Fundamentos de gestão de projetos

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GERENCIAMENTO 
ESTRATÉGICO DE PROJETOS 
 
Autoria 
Lucineide Bispo dos Reis Luz; Renato Cristiano Torres 
Revisão 
Profa. Tayra Carolina Nascimento Aleixo 
Como citar este documento 
LUZ, Lucineide Bispo dos Reis; TORRES, Renato C. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos. 
Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2018. 
© 2018 por Editora e Distribuidora Educacional S.A. 
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2018 
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 GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO DE PROJETOS 
SUMÁRIO 
Apresentação da disciplina 04 
Tema 01 – Fundamentos de Gestão de Projetos 05 
Tema 02 – Visão Integrada de Gestão de Projetos 21 
Tema 03 – Estratégias de Custos e Prazos 35 
Tema 04 – Diretrizes de qualidade em projetos 66 
Tema 05 – Estratégia de Gestão de Pessoas 77 
Tema 06 – Sistema de Comunicação em Projetos 91 
Tema 07 – Gestão Estratégica de Riscos de Empreendimentos 103 
Tema 08 – Estratégias de Aquisições 115 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 3 
 
 
 
Apresentação da disciplina 
As empresas precisam conhecer bem suas técnicas de produção e/ou for-
necimento de serviços para estabelecer metodologias capazes de atender 
um público cada vez mais exigente. Porém, será que sabemos o que real-
mente os clientes querem? Normalmente, compreendemos o que o clien-
te não quer depois que ele enxerga o produto final. Durante o desenvol-
vimento, o produto se torna tangível aos olhos dos clientes e é a partir daí 
que eles enxergam novas possibilidades, com isso tendem a propor mu-
danças. Diante deste cenário, descrever e compreender o desejo do clien-
te no início do projeto, estruturar as atividades de produção e criar meca-
nismos auxiliares de controle fará parte de uma estratégia para garantir 
o sucesso na construção do produto e a satisfação do cliente. Veremos a 
seguir que essas atividades farão parte da Gestão de Projetos. 
O PMI (Project Management Institute) tem o objetivo de desenvolver e divul-
gar as melhores práticas de gerenciamento de projetos, atuando desde 
1969 segundo PMI São Paulo (2018), e tem mais de 700.000 mil usuários. A 
organização tem programas de certificação, atualização e um vasto acervo 
em seu site. Parte do conteúdo está disponível apenas para associados. 
Uma das contribuições mais importantes do PMI é o Guia PMBOK. Este 
documento é referência básica para o gerenciamento de projetos e para 
as certificações. O Guia estabelece diretrizes para processos, ferramentas 
e técnicas para gerenciamento de projetos, assim o PMBOK torna-se do-
cumento indispensável de leitura para quem deseja implementar gestão 
de projetos em uma empresa. 
Esta disciplina não tem a proposta de ser um material preparatório 
para certificação, porém está baseada no PMBOK 6ª edição por ser 
referência mundial nas melhores práticas de gestão de projetos. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 4 
 
 
 
 
 
 
TEMA 01 
FUNDAMENTOS DE GESTÃO 
DE PROJETOS 
Objetivos 
• Apresentar os conceitos de gerenciamento de projeto. 
• Mostrar a importância das atividades de projetos no 
contexto empresarial. 
• Analisar a viabilidade financeira de projetos. 
• Apresentar as áreas de conhecimentos do PMBOK. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 5 
 
 
 
 
Introdução 
Ao longo do tempo, quatro fatores de modo geral influenciaram as em-
presas, são eles: tecnologia, mercado, sociedade e clientes. A tecnolo-
gia pode alterar o formato de produção da empresa, tornando-a mais 
eficiente, possibilitando um fluxo de comunicação adequado e geran-
do base de conhecimento que auxilie as pessoas a desenvolver suas 
habilidades. 
O mercado influencia a partir das necessidades de soluções e serviços glo-
bais, de forma a garantir qualidade uniforme ao redor do mundo, o que 
impacta em desenvolver fontes seguras de matéria-prima, vendedores e 
canais de venda especializados. A sociedade impõe para as empresas a 
manutenção de boas práticas morais e éticas, a preocupação com a pre-
servação do meio ambiente, produtos saudáveis e empresas humanísti-
cas. Os clientes estão mais exigentes, a qualidade está implícita quando 
a necessidade atual é: qual a sensação ou experiência que o produto me 
proporcionará? O conhecimento sobre o perfil desse cliente e seus dese-
jos é um diferencial. 
1. O que é um projeto 
Segundo o PMBOK (2017, p. 4), “é um esforço temporário empreendido 
para criar um produto, serviço ou resultado único”. 
Assim, podemos pensar: será que aquela viagem que irei realizar poderia 
se tornar um projeto? A resposta é sim, tem todos os requisitos para ser 
organizada em um grupo de atividades controladas por prazo com um 
objetivo único e envolvendo um orçamento financeiro, só que depende 
de um planejamento prévio. Um bom planejamento é a chave para o su-
cesso do projeto, pois coordenar e monitorar todas as atividades exige 
um planejamento estratégico adequado, dirigido para o grau de comple-
xidade de cada projeto. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 6 
 
 
 
 
 
 
 
1.1. Objetivos e fases do projeto 
Quando nos preparamos para uma viagem, o primeiro exercício é plane-
jar quais atividades precisaremos executar até a data de retorno da via-
gem, objetivando o sucesso, ou seja, a satisfação com a viagem. 
Cada pessoa pode ter um nível de dificuldade diferente para realizar essa 
tarefa, que varia de acordo com seu perfil, associado a pensamento lógi-
co, disciplina, organização metódica, etc. 
Como provavelmente não será um projeto único, ou seja, faremos outras 
viagens, quanto mais exercitarmos o planejamento, mais teremos casos 
de viagens bem-sucedidas, é uma tendência; isso, sem falar que a expe-
riência poderá ser passada para outras p essoas, portanto, gerir projetos 
é também construir uma base de conhecimento de tudo que funcionou e 
que não funcionou e utilizar essa base para o próximo projeto. 
Pensando nisso, o PMI escreveu um documento denominado PMBOK, 
que contém as melhores práticas para a gestão de projetos, servindo de 
apoio para gestores de projetos do mundo todo. O PMBOK (2017) divide 
as atividades em cinco grandes grupos de processos, são eles: 
• Iniciação: Processos para definição do projeto ou fase (o que é o 
projeto?). 
• Planejamento: D efinição de escopo, detalhamento dos objetivos e 
estratégia (como fazer?). 
• Execução: Execução do trabalho definido no plano do projeto. 
• Monitoramento e Controle: Acompanhamento, revisão e controle 
do progresso das atividades, gestão do desempenho e identificação 
de mudanças. 
• Fechamento: Processos executados para finalizar todas as ativida-
des, encerramento formal do projeto. 
O esforço realizado necessário em função do tempo, essa fase também 
é conhecida como ciclo de vida do projeto, que se dá da seguinte forma, 
segundo PMBOK (2017): 
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• Fase I: Iniciação. 
• Fase II: Planejamento. 
• Fase III: Execução. 
• Fase IV: Monitoramento e controle. 
• Fase V: Encerramento. 
1.2. Cultura e tipos de organizações 
Para a gestão de projetos ser implantada e gerar resultados em uma em-
presa, ela depende de uma série de fatores, tais como: comprometimento 
dos executivos, clima organizacional motivador, recursos financeiros, pes-
soas, maturidade dos gestores envolvidos na implantação e outros. Uma 
vez que o gerente de projetoé o responsável por conduzir e supervisionar 
as atividades do projeto, seu papel é transversal à atuação dos gestores 
da organização, com isso, sua posição hierárquica pode afetar o formato 
e o resultado da gestão. 
Dessa forma, a atuação do gerente de projetos depende do tipo da or-
ganização. Iremos considerar quatro tipos de organização definidos no 
PMBOK (2017): 
• Funcional 
A organização funcional é a estrutura organizacional que aplica 
o princípio funcional ou princípio da especialização das funções. 
Como a característica fundamental nessa estrutura é a divisão da 
autoridade, comunicação direta e descentralização das decisões, o 
gerente de projetos pode encontrar um cenário competitivo, tenso 
e com conflitos, pois nesse modelo tem destaque o mais expert na 
sua área de atuação, portanto, o gerente de projetos terá que utili-
zar de boas práticas de relacionamento interpessoal para fomentar 
a colaboração. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 8 
 
 
 
- -
EstnAr.1 
da 
Organza;ão 
Caractmaicas 
do prcjeto 
Autoridade do 
gerente de Projetos 
Disponibilidade de 
Recursos 
Quem Controla o 
orçamento do 
projeto? 
Papel do Gerente de 
Projeto 
Equipe 
administrativa de 
gerenciamento de 
projetos 
- - -
Funcional Matriz Fraca 
Pouca ou 
Limitada 
Nenhuma 
Pouca ou 
Limitada 
Nenhuma 
Gerente Funcional Gerente Funcional 
Tempo Parcial Tempo Parcial 
Tempo Parcial Tempo Parcial 
Matriz 
Balanceada 
Baixa e 
Moderada 
Baixa e 
Moderada 
Misto 
Tempo Parcial 
Tempo Parcial 
- --
Matriz Forte 
Moderada a Alta 
Moderada a Alta 
Gerente de 
Projetos 
Tempo Integral 
Tempo Integral 
Alta e Quase 
Total 
Alta e Quase 
Total 
Gerente de 
Projetos 
Tempo 
Integral 
Tempo 
Integral 
• Projetizada 
Em uma organização projetizada, o gerente de projetos tem auto-
ridade total na gestão do projeto, isso quer dizer que a definição 
de tarefas, recursos humanos, controles e demais atividades são de 
responsabilidade do gerente de projetos. Cada pessoa que integra a 
equipe de projeto responde ao respectivo gerente de projetos, que 
em alguns casos responde a um gerente de PMO. 
• Matricial 
Conforme o PMBOK (2017), a organização matricial é uma especia-
lização das organizações funcionais e projetizada. Uma organização 
que possui características da organização funcional e na qual o 
gerente de projetos desempenha papel semelhante ao de um facili-
tador é denominada matricialmente fraca. 
Organizações em que o gerente possui dedicação integral e uma 
equipe administrativa também dedicada são denominadas de matri-
cialmente fortes. 
Já as organizações que compreendem a necessidade do gerente 
de projetos, porém nas quais ele não tem autoridade total sobre o 
projeto e sobre seu orçamento, são conhecidas por matricialmente 
balanceadas. 
Tabela 1 – Tipos de organizações 
Fonte: Adaptado do PMBOK (2017). 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 9 
 
 
 
• Patrocinadora 
Segundo o PMBOK (2017, p. 717), a organização patrocinadora é 
a “entidade responsável por prover o patrocinador e um canal de 
financiamento do projeto ou de outros recursos do projeto”, ou seja, 
a característica desta organização é dar informações à entidade que 
patrocina a organização. 
Com isso, concluímos que a gestão de projetos pode variar em ter-
mos de estratégia e utilização de práticas, dependendo do tipo da 
organização. 
2. Gerenciamento de Projetos 
O mundo está passando por um momento que exige que as empresas se-
jam muito mais dinâmicas, ou seja, há 15 anos, aproximadamente, as em-
presas estabeleciam o planejamento estratégico para de 5 a 10 anos; atu-
almente, os planos são estabelecidos para no máximo três anos. Segundo 
Pize (2012), a forte concorrência, decorrente do ambiente globalizado, 
obriga as empresas a manter suas estratégias flexíveis e adaptáveis como 
forma de estarem aptas a realizar as mudanças necessárias para garantir 
sua permanência no mercado, e implantar a gestão de projetos pode ser 
uma ferramenta indispensável para essa garantia. 
2.1. Papel da gestão de projetos nas empresas 
Segundo Martinez (2012), a gestão de projetos tem relação direta com 
a garantia de obtenção das metas das organizações. Essa relação pode 
ser mais forte ou mais fraca, dependendo do formato organizacional e 
do produto final. Um exemplo é uma empresa de consultoria (presta-
ção de serviço), que terá um modelo de gestão de projetos diferente de 
uma empresa educacional. A prestação de serviço ocorre por demanda 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 10 
 
 
e a cada solicitação pode gerar um produto diferente; já uma empresa 
educacional tem seus produtos educacionais baseados em uma estrutura 
curricular mais rígida, elaborada de forma cíclica, ou seja, a cada período 
letivo. Portanto, notamos que a previsibilidade nesses dois casos é tam-
bém um fator para definir o papel da gestão por projetos. 
Encontramos ainda outros elementos no papel da gestão de projetos im-
portantes para as empresas garantirem que os prazos e qualidade esta-
belecida sejam cumpridos, pois, uma vez cumpridos, podem levar a em-
presa a uma série de resultados importantes, como redução de custos, 
aumento nas vendas e outros. Logo, a gestão de projetos atualmente está 
focalizada no aumento da eficiência da empresa por meio da otimização 
de seus processos operacionais. 
2.2. Gerenciamento de projetos 
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, 
ferramentas e técnicas às atividades do projeto com o objetivo de atingir 
o resultado estipulado no escopo do projeto. Isso exige que o gerente de 
projetos faça a identificação das necessidades do projeto, o alinhamento 
com as partes interessadas, estabeleça prazos e responsáveis, orçamen-
to, levantamento dos riscos e outros. 
Um gerente de projetos pode gerir um projeto, programa ou portfólio de 
projetos. As organizações mantêm estruturas de acordo com suas deman-
das e processos internos. É comum, em algumas organizações que de-
pendem de projetos, existir um departamento denominado PMO (Project 
Management Office), responsável por gerir todo o portfólio de projetos. 
Segundo Vargas (2009), um programa é um grupo de projetos relaciona-
dos e gerenciados de forma integrada; um portfólio é um conjunto de 
programas e projetos, não necessariamente relacionados, agrupados por 
perspectiva para atingir objetivos estratégicos. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 11 
 
