | Perspectiva Estratégica da Qualidade 
2.1.2. Perspectiva
O termo “perspectiva” vem do latim (grafado da mesma forma) e significa uma 
forma de representação (por exemplo: representar, em um determinado plano, objetos 
no modo como eles se apresentam a quem os vê). A perspectiva leva em consideração 
a posição de cada objeto no conjunto analisado, bem como distâncias que separam os 
objetos entre si. Por tratar-se de uma visão de conjunto, a perspectiva mostra os objetos 
como vistos de longe, de cima, ou seja, no seu contexto como um todo. Podem ser con-
siderados sinônimos de perspectiva vocábulos como panorama, aparência, horizonte ou 
espaço. Em uma visão temporal, pode-se entender a expressão “em perspectiva” como 
algo esperado no futuro (imediato ou não).
2.1.3. Perspectiva estratégica da qualidade
A expressão “perspectiva estratégica da qualidade”, assim, mostra um contexto 
bem definido. De fato, trata-se da colocação da qualidade em um contexto amplo, em ge-
ral de longo prazo, em que a qualidade não é vista de forma isolada, mas inserida em um 
modelo em que se consideram os aspectos essenciais da sobrevivência da organização e 
de como a qualidade os afeta e é por eles influenciada. Ao mesmo tempo, essa expres-
são chama a atenção para a visão de longo prazo, em que se analisam tanto os reflexos 
que uma gestão que prioriza a qualidade costuma trazer, como se definem as ações que 
podem garantir posições consolidadas da organização no mercado. Esta preocupação 
sempre existiu e, observe-se, tornou-se mais crucial em momentos de crise econômica, 
como a que o mundo atravessou entre 2008 e 2010 (KOLESAR, 2009).
Juntando as duas coisas – “perspectiva” e “estratégica” – observa-se, assim, que 
há várias interpretações possíveis para a expressão “perspectiva estratégica da qualida-
de”. Ela significa, por exemplo:
Considerar a qualidade como fator de sobrevivência para as organizações.
Elevar a qualidade à categoria de diferencial competitivo das organizações – seja 
em termos de produtos, serviços, métodos de trabalho, processo produtivo etc.
Tomar decisões acerca da qualidade, tendo em vista um cenário amplo de im-
plicações, insumos e resultados.
Adotar uma visão de futuro sobre a questão, considerando cenários prováveis 
para a organização, para o mercado e para a sociedade como um todo.
Como se percebe, esse conceito amplia bastante o que tradicionalmente se enten-
dia como qualidade. Além disso, aumenta sua importância e a responsabilidade pelas 
tomadas de decisão que dizem respeito às formas de planejar e desenvolver sua imple-
mentação conceitual e prática nas organizações.
ELSEVIER28 Gestão da Qualidade
2.2. A qualidade como fator de liderança estratégica
A mesma análise termo a termo, utilizada anteriormente, vai servir de suporte 
para que se entenda, exatamente, o que significa a qualidade vista com um fator de lideran-
ça estratégica das organizações.
2.2.1. Qualidade
No seu sentido primeiro, qualidade é uma relação da organização com o mercado. 
Neste contexto, a qualidade é definida como uma relação de consumo.
Muitos autores contestam essa acepção do termo qualidade. De fato, sob a aborda-
gem abrangente que o gênio de Taguchi desenvolveu, a qualidade é definida a partir das 
relações das organizações com a sociedade. É claro que esta definição (“qualidade é a mini-
mização das perdas impostas à sociedade”) não tem sua consistência baseada apenas no seu 
lado, digamos assim, mais romântico, talvez utópico, ou mesmo idealista. Dessa sociedade 
de hoje saem nossos consumidores de amanhã. E mais: esses consumidores andam tendo 
ideias novas, andam falando de coisas que não se ouviam antigamente. Falam em respeito 
ao meio ambiente, em ações sociais da organização, em “clientes maravilhados”.
Parece que hoje a qualidade assumiu, plenamente, um enfoque que David Garvin 
fixou 20 anos atrás: a visão transcendental, ou seja, a qualidade não está apenas no pro-
cesso produtivo, no método de trabalho, no produto em si ou no serviço prestado; vai 
além de tudo isso.
Ainda não se sabe ao certo se essa generalização conceitual é causa ou consequên-
cia da revolução pela qualidade que assolou o planeta, principalmente a partir do final 
dos anos 1980. Mas se sabe, com certeza, que esta reviravolta de conceitos, posturas, 
exigências e expectativas tem tudo a ver com um fenômeno que se propaga furiosamente: 
o crescente e avassalador aumento da concorrência.
