Resenha Crítica de Rel de Trab e Leg Trabalhista Finalizado

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Resenha Crítica de Caso
Aline Fernandes de Santana
Trabalho da disciplina de Relação de Trabalho e Legislação Trabalhista
 
Tutor: Prof. Simone Claudia da Silva Pais
Rio de Janeiro - RJ 
2020
KAREN LEARY (A)
Referências: Jaan Elias e Linda A. Hill
 Como uma empresa tradicional do ramo de administração de fortunas e serviços financeiros, a centenária Merrill Lynch trabalha com gestão de recursos de terceiros, com expertise em investimentos seguros e rentáveis, proporcionando oportunidades de rentabilizar patrimônios e gerir fortunas conforme o perfil do cliente e seu apetite a risco e, em última análise, proporcionando aos clientes a oportunidade de concretizar seus planos, seus projetos de vida. Este é um dos ramos do negócio em que lealdade e confiança são primordiais, sem as quais nada pode ser feito. Confiança é a palavra-chave e compliance a senha para trabalhar com recursos financeiros de outras pessoas. Dado o viés da natureza humana voltado à obtenção de vantagem a qualquer custo, corroborado pelo histórico de golpes e fraudes no setor financeiro e adjacentes, inúmeras leis, normas e regulamentos foram estabelecidos e a conformidade de atuação dos agentes financeiros com tais regras tem sido um dos alicerces para a atuação segura das companhias do setor.
 Ted Chung fora contratado para a posição de consultor financeiro no escritório da Merrill Lynch em Elmville, com o propósito de captar clientes na comunidade de empresários taiwaneses. A falta de transparência em sua atuação preocupava a Karen Leary, diretora-geral do escritório e superiora de Chung. A abertura de uma conta vultosa (seis milhões de dólares) levara a uma consideração elogiosa por parte da gerente; contudo, pairavam preocupações sobre o modo como a conduzia, embora gerasse lucro considerável para a empresa. Além disso, sua dedicação a essa única conta em detrimento à expansão de sua carteira de clientes motivava Karen a preveni-lo quanto a isso, embora Chung alegasse estar em contato com potenciais clientes, preferindo o método presencial a chamadas telefônicas como método de captação. Sua ambição por conseguir um escritório exclusivo, embora legítima, parecia inadequada do ponto de vista de Leary. Não apenas pelo fato de apenas oito dentre os 45 consultores financeiros possuírem um escritório próprio, e isso frente ao tempo de “casa” de Chung (apenas um ano), como pela falta de transparência na forma de conduzir as operações na única conta da qual cuidava. 
 Desde 1940, Merrill Lynch oferecia serviços financeiros, com foco na construção de vínculos de lealdade entre os “brokers” e seus clientes, o que lhe rendeu o papel de ter criado o modelo de “broker” profissional. Com o passar do tempo, os “brokers” se tornaram consultores financeiros – uma transição na forma de atuar da empresa. O foco agora era o cliente, com o desenvolvimento de um portfólio de serviços e produtos voltados para sua satisfação, com foco no planejamento financeiro e em objetivos financeiros de longo prazo. Elevados custos fixos e de manutenção de pessoal levaram a empresa a estabelecer controles de gastos, bem como a promover o aumento da produtividade por meio de um novo sistema de incentivos de desempenho, ampliando a capacidade da companhia de agregar valor aos consultores financeiros. Entretanto, não se trata de uma ideia unânime. Alguns alegam ser o ponto forte da intermediação a lealdade dos brokers a seus cientes, e o fato destes gostarem de atuar com aqueles. Para outros, as operações permaneceriam sendo o foco de atuação da maioria dos brokers, a parte mais atrativa do negócio. 