 
PARA SABER MAIS 
PMO é um núcleo com uma ou mais pessoas, com o objeti-
vo de criar procedimentos, selecionar metodologias, gerir de 
forma integrada o portfólio de projetos por meio dos geren-
tes de projetos. O PMO padroniza os processos de governan-
ça relacionados a projetos e facilita o compartilhamento de 
recursos, metodologias, ferramentas e técnicas. Atualmente 
muito utilizado nas empresas por simplificar e aperfeiçoar a 
gestão de projetos (PMBOK, 2017). 
Como podemos notar, independentemente da estrutura, o processo de 
gestão de projetos possui várias atividades que exigem diversas habili-
dades do gerente de projetos. Kerzner (2017) realizou pesquisas e ex-
periências e chegou à conclusão que existem dez importantes habilida-
des inerentes ao gerente do projeto. Essas pesquisas demonstram que 
um desempenho efetivo do gerenciamento de projetos está diretamen-
te relacionado ao nível de competência em que essas habilidades sejam 
dominantes. 
Tabela 2 – Habilidades de um gerente de projeto 
Habilidades Características 
Construção de equipes Capacidade de formar e gerenciar equipes de trabalho. 
Liderança Capacidade de direcionar a equipe e todos os envolvidos. 
Resolução de conflitos Capacidade de identificar e resolver conflitos relacionados ao projeto. 
Competência técnica Capacidade de coordenar as ações do projeto. 
Planejamento Capacidade de de elaborar planos e executá-los. 
Organização Capacidade de estabelecer estratégias de trabalho. 
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Empreendedor Capacidadede de gerar e gerenciar negógios para o projeto. 
Administração Capacidade de desenvolver técnicas de controle, orçamento, etc. 
Suporte gerencial Capacidade de gerenciar todos os envolvidos no projeto. 
Alocar recursos Capacidade de estabelecer os recursos necessários para o projeto. 
Fonte: Adaptado de Kerzner (2017). 
De fato, um gerente de projeto experiente irá notar que na sua carreira, 
precisou de uma ou mais habilidades descritas durante o gerenciamento 
de projetos, pois essas habilidades estão relacionadas diretamente com o 
ciclo de vida dos projetos. 
EXEMPLIFICANDO 
Podemos citar como exemplo as capacidades Planejamento 
e Organização, ambas exigidas nas etapas iniciais do proje-
to. Quando essas habilidades são fundamentais para alguma 
fase ou para o negócio e o risco é alto, algumas empresas têm 
profissionais especializados, como é o caso da análise de via-
bilidade financeira. Empresas como bancos têm especialistas 
que assessoram o gerente de projetos para essa atividade. 
Vamos entender do que se trata a viabilidade financeira. 
2.3. Análise de viabilidade financeira de projetos 
Todo projeto tem um custo, que deverá ser tratado ao longo do projeto, 
e também tem riscos associados. Então, pergunta-se: vale a pena investir 
no projeto mediante os riscos apresentados? Ou seja, o projeto é viável 
do ponto de vista financeiro? Para responder a essas perguntas existem 
técnicas de análise de investimento. Apresentaremos a técnica denomi-
nada Payback Simples, por ser de fácil entendimento. 
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Essa técnica calcula o prazo que será necessário para ter um retorno do 
investimento realizado com o projeto. Um projeto é considerado viável se 
o prazo para retorno do investimento for menor que o prazo estimado 
para a recuperação do capital investido. 
Exemplo: 
• Orçamento do projeto: 500.000,00. 
• Prazo do projeto: seis meses. 
• Receita anual obtida com a comercialização do produto/serviço no 
final do projeto: 200.000,00. 
• Prazo desejado para recuperação do investimento: três anos. 
TR (tempo de retorno) = Valor do investimento ÷ Valor da receita 
esperada. 
Assim, 
TR = 500.000 ÷ 200.000 = 2,5 anos 
ASSIMILE 
O prazo desejado para recuperação do investimento era de 
três anos e o cálculo do retorno resultou em um prazo de 2,5 
anos; como esse prazo é menor que o desejado, entende-se 
que o projeto é viável do ponto de vista financeiro. Essa me-
todologia também é utilizada para selecionar projetos com 
menor prazo de retorno de investimento, porém a análise de 
viabilidade financeira pode variar com os tipos de projetos e 
sofrer adaptações para os diversos cenários, como em casos 
em que as entregas parciais ao longo do projeto geram re-
ceita, com isso o tempo de retorno será menor que o de um 
projeto que entregue seu produto somente no final, como, 
por exemplo, um projeto de serviço de consultoria em TI e 
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um veículo automotivo. O primeiro possivelmente gera recei-
ta perante as entregas, o segundo, somente após a entrega 
do veículo pronto. Portanto, quando você precisar calcular a 
viabilidade financeira, é necessário estudar a melhor técnica 
perante o cenário do projeto. Existem várias outras técnicas 
disponíveis, inclusive variantes do payback. 
PARA SABER MAIS 
Payback. Deseja saber mais sobre payback e outras formas 
de previsionamento? Leia o livro Decisão estratégica para in-
vestidores, de Roger Oldcorn e David Parker. Esse livro conta 
técnicas de análise de retorno e investimento, estratégias e 
sobre como tratar as incertezas do mercado em uma lingua-
gem direta e com exemplos. Vale a pena conferir! 
Aqui pode surgir uma dúvida: em qual momento devemos calcular a via-
bilidade do projeto? Normalmente, o estudo de viabilidade de um projeto 
é realizado como premissa para sua aprovação, portanto, é comum que 
seja realizado durante o termo de abertura do projeto, mas pode também 
ser realizado na etapa de planejamento do projeto, quando estão mais 
claros os recursos, escopo, riscos, ou seja, o cenário de execução do pro-
jeto. Existem projetos que podem sofrer mudanças importantes após a 
etapa de planejamento. Quando existe essa ocorrência, é recomendável 
realizar a análise de viabilidade novamente, para ajustar a previsão de 
retorno. 
Agora que compreendemos os elementos fundamentais da gestão de 
projetos, vamos conhecer as áreas do conhecimento estabelecidas 
no PMBOK. 
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2.4. Áreas de conhecimento do PMBOK 
As áreas de conhecimento são caracterizadas por conter processos que 
atuam em todo o ciclo de vida do projeto. Essas áreas são: Integração, 
Escopo, Cronograma, Custos, Riscos, Recursos, Qualidade, Comunicações, 
Aquisições e Partes Interessadas. 
QUESTÃO PARA REFLEXÃO 
Analisando o texto desta aula, avalie a importância de cada área 
do conhecimento para o sucesso de um projeto. Caso fosse possí-
vel subtrair ou adicionar alguma área de conhecimento, qual você 
escolheria? 
3. Considerações Finais 
Nesta aula, você aprendeu: 
• A importância do gerenciamento de projetos para as organizações. 
• Conceitos básicos de gerenciamento de projetos. 
• Análise da viabilidade financeira de projetos. 
• Quais são as áreas de conhecimentos do PMBOK. 
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Glossário 
• Gerenciamento da integração do projeto: “O gerenciamento da 
integração do projeto inclui os processos e as atividades neces-
sárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os 
vários processos e atividades de gerenciamento do projeto dentro 
dos grupos de processos de gerenciamento do projeto” (PMBOK, 
2017, p. 709). 
• Gerenciamento de projetos: “A aplicação de conhecimentos, ha-
bilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de 
atender aos seus requisitos” (PMBOK, 2017, p. 711). 
• Projeto: “É um esforço temporário empreendido para criar um 
produto, serviço ou resultado único” (PMBOK, 2017, p. 4). 
VERIFICAÇÃO DE LEITURA 
TEMA 01 
1. Pode-se afirmar que Projeto é, segundo PMBOK (2017, p. 4): 
Um conjunto de ações com tempo indeterminado para a) 
manter uma organização eficiente. 
Perspectivas estratégicas pelas quais se podem alcan-b) 
çar objetivos específicos em determinado período. 
c) É um esforço temporário empreendido para criar um 
produto, serviço ou resultado único. 
d) Um planejamento com esquema de tempo específico 
e finito para a solução de problemas, implantação de 
ideias e oportunidades. 
Uma conquista individualizada cuja referência deve ser e) 
seguida para o desenvolvimento de toda a organização. 
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2. Um projeto de construção de um barco está orçado em 
R$ 450 mil, com prazo para conclusão em oito meses. O 
barco será vendido por R$ 900 mil e o prazo desejado para 
recuperação do investimento é de dois anos. Qual o tem-
po de retorno? 
a) Três anos. 
b) Quatro meses. 
c) Dois anos. 
d) Um ano. 
e) Seis meses. 
3. O PMBOK (2017) definiu áreas de conhecimento, são 
elas: Integração, Escopo, Cronograma, Custo, Risco, 
Recursos, Qualidade, Comunicações, Aquisições e Partes 
Interessadas. A Integração tem o objetivo de: 
a) a) Reunir os processos que definem a estratégia de ge-
renciamento do projeto. 
b) Assegurar que o projeto está estruturado com o neces-
sário para entregar o produto final. 
c) Compreender e documentar as necessidades das par-
tes interessadas no projeto. 
d) Definir atividades e ações a serem realizadas para pro-
duzir as entregas declaradas no escopo do projeto. 
e) Identificar e documentar o relacionamento entre as 
atividades. 
Referências Bibliográficas 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 4. ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2014. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 18 
 
 
 
KERZNER, H. Project Management: A SystemsApproach to Planning, Scheduling, 
and Controlling. 12. Ed. Nova York: John Wiley & Sons, 2017. 
MARTINEZ, João Cordeiro. A importância do Gerenciamento de Projetos. 2012. 
Disponível em: <http://engnoledge.blogspot.com/2012/10/gestao-de-projetos.html>. 
Acesso em: 20 dez. 2018. 
MOURA, D. G.; BARBOSA, E. F. Trabalhando com Projetos – Planejamento e Gestão 
de Projetos Educacionais. 8. ed. Editora Vozes, 2013. 
PIZE, Adilson. O Papel do Gerenciamento de Projetos no Sucesso do Planejamento 
Estratégico da Organização. 2012. Disponível em: <http://www.administradores. 
com.br/artigos/administracao-e-negocios/o-papel-do-gerenciamento-de-projetos-
no-sucesso-do-planejamento-estrategico-da-organizacao/45613/>. Acesso em: 20 
dez. 2018. 
PMI - Project Management Institute. Um guia de conhecimento em gerenciamento 
de projetos (guia PMBOK). 6. ed. Newtown Square: PMI, 2017. 
RIBEIRO, Wankes L. Como calcular a viabilidade de um projeto utilizando técni-
cas de análise de investimento: Payback Simples, VPL e TIR. 2010. Disponível em: 
<http://wankesleandro.blogspot.com/2010/06/como-calcular-viabilidade-de-um-
-projeto.html>. Acesso em: 20 dez. 2018. 
SOMMERVILLE, Ian. Engenharia de Software. 9. ed. São Paulo: Pearson, 2011. 
SOTTILE, Mauro A. Gerenciamento do Escopo em Projetos. 2. Ed. Rio de Janeiro, 
Fundação Getúlio Vargas, 2009. 
VARGAS, Ricardo. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competi-
tivos. 8. ed. Brasport, 2017. 
Gabarito – Tema 01 
Questão 1 - Resposta: C 
Segundo o PMBOK (2017, p. 4), “é um esforço temporário empreendido 
para criar um produto, serviço ou resultado único”, para isso é 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 19 
http://engnoledge.blogspot.com/2012/10/gestao-de-projetos.html
http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/o-papel-do-gerenciamento-de-projetos-no-sucesso-do-planejamento-estrategico-da-organizacao/45613/
http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/o-papel-do-gerenciamento-de-projetos-no-sucesso-do-planejamento-estrategico-da-organizacao/45613/
http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/o-papel-do-gerenciamento-de-projetos-no-sucesso-do-planejamento-estrategico-da-organizacao/45613/
http://wankesleandro.blogspot.com/2010/06/como-calcular-viabilidade-de-um-projeto.html
http://wankesleandro.blogspot.com/2010/06/como-calcular-viabilidade-de-um-projeto.html
 
necessário ter atividades sincronizadas coordenadas, com datas de 
início e término. Um projeto não é uma perspectiva, conquista ou 
planejamento para solução de problemas. 
Questão 2 - Resposta: E 
O payback é uma forma simples e didática de calcular retorno de 
investimento dividindo o valor orçado pela receita gerada após a en-
trega do produto, nesse caso 450.000/900.000 = 0,5 ano, ou seja, 6 
meses. 
Questão 3 - Resposta: A 
A alternativa b refere-se ao processo de gerenciamento de escopo; 
a alternativa c refere-se à atividade de coleta de requisitos, não é 
atividade do processo de integração documentar o relacionamento 
entre as atividades, nem definir as atividades e ações. A integração é 
composta por processos, sendo atuante em todo o ciclo de vida do 
projeto e define quais processos, metodologias e ferramentas serão 
necessárias para a gestão do projeto. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 20 
 
 
 
 
 
 
TEMA 02 
VISÃO INTEGRADA DE GESTÃO 
DE PROJETOS 
Objetivos 
• Compreender o que é Integração, uma das áreas de 
conhecimento do PMBOK. 
• Compreender o que é Escopo e entender as fases do 
Gerenciamento de escopo de projetos. 
• Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. 
• Apresentar uma EAP (Estrutura Analítica de Projeto) e 
sua importância. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 21 
 
 
Introdução 
Olá, caro aluno! Olá, cara aluna! Nesta unidade de ensino você estudará 
mais duas áreas do conhecimento, segundo o PMBOK (2017). 
Começará entendendo os detalhes que cercam a área chamada de 
Integração e, em seguida, estudará sobre Escopo. Atente-se sobre a im-
portância de cada assunto e como cada conhecimento pode ser desenvol-
vido no dia a dia de uma empresa. 
Ainda nesta unidade estudará sobre desenvolvimento de plano de geren-
ciamento de projetos, bem como orientação, gerenciamento, monitora-
mento, controle até o encerramento de um projeto. 
1. Integração 
A área de conhecimento Integração tem como objetivo reunir os proces-
sos que definem a estratégia de gerenciamento do projeto, ou seja, quais 
processos, metodologias e ferramentas serão necessários para a gestão 
do projeto. Essa área integra todo o ciclo de vida do projeto. 
1.1. Desenvolver o termo de abertura do projeto. 
Criar o termo de abertura do projeto é desenvolver um documento que 
descreve as necessidades e expectativas das partes interessadas. Esse 
documento registra também todos os envolvidos. O seu formato pode 
variar de acordo com cada empresa ou gerente de projeto, mas normal-
mente contém a justificativa do projeto, objetivo, declaração do escopo e 
não escopo, premissas e restrições, riscos e stakeholders. 
Segundo Sommerville (2011), no livro Engenharia de Software, stakeholder 
é utilizado para se referir a qualquer pessoa que terá alguma influência 
direta ou indireta sobre os requisitos do projeto. 
O PMBOK (2017, p. 718) detalha o stakeholder como parte interessada no 
projeto, utilizando o conceito de que “um indivíduo, grupo ou organização 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 22 
 
 
 
que possa afetar, ser afetado, ou sentir-se afetado por uma decisão, ativi-
dade, ou resultado de um projeto, programa ou portfólio” merece o aces-
so a todas informações relacionadas ao projeto. 
PARA SABER MAIS 
Stakeholders são as partes interessadas no projeto em que 
estão envolvidos, de forma que seus interesses podem ser 
afetados de maneira positiva ou negativa e podem exercer 
influência sobre o projeto (PMBOK, 2017). 
1.2. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. 
O plano de gerenciamento de projeto é o processo de formalização das 
ações para definição, preparo, integração e coordenação, definindo como 
o projeto será executado, monitorado, controlado e encerrado. Portanto, 
é a definição da estratégia de gestão do projeto, incluindo o ciclo de vida 
e os processos para cada fase do projeto (PMBOK, 2017). 
Um novato em gestão de projetos pode entender que para gerir projetos 
é necessário apenas seguir o guia PMBOK. Essa interpretação não é cor-
reta, pois as melhores práticas e os processos descritos no PMBOK são 
genéricos e necessitam, em alguns casos, ser selecionados ou especiali-
zados para cada projeto. Por esse motivo, o plano de gerenciamento do 
projeto é importante, nele você descreverá quais serão e como utilizará 
os processos de gestão de projeto. 
EXEMPLIFICANDO 
O plano de gerenciamento pode ser resumido ou detalhado 
e composto de um ou mais subplanos, como, por exemplo, 
Gestão de Mudanças, que evidencia como as mudanças se-
Gerenciamento Estratégico de Projetos 23 
 
rão solicitadas, controladas e monitoradas, Gerenciamento 
do Cronograma, Custos, Qualidade e outros. 
1.3. Orientar e gerenciar o trabalho do projeto. 
O processo de orientação e gerenciamento do trabalho do projeto, orga-
nizado pelo gerente de projeto, é o guia para execução do trabalho des-
crito no plano de gerenciamento e para o gerenciamento das interfaces 
técnicas existentes no projeto. Nessa fase, a auditoria sobre o desempe-
nho (prazo x esforço) das atividades é contínua e seu resultado alimenta 
o processo de monitoramento e controle do projeto (PMBOK, 2017). 
ASSIMILE 
Imagine que se trata de uma grande orquestra. Neste caso, 
o gerente de projeto é um maestro renomado, a função dele 
é orientar e sincronizar cada grupo de instrumentos, ou seja, 
conduzindo a execução do concerto para que, no final, a 
apresentação seja um sucesso. 
1.4. Monitorar e controlar o trabalho do projeto. 
Este processo é responsável por acompanhar, revisar e ajustar oprogres-
so para manter o alinhamento com o trabalho planejado. O monitora-
mento é realizado do início ao fim do projeto, incluindo aquisição, aferi-
ção e distribuição de informações de desempenho. Isso quer dizer que 
o gerente de projetos irá estabelecer reuniões regulares para atualizar 
a situação do projeto e gerar um relatório geral para a organização. Em 
alguns projetos é necessário criar níveis de detalhamento; pensando de 
forma piramidal, informações para a ponta são apresentadas de maneira 
objetiva e resumida, conforme descemos para a base, as informações são 
mais detalhadas (PMBOK, 2017). 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 24 
 