2.2.2. Fator
Fator é uma palavrinha simples. Vem do latim, factore, e significa, em geral, aque-
le que faz alguma coisa, o agente do processo de fabricação ou de produção de alguma 
coisa. Outra acepção do termo é aquela que envolve o conceito de cada um dos termos 
de um produto a efetuar. Assim, fator parece ser uma palavra que define partes, meios, 
componentes, integrantes.
Talvez o significado de fator que mais tem a ver com a frase “a qualidade como 
fator de liderança estratégica” seja o que associa fator ao que concorre para um resultado. 
Ou seja: o fator é alguma coisa a qual recorremos para obter um produto, um resultado, 
uma consequência, um efeito, uma decorrência, uma implicação, ou até mesmo, uma 
simples sequela.
Ou seja: o fator é alguma coisa que “nos conduz a algum lugar”.
pontofrio
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29Capítulo 2 | Perspectiva Estratégica da Qualidade 
2.2.3. Liderança
Liderança já é um termo complexo. Como regra geral, significa o conjunto de 
características de uma pessoa ou de uma organização que se diz líder, ou que tem ca-
pacidade de liderar. Liderar, aqui, parece ser o mesmo que governar, dirigir, chefiar ou 
conduzir.
De fato, no mais das vezes, o líder é o chefe, o dirigente ou o guia de qualquer tipo 
de ação, de qualquer empresa ou, de uma forma mais ampla, o que conduz as pessoas em 
busca de um ideal. Mas líder também é o que fala por todos, isto é, o representante deum grupo, de uma sociedade, de um conjunto de pessoas que possui a mesma opinião 
em relação a algum assunto.
No futebol, o líder é reverenciado – afinal, é o clube que ocupa a primeira posição 
em qualquer tipo de competição desportiva e que, por isso, merece mais destaque do 
que os outros. No mercado, o líder é o produto de consumo ou o serviço prestado que 
mais vende em sua faixa própria de atuação; é o serviço mais procurado; é a marca mais 
respeitada. É, enfim, o referencial de toda uma classe de bens tangíveis ou intangíveis.
A liderança deve sempre oferecer um direcionamento. De fato, a liderança dá o 
exemplo. Ela gera coragem e destemor nas pessoas para que busquem novos e mais ele-
vados padrões de desempenho. A liderança define caminhos a seguir e rumos a tomar. 
Estabelece objetivos. Determina prioridades. E, é claro, viabiliza as ações, alocando os 
recursos indispensáveis para tanto.
Pessoas que são realmente líderes alteram a cultura das organizações
Isso quer dizer: criam novos valores; geram nova visão; incentivam novos com-
portamentos. Geram oportunidades para que as pessoas evoluam, inovem, arrisquem-
-se. Por isso, diz-se que os líderes são, antes de tudo, agentes de mudanças. Em pri-
meiro lugar, nas pessoas; depois, nas organizações.
Os líderes têm uma característica de ação interessante diante das crises: eles 
identificam os problemas e as dificuldades. Como todo mundo. Mas eles investem na 
busca de soluções com extremo empenho. Como quase todo mundo. E efetivamente 
eles encontram estas soluções. Como pouca gente. E mobilizam, motivam e compro-
metem as pessoas para produzirem resultados que eliminam os problemas. Como 
quase ninguém.
O conceito de liderança, assim como o de qualidade, mudou muito nos últimos 
tempos. Na década de 1920, falava-se em líderes de modo formal, identificando-se 
os líderes burocráticos. Sua característica de liderança estava calcada em seu patri-
mônio (pessoal ou material) e em aspectos específicos de sua personalidade – como 
o carisma, por exemplo. Nos anos 30, a liderança caminhou junto com a motivação e 
considerava-se líder aquele que conseguia motivar seus subordinados.