 Como consultora financeira, Karen Leary começou sua carreira, construindo sua carteira de clientes e assumindo diversos papeis de liderança. Embora satisfeita em ajudar os clientes a realizar seus projetos de vida, ela queria ir mais longe. Seis anos mais tarde, após duras provas nas quais demonstrara sua capacidade de gestão, Leary se tornou diretora de vendas em uma filial no centro de Chicago. Com o passar do tempo, tornou-se diretora-geral da filial em Elmville. Seus novos desafios: estabelecer uma cultura de crescimento e de estímulo à evolução profissional e de geração de resultado, que levasse os consultores financeiros e seus assistentes a um novo patamar de qualidade e profissionalismo, com foco nos clientes e em seus objetivos financeiros. Após despedir oito consultores financeiros, Leary passou a entrevistar dezenas de candidatos na busca de profissionais que, para além dos requisitos do cargo, estivessem alinhados com a filosofia da companhia, dispostos a dar do seu melhor, a contribuir com a equipe e que se tornassem altamente produtivos. Quanto ao seu estilo de conduzir a gestão, Leary considerava importante estar presente no “chão de fábrica”, ver como era o trabalho dos consultores financeiros, sua comunicação com os clientes, seu acompanhamento do mercado. Ver o andamento dos trabalhos, indagar sobre algum possível problema ou ainda sugerir algum produto também fazia parte de seu perfil de gestão e, conforme um veterano consultor da Merrill Lynch, focada em vendas. Outra proeza da gestão Leary consistia em fazer com que os consultores veteranos ajudassem aos novatos, considerando-os como parceiros juniores. Tais ajudas consistiam em supervisão, técnicas e conhecimentos necessários. Os juniores, conforme progrediam assumiam tarefas mais complexas e/ou de maior responsabilidade. Os seniores, a seu turno, poriam à disposição deles sua expertise na gestão das contas e da carteira de clientes, na captação de negócios, nas vendas de produtos e, claro, nas operações com ativos. Focada em treinar sua equipe de brokers mais jovens, buscava por diversos meios levá-los a familiarizar-se com as técnicas de planejamento financeiro. Além disso, levava-os a refletir e a discutir sobre a elaboração de perfis de necessidades dos clientes, bem como monitorava suas metas de prospecção. Uma parte importante de suas tarefas e atribuições era o monitoramento da conformidade de operações na filial da Merrill Lynch. Destacava-se em promover a aderência dos brokers e do pessoal aos princípios éticos e de compliance, responsabilizando-se pela proteção do patrimônio dos clientes contra um vasto leque de desvios éticos praticados em operações e nas contas administradas pelos brokers. Ela fazia questão de conhecer cada um dos brokers, monitorar a atividade nas contas geridas por eles, a lisura das operações e sua aderência às normas. Seu trabalho era promover negócios de qualidade, investimentos corretos e adequados ao cliente. Entretanto, queixas devido à sua rigidez no controle da conformidade eram comuns entre alguns dos brokers. Leary acreditava nos benefícios que seu estilo de gestão podia proporcionar à companhia e visava ser reconhecida por isso. Suas metas eram ousadas, incluindo a abertura de um novo escritório. Almejava por formar um grupo de profissionais de alta produtividade, capazes de trabalhar como uma equipe coesa em prol dos clientes, satisfazendo-os em seus objetivos financeiros no longo prazo. Entretanto, sabia estar lidando com egos, consciente de que era imprescindível ter atitude. 
 Ted Chung fora especialmente contatado para a estratégia de captação de contas entre os empresários vindos de Taiwan, por sua origem taiwanesa e por falar o chinês. Destacara-se dos demais candidatos pelo seu aspecto maduro, estável e responsável, segundo Leary, que visava o alcance dessa vibrante e florescente comunidade de negócios. Chung era casado, pai de quatro filhos, havendo sido bem sucedido em seus negócios anteriores e, por conta disso, tornara-se financeiramente independente. Ele fora entrevistado oito vezes – mais do que a média de três ou quatro que Leary normalmente fazia. Segundo ela, o contratado parecia não se deixar ser conhecido por completo – talvez pela suaorigem asiática ou, quem sabe, pelo fato de ela ser mulher. Ainda assim, fora contratado por suas competências técnicas. Leary conhecera a família dele, onde morava e em seu histórico não havia nada que parecesse negativo. Assim como os demais candidatos à função, Chung passara por um período intenso de estudos e de avaliações, o que era parte do programa de formação. Participara também de algumas operações junto aos brokers da casa, buscando aprender na prática o que eles faziam. Entretanto, ele parecia se recusar a colaborar com a equipe, o que Leary notou e procurou saber o que o incomodava. Fez questão de lembrar-lhe que, embora ele não estivesse confortável em prestar algum auxílio a quem lhe pedisse, especialmente àqueles em nível inferior ao seu posto, teria de fazê-lo como parte de suas rotinas e atribuições. Lembrou-lhe ainda que gostaria que se desenvolvesse como profissional. No quarto mês de treinamento, fora deslocado para o centro de formação onde deveria entrar em contato e estabelecer relação com o pessoal de pesquisa, conforme a gerente lhe aconselhara. Em geral, os novos consultores financeiros iniciavam o processo de captação de clientes, fazendo até duzentas chamadas telefônicas por dia, além de ministrar e participar de seminários sobre investimento pessoal. No entanto, Chung