Figura 1 – Níveis gerenciais e formas de comunicação 
Indicadores e principais mensagens 
para tomada de decisão 
Indicadores e principais mensagens 
para tomada de decisão, riscos 
Avanço atual, próximos passos, 
riscos, caminhos críticos 
Discussão orientada pelo 
cronograma 
Fonte: Adaptado do PMBOK (2017). 
Como podemos notar na Figura 1, cada nível exige uma forma de comuni-
cação diferente, é isso que torna o controle e o monitoramento eficientes: 
informação objetiva chegando para quem precisa tomar decisão, detalhe 
chegando para quem precisa executar. 
1.5. Encerrar projeto ou fase. 
O projeto chegou ao fim! O que devemos fazer? 
Durante o processo de encerramento é atividade do gerente de projetos 
verificar a completude do trabalho, documentação, qualidade e aderên-
cia do produto final à expectativa do cliente. Os processos são voltados à 
formalização do encerramento das atividades e/ou obrigações contratu-
ais; um exemplo de atividade é a assinatura do termo de encerramento 
do projeto. Nesse grupo de processo é desejável obter o aceite formal do 
cliente ou patrocinador acerca do produto final, revisar o projeto e criar o 
histórico de lições aprendidas, informar a organização e encerrar os pro-
cessos de aquisições (PMBOK, 2017). 
2. Gerenciamento o escopo 
O gerenciamento de escopo possui processos para assegurar que o pro-
jeto está estruturado com o necessário para atingir a entrega do produto 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 25 
 
final e encerrar com sucesso. Esse gerenciamento está relacionado com 
“o que” o projeto deve fazer e, principalmente, o que não faz parte do 
projeto. Segundo Moura e Barbosa (2013), escopo expressa a extensão 
ou amplitude do projeto, ou seja, descreve o que se pretende realizar, 
estabelece o raio de ação ou cobertura, definindo, portanto, o limite do 
projeto. Quando um escopo é mal estabelecido, não fica explícita qual foi 
a compreensão perante o que exatamente deve ser realizado, levando o 
projeto a problemas de satisfação com o usuário, prejuízo e demais con-
sequências. Outro ponto é deixar claro o que não faz parte do projeto 
para formalizar a compreensão do que está fora dele. 
2.1. Coleta de requisitos 
São processos voltados para a compreensão e documentação das neces-
sidades das partes interessadas no projeto. O documento de requisitos é 
um termo adicional ao termo de abertura do projeto, pois impõe premis-
sas e restrições, de forma que o sucesso do projeto é influenciado direta-
mente pelo seu cumprimento. Um requisito pode ser de processo, produ-
to, gerenciamento de projeto, segurança, desempenho, etc. Os requisitos 
podem ser obtidos por entrevistas, oficinas, questionários, pesquisas e 
protótipos (PMBOK, 2017). 
Vamos apresentar um exemplo de requisito de processo: a produção do 
Porsche Carrera deve utilizar processos das normas ISO 9000 e 14000, 
logo, nas etapas de produção devemos garantir que as normas estão sen-
do aplicadas. Outro exemplo: o gerenciamento do projeto de lançamento 
de satélite deve utilizar os processos descritos no PMBOK. É importante 
ressaltar que quando assumimos o compromisso de atender um requi-
sito é desejável evidenciar a sua realização, isso pode inclusive ser uma 
exigência da parte interessada. 
2.2. Definição do escopo 
Definir o escopo significa detalhar o objetivo do projeto, as necessidades 
e expectativas de todas as partes interessadas. O escopo deve explicitar 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 26 
 
 
 
 
 
 
quais são as entregas, premissas, restrições globais, critérios de aceitação 
do produto e as exclusões, não escopo. 
O nível de detalhamento do escopo determinará o grau de clareza que 
será repassado à equipe do projeto, ou seja, determina o quão bem a 
equipe poderá monitorar o escopo e o produto final. 
2.3. Criar a EAP 
Criar uma EAP (Estrutura Analítica de Projeto) é decompor as diversas ati-
vidades na ordem da maior para a menor e representar as respectivas 
entregas; essa decomposição é hierárquica como em um organograma. 
Cada nível de detalhe é orientado a uma fase intermediária ou entrega de 
produto (PMBOK, 2017). Com isso, a EAP organiza e torna claro o trabalho 
total do projeto. 
PARA SABER MAIS 
Como criar EAP? WBS (Work Breakdown Structure) ou Estrutura 
Analítica do Projeto (EAP) é um passo muito importante para 
estruturar o cronograma. Você pode encontrar informações 
detalhadas sobre como construir EAP no livro Gerenciamento 
de Escopo em Projetos, de Marcos Sotille. 
A ideia da decomposição é tornar as entregas do projeto pacotes meno-
res e mais fáceis de gerenciar, ou seja, em um projeto com muitas entre-
gas, exigindo diversos especialistas. Essa decomposição torna-se funda-
mental, assim o planejamento é orientado à entrega, e a gestão, focada 
no produto. Em projetos como a construção de um carro é fácil pensar 
que várias peças serão fabricadas e montadas por diferentes equipes, ou 
até terceiros, e no final um carro estará montado por completo. Em um 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 27 
 
Gerenciamento do 
Projeto 
ld: 2 1 0% 
EI 
Planejamento 
ld: 3 1 0% 
Reuniões 
ld: 4 1 0% 
Admin istração 
ld: 5 1 i0% 
1 
Requisitos do 
Produto 
ld: 6 1 0% 
EI 
Software 
ld: 7 1 0% 
Documentação de 
Usuário 
ld: 8 1 0% 
Materiais dos 
Programas de 
Treinamento 
ld: 9 1 0% 
i Desenvolvimento 1. 
· ......... de.Software ......... · 
ld: 1 1 0% 
CJ 
1 
Produto Detalhado 
ld: 1 O 1 0% 
-
-
EI 
Software 
ld: 11 10% 
Documentação de 
Usuário 
ld: 12 1 0% 
Materiais d:os 
Programas d.e 
Trernamento 
ld: 13 1 0% 
1 
Construção 
ld: 14 1 0% 
-
EI 
Software 
ld: 15 10% 
Documentação de 
Usuário 
ld: 16 1 
Mate riais dos 
Programas d e 
- Tre tnamento 
ld: 17 I 0% 
1 
Integração e Teste 
ld: 18 I 0% 
,-
EI 
Software 
ld: 19 1 0% 
Doeu mentaç-ão d 
Usuário 
ld: 20 1 0% 
Materiais dos 
Programas de· 
~ Treinamento 
ld: 2 1 1 0% 
projeto de desenvolvimento de software também é possível visualizar as 
entregas, porém não são como peças em carro, dependendo da fase é 
um documento que descreve o desejo do cliente, depois se torna um de-
senho conceito, protótipo, por último testa-se e se realiza a entrega e o 
encerramento do projeto. A seguir, temos um exemplo. 
Figura 2 – Exemplo de EAP 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
No exemplo, podemos notar que as caixas superiores da figura 2 repre-
sentam as atividades em um nível superior, dependendo de suas tarefas 
subordinadas em um nível inferior, sendo possível representar os pro-
dutos finais desejados de cada tarefa superior. Portanto, o objetivo é di-
vidir uma grande tarefa, no nosso caso, o desenvolvimento de software, 
em tarefas menores, como o gerenciamento do projeto, os requisitos do 
produto, o produto detalhado e outras. Normalmente, as tarefas meno-
res são divididas pelo tipo de subproduto, em que, na medida em que 
são realizadas, integram-se ao produto final do projeto, como em um 
quebra-cabeça. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 28 
 
 
 
 
Como escrever uma EAP pode gerar muitas dúvidas, principalmente para 
quem irá fazer isso pela primeira vez, segue uma possível estratégia para 
criação de uma EAP (SOTTILE, 2009): 
Nível 0 – Colocar o nome do projeto no topo da EAP. 
Nível 1 – No próximo nível, todas as entregas previstas do projeto.Nível 2 – Decompor, no próximo nível, as entregas parciais. 
Nível 3 – Decompor as entregas parciais em atividades. 
2.4. Validação e controle do escopo 
O processo de validação do escopo é responsável por obter o aceite for-
mal das entregas pelas partes interessadas. Essas entregas podem ser 
subprodutos e o produto, normalmente realizadas por meio de uma reu-
nião, apresentando o escopo como item a ser avaliado (PMBOK, 2017). 
Nesse momento, é importante que estejam presentes todos os represen-
tantes das partes interessadas para validação, pois podem surgir mudan-
ças que consequentemente podem afetar outras áreas. 
As solicitações de mudanças são documentadas e formalmente apresen-
tadas a toda a equipe. É de responsabilidade do processo de controle de 
escopo garantir que as mudanças não alterem o curso fundamental do 
projeto de modo que possa colocar em risco as entregas. 
As mudanças são inevitáveis, portanto, ao invés de tentar impedi-las, o 
ideal é estabelecer um processo de controle de mudanças alinhado ao 
escopo original. 
Encerramos aqui esta aula! 
Foi possível entender os diversos conceitos em gestão de projetos, a impor-
tância de compreender as necessidades das áreas envolvidas no projeto, 
bem como organizar e estruturar as atividades necessárias para o atendi-
mento, monitoramento e controle do progresso das equipes responsáveis 
por cada conjunto de tarefas, mantendo o foco na entrega do produto final. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 29 
 
 
 
 
 
 
 
 
E, por último, percebemos que mesmo diante de metodologias e formalis-
mo há espaço para flexibilização por meio da gestão de mudanças, onde 
a grande lição é: controle as mudanças e mantenha o foco no escopo; não 
se oponha, as mudanças são naturais e fazem parte de qualquer projeto. 
LINK 
O governo do Mato Grosso do Sul por meio da sua Secretaria 
de Estado de Administração e Desburocratização elaborou 
uma apostila de como se deve elaborar e gerenciar um pro-
jeto. Busque a referência na internet e bons estudos! 
QUESTÃO PARA REFLEXÃO 
Analisando o texto desta aula, procure nas Referências Bibliográficas 
(por exemplo, o PMBOK, 2017) conteúdo adicional sobre o tratamento 
de escopo em projetos, buscando identificar a importância da defini-
ção do escopo para o sucesso do projeto. 
3. Considerações Finais 
Nesta aula, você aprendeu: 
• Conceitos sobre o tratamento de escopo nos projetos. 
• As fases do Gerenciamento de escopo. 
• Conceitos sobre Integração e sua importância. 
• Como se desenvolve o plano de gerenciamento do projeto. 
• O que é uma EAP (Estrutura Analítica de Projeto) e qual a sua 
importância. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 30 
 
 
 
 
 
 
 
 
Glossário 
Patrocinador:• “Uma pessoa ou um grupo que fornece recursos e 
suporte para o projeto, programa ou portfólio e é responsável pelo 
sucesso do mesmo” (PMBOK, 2017, p. 718). 
• Planejar o engajamento das partes interessadas: “O processo 
de desenvolvimento de abordagens para envolver as partes inte-
ressadas do projeto, com base em suas necessidades, expectativas, 
interesses e potencial impacto ao projeto” (PMBOK, 2017, p. 718). 
• Planejar o gerenciamento do escopo: “O processo de criar um pla-
no de gerenciamento do escopo que documente como o escopo do 
projeto e do produto será definido, validado e controlado” (PMBOK, 
2017, p. 718). 
VERIFICAÇÃO DE LEITURA 
TEMA 02 
1. Sobre os conceitos de Projeto, Programa e Portfólio, mar-
que a alternativa correta: 
I. Muitas vezes, precisam ser decompostos em partes 
para facilitar o gerenciamento. 
II. São grupos de projetos relacionados que são gerencia-
dos e coordenados de modo integrado, obtendo os be-
nefícios de um gerenciamento integrado e facilitando o 
controle. 
É um conjunto de programas, projetos e outros esfor-III. 
ços que são agrupados para facilitar o cumprimento de 
objetivos estratégicos. 
Os conceitos apresentados correspondem, respectiva-
mente, a: 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 31 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
a) Programa, projeto e portfólio. 
b) Projeto, programa e portfólio. 
c) Programa, portfólio e projeto. 
d) Portfólio, projeto e programa. 
e) Portfólio, programa e projeto. 
f) Portfólio, programa e projeto. 
2. O gerenciamento de escopo possui processos para asse-
gurar que o projeto está estruturado com o necessário 
para atingir a entrega do produto final e encerrar com su-
cesso, é fundamentado no “o que” o projeto deve realizar. 
Por que é importante descrever o que não é escopo? 
a) Para que o cliente não promova alteração no escopo. 
b) Porque é preciso deixar claro o que não faz parte do 
projeto. 
c) Porque não se deve sobrecarregar o plano de 
comunicação. 
d) Para garantir o modelo de qualidade e satisfação do 
cliente. 
e) Garante o retorno do investimento. 
3. Os stakeholders, segundo o PMBOK (2017), são: 
a) As partes interessadas no projeto em que estão envol-
vidos, de forma que seus interesses podem ser afeta-
dos de maneira positiva ou negativa, e podem exercer 
influência sobre o projeto. 
b) Somente os investidores no projeto em que estão en-
volvidos, de forma que seus interesses podem ser afe-
tados de maneira positiva ou negativa, e podem exer-
cer influência sobre o projeto. 
c) Os bancos financiadores do projeto, de forma que seus 
interesses podem ser afetados de maneira positiva ou 
negativa, e podem exercer influência sobre o projeto. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 32 
 