ELSEVIER30 Gestão da Qualidade
Na década de 1940, em função até da guerra, enfatizou-se muito a ideia de 
que o líder era aquele que conduzia as pessoas, levando-os a atingir os resultados que 
ele – o líder – desejava que fossem atingidos. A década de 1950 enfatiza as estratégias 
comportamentais, fazendo com que a liderança seja confundida um pouco com indu-
ção de novos comportamentos. A década de 1960, quando se cristaliza o conceito de 
gestão como forma de controle, torna o líder uma pessoa que consegue avaliar conti-
nuamente a ação dos seus subordinados e redirecioná-las. Na década seguinte, surge o 
conceito de liderança como uma atividade de gestão que, com o uso de recursos como 
envolvimento, motivação e comunicação, direciona a ação das pessoas de forma tal 
que as leva a atingir determinados resultados. Atualmente, a liderança está associada 
com cultura organizacional. Daí o conceito atual, que envolve alterações de hábitos, 
crenças e valores.
2.2.4. Estratégico
Por fim, pode-se rever o que se disse sobre “estratégico”. Estratégico significa um 
elemento que tem impacto na sobrevivência da organização. A visão estratégica, portan-
to, é a visão do futuro da organização, de como ela estará operando no futuro.
Planejamento estratégico é a forma de planejamento que visa a garantir meios e 
fins para que a empresa cresça constantemente. Ação estratégica é uma ação que implica 
a evolução da organização. E assim vai.
O modelo estratégico mais conhecido é o planejamento estratégico. Trata-se de 
um modelo de planejamento utilizado pelas organizações para envolver todos os seus 
recursos, de modo global, com ações de curto, médio e longo prazos.
Em geral, ações específicas são definidas como sendo estratégias. As estratégias 
são métodos para implantar mecanismos destinados a produzirem resultados especí-
ficos ou gerais em qualquer atividade, processo, serviço ou produto da organização. 
Por envolver os elementos básicos de um sistema, a implantação de uma determinada 
estratégia pode introduzir uma estrutura sistêmica na organização ou em partes bem 
definidas dela. Assim, é comum mencionar o “sistema just-in-time” para referir-se à 
estrutura que suporta as ações básicas da estratégia just-in-time. É importante obser-
var que se utiliza o termo “sistema” exatamente porque a estrutura em questão é um 
sistema.
A noção de estratégia é mais ampla do que a noção de ferramenta, embora, às 
vezes, os termos sejam, equivocadamente, trocados. A estratégia envolve a utilização 
de várias ferramentas e tende a produzir resultados mais amplos. Além disso, dificil-
mente uma ferramenta gera uma estrutura própria de suporte – o que ocorre com as 
estratégias.
31Capítulo 2 | Perspectiva Estratégica da Qualidade 
O comportamento estratégico das organizações costuma ser revelado pela 
preocupação básica que ela tenha com questões fundamentais. As mais comuns são:
Por que a organização existe?
O que caracteriza sua ação na sociedade?
Como ela desenvolve seu processo produtivo?
Onde a organização pretende chegar?
As ações estratégicas das organizações procuram trabalhar quatro elementos bá-
sicos, sendo dois internos e dois externos à organização. No primeiro caso, inserem-se 
dois tipos de características de cada organização: seus pontos fortes e seus pontos fra-
cos. No segundo, consideram-se as oportunidades que a organização pode aproveitar 
no contexto onde ela se insere e as ameaças que podem comprometer suas ações no 
futuro.
Em função destes aspectos, considera-se fundamental manter uma constante ava-
liação – e até mais do que isso – estabelecer um permanente monitoramento das ações 
da concorrência.
2.2.5. A qualidade como fator de liderança estratégica
Analisando os termos em conjunto, tem-se, agora, uma visão clara do que signifi-
ca “a qualidade como fator de liderança estratégica”. A ideia é que a qualidade, na forma 
como está sendo aqui definida, será o fator, na forma como está sendo aqui definido, 
de liderança, na forma como está sendo aqui definida, estratégica, na forma como está 
sendo aqui definida.
Em resumo: a correta definição de uma forma de relacionamento da organização 
com o mercado e, mais em geral, com a sociedade (qualidade) é um mecanismo que 
conduz a um dado resultado (fator), qual seja, uma postura inovadora (liderança) que 
garantirá a sobrevivência da organização (ação estratégica).
Transformar organizações em líderes em suas áreas de atuação nem sempre é tare-
fa fácil. De fato, pode-se observar que há três tipos de organizações:
Que nasceram para liderar e lideram.
Que nasceram para liderar.
Que nasceram.
O que diferencia a primeira da segunda é o fator tempo. O que diferencia as duas 
primeiras da terceira é o fator concepção da organização. A qualidade é uma forma de 
conceber a atuação da organização no mercado e, por extensão, na sociedade. Esta forma 
de concepção pode ser o diferencial básico que não apenas garante a sobrevivência, mas 
a evolução da própria organização.