acreditava ter de fazê-lo de outra forma para seus compatriotas, conforme a tradição taiwanesa, exigindo, por isso, um período relativamente longo de contato pessoal, estabelecendo antes a confiança para, então, poder fechar um negócio. Devido a esse fato, Chung levara tempo demais, na visão de Leary e de seus colegas, para conseguir a primeira conta. Leary estava preocupada. Com o tempo, Leary percebeu que Chung era do tipo sistemático. Soube que ele não permitia que usassem sua mesa, telefone e afins sob nenhuma hipótese. Além disso, notou que Chung fazia questão de arrumar todos os seus papeis e de preparar a cena para uma conversa, qualquer que fosse antes de começar a falar. De repente, uma vultosa conta foi aberta graças ao trabalho de Chung em seu quarto mês após o treinamento. Tratava-se de uma quantia relevante – seis milhões de dólares – conseguidas de um cliente que só falava chinês e que, segundo Chung, não se sentia confortável para trabalhar com qualquer outro consultor. Além disso, conforme seu relato, o cliente contratara com a Merrill Lynch por causa dele, especificamente. Leary passou a acompanhar a conta de perto, auxiliada por Fred Lewin, gerente administrativo. Leary solicitara a Chung escrever ao cliente uma carta em chinês, oferecendo-lhe detalhes de um plano financeiro aprovado por ela. Chung propusera um plano conservador, combinando títulos de renda fixa e de alta qualidade. Embora Chung houvesse começado pelos investimentos conservadores, considerados seguros, Leary percebeu ao longo do tempo o rumo que suas operações estavam trilhando. Sobre isso, compartilhava com Chung de suas preocupações, questionando-lhe sobre os investimentos feitos e obtendo, como resposta, a garantia verbal de que o cliente estava satisfeito com as suas operações. Entretanto, Leary percebia que uma parte cada vez mais importante dos investimentos estava se concentrando em valores mobiliários. Além disso, títulos não recomendados começaram a aparecer nos relatórios da conta, o que fez com que Leary solicitasse explicações. Chung passou a apresentar, então, cartas datilografadas, assinadas e autenticadas pelo cliente, atestando que as ordens de compra foram dadas por insistência do mesmo. Foi então que Leary solicitou uma reunião com o cliente, um industrial de Taiwan que pouco falava inglês. A reunião fora pouco frutífera por causa da barreira linguística e não fizera a gerente sentir-se confortável com a situação, embora o cliente parecesse ter demonstrado satisfação com o trabalho de Chung. Essa falta de transparência da parte do consultor financeiro levou-a a examinar as operações de Chung a cada manhã, embora a documentação formal se apresentasse irrepreensível diante dos procedimentos padrão. Por sua vez, Chung estava cada vez mais insatisfeito com o controle exercido pelos seus superiores. 
 Os demais colegas de função estavam impressionados pelo seu desempenho, ainda mais pelo fato de Chung alcançá-lo por meio de uma única conta. Por mais que fosse solicitado que ele se desenvolvesse em outras áreas, não havia progresso aparente na expansão da carteira de clientes e, embora desse a entender que novos negócios viriam isso não abrandava as preocupações de Leary com o modo de condução das operações. Parecia-lhe que Chung estava a dificultar seus esforços de verificar com o cliente se este realmente estava ciente das operações feitas em sua conta – como se não bastasse o fato de este falar pouco ou nenhum inglês. Diante desses fatos e conjunto de pontos ainda a esclarecer, Leary pensava ser inadequado atender ao pedido de Chung para ter um escritório exclusivo – algo cobiçado por quase todos, mas que somente os mais antigos de casa e com melhor desempenho costumavam obter. Além disso, era pedido aos consultores financeiros que considerassem o escritório como a sua própria família, o que implicava ser correto e transparente na condução de seus negócios. Leary não estava certa se Chung estava realmente de acordo com o que ela exigia e com sua forma de conduzir a gestão da filial. Sabia tratar-se de um produtor forte – embora de apenas uma conta. Estava ciente também do potencial do mercado taiwanês para os próximos anos. Com tudo isto em mente, Leary questionava-se sobre como deveria responder à ambição de Chung nesse momento.
 Diante do exposto, concordo com a avaliação de Leary sobre ser inadequado atender à reivindicação de Chung. Assim como ela, penso que pairam sobre ele certas questões de conformidade com respeito à forma de conduzir as operações na conta do cliente. Além disso, entendo a posição dela e o dilema que enfrenta, pois não há como dizer se: (a) Chung está a operar a conta em benefício próprio, tendo o cliente como “suporte” (inclino-me a dizer “vítima”, nesse caso), ou (b) Chung está apenas a fazer o que o cliente quer, assumindo este o protagonismo das operações – aparentemente sem o devido conhecimento dos mercados em que opera (há quem queira acessar produtos não indicados ao seu perfil, ignorando as restrições de suitability e a legislação vigente); ou, ainda (c) se havia motivos ainda mais sérios por trás das operações, como ocultação de renda ou mesmo lavagem de dinheiro. Ressalto que fiz questão de levantar esta última alínea de preocupação, embora aparentemente ausente do texto-base, por entender ser questão primordial a ser tratada, dada as possíveis repercussões negativas, caso a Merrill Lynch possa ser associada ao trato de negócios inidôneos ligados a atividades criminosas. Diante das questões levantadas, eu negaria o pedido de Ted Chung