 
 
d) Os administradores internos do projeto em que estão 
envolvidos, de forma que seus interesses podem ser 
afetados de maneira positiva ou negativa, e podem 
exercer influência sobre o projeto. 
e) Os contadores e administradores internos e externos 
da empresa, de forma que seus interesses podem ser 
afetados de maneira positiva ou negativa, e podem 
exercer influência sobre o projeto. 
Referências Bibliográficas 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 3. Ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2004. 
KERZNER, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, 
and Controlling. 12. Ed. Nova York: John Wiley & Sons, 2017. 
MARTINEZ, João Cordeiro. A importância do Gerenciamento de Projetos. 2012. 
Disponível em: <http://engnoledge.blogspot.com/2012/10/gestao-de-projetos.html>. 
Acesso em: 20 dez. 2018. 
MOURA, D. G.; BARBOSA, E. F. Trabalhando com Projetos – Planejamento e Gestão 
de Projetos Educacionais. 8. Ed. Editora Vozes, 2013. 
PIZE, Adilson. O Papel do Gerenciamento de Projetos no Sucesso do Planejamento 
Estratégico da Organização. 2012. Disponível em: <http://www.administradores. 
com.br/artigos/administracao-e-negocios/o-papel-do-gerenciamento-de-projetos-
-no-sucesso-do-planejamento-estrategico-da-organizacao/45613/>. Acesso em: 20 
dez. 2018. 
PMI - Project Management Institute. Um guia de conhecimento em gerenciamento 
de projetos (guia PMBOK). 6. ed. Newtown Square: PMI, 2017. 
RIBEIRO, Wankes L. Como calcular a viabilidade de um projeto utilizando técni-
cas de análise de investimento: Payback Simples, VPL e TIR. 2010. Disponível em: 
<http://wankesleandro.blogspot.com/2010/06/como-calcular-viabilidade-de-um-
-projeto.html>. Acesso em: 20 dez. 2018. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 33 
http://engnoledge.blogspot.com/2012/10/gestao-de-projetos.html
http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/o-papel-do-gerenciamento-de-projetos-no-sucesso-do-planejamento-estrategico-da-organizacao/45613/
http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/o-papel-do-gerenciamento-de-projetos-no-sucesso-do-planejamento-estrategico-da-organizacao/45613/
http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/o-papel-do-gerenciamento-de-projetos-no-sucesso-do-planejamento-estrategico-da-organizacao/45613/
http://wankesleandro.blogspot.com/2010/06/como-calcular-viabilidade-de-um-projeto.html
http://wankesleandro.blogspot.com/2010/06/como-calcular-viabilidade-de-um-projeto.htmlSOMMERVILLE, Ian. Engenharia de Software. 9. ed. São Paulo: Pearson, 2011. 
SOTTILE, Mauro A. Gerenciamento do Escopo em Projetos. 2. Ed. Rio de Janeiro, 
Fundação Getúlio Vargas, 2009. 
VARGAS, Ricardo. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competi-
tivos. 8. Ed. Brasport, 2017. 
Gabarito – Tema 02 
Questão 1 - Resposta: B 
Resolução: Um projeto é decomposto por meio da EAP para facilitar 
a compreensão do que deve ser entregue, um programa é um con-
junto de projetos de mesmo contexto coordenados de maneira inte-
grada, e portfólio é o conjunto de programas e projetos agrupados 
por meio de uma perspectiva para atingir objetivos estratégicos. 
Questão 2 - Resposta: B 
Resolução: Mesmo declarando o não escopo, o cliente pode, a qual-
quer momento, requisitar alteração; o plano de comunicação não 
sofre sobrecarga pelo escopo, nem garante qualidade ou retorno de 
investimento. Declarar o não escopo é necessário para deixar claro 
e transparente para as partes interessadas o que o projeto não irá 
tratar. 
Questão 3 - Resposta: A 
Resolução: Os stakeholders, segundo o PMBOK (2017), são as partes 
interessadas no projeto em que estão envolvidos, de forma que seus 
interesses podem ser afetados de maneira positiva ou negativa e po-
dem exercer influência sobre o projeto. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 34 
 
 
 
 
 
TEMA 03 
ESTRATÉGIAS DE CUSTOS E PRAZOS 
Objetivos 
• Apresentação dos conceitos associados a escritório de 
projetos (PMO). 
• Discutir a importância da definição e acompanhamen-
to de prazos e custos em projetos. 
• Apresentar as bases para a formação de cronogramas. 
• Compreender o orçamento no âmbito dos projetos. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 35 
 
Introdução 
Todo projeto tem um paradigma apoiado em três elementos: prazo, cus-
to e qualidade. Esses elementos têm uma relação entre si muito direta: 
quando o prazo se altera, o custo também se altera, e a qualidade de-
pende do dimensionamento do custo, que depende do cumprimento do 
prazo; portanto, seu tratamento correto é de extrema importância para o 
projeto. Vamos entender como são tratados esses elementos em gestão 
de projetos e como o PMO pode influenciar nesse paradigma. 
1. PMO 
Segundo Castro et al. (2010), existem três fases marcantes na evolução 
da gestão de projetos. A primeira, marcada pelo gerenciamento de proje-
tos tradicionais, ocorre entre 1961 e 1990. A segunda fase ocorre a partir 
de 1990, marcada pela disseminação do PMBOK, do Project Management 
Institute (PMI) e suas diversas versões. A terceira fase, iniciada na década 
de 1990, com foco na organização, e não no projeto, está em paralelo com 
a segunda fase e preconiza o desenvolvimento de competências e da ma-
turidade em gerenciamento de projetos nas organizações, destacando a 
gestão de portfólio de projetos. 
1.1. Conceitos 
Segundo Vargas (2017), um programa é um grupo de projetos relaciona-
dos e gerenciados de forma integrada, normalmente os produtos estão 
dentro de um mesmo contexto. A gestão de programas foca nas interde-
pendências do projeto e auxilia a determinar a melhor abordagem para 
gerenciá-los. Segundo PMBOK (2017), um portfólio é um conjunto de pro-
jetos ou programas que são agrupados para facilitar a gestão de forma a 
atender aos objetivos estratégicos da organização. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 36 
 
 
Projetos 
Programas Projetos Programas Projetos 
1 
Projetos 
1 Projetos Projetos 
Os projetos ou programas do portfólio podem não ser necessariamen-
te interdependentes ou diretamente relacionados, estão agrupados no 
portfólio e fazem parte de uma carteira por serem quantificáveis, ou seja, 
podem ser medidos, classificados e priorizados. 
Uma organização pode ter mais de um portfólio, cada um abordando áre-
as de negócio ou objetivos estratégicos. Um portfólio representa o traba-
lho selecionado para ser feito, mas não necessariamente o trabalho que 
deve ser feito. 
Figura 1 – Relacionamento entre Portfólio, Programas e Projetos 
Fonte: Elaborada pelos autores. 
A gestão de portfólio é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferra-
mentas e técnicas a um portfólio, de forma que os recursos sejam aloca-
dos de acordo com as prioridades organizacionais. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 37 
 
 
 
 
 
 
Quadro 1 – Comparação entre Projeto, Programa e Portfólio 
Escopo 
Projetos possuem obje-
tivos definidos. O esco-
po é elaborado progres-
sivamente durante o 
ciclo de vida do projeto. 
Os programas possuem 
um escopo maior e for-
necem benefícios mais 
significativos. 
Os portfólios possuem 
um escopo de negó-
cios que muda com os 
objetivos estratégicos 
da organização. 
Mudança 
Os gerentes de projetos 
esperam mudanças e 
implementam proces-
sos para manter as mu-
danças gerenciadas e 
controladas. 
Os gerentes de progra-
mas devem esperar mu-
danças tanto de dentro 
como de fora do progra-
ma e estar preparados 
para gerenciá-las 
Os gerentes de portfó-
lios monitoram conti-
nuamente as mudan-
ças ocorridas no am-
biente mais amplo da 
organização. 
Planejamento 
Os gerentes de projetos 
elaboram progressiva-
mente planos detalha-
dos no decorrer do ciclo 
de vida do projeto a par-
tir de informações de 
alto nível. 
Os gerentes de progra-
mas desenvolvem o pla-
no geral do programa e 
criam planos de alto nível 
para orientar o planeja-
mento detalhado no nível 
dos componentes. 
Os gerentes de portfó-
lios criam e mantêm 
comunicação e pro-
cessos necessários ao 
portfólio global. 
Gerenciamento 
Os gerentes de projetos 
gerenciam a equipe do 
projeto para atender aos 
objetivos do projeto. 
Os gerentes de progra-
mas gerenciam a equipe 
do programa e os geren-
tes de projetos; eles pro-
veem visão e liderança 
global. 
Os gerentes de portfó-
lios podem gerenciar 
ou coordenar a equipe 
de gerenciamento de 
portfólios. 
Sucesso 
O sucesso é medido 
pela qualidade do pro-
duto e do projeto, pon-
tualidade, conformida-
de orçamentária e grau 
de satisfação do cliente. 
O sucesso é medido pelo 
grau em que o programa 
atende às necessidades 
e aos benefícios para os 
quais foi executado. 
O sucesso é medido 
em termos do desem-
penho agregado dos 
componentes do por-
tfólio. 
Monitoramento 
Os gerentes de projetos 
monitoram e controlam 
o trabalho de elabora-
ção dos produtos, servi-
ços ou resultados para 
os quais o projeto foi 
realizado. 
Os gerentes de progra-
mas monitoram o pro-
gresso dos componentes 
do programa para garan-
tir que os objetivos, cro-
nogramas, orçamentos 
e benefícios globais do 
mesmo sejam atendidos. 
Os gerentes de por-
tfólios monitoram o 
desempenho e os indi-
cadores de valor agre-
gado da carteira. 
Fonte: Adaptado de PMI, 2017. 
Existe uma relação entre a gestão de portfólio e a estratégia organizacio-
nal, de modo que se tenha um alinhamento. As organizações constroem 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 38 
 
 
 
 
 
 
Estratégias e 
Objetivos Corporativos • Estratégico : ----------r------------- ◄--------------------~ Tático • 
Planejamento e 
gerenciamento 
de operações 
Planejamento e 
gerenciamento de 
portfólio de projetos 
T
. . • 
at1co : 
------------+-----------◄------------------.: 
Operacional• 
Gerenciamento de 
operações 
(atividades contínuas) 
!Gestão de m'.lltiplos projetos! 
'------- ------------ ------ -- -- --------- ---· 
Gerenciamento de 
programas e projetos 
autorizados 
(atividades esporádicas) 
Recursos Organizacionais 
estratégias para definir como sua visão será alcançada; a missão dirige a 
execução da estratégia, que poderá conter objetivos, como: 
• Aproveitar oportunidades. 
• Minimizar impacto das ameaças. 
• Responder às mudanças no mercado. 
• Concentrar em atividades críticas operacionais. 
Pressupomos que a empresa tenha um plano estratégico acompanhado 
por declarações de missão e visão, assim como metas e objetivos estra-
tégicos. O objetivo de relacionar a gestão de portfólio e a estratégiaorga-
nizacional é racionalizar e equilibrar o uso de recursos para maximizar o 
valor da execução de atividades estratégicas e operacionais. 
Figura 2 – Relação entre a estratégia organizacional 
e portfólio de projetos 
Fonte: Adaptado do PMBOK, 2017. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 39 
 
 
 
 
 
 
A visão, missão, estratégia organizacional e seus objetivos ilustram os com-
ponentes utilizados para definir as metas de desempenho da organização. 
O planejamento executivo de operações e a gestão de portfólio de pro-
jetos estabelecem iniciativas distintas para atingir as metas de desempe-
nho da organização. A gestão de operações, programas e projetos são as 
atividades do projeto e a operação do programa operacional. O objetivo 
final da relação é um plano equilibrado e executável que irá auxiliar a 
organização a atingir suas metas. A gestão do portfólio é orientada por 
cinco pilares: 
• Manutenção do Alinhamento do Portfólio – Cada componente deve 
estar alinhado com um ou mais objetivos estratégicos. 
• Atribuição de Recursos Financeiros – A prioridade de cada compo-
nente orienta as decisões de investimento. 
• Alocação de Recursos Humanos – A prioridade dos componentes 
orienta a contratação e alocação de pessoas. 
• Contribuições de Componentes de Medição – A contribuição de um 
componente deve ser medida em relação ao alcance da meta atri-
buída no objetivo estratégico. 
• Gestão do Risco Estratégico – Os riscos devem ser avaliados na for-
ma que podem afetar a realização dos objetivos estratégicos. 
1.2. Metodologia 
A gestão de portfólio de projetos oferece benefícios para a tomada de 
decisão baseada em informações estratégicas e prioridades. Essa prática 
reduz possíveis distorções causadas pela alocação inadequada de recur-
sos ou a duplicação em projetos similares, bem como provê um processo 
centralizado, lógico e concreto para justificativa das decisões sobre proje-
tos. A gestão de portfólio se baseia em três grandes processos: Avaliação, 
seleção e priorização. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 40 
 
 
 
li 
11 
Rejeições 
Rejeições 
Rejeições 
PROJETOS APROVADOS 
IDEIAS 
Alinhamento Estrategiro 
Valor para o Negódo 
PROJETOS 
CANDIDATOS 
PROJETOS 
CANDIDATOS 
Perspectivas do 0SC f, PI, e, A e R) 
Estudo de Viabilidade 
PROGRAMAS 
PROJETOS 
CANDIDATOS 
PORTFOLIO 
1.2.1. Avaliação 
Ferramentas e técnicas para categorização de componentes ajudam a 
organização a realizar uma avaliação dos componentes, atribuindo-os a 
categorias predeterminadas, comparando os componentes que têm ob-
jetivos estratégicos semelhantes. Além disso, facilita o balanceamento do 
portfólio, tornando eficientes os esforços e garantindo a realização de to-
dos os projetos ou programas relacionados a objetivos estratégicos. 
Uma vez conhecidos os tipos de projetos, é possível organizá-los em gru-
pos, com critério de classificação determinado pelo objetivo estratégico. 
A seguir, apresentamos como as demandas são recebidas, transformadas 
em projetos, agrupadas em programas e, posteriormente, a formação de 
um portfólio. 
Figura 3 – Processo de transformação de ideias em projetos 
Fonte: Gomede (2010), Disponível em: <https://evertongomede.blogspot.com/2010/11/de-forma-
pratica-como-diferenciar.html>. Acesso em: 18 dez. 2018. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 41 
https://evertongomede.blogspot.com/2010/11/de-forma-pratica-como-diferenciar.html
https://evertongomede.blogspot.com/2010/11/de-forma-pratica-como-diferenciar.html
 
 
 
 
 
As ideias são relacionadas e transformadas em requisitos, e são selecio-
nadas as ideias passíveis de serem transformadas em projetos. Essa sele-
ção é orientada pelo alinhamento estratégico, ou seja: quais ideias estão 
alinhadas à estratégia da empresa? Após a seleção dos projetos candida-
tos, é realizada uma seleção cujo critério é filtrar os projetos que geram 
valor para o negócio, depois um novo filtro é aplicado para extrair os pro-
jetos que constituem objetivos estratégicos e, por último, é realizado um 
estudo de viabilidade dos projetos. 
As cores diferentes identificam projetos de diferentes tipos, que são agru-
pados em programas. Notem que as cores são iguais, pois os programas 
reúnem projetos de mesmo tipo, depois os projetos são agrupados por 
critérios determinados pela organização para compor o portfólio. 
1.2.2. Seleção 
Selecionar projetos é a atividade de relacionar os esforços e os projetos a 
serem realizados pela organização a partir da validação total e detalhada 
de todos os projetos disponíveis. Para isso, é necessário ter claro os tipos 
de projetos do portfólio. Tipos de projetos: 
• Projetos de sistemas – são aqueles cujos resultados são produtos 
de desenvolvimento de programas de computador. 
• Projetos de mapeamento de processos – são aqueles cujos resulta-
dos são os desenhos e a descrição dos processos organizacionais, 
assim como sua documentação. 
• Projetos de infraestrutura – são aqueles em que os resultados são 
novas instalações ou modificações e eventuais melhorias nas insta-
lações existentes. 
• Projetos de estratégia – são aqueles que buscam efetivamente aten-
der ao planejamento estratégico da organização, os quais podem ser 
classificados em: Projetos de produtos, Projetos de serviço, Projetos 
de legislação, Projetos de resposta ao mercado e Projetos de melho-
ria contínua. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 42 
 
 
 
 
 
 
1.2.3. Priorização 
A priorização tem como atividade básica pontuar os projetos de forma 
que seja possível visualizar projetos ordenados por grau de importância. 
Essa “importância” pode ser definida por inúmeros critérios, cada orga-
nização tem seu próprio critério e na maioria das vezes ele está alinhado 
com a estratégia da organização. Os métodos de priorização se baseiam 
nos seguintes requisitos fundamentais: 
• As prioridades dos projetos devem  considerar a estratégia do 
negócio. 
• Processo de priorização que permita mudanças para refletir o dina-
mismo das alterações no negócio. 
• Deve ser eficiente e simples para viabilizar sua utilização com gran-
des quantidades de projetos. 
Segundo o PMI (2017), as técnicas de seleção e priorização se dividem em: 
• Qualitativa – tratam de informações amplas que demonstram 
tendências. 
• Quantitativa – tratam de informações precisas, com índices numéri-
cos para representar o grau de importância. 
A seguir, apresentamos o quadro 2 com priorização quantitativa, em 
que separamos dois grupos de critérios, Complexidade e Alinhamento 
Estratégico. As notas foram dadas como exemplo, escolhidas de forma 
aleatória. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 43 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Quadro 2 – Priorização quantitativa de projetos 
Notas de 1 a 5 
Complexida-
de 
Critérios Peso Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3 Projeto 4 Projeto 5 Projeto 6 
#Critério 1 5% 5 5 3 4 1 1 
#Critério 2 30% 5 3 4 5 5 1 
#Critério 3 10% 5 2 3 4 5 1 
#Critério 4 15% 5 1 2 4 5 1 
#Critério 5 40% 5 5 3 5 5 5 
Total 5,0 3,5 3,2 4,7 4,8 2,6 
Peso 1 1 2 3 4 5 
Alinhamento 
Estratégico 
#Critério 1 45% 5 2 3 5 4 3 
#Critério 2 27,5% 3 3 2 4 4 4 
#Critério 3 27,5% 5 5 5 4 4 1 
Total 4,5 3,1 3,3 4,5 4,0 2,7
 Pontuação Final Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3 Projeto 4 Projeto 5 Projeto 6 
Complexida-
de 5 4 3 5 5 3 
Alinhamento 
estratégico 5 3 3 5 4 3 
Fonte: Elaborado pelos autores. 
Utilizando uma escala de 1 a 5 para classificar os projetos, temos os crité-
rios apresentados com seus respectivos pesos em cada projeto e o grau 
de importância desse critério para o projeto. Veja Critério 1, peso de 5%, 
ou seja, é um dos critérios menos relevantes, porém para o projeto 1 tem 
grau de relevância 5, portanto é muito importante, já para o projeto 5 a 
importância é mínima. Dessa forma conseguimos traçar uma soma pon-
derada de todos os pesos para cada projeto, classificando a complexidade 
e o alinhamento estratégico baseados nos fatores encontrados. O Total é 
encontradomultiplicando o peso pelo grau de importância de cada crité-
rio do projeto selecionado. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 44 
 
Priorização 
e 5 
o 
m 
p 4 
1 
e 
X 3 
3; 3 
d 
a 2 
d 
e 
o +------------,--------.------.&..--~------~c-----------,--
o 4 
ALINHAMENTO ESTRATÉGICO 
Figura 4 – Priorização quantitativa de projetos 
Fonte: Elaborada pelo autor. 
A Figura 4 apresenta cada projeto do quadro anterior representado por 
esferas coloridas. O canto superior direito representa os projetos com 
maior complexidade e maior alinhamento estratégico, o canto inferior es-
querdo, o contrário. Podemos notar que se encontrarmos projetos cuja 
complexidade é alta e o alinhamento estratégico é baixo devemos dar 
uma prioridade mais baixa do que aqueles que têm um alinhamento es-
tratégico maior. Temos quadrantes que limitam regiões mais prioritárias 
e menos prioritárias. Com essa visão é possível observar o valor dos pro-
jetos para a organização e tomar decisões de maneira adequada. Vamos 
agora tratar da gestão dos prazos. 
2. Gestão de cronograma 
Cronograma é um recurso precioso e não renovável, a maioria das pesso-
as gostaria de ter mais tempo para suas atividades, que frequentemente 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 45 
 
 
 
 
 
 
exigem mais tempo do que o estimado. Porém, na gestão de projetos, 
exigir mais tempo ou estimar o prazo de forma muito distante do cro-
nograma real pode ser desastroso. Veremos a seguir os processos mais 
importantes que guiam a gestão do cronograma (tempo) baseados no 
PMBOK, que garantem uma determinada precisão. 
São divididas em: 
1. Definição das Atividades. 
2. Sequenciamento das Atividades. 
3. Estimativas da duração de Atividades. 
4. Elaboração e Controle do Cronograma. 
2.1. Definição das atividades 
O processo de definição de atividades são ações a serem realizadas para 
produzir as entregas declaradas no escopo do projeto e evidenciadas na 
EAP (PMBOK, 2017). Cada processo descrito na EAP é detalhado no nível 
de atividades, gerando uma lista, sem considerar qualquer sequencia-
mento, atribuição de data ou responsável. 
Outro documento resultante do processo é a lista de marcos (milesto-
nes) que identifica pontos importantes, mas que não envolve trabalho, 
são apenas pontos de referência para atendimento de alguma meta e 
também podem servir para identificar o início ou término de alguma ati-
vidade importante. O gerente de projetos normalmente necessitará do 
apoio de especialistas no processo operacional relacionado às atividades 
para descrevê-las. É normal um gerente de projeto não conhecer todos os 
detalhes operacionais da fabricação de um carro, por exemplo, principal-
mente se for o primeiro projeto, por esse motivo a ajuda de um especia-
lista é fundamental. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 46 
 
 
 
 
 
 
• • • • • • 
Figura 5 – Marcos baseados na EAP das aulas anteriores, 
desenvolvimento de software 
Plano do Detalhe do Resultado 
Projeto Projeto do Teste 
Requisitos Construção Entrega 
do Produto para Cliente 
Fonte: Elaborada pelos autores. 
Apenas identificar e listar as atividades não apresenta as relações de pre-
cedência entre elas, ou seja, o que deve começar primeiro ou a relação 
de dependência. Por esse motivo é necessário sequenciar as atividades 
de forma a organizar e explicitar essas relações. Vamos entender como é 
realizado esse processo. 
2.2. Sequenciamento das atividades 
O processo de sequenciar as atividades é o momento em que identifica-
mos e documentamos o relacionamento entre as atividades, e sua impor-
tância é vital ao projeto, pois um erro pode comprometê-lo, desencadean-
do um efeito dominó. Vamos entender o motivo disso. 
Para sequenciar as atividades, temos que descrever passo a passo cada 
atividade e qual sua relação. Um método bem utilizado é o Método do 
Diagrama de Precedência (MDP). 
O MDP define quatro tipos de relacionamentos lógicos entre as atividades: 
Término para Início (TI) – o término da atividade predecessora determina 
a data para o início da atividade sucessora. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 47 
 
Predecessora Sucessora 
Sucessora 
Figura 6 – Diagrama de Término para Início (TI) 
Fonte: Elaborada pelos autores. 
Quando terminar a tarefa predecessora, iniciará a tarefa sucessora. 
Término para Término (TT) – o término da atividade predecessora deter-
mina a data para o término da atividade sucessora. 
Figura 7 – Diagrama de Término para Término (TT) 
Fonte: Elaborada pelos autores. 
Quando terminar a tarefa predecessora, possibilitará que a tarefa suces-
sora também termine. 
Início para Início (II) – o início da atividade predecessora determina a data 
para o início da atividade sucessora. 
Figura 8 – Diagrama de Início para Início (II) 
Fonte: Elaborada pelos autores. 
A atividade sucessora só iniciará se a predecessora tiver iniciado. 
Início para Término (IT) (raramente utilizado) – acontece quando o início 
da tarefa predecessora determina a data de término da tarefa sucessora. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 48 
 
Figura 9 – Diagrama de Início para Término (IT) 
Fonte: Elaborada pelos autores. 
Essa relação é utilizada quando uma tarefa precisa terminar antes de uma 
etapa ou data do término do projeto e há a necessidade de criar uma re-
lação em que o término em atraso da predecessora afetará a sucessora. 
Agora iremos utilizar os relacionamentos para apresentar o diagrama de 
precedência tendo como base a EAP do projeto de desenvolvimento de 
software. 
Figura 10 – Diagrama de Precedência 
Fonte: Elaborada pelos autores. 
Note que o encerramento do teste depende do encerramento da cons-
trução, isso porque no desenvolvimento de software há várias iterações 
entre as equipes de testes e construção, no esquema detecta, corrige, 
testa novamente. 
Logo, só se avança para entrega ao cliente se o teste e a construção es-
tiverem concluídos. Nosso exemplo utilizou a EAP para extrair um nível 
macro de atividades, tornando o diagrama mais compacto e didático. O 
ideal é basear-se na lista de atividades, pois ficará mais detalhado. 
Após sequenciar todas as atividades, teremos o nosso diagrama de 
rede do projeto, apresentando como as atividades do projeto estão 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 49 
 
 
inter-relacionadas. Como esse processo exercita a lista de atividades, não 
é raro identificar novas atividades, por isso, quaisquer mudanças devem 
estar refletidas em outros documentos do projeto também. 
2.3. Métodos de estimativa de duração de atividades 
Estimar duração de atividades é um processo de prever o tempo necessá-
rio que uma atividade levará para ser concluída. Alguém já te perguntou 
quanto tempo você demora para fazer algo? A resposta é sempre com 
uma dúvida na mente: será possível cumprir o prazo dado? Realmente, 
estimar a duração de uma atividade não é algo simples, por isso existem 
duas metodologias para apoiar a previsão, uma baseada no esforço e ou-
tra baseada no tempo. 
Na metodologia baseada no esforço, o conceito de esforço é definido 
como a quantidade de tempo necessária para realizar uma determina-
da tarefa. Uma vez dada a quantidade de horas envolvidas, saberemos o 
cronograma ideal de uma macroatividade (EAP). Nesse caso, somamos os 
tempos das atividades descendentes (sucessoras) para descobrir o crono-
grama total das ascendentes (predecessoras). 
Figura 11 – Diagrama de Precedência com os valores 
de esforço de cada tarefa 
Fonte: Elaborada pelo autor. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 50 
 
 
Recurso 
Recurso 1 
Recurso 2 
Disponibilidade 
100% 
80% 
Quantidade 
2 
3 
Já na metodologia baseada em cronograma, é utilizada uma tabela na 
qual são inseridos os recursos do projeto e os cronogramas padronizados 
de alocação para as atividades do projeto. O esforço é ajustado controlan-
do a quantidade de recursos alocados para a atividade, a disponibilidade 
para a atividade (0-100%), períodos de inatividade, períododa jornada de 
trabalho. 
Figura 12. Estimativa de duração baseada em cronograma 
Fonte: Elaborada pelo autor. 
Independentemente da metodologia, o prazo não deve ser encarado 
como resultado de uma equação polinomial, mas o resultado de uma ne-
gociação com quem executa a atividade. 
2.4. Desenvolvimento e controle do cronograma 
Nesse momento, estamos com a lista de atividades sequenciadas e com 
duração estimada, e precisamos associar responsáveis e colocar em um 
formato em que seja possível enxergar claramente as atividades em or-
dem cronológica. Para isso criaremos um cronograma utilizando o méto-
do do caminho crítico. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 51 
 
Figura 13. Diagrama de rede 
Fonte: Elaborada pelo autor. 
Qual a duração total do projeto descrito no diagrama de rede da Figura 13? 
Vamos percorrer o diagrama desde o início. O Plano de Projeto leva 5 dias 
para ficar pronto e se inicia junto com Requisitos do Produto, que leva 15 
dias. Nesse diagrama, o detalhe do projeto depende dos dois produtos 
citados, pensando no cronograma total: somente quando o mais longo 
terminar teremos todos, portanto, 15 dias. Somando mais 20 dias para 
detalhar o projeto, 60 dias para construção e mais 30 dias para testar, 
são 125 dias para encerrar o projeto. Como nosso exemplo entregou um 
produto único no final, não temos possibilidade de entregas parciais, já 
em um cenário de entregas parciais podemos estimar as datas e entregar 
o projeto por partes, o que pode ser muito útil em determinados casos, 
porém para essa estimativa ser mais precisa temos um método denomi-
nado caminho crítico. 
O método do caminho crítico calcula as possíveis datas de início e térmi-
no mais curtas e mais longas, sem se ater às limitações de recursos, na-
vegando pelos caminhos da rede do cronograma. Essas datas calculadas 
são elementos norteadores, mas não necessariamente serão utilizadas 
no cronograma – dessa forma saberemos quais atividades terminarão 
primeiro e por último. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 52 
 
Figura 14. Caminho crítico 
Fonte: Elaborada pelo autor. 
Vamos identificar os caminhos no nosso diagrama: 
T1 -> T4 -> T6 duração 20 dias. 
T1 -> T3 -> T5 -> T7 duração de 17 dias. 
T2 -> T4 -> T6 -> duração 23 dias (caminho crítico). 
Qual a leitura que podemos fazer? 
Vamos selecionar a tarefa T5: ela tem duração estimada de 6 dias e se 
iniciará 7 dias após o início do projeto (T1+T3), portanto seu término es-
perado é 13 dias após o início do projeto. Porém, qualquer mudança nos 
prazos refletirá em todas as estimativas dependentes, é por isso que uti-
lizamos uma ferramenta denominada linha de base. 
Figura 15. Linha de base 
Fonte: Elaborada pelo autor. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 53 
 
 
Nome da tarefa Duração Início Término Jult12 Agot12 Sett12 Outt12 
1 8 15 22 29 5 12 19 26 2 9 16 23 30 7 · 
Plano de Projeto 5 dias Seg 16/4t12 Sex 20/4t12 
Requisttos do Produto 15 dias Seg 2314t12 Sex 11/St12 
Detalhe do Projeto 20 dias Seg 14/St12 Sex 8/6t12 
Construção 60 dias Seg 11/6t1 2 Sex 31tat12 
Teste 30 dias Seg 3/9t12 Sex 12t10t12 
A linha de base é uma foto do planejamento, ou seja, uma visão de como 
foi planejada a execução do projeto. Na maioria dos softwares é possível 
salvar a linha de base (baseline) associada a um diagrama, denominado 
Gráfico de Gantt. Para comparar fundamentalmente o desvio entre o que 
foi planejado e a execução, o exemplo anterior demonstra uma alteração 
da tarefa T1 e seu impacto no cronograma total de projeto. 
PARA SABER MAIS 
Gráfico de Gantt: Segundo PMBOK (2017), o gráfico de Gantt 
é uma ferramenta para representação de informações refe-
rentes ao cronograma. Consiste em um gráfico de barras em 
que as atividades do cronograma ou fases são listadas ver-
ticalmente do lado esquerdo e do lado direito, as datas são 
apresentadas horizontalmente na parte superior. 
Figura 16 – Gráfico de Gantt 
Fonte: Elaborada pelos autores. 
Controlar o cronograma é uma das atividades em que o gestor de pro-
jetos será mais exigido, pois deverá atualizar a situação do projeto, gerir 
influências que podem causar mudanças no cronograma e as próprias 
mudanças. Esse controle, na maioria das vezes, é realizado por meio de 
reuniões de atualização e, pela sua frequência, em algumas organizações 
é conhecido como ritual de atualização do projeto (PMBOK, 2017). Uma 
vez estabelecido o cronograma, vamos estudar como estimar os custos 
de um projeto. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 54 
 
 
 
 
 
 
--
3. Custos em projetos 
A determinação do custo de um projeto tem o papel não somente de ava-
liar o quanto foi gasto, mas de sinalizar durante o projeto se o consumo 
dos recursos financeiros está fora dos parâmetros adequados e estipula-
dos durante o planejamento. 
São divididas nas seguintes fases: 
• Estimativa de Custos. 
• Determinar o Orçamento. 
• Controle de Custos. 
3.1. Estimativa de Custos 
O primeiro passo para a estimativa de custos é atribuir valores monetá-
rios para os recursos, seja humano, material ou de qualquer outro tipo. 
Essas estimativas são um estudo baseado no cenário de um determinado 
momento, que inclui a identificação e consideração de opções de custos 
para iniciar e terminar um projeto, por exemplo: iremos comprar ou alu-
gar uma copiadora? Qual o risco associado? Portanto, é uma tomada de 
decisão, que normalmente fará parte do termo de abertura do projeto 
e da análise de viabilidade, cujo objetivo é informar para as partes inte-
ressadas qual capital será necessário para entregar o produto final do 
projeto. 
Figura 17. Estimativa de custos 
Plano do 
Projeto 
15 h 
Planejamento 
Reuniões 
Administração 
8 h 
5 h 
2 h 
Recurso Disponibilidade Quantidade Custo 
Recurso 1 100% 2 R$ 3000,00 
Recurso 2 80% 3 R$ 4500,00 
40 h 15 h 
2 Recursos 5 Recursos 
Fonte: Elaborada pelo autor. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 55 
 
 
 
ASSIMILE 
Na Figura 17 temos a situação em que devemos tomar uma 
decisão: com dois recursos a atividade demora 40h, com cin-
co, demorará 15h. Qual será a melhor opção? A resposta de-
penderá da importância da atividade para o projeto e quanto 
de recurso financeiro pode ser utilizado nessa fase. As esti-
mativas de custos são refinadas durante o curso do projeto e 
são expressas em alguma moeda (Dólar, Real, Euro, etc.). Os 
refinamentos podem variar: se a organização trata o custo 
como item de alta relevância, o detalhamento será máximo e 
poderá ser dividido em grupos conhecidos como centros de 
custo. Com isso, além de saber o custo estimado, é possível 
determinar onde os custos estão associados. 
Em resumo, conforme destaca o PMBOK (2017, p.174), “uma estimativa 
de custo é uma avaliação quantitativa dos custos prováveis dos recursos 
necessários para completar a atividade”. 
EXEMPLIFICANDO 
Notamos na Figura 18 a utilização de recursos das áreas de 
Planejamento Estratégico e Engenharia, isso quer dizer que 
o custo do projeto será rateado com essas áreas em função 
da utilização dos recursos alocados. O gerente de projetos 
pode, e é recomendável que o faça, receber auxílio de um 
especialista com domínio na atividade que deve ser realizada 
ou de um especialista financeiro. 
Em alguns projetos, as equipes são provenientes de várias áreas (Mo-
delo Matricial), com diferentes valores e os custos são rateados. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 56 
 
 
 
Recurso 
Recurso 1 
Recurso 2 
Disponibilidade 
100% 
80% 
e.custo 
10001202 
10001301 
Quantidade 
2 
3 
Descrição 
e.custo 
10001202 
10001301 
Planejamento Estratégico 
Engenharia 
Custo 
R$ 3000,00 
R$ 4500,00 
Com isso, surge a necessidade de criar uma estrutura denominada 
Centro de Custo para evidenciar os custos por equipe e área. 
Figura 18. Estimativas de custo associadas a centros de custo 
Fonte: Elaborada pelo autor. 
3.2. Determinar Orçamento 
O orçamento é um instrumento para consolidar todos os custos envolvi-dos no projeto para estabelecer um plano de custos (linha de base) e evi-
denciá-lo com as partes interessadas (PMBOK, 2017). Uma vez aprovado, 
o orçamento será o apoio para a gestão dos custos do projeto. 
A linha de base de custos determina como e quando serão consumidos 
os recursos financeiros, ou seja, os gastos previstos. A importância de ter 
uma linha de base é buscar receita nos momentos de desembolso, como 
pagamento a vendedores, pessoal, aluguéis, contratos, etc. Um projeto 
ou gerente de projeto normalmente não receberá todo o recurso finan-
ceiro de uma vez. Na maioria das vezes, receberá esse recurso baseado 
nos eventos financeiros, daí a importância da linha base de custos. Um 
projeto com muitos eventos financeiros torna necessário ter um processo 
para registrar e documentar as operações financeiras, essa é a responsa-
bilidade dos processos de controle de custos. Vamos estudá-las. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 57 
 
 
 
 
 
3.3. Controle de custos 
O controle de custos envolve atualizar o orçamento e a linha base de cus-
tos (fluxo de caixa). Qualquer desvio (mudanças) no orçamento dever ser 
autorizado, e, somente depois de aprovada, a operação financeira deve 
ser inclusa no orçamento (PMBOK, 2017). É desejável garantir que essa 
ocorrência seja feita de maneira oportuna, pois pode causar problemas 
no fluxo de caixa do projeto, como, em linhas gerais, falta de recursos 
financeiros para honrar os compromissos já estabelecidos. Portanto, 
garantir que os custos não excedam os recursos financeiros autorizados 
é responsabilidade do controle de custos. 
Um controle de custos eficiente pode gerar um esforço que deve ser ava-
liado perante o benefício resultante, isso envolve tamanho do projeto, 
valor do orçamento, quantidade de recursos, etc. 
PARA SABER MAIS 
Livro Gerenciamento de Custos em Projetos. 
O livro dos professores Christina Barbosa, Farhad Abdollahyan, 
Paulo Roberto Vilela Dias e Orlando Celso Longo, da editora 
FGV, apresenta as necessidades históricas do gerenciamento 
de custos, seus conceitos e todas as atividades envolvidas de 
forma direta e objetiva. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 58 
 
R$ &l.0Ci'.l ,OO ------------------------------
- COTA 
R$ .OCi'.l ,OO - - - COTR 
- CRTR 
1 ' 5 'F 11 1 15 17 1 ::!I 
Data de atualização 
COTA - Custo Orçado do 
Trabalho Agendado 
COTR - Custo Orçado do 
Trabalho Realizado 
CRTR - Custo Real do 
Trabalho Realizado 
Figura 19. Curvas de Análise do Valor Agregado 
Fonte: SILVA (2015). 
Essa análise apresenta os possíveis desvios dos custos estimados e reali-
zados e, ainda, demonstra a tendência para o próximo período de análise. 
O estudo dos custos do projeto deve ser detalhado principalmente quan-
do envolve valores na casa de milhões e requisitos de qualidade a serem 
cumpridos, pois esses requisitos influenciam diretamente os custos. 
Vamos entender como tirar proveito dessa análise. Existe um indicador 
denominado Percentual de Cumprimento do Cronograma (Schedule 
Performance Index – SPI), que é dado pela divisão do Custo Orçado do 
Trabalho Realizado pelo Custo Orçado do Trabalho Agendado (COTR/ 
COTA). Um projeto sem atraso está 100%. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 59 
 
R tD .000.C•) ~----------------------------------
R ).000,CoJ 
R v.J .000,00 
R .000,l)J 
R -Jf.•JO,C( I 
R I0OJ0,00 
COTA 
- coTR 
- cRTR 
1 ~ 7 
Data de atualização 
C OT R: Valor previsto na linha de base 
para realizar o avanço atual 
COTA: Valor do u-aba1ho previsto na linha 
de base 
SPI = COTR / COTA = % de cumprimento 
COTA 
COTR 
Neste projeto, SPI = 68%., 
significando que o projeto 
está au-as ado 
Figura 20. Curva de Análise do Valor Agregado com indicador SPI 
Fonte: SILVA (2015). 
Outro indicador de desempenho é o CPI (Cost Performance Index), desem-
penho do custo. Basicamente, é a relação entre custo orçado do trabalho 
realizado e custo real do trabalho realizado (COTR/CRTR). Semelhante ao 
SPI, valor de CPI acima de 100% representa um projeto com desempenho 
melhor do que o planejado. Um projeto com desempenho de 60% está 
quase custando o dobro do planejado; o desempenho pode estar sendo 
afetado por mudanças em requisitos ou escopo. 
Pense na construção de uma estação de refinamento de petróleo. As di-
versas normas técnicas a serem seguidas, contratação de especialistas, 
exigências com meio ambiente, ou seja, a determinação da qualidade e 
como é tratada se torna fundamental para a satisfação dos interessados 
(nesse caso, inclusive a sociedade) e para o sucesso do projeto. Assim, 
as diretrizes de qualidade devem fazer parte do planejamento de custos. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 60 
 
 
 
 
 
 
Vamos entender como é essa relação e como são tratados os processos 
de gestão de qualidade. 
Estudamos nesta aula como é feita a determinação de prazos e custos. 
Um gerente de projetos talvez não consiga dominar todas as técnicas de 
prazos e custos, por isso depende em alguns momentos de especialis-
tas para auxiliá-lo, porém é importante conhecer as técnicas utilizadas: 
um maestro, muitas vezes, não se preocupa com o vendedor da corda 
do violino, porém ele consegue detectar se o som do violino está ou não 
aceitável; o gerente de projetos é o maestro da equipe, sua visão deve ser 
abrangente e técnica para evitar se envolver em questões muito opera-
cionais e perder o foco do projeto como um todo. 
QUESTÃO PARA REFLEXÃO 
Afinal, o planejamento de um projeto significa elaborar apenas o cro-
nograma? Vale a pena observar que existem diversos outros fatores 
que devem ser considerados, como escopo, custo, qualidade, etc. 
4. Considerações Finais 
Nesta aula, você aprendeu: 
• Os conceitos associados a escritório de projetos (PMO). 
• A importância da definição e acompanhamento de prazos e custos 
em projetos. 
• Quais são as bases para a formação de cronogramas. 
• Como o orçamento se comporta no âmbito dos projetos. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 61 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Glossário 
• Cronograma: lista das datas de início e término das atividades de 
um projeto. 
• Método de Caminho Crítico (CPM): é um método matemático 
que calcula de forma determinística uma data única mais cedo e 
mais tarde, de início e de término, para cada atividade de um pro-
jeto (PMBOK, 2017). 
• Portfólio: conjunto de projetos ou programas que são agrupados 
para facilitar a gestão de forma a atender os objetivos estratégicos 
da organização. 
VERIFICAÇÃO DE LEITURA 
TEMA 03 
A grande maioria dos projetos apoia-se em um paradigma 1. 
de três elementos fundamentais, são eles: 
Risco, comunicação e custo.a) 
Prazo, custo e qualidade.b) 
c) Comunicação, aquisição e escopo. 
Integração, risco e escopo.d) 
Prazo, custo e integração.e) 
2. Definição das atividades, sequenciamento de atividades, 
estimativas de duração de atividades, criação do cronogra-
ma e controle do cronograma fazem parte de qual área do 
PMBOK? 
Gerência de escopo.a) 
Gerência de qualidade.b) 
c) Gerência de riscos. 
Gerência do cronograma.d) 
e) Gerência do custo. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 62 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3. A seguir, há diversas atividades. Qual das alternativas con-
tém apenas atividades relacionadas à gestão de cronogra-
ma do projeto? 
a) Estimativa de recursos da atividade, estimativa de du-
ração da atividade, criar EAP. 
b) Definição das atividades, sequenciamento das ativida-
des, desenvolvimento do plano de projeto. 
c) Desenvolvimento do cronograma, controle do crono-
grama e encerramento do projeto. 
d) Definição das atividades, sequenciamento das ativida-
des, estimativa de duração da atividade. 
e) Estimativa de recursos da atividade, estimativa de du-
ração da atividade, desenvolvimento do cronograma. 
4. Um gerente de projetos pode gerir um projeto, programa 
ou portfólio de projetos, sendo que as organizações man-
têm estruturas de acordo com suas demandas e processos 
internos.É comum que algumas organizações que traba-
lham com base em projetos possuam um departamento 
denominado PMO (Project Management Office), responsá-
vel por gerir todo o portfólio de projetos. Um portfólio de 
projetos é: 
a) É um grupo de projetos relacionados e gerenciados de 
forma integrada. 
b) Projetos não necessariamente interdependentes ou di-
retamente relacionados, agrupados seguindo um crité-
rio alinhado à estratégia da organização. 
c) Um processo único, consistindo de um grupo de ativi-
dades coordenadas e controladas com datas para iní-
cio e término. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 63 
 
 
 
 
 
 
d) Um processo múltiplo, consistindo de atividades coor-
denadas e controladas pelo PMO. 
e) Projetos necessariamente interdependentes ou dire-
tamente relacionados, agrupados segundo um critério 
alinhado à missão e visão da organização. 
Referências Bibliográficas 
CASTRO, H. Gonçalves. Gerenciamento do portfólio de projetos (PPM): estudos de 
caso. USP, 2010.PMI - Project Management Institute. Um guia de conhecimento em 
gerenciamento de projetos (guia PMBOK). 6. Ed. Newtown Square: PMI, 2017. 
SANTOS, Adriana B. Material de Aula, UNESP, 2006. 
SILVA, Guilherme. Portal Gerenciamento Econômico. Disponível em: <www.geren-
ciamentoeconomico.com.br>. Acesso em: 20 fev. 2015. 
VARGAS, Ricardo. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competi-
tivos. 8. Ed. Brasport, 2017. 
Gabarito – Tema 03 
Questão 1 - Resposta: B 
Resolução: Prazo, custo e qualidade têm uma relação entre si muito 
direta: quando o prazo se altera, o custo também se altera; a qualida-
de depende do dimensionamento do custo, que depende do cumpri-
mento do prazo; a comunicação, integração e aquisição são impor-
tantes, mas não são os elementos fundamentais. 
Questão 2 - Resposta: D 
Resolução: A gerência de escopo trata do “o que” o projeto deve 
realizar, a qualidade trata de “como” deve ser realizado, custo tra-
ta de “por quanto”, riscos tratam de “qual cenário”. Apenas a ges-
tão de cronograma trata da duração de atividades, cronograma e 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 64 
http://www.gerenciamentoeconomico.com.br
http://www.gerenciamentoeconomico.com.br
 
sequenciamento de atividades. 
Questão 3 - Resposta: D 
Resolução: A EAP é responsabilidade das atividades de gerência de 
escopo; encerrar o projeto é atividade da integração; estimativa de 
recursos é atividade da gestão de pessoas. Definir, sequenciar e es-
timar a duração das atividades são atividades relacionadas à gestão 
do cronograma. 
Questão 4 - Resposta: B 
Resolução: Os projetos ou programas do portfólio podem não ser 
necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados; 
estão agrupados no portfólio e fazem parte de uma carteira por 
serem quantificáveis, ou seja, podem ser medidos, classificados e 
priorizados. 
Uma organização pode ter mais de um portfólio, cada um abordando 
áreas de negócio ou objetivos estratégicos. Um portfólio representa 
o trabalho selecionado para ser feito, mas não necessariamente o 
trabalho que deve ser feito. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 65 
 
 
 
 
TEMA 04 
DIRETRIZES DE QUALIDADE EM 
PROJETOS 
Objetivos 
• Avaliar a importância do gerenciamento da qualidade 
do projeto. 
• Estabelecer uma estratégia de conformidade em rela-
ção aos produtos / serviços do projeto. 
• Demonstrar como ocorre a execução e controle de 
qualidade no acompanhamento do projeto. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 66 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 67 
Introdução 
Seja muito bem-vindo(a) a mais uma unidade de ensino do seu curso. 
Nesta unidade você estudará as diretrizes da qualidade cujo objetivo é 
entender como ocorrem o gerenciamento e acompanhamento do projeto 
nesta área do conhecimento. 
Entenderá como ocorre o planejamento da qualidade, bem como a forma 
como se dá a garantia da qualidade em um projeto. Além de compreen-
der a importância em se analisar a curva do Valor Agregado. 
Certamente, são temas interessantes que irão gerar muita discussão com 
a sua turma. 
Não deixe de realizar os exercícios propostos que visam à absorção do 
conhecimento. 
1. Gerência da Qualidade do Projeto 
Os processos de gestão de qualidade são responsáveis por determinar as 
políticas de qualidade, objetivos e responsáveis. 
ASSIMILE 
Política de qualidade, segundo o PMBOK (2017, p. 720), 
é “Uma política específica da Área de Conhecimentos de 
Gerenciamento da Qualidade do projeto, que estabelece os 
princípios básicos que devem governar as ações da organiza-
ção, à medida que ela implementa seus sistemas de geren-
ciamento da qualidade” 
São implementadas atividades de melhoria contínua de processo em todo 
o projeto, de acordo com as necessidades descritas na política de qualida-
de estabelecida. Isso significa que na produção de chinelos cujo apelo co-
mercial e item de qualidade é não soltar as “tiras”, haverá uma atividade 
originada da política de qualidade que testará o quão as tiras estão fixas à 
 
 
 
 
 
base do chinelo; se não atender aos critérios, toda a produção é revisada. 
Para isso, estabelecemos o que desejamos de práticas de qualidade no 
planejamento, depois estabelecemos quais serão as atividades de garan-
tia de qualidade e, por último, como é realizado o controle. 
As atividades são: 
• Planejar a qualidade. 
• Garantir a qualidade. 
• Controlar a qualidade. 
PARA SABER MAIS 
O que é qualidade? 
O gerenciamento da qualidade do projeto aborda o gerencia-
mento do projeto e suas entregas. O PMBOK (2017, p. 720) 
define qualidade como ”o grau em que um conjunto de ca-
racterísticas inerentes atende aos requisitos”. 
1.1 Planejar a Qualidade 
O processo de planejar a qualidade possui atividades para identificar os 
atributos desejáveis nos produtos de entrega do projeto em conformida-
de com os padrões estabelecidos com os interessados, bem como para 
documentar a fim de evidenciar a compreensão e o cumprimento dos re-
quisitos de qualidade (PMBOK, 2017). Deve ser realizado em paralelo com 
outros processos de planejamento do projeto. 
Porém, a busca por qualidade não é e nem deve ser encarada como so-
brecarregar a equipe de projetos com atividades exaustivas de teste do 
produto ou outras atividades que possam gerar conflitos, erros ou retra-
balho para apenas satisfazer o requisito de qualidade do cliente. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 68 
 
 
 
Deve haver um equilíbrio entre os requisitos de qualidade do projeto e 
do produto, sem deixar de avaliar a satisfação do cliente, prevenir ao in-
vés de auditar, incentivar a melhoria contínua e o comprometimento das 
equipes com a qualidade. 
1.2 Realizar a Garantia da Qualidade 
Para garantir a qualidade é necessário realizar processos de auditoria dos 
requisitos e produtos para verificar se os padrões de qualidade estabe-
lecidos foram cumpridos. Normalmente, quando um projeto tem a ne-
cessidade de operar com padrões rígidos de qualidade, existe um comitê 
gestor ou departamento com especialistas que apoiam toda a operação 
de gestão de qualidade com o gerente de projetos, supervisionando e 
realizando melhorias nos processos a fim de buscar a eficiência, reduzin-
do desperdícios, eliminando atividades que não agregam valor ao projeto 
PMBOK (2017). 
Portanto, a melhoria contínua faz parte da garantia da qualidade, mas a 
falta de gestão de mudanças e prazos mal dimensionados pode impactar 
fortemente nessa garantia. 
1.3 Controle da Qualidade 
Os processos de controle de qualidade estão voltados para o monito-
ramento dos ensaios ou testes realizados para avaliar se os padrões de 
qualidade estão sendo utilizados e para identificar formas de eliminar as 
causas de uma reprova. Para isso, as métricas de qualidade devem estar 
especificadas para garantir o protocolo de “fazer o que se comprometeu 
a fazer”. 
EXEMPLIFICANDO 
Empresas químicas que seguem o padrão ISO 14001, que 
trata das águas residuais da lavagem de equipamentose 
máquinas; sob o olhar do controle de qualidade, os técnicos 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 69 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
devem medir a quantidade de poluentes nas águas descar-
tadas regularmente. Os processos de controle de qualidade 
em alguns projetos são encarados de forma tão séria que 
podem ter um esforço de até um terço da fase de execução, 
como é o caso dos projetos de aviação. 
O compromisso com a segurança e demais normas de qualidade é tão 
severo que exige um processo de qualidade muito detalhado e, algu-
mas vezes, específico. Vamos estudar uma ferramenta de controle de 
qualidade denominada diagrama de causa e efeito, ela faz parte das 
sete ferramentas de qualidade de Ishikawa. 
PARA SABER MAIS 
Kaoru Ishikawa (1915-1989) 
Foi um dos principais nomes do movimento para a qualidade 
total no Japão. “Segundo o Blog da Qualidade (disponível em: 
https://blogdaqualidade.com.br/gurus-da-qualidade-kaoru-
-ishikawa/. Acesso em: 15 jan. 2019),”, ele nasceu no Japão, 
em uma família de grande tradição industrial, graduou-se em 
Química Aplicada em 1939, doutorou-se em 1960. Contribuiu 
muito, tanto para a qualidade como para a gestão de em-
presas; foi o guru que mais enfatizou o lado humano da 
qualidade. 
O diagrama permite estruturar de forma hierárquica as potenciais cau-
sas de problemas ou oportunidades de melhoria e seus impactos na 
qualidade dos produtos, ou seja, fatores que determinam os resultados 
que desejamos obter e as causas de problemas que desejamos evitar. 
Vamos construir algo que desejamos, por exemplo, um bom restauran-
te. Os fatores que determinam um bom restaurante são: instalações, 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 70 
https://blogdaqualidade.com.br/gurus-da-qualidade-kaoru-ishikawa/
https://blogdaqualidade.com.br/gurus-da-qualidade-kaoru-ishikawa/
 
 
 
 
 
 
 
Causa e Efeito: Desempenho Desejado 
Instalações 
decoração 
lirrq:eza --• 
acesso 
segurança 
L oc aliz ação 
Comida 
--pilidar 
pntos ue:nte:; 
variedade f 
p:tafus frio:; 
~bannan 
-- i:orteiro 
Atendimento 
Bom 
Restaurante 
comida, localização e atendimento. Para que a comida seja boa, pre-
cisamos ter higiene, bom paladar e variedade. A higiene, por sua vez, 
depende dos ingredientes (saudáveis, bem conservados) e do preparo 
(receita, cuidado, etc.). O diagrama é detalhado colocando as causas 
do efeito desejado, depois adicionando as causas destas e assim por 
diante, até que fique bem claro como obter o objetivo visado (SANTOS, 
2006). 
Figura 1– Diagrama de Ishikawa 
Fonte: Adaptada de Santos (2006). 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 71 
 
 
 
 
 
 
 
 
Assim, temos uma maneira estruturada de analisar problemas e resultados. 
Estudamos nesta aula como é feita a gestão de qualidade e seus impactos. 
A área de qualidade exige do Gestor e do especialista designado muito 
comprometimento e conhecimento, pois uma falha ou erro relevante 
pode levar a alterações nos cronogramas e principalmente nos custos do 
projeto. 
Assim, a relevância no trabalho de gerenciamento de projetos está rela-
cionada de forma direta com os temas estudados na unidade anterior, 
que são os custos e prazos estabelecidos. 
QUESTÃO PARA REFLEXÃO 
Quais são os riscos que uma instituição tem ao não gerenciar ade-
quadamente a qualidade do projeto? 
2. Considerações Finais 
Nesta aula, você aprendeu: 
• A importância do gerenciamento da qualidade do projeto. 
• Como ocorre a estratégia de conformidade em relação aos produ-
tos/serviços do projeto. 
• As formas de execução e controle de qualidade no acompanhamen-
to do projeto. 
• A analisar a Curva de Análise do Valor Agregado. 
Glossário 
• Planejar o gerenciamento da qualidade: “O processo de iden-
tificação dos requisitos e ou padrões de qualidade do projeto e 
suas entregas, além da documentação de como o projeto demons-
trará conformidade com os requisitos e ou padrões de qualidade” 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 72 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
(PMBOK, 2017, p. 716). 
• Plano de gerenciamento da qualidade: “Um componente do 
plano de gerenciamento do projeto ou programa que descreve 
como políticas, procedimentos e diretrizes aplicáveis serão im-
plementados para alcançar os objetivos de qualidade” (PMBOK, 
2017, p. 717). 
• Relatório de qualidade: “Um documento de projeto que inclui 
questões de gerenciamento da qualidade, recomendações de 
ações corretivas e um resumo das conclusões das atividades de 
controle da qualidade e pode incluir recomendações para melho-
rias de processo, projeto e produto” (PMBOK, 2017, p. 722). 
VERIFICAÇÃO DE LEITURA 
AULA 4 
1. Segundo o PMBOK (2017, p. 720), pode-se definir qualida-
de como: 
a) O grau em que um conjunto de características ineren-
tes atende aos requisitos. 
b) O grau em que a atividade atende aos requisitos. 
c) O grau em que um conjunto de características diversas 
atende aos requisitos. 
d) O grau em que um conjunto de atividades diversas 
atende aos requisitos. 
e) O grau em que um processo de atividades atendem 
aos requisitos. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 73 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2. Segundo o PMBOK (2017, p. 720), pode-se definir política 
de qualidade como: 
a) Uma política específica da Área de Conhecimentos de 
Gerenciamento de escopo do projeto que estabelece 
os princípios básicos que devem governar as ações da 
organização. 
b) Uma política específica da Área de Conhecimentos de 
Gerenciamento da Qualidade do projeto que estabele-
ce os princípios básicos que devem governar as ações 
da organização. 
c) Um documento de projeto que inclui questões de ge-
renciamento da qualidade, recomendações de ações 
corretivas e um resumo das conclusões das atividades 
de controle da qualidade e pode incluir recomendações 
para melhorias de processo, projeto e produto. 
d) O processo de identificação dos requisitos e ou padrões 
de qualidade do projeto e suas entregas, além da docu-
mentação de como o projeto demonstrará conformida-
de com os requisitos e ou padrões de qualidade. 
e) Um componente do plano de gerenciamento do pro-
jeto ou programa que descreve como políticas, proce-
dimentos e diretrizes aplicáveis serão implementados 
para alcançar os objetivos de qualidade. 
3. Segundo o PMBOK (2017, p. 722), pode-se definir relatório 
de qualidade como: 
a) Uma política específica da Área de Conhecimentos de 
Gerenciamento de escopo do projeto que estabelece 
os princípios básicos que devem governar as ações da 
organização. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 74 
 
 
 
 
 
b) Uma política específica da Área de Conhecimentos de 
Gerenciamento da Qualidade do projeto que estabele-
ce os princípios básicos que devem governar as ações 
da organização. 
c) Um documento de projeto que inclui questões de ge-
renciamento da qualidade, recomendações de ações 
corretivas e um resumo das conclusões das atividades 
de controle da qualidade e pode incluir recomendações 
para melhorias de processo, projeto e produto. 
d) O processo de identificação dos requisitos e ou padrões 
de qualidade do projeto e suas entregas, além da docu-
mentação de como o projeto demonstrará conformida-
de com os requisitos e ou padrões de qualidade. 
e) e) Um componente do plano de gerenciamento do pro-
jeto ou programa que descreve como políticas, proce-
dimentos e diretrizes aplicáveis serão implementados 
para alcançar os objetivos de qualidade. 
Referências Bibliográficas 
CASTRO, H. Gonçalves. Gerenciamento do portfólio de projetos (PPM): estudos de 
caso. USP, 2010. 
PMI - Project Management Institute. Um guia de conhecimento em gerenciamento 
de projetos (guia PMBOK). 6. ed. Newtown Square: PMI, 2017. 
SANTOS, Adriana B. Material de Aula, UNESP, 2006. 
SILVA, Guilherme. Portal Gerenciamento Econômico. Disponível em: <www.geren-
ciamentoeconomico.com.br>. Acesso em: 20 fev. 2015. 
VARGAS, R. Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos. 
7. Ed. Brasport, 2009. 
Gerenciamento Estratégicode Projetos 75 
http://www.gerenciamentoeconomico.com.br
http://www.gerenciamentoeconomico.com.br
 
Gabarito – Tema 04 
Questão 1 - Resposta: A 
Resolução: “O grau em que um conjunto de características inerentes 
atende aos requisitos”. 
Questão 2 - Resposta: B 
Resolução: “Uma política específica da Área de Conhecimentos de 
Gerenciamento da Qualidade do projeto que estabelece os princí-
pios básicos que devem governar as ações da organização” 
Questão 3 - Resposta: C 
Resolução: Um documento de projeto que inclui questões de geren-
ciamento da qualidade, recomendações de ações corretivas e um 
resumo das conclusões das atividades de controle da qualidade e 
pode incluir recomendações para melhorias de processo, projeto e 
produto. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 76 
 
 
 
 
 
TEMA 05 
ESTRATÉGIA DE GESTÃO DE PESSOAS 
Objetivos 
• Apresentar os conceitos associados à gestão de pes-
soas em projetos. 
• Apresentar como planejar e desenvolver os recursos 
humanos em projetos. 
• Avaliar a importância do alinhamento dos recursos 
com o cronograma 
• Evidenciar as necessidades de gestão de lideran-
ça, negociação, comunicações e administração de 
conflitos. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 77 
 
 
Introdução 
O sucesso na realização de um projeto está fortemente associado à alo-
cação e gestão dos recursos humanos, ou seja, a gestão das pessoas que 
realizam as atividades do projeto. 
Nesse contexto, um gerente de projetos necessita dominar os processos 
associados ao gerenciamento de pessoas (equipe do projeto, clientes, 
vendedores e outros) e, também, técnicas que favoreçam uma comuni-
cação eficiente, dentro do projeto e com as pessoas externas ao projeto. 
1. Gestão de Pessoas 
Segundo Chiavenato (2014), a gestão de pessoas é formada por pessoas 
e organizações. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando 
dentro de organizações. E estas dependem daquelas para poder operar 
e alcançar o sucesso. 
Separar o trabalho da existência das pessoas que dele dependem para a 
subsistência é muito difícil, senão impossível. A relação entre as pessoas 
e as organizações é de simbiose, um depende do outro. 
Em projetos não é diferente, as pessoas são fundamentais para o suces-
so, por esse motivo são importantes os processos de planejamento e ges-
tão, de forma que o clima motivacional esteja sempre em alta, tal como o 
comprometimento com o projeto. Vamos estudar esses processos. 
1.1 Plano de Recursos Humanos 
O plano de recursos humanos tem como objetivo identificar e documen-
tar papéis, responsabilidades, habilidades e hierarquia do projeto. Em al-
gumas situações é necessário inclusive saber o perfil de cada membro 
da equipe, esse item auxilia o gestor a criar ações para mitigar possíveis 
conflitos interpessoais, melhorar a relação de comunicação e até mesmo 
o ambiente de trabalho (PMBOK, 2017). 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 78 
 
 
 
 
 
O plano pode ainda conter a necessidade de capacitação de pessoas, es-
tratégias para construção da equipe (por exemplo, baseada em perfil), 
planos de meritocracia (ou seja, uma atividade ou produto entregue em 
dia tem uma bonificação) e questões de segurança do trabalho. 
O planejamento de recursos se utiliza dos requisitos de recursos das ativi-
dades estabelecidos no planejamento do projeto para determinar as ne-
cessidades de pessoas. Uma das ferramentas do plano de recursos é a 
matriz de responsabilidades. Veja um exemplo na Figura 1. 
Figura 1 – Exemplo de matriz de responsabilidades 
Bonificação 15% 10% 8% 10% 5% 8% 0% 
Trabalho ou Produto Gerente Projeto 
Analista 
de Siste-
mas 
Diretoria Progra-mador 
Patroci-
nador 
(Ger. 
Fin.) 
Gerente 
TI 
Usuário 
do Depto 
Finan-
ceiro 
Termo de Abertura e De-
claração de Escopo 
Necessidade 
levantadas 
Características do 
sistema (especificação) 
Levantamento de 
alternativas 
Escolha do fornecedor 
do sistema 
Definição do 
Cronograma 
Liberação e Autorização 
dos pagamentos 
Revisa Deve ser Consultado Deve Aprovar 
Pode ser Consultado Deve ser Notificado Executa 
Fonte: Elaborada pelos autores. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 79 
 
300 
275 ... 
o 250 e: 
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jan fev mar abr mai 
Na matriz de responsabilidades, normalmente teremos a lista de ativida-
des ou produtos a serem entregues e os principais responsáveis, descre-
vendo sua forma de atuação. O item bonificação é um extra para situações 
que têm estruturas baseadas em meritocracia, ou seja, a cada entrega ou 
atendimento de meta há uma recompensa. 
Outra ferramenta é o calendário de recursos, que apresenta a alocação 
das pessoas às atividades, demonstrando seu potencial de alocação ou 
superalocação. 
Figura 2 – Histograma da alocação de recursos no calendário do projeto 
Fonte: Adaptado de PMBOK, (2017). 
Podemos utilizar o histograma para representar o calendário. Dessa for-
ma sabemos ao longo do tempo como está a alocação das equipes. Na 
Figura 2, notamos que no mês de janeiro, na semana do dia 16, os proje-
tistas seniores estarão alocados cerca de 275 horas. O histograma tem o 
objetivo de possibilitar uma distribuição justa de tarefas, evitando even-
tuais sobrecargas. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 80 
 
 
ASSIMILE 
Segundo PMBOK (2017, p. 293), os histogramas mostram 
uma representação gráfica de dados numéricos. Os histo-
gramas podem mostrar o número de defeitos por entrega, 
uma classificação da causa de defeitos, o número de vezes 
em que cada processo não tem conformidade ou outras re-
presentações de defeitos em projetos ou produtos. 
O gráfico pode ainda ser especializado para demonstrar alocação de 
usuário. 
A organização pode influenciar nesse planejamento por meio de proces-
sos e políticas próprias já estabelecidas, organogramas e descrições de 
cargo, base histórica de estruturas organizacionais que funcionaram em 
projetos anteriores (PMBOK, 2017). 
Você pode se perguntar nesse momento: será que um especialista 
ou operador de máquina dentro de um projeto pode ser um líder de 
uma frente de trabalho? 
A resposta é sim. É por isso que o planejamento de recursos primeira-
mente levanta quantas pessoas são necessárias, e posteriormente asso-
cia as pessoas às atividades em uma estratégia “best fit”, ou seja, o perfil 
que se encaixar melhor com a frente ou atividade. Vamos compreender 
como se monta uma equipe. 
1.2 Mobilizar a Equipe de Trabalho 
A realização dessa atividade requer que o gerente de projetos avalie os 
recursos selecionados para a equipe de desenvolvimento de acordo com 
as competências presentes em cada um e as necessárias para realização 
das atividades (PMBOK, 2017). 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 81 
 
 
 
 
 
 
Essa atividade exige a confirmação da disponibilidade dos recursos huma-
nos selecionados, pois a equipe de gerenciamento de projeto pode não 
ter controle direto sobre o quadro funcional de pessoal, devido à estrutu-
ra organizacional da empresa e suas relações hierárquicas. Por exemplo, 
a organização pode ter um departamento de recursos humanos que trata 
essa questão. 
Cabe ao gerente de projeto negociar e mobilizar os recursos humanos 
necessários e influenciar as posições que possam fornecer recursos 
humanos. 
É possível que aconteça alguma indisponibilidade de recursos humanos, 
devido a restrições ligadas a fatores econômicos, designações para outros 
projetos, entre outros. É papel do gerente de projetos buscar alternativas 
para resolver a questão. Podemos citar como exemplos de solução: con-
tratação externa, contratação de pessoas internas com menos competên-
cias, desde que não afete os requisitos já estabelecidos, entre outras pos-
sibilidades. Pelo fato do risco de indisponibilidade afetar o projeto todo, 
esse planejamento de recursos e mobilizaçãoda equipe deve ocorrer nas 
etapas de planejamento do projeto. 
Outra modalidade de mobilização de recursos humanos é o uso de equi-
pes virtuais, que criam novas possibilidades de equipes de trabalho e vêm 
sendo utilizadas com frequência pelas organizações. Normalmente, as 
pessoas compartilham suas atividades pela internet e passam a maior 
parte do tempo sem se encontrar pessoalmente, podem estar distribuí-
das por qualquer parte do mundo e se atualizam através de videoconfe-
rências, e-mails ou audioconferências. 
Segundo o PMBOK (2017), o formato de equipes virtuais permite: 
• Formar equipes da mesma organização com residência dispersa. 
• Criar o home-office, funcionários que trabalham em casa. 
• Formar times com turnos diferentes. 
• Formar times com pessoas com limitações de mobilidade. 
• Implementar projetos que seriam inviabilizados pelo custo de 
locomoção. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 82 
 
 
PARA SABER MAIS 
Motivação de Equipes Virtuais 
Livro de Alfredo Pires de Castro e Valéria Jose Maria que abor-
da a inteligência emocional para se relacionar com pessoas 
diferentes a cada dia. Editora Gente, 11ª edição. 
1.3 Desenvolver a Equipe do Projeto 
Desenvolver a equipe do projeto é a atividade que visa à melhoria das 
competências, interação e sinergia da equipe para aumentar o desempe-
nho do projeto. Os gerentes de projetos devem possuir habilidades para 
motivar, inspirar e construir equipes de alto desempenho. Essa é a dura 
tarefa de casar perfis (habilidade x competência) com atividades que de-
vem ser realizadas. 
O trabalho em equipe é elemento essencial para o êxito do projeto, por-
tanto, fomentar um ambiente colaborativo e tornar a equipe eficiente é a 
responsabilidade do gerente de projetos. Cada equipe possui uma siner-
gia diferente, por isso os mecanismos de atuação com cada grupo podem 
ser diferentes. 
PARA SABER MAIS 
Segundo o PMBOK (2017, p. 337), em relação a trabalho em 
equipe, “os gerentes de projetos devem criar um ambiente 
que facilite o trabalho em equipe e motive a equipe continua-
mente, proporcionando desafios e oportunidades, oferecen-
do feedback e apoio conforme necessário, e reconhecendo e 
recompensando o bom desempenho. Alto desempenho da 
equipe pode ser alcançado utilizando estes comportamentos: 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 83 
 
 
 
 
Usar comunicação aberta e eficaz; Criar oportunidades para 
desenvolvimento de equipes; Desenvolver a confiança en-
tre membros da equipe; Gerenciar conflitos de forma cons-
trutiva; Estimular a resolução colaborativa de problemas; e 
Incentivar processo decisório colaborativo”. 
A estratégia de comunicação, o estímulo à solução de problemas e a ad-
ministração de conflitos de forma construtiva são fatores decisivos para 
estabelecer uma equipe coesa. Portanto, a comunicação clara, oportuna, 
eficaz e eficiente entre os membros da equipe ao longo da vida do projeto 
será determinante para o desempenho da equipe e do projeto. 
1.4 Gestão da Equipe 
É o processo de acompanhar o desempenho de membros da equipe, for-
necer feedback, observar o comportamento da equipe, gerenciar confli-
tos e avaliar seu desempenho. Realizar o gerenciamento de equipe re-
quer habilidades de liderança, relacionamento interpessoal e comunica-
ção para vencer os desafios do trabalho em equipe, lidando muitas vezes 
com culturas e perspectivas pessoais diferentes (PMBOK, 2017). 
Fará parte da gestão de equipe ações de reconhecimento, informes, por-
tais de comunicação do projeto, bônus e outros benefícios organizacionais. 
Segundo o PMBOK (2017), os fatores que influenciam no desenvolvimen-
to da equipe são os seguintes: 
• Habilidades Interpessoais – habilidades não técnicas, como empa-
tia, influência, criatividade, negociação são muito valiosas para gerir 
uma equipe. 
• Treinamento – aprimorar as competências dos membros da equi-
pe motiva, e isso pode ser feito de maneira informal ou formal. 
Normalmente são agendados e orientados às fraquezas percebidas, 
porém podem ser realizados a partir de uma simples observação. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 84 
 
 
 
 
 
 
 
EXEMPLIFICANDO 
Segundo o PMBOK (2017, p. 342), “o treinamento inclui todas 
as atividades projetadas para aprimorar as competências 
dos membros da equipe do projeto. O treinamento pode ser 
formal ou informal. Exemplos de métodos incluem o treina-
mento na sala de aula, online, ou baseado em computador, 
treinamento realizado no trabalho, com orientação de outro 
membro da equipe do projeto, a mentoria e o coaching”. 
• Construção da Equipe – pode variar de uma apresentação simples 
até uma reunião de avaliação. O objetivo é buscar o desenvolvimen-
to do espírito colaborativo para a equipe desenvolver seu trabalho 
de forma eficiente. 
Ainda segundo o PMBOK (2017), uma equipe pode passar por cinco fases: 
• Formação – membros sabem o que deve ser feito, são independen-
tes e normalmente não estão abertos. 
• Conflito – decisões, diferentes pontos de vista, necessidade de gerar 
resultados. Se os membros não estiverem colaborativos, pode levar 
a equipe à destruição. 
• Acordo – membros trabalhando juntos e adotam formas de 
colaborar. 
• Desempenho – a equipe está unida e eficiente. 
• Dispersão – o trabalho termina e a equipe se dispersa. 
LINK 
Entenda um pouco o assunto de Conflitos, consultando a Lei 
nº 12.813/2013 (Lei de Conflito de Interesses) 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 85 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Uma situação pela qual todo gerente de projetos passa durante a gestão 
de equipes é o conflito, comum e inevitável em um ambiente onde várias 
pessoas estão trabalhando com interesses distintos. 
Os conflitos podem ter diversas origens, como falta de pessoas, priorida-
des, estilo de trabalho, crenças, preconceitos, entre outros. Um conflito 
bem resolvido resulta em maior produtividade e trabalho positivo. Alguns 
itens são importantes ao lidar com conflitos, são eles: 
a) O conflito é natural e força uma busca de alternativas. 
b) O conflito é uma questão de trabalho em equipe. 
c) A abertura resolve conflitos. 
d) A resolução de conflitos deve se concentrar em questões e não em per-
sonalidades; o foco é o projeto. 
e) A resolução de conflito deve se concentrar no presente, e não no 
passado. 
O PMBOK (2017) descreve técnicas gerais para solucionar conflitos: 
• Evitar situações de conflito efetivo ou potencial. 
• Dar destaque às áreas de acordo, e não às diferenças. 
• Encontrar soluções que satisfaçam e harmonizem as partes. 
• Incluir na discussão várias perspectivas sobre o assunto resulta em 
consenso e compromisso. 
Trate o conflito como um problema que requer diálogo aberto para ser 
solucionado. 
Você pode notar que liderança, influência, decisão, política e outras ações, 
fazem parte da rotina de gerenciamento de projetos, porém a comunica-
ção é uma ferramenta para transparência, motivação e de conexão entre 
os vários ambientes dentro da organização. Vamos estudar como é a es-
trutura da comunicação em projetos. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 86 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
~ 
QUESTÃO PARA REFLEXÃO 
Existem projetos com diversos graus de complexidade e quantidade 
de recursos alocados. Será que projetos pequenos e simples, compa-
rados a projetos grandes e complexos, requerem o mesmo grau de 
preocupação com a gestão de pessoas? 
Considerações finais2.
Nesta aula, você aprendeu: 
Os conceitos associados à gestão de pessoas em projetos.• 
Como planejar e desenvolver os recursos humanos em projetos.• 
Sobre a importância do alinhamento dos recursos com o cronograma.• 
Avaliar as necessidades de gestão de liderança, negociação, comu-• 
nicação e administração de conflitos. 
Glossário 
• Calendário de recursos: apresenta a alocação das pessoas e dos 
recursos às atividades do projeto durante o tempo de realização 
de um projeto. 
• Home-office: modalidade de trabalho implementada por diversas 
empresas na qual funcionáriostrabalham em casa. 
• Parte interessada: Um indivíduo, grupo ou organização que pos-
sa afetar, ser afetado, ou sentir-se afetado por uma decisão, ativi-
dade, ou resultado de um projeto, programa ou portfólio. (PMBOK, 
2017, p. 718) 
VERIFICAÇÃO DE LEITURA 
AULA 5 
1. Qual alternativa define melhor o conceito de planejamen-
to de recursos humanos? 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 87 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
a) O objetivo é criar equipes virtuais para diminuir o custo 
com comunicação. 
b) O objetivo é identificar prazo, custo e qualidade envol-
vendo recursos humanos. 
c) O objetivo é identificar e documentar papéis, responsa-
bilidades, habilidades e hierarquia do projeto. 
d) Planejar recursos humanos é estimar o custo associa-
do à alocação de pessoas. 
e) Planejar recursos humanos é organizar e realizar trei-
namentos com os membros das equipes do projeto. 
1. A mobilização de recursos humanos exige que o gerente 
de projetos avalie os recursos selecionados para a equipe 
de desenvolvimento, de acordo com as competências pre-
sentes em cada um e as necessárias para a realização das 
atividades. Qual das implicações a seguir pode impedir a 
associação de um recurso à equipe de projetos, em uma 
organização projetizada? 
a) Disponibilidade do recurso. 
b) Pouca autoridade do gerente de projetos. 
c) Falta de capacidade técnica do recurso. 
d) Falta de interesse do recurso. 
e) Falta de treinamento. 
2. A gestão de equipe não é uma tarefa simples, exige da li-
derança uma série de competências, como boa comunica-
ção, relacionamento interpessoal adequado, negociação 
e outras. Segundo o PMBOK (2017), uma equipe normal-
mente passa por cinco fases, selecione a alternativa cor-
respondente às fases. 
a) Cooperação, Conflito, Colaboração, Desempenho e 
Dispersão. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 88 
 
 
 
 
 
b) Agrupamento, Acordo, Desgaste, Desempenho e 
Dispersão. 
c) Formação, Conflito, Acordo, Desempenho e Dispersão. 
d) Coesão, Conflito, Acordo, Discussões e Dispersão. 
e) Preparação, Colaboração, Acordo, União e Dispersão. 
Referências Bibliográficas 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 4. Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014. 
PMI - Project Management Institute. Um guia de conhecimento em gerenciamento 
de projetos (guia PMBOK). 6. Ed. Newtown Square: PMI, 2017. 
Gabarito – Tema 05 
Questão 1 - Resposta: C 
Criar equipes virtuais não diminui o custo de comunicação; plane-
jamento não trata conceitos de prazo, custo e qualidade; a princi-
pal finalidade do planejamento de recursos humanos é identificar as 
pessoas, suas responsabilidades, habilidades, competências e docu-
mentar os papéis e hierarquia do projeto. 
Questão 2 - Resposta: A 
Em uma organização projetizada, o gerente de projetos tem total au-
toridade sobre o projeto, e as ausências de capacidade técnica, inte-
resse (motivação) e treinamento podem ser solucionadas, não impe-
dindo um recurso de ser adicionado a uma equipe