ELSEVIER32 Gestão da Qualidade
2.3. A visão estratégica da qualidade
A estruturação da visão estratégica da qualidade começa com algumas questões 
básicas.
Como se constrói um conceito consistente para a qualidade?
Como se constrói qualquer conceito consistente: transformando-o em um valor. 
Ou seja: fazendo com que as pessoas passem a acreditar que, efetivamente, a 
qualidade é fundamental para a sobrevivência da organização e delas próprias. 
Não se deseja, assim, uma simples mudança de posturas ou comportamentos, 
mas, sim, uma alteração na forma de pensar e crer. Criar uma nova forma de 
agir, portanto, seria simples consequência.
No Brasil, o que significa qualidade?
O termo tem mudado seguidamente de sentido. Ainda persiste a ideiade que 
a qualidade é o esforço para minimizar defeitos. Como também permanece a 
visão de que a qualidade está restrita às melhorias localizadas. Ou até mesmo 
a uma maior qualificação das pessoas. Mas hoje muita gente já vê a qualidade 
como um diferencial. Ou até mesmo como um item básico de manutenção da 
empresa viva. Principalmente nestes tempos de concorrência acirrada.
Ao lado dessas questões mais amplas, surgem algumas outras questões práticas 
que contribuem de forma decisiva na construção do conceito prático da qualidade.
Qual o desafio que a qualidade pretende enfrentar e vencer?
Em termos simples e objetivos, estabelecer um diferencial competitivo. Ou seja: 
garantir um lugar ao sol para a organização, diferenciando-a das demais. Dito de 
outro modo: fixar raízes à frente dos concorrentes.
Qual a contribuição que a qualidade pretende oferecer?
Existem contribuições operacionais que não podem ser desprezadas: redução de 
defeitos, redução de custos, redução de retrabalho, aumento da produtividade, 
por exemplo. Existem, também, contribuições táticas relevantes: pessoas mais 
preparadas para tomar decisões gerenciais críticas para o funcionamento da em-
presa, por exemplo. Mas as contribuições mais relevantes são as de natureza es-
tratégica: garantir não apenas a sobrevivência da organização, mas seu contínuo 
crescimento (evolução).
Pode-se dizer que os resultados práticos da gestão da qualidade em nível opera-
cional motivaram o desenvolvimento dos conceitos táticos da qualidade, cujos benefícios 
permitiram que se criasse a visão estratégica da qualidade. Há quem diga que a gestão 
operacional da qualidade é a visão “histórica” da qualidade nas empresas brasileiras. De 
fato, é possível que hoje a maioria das organizações veja a qualidade sob uma óptica mais 
ampla e relevante. Mas há, ainda, empresas brasileiras que restringem as ações e os resul-
tados da qualidade ao plano operacional, buscando apenas reduzir custos de operação 
33Capítulo 2 | Perspectiva Estratégica da Qualidade 
de equipamentos, avaliar fornecedores com base em planos de amostragem à porta da 
fábrica, minimizar defeitos no processo produtivo, eliminar condições de trabalho que 
possam induzir ao erro ou ao desperdício etc. Não se imagina que essas empresas estejam 
vendo a qualidade apenas com essa ótica, mas, sim, que estejam em estágios iniciais da 
concepção da qualidade.
E que, em algum momento, começarão sua evolução em direção a novas visões. 
Na verdade, essa alteração gradual de visão foi a forma como a coisa toda começou.
2.3.1. A qualidade começou na indústria
E por quê? Parece haver uma razão básica inicial: a indústria possui processos pro-
dutivos bem estruturados e perfeitamente organizados – ao contrário, por exemplo, de 
empresas comerciais. Esse arranjo cria condições de que sejam implantadas técnicas de 
melhoria de forma mais simples, já que causas e efeitos são facilmente identificáveis. Além 
disso, os resultados são mais visíveis – e, por isso mesmo, mais estimulantes e motivadores.
Há, contudo, outra razão mais relevante: as empresas industriais foram as que 
primeiro sentiram o peso da concorrência. Esta carga foi mais sentida nas empresas que 
se aventuraram em atividades de exportação, passando a competir com empresas locais 
em seus próprios países.
Quem está na estrada há mais tempo deve lembrar que, no começo dos anos 80, 
os textos dos projetos de pesquisa e desenvolvimento (sobretudo aqueles financiados 
por agências oficiais de fomento) sempre começavam da mesma forma: ressaltavam a 
importância de priorizar o mercado externo, o desenvolvimento de produtos para a ex-
portação, como forma de atrair a entrada de moedas fortes que, para um país em desen-
volvimento como o Brasil, tinham importância fundamental. Durante um bom tempo, 
criou-se a impressão de que a qualidade era restrita às linhas de produção destinadas a 
esses produtos para exportação.
E por que tanta ênfase no desenvolvimento de melhorias em linhas de exportação? 
Porque os produtos dela decorrentes entrariam em um mercado mais competitivo que o 
mercado interno.
Hoje, esta diferenciação não faz mais sentido. O mercado interno também se 
transformou em um ambiente de grande concorrência. É até pecado falar em ênfase na 
qualidade exclusiva da exportação. Continua-se incentivando a exportação como sempre 
se fez e, no fundo, pela mesma razão de décadas atrás. Ocorre, contudo, que a concor-
rência interna criou a necessidade de que os produtos destinados ao consumo no Brasil 
sejam diferenciados dos concorrentes (inexistentes ou pouco expressivos até algum tem-
po atrás).
Esta, assim, parece ser a razão principal: a qualidade começou na indústria porque 
foi esse setor da economia nacional que primeiro sentiu os efeitos da concorrência.
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ELSEVIER34 Gestão da Qualidade
2.3.2. A qualidade migrou, depois, para as organizações de serviços
E por quê? Produzir qualidade em ambientes produtivos um tanto confusos como 
organizações comerciais, hospitais, hotéis ou empresas transportadoras sempre foi um 
desafio considerável. Houve mesmo quem dissesse que isto não seria possível.
Afinal, como organizar o processo produtivo de um restaurante, se não se sabe 
que prato pode pedir o próximo cliente que entrar? E no serviço público? Como cons-
truir um conceito de qualidade para governos e serviços públicos em geral? Como avaliar 
a qualidade destes serviços?
Em um primeiro momento, as dificuldades na condução de um processo gerencial 
bem estruturado em organizações de serviços fizeram com que a gestão dessas empresas fosse 
feita de forma personalista, com base em intuição e talento pessoal de empresários e de geren-
tes. De fato, até hoje se considera que a influência da ação das pessoas no desenvolvimento (e 
no gerenciamento) de serviços é muito maior do que nas organizações industriais.
Outro fator a considerar neste ambiente é a histórica falta de uma “barreira de en-
trada”. O nível de investimento mínimo para criar uma organização industrial sempre foi 
considerado um entrave à entrada de novos competidores na área. Não se podia dizer o 
mesmo até recentemente para o setor de serviços, visto que sempre se teve a ideia de que 
qualquer pessoa poderia, da noite para o dia, abrir um restaurante – o que não ocorreria 
com um fabricante de geladeiras.
Essas noções que hoje são vistas como equivocadas talvez não o fossem no pas-
sado. Assim, elas criaram alguns mitos no processo de prestação de serviços, como, por 
exemplo:
O serviço não requer tecnologia.
O serviço dispensa aporte de capital.
O serviço pode ser desenvolvido sob forma de uma ação de pequena escala.
A prestação de serviços dispensa estudo, análise e pesquisa.
Serviços não produzem empregos, riqueza ou renda.
Toda avaliação em serviços é subjetiva.
Todas essas suposições caíram por terra, abatidas pelo mesmo argumento: con-
corrência. De fato, em qualquer lugar no país, na cidade onde existia só um mísero 
hotelzinho, hoje existem dez; em um bairro onde há dez anos havia uma única farmácia, 
hoje existem dez; na avenida onde havia um único restaurante até bem pouco 
tempo, hoje existem dez. E com um detalhe importante: não se trata de alguns hotéis a 
mais; são hotéis com serviços diversificados (um deles opera também como apart-hotel; 
o outro possui serviços mais simples e diárias mais baratas; já há outro, ainda, que dispõe 
de pontos de Internet e laptops em todos os apartamentos etc.). O que parece ser uma far-
mácia a mais, na verdade, é um minimercado... Os restaurantes também diversificaram: 
há um de fast-food; outro de comida vegetariana; outro que serve comida tailandesa, e 
assim por diante. Ou seja, concorrência.
35Capítulo 2 | Perspectiva Estratégica da Qualidade 
Assim, as organizações prestadoras de serviços se viram diante do mesmo dilema 
das empresas industriais. E não tiveram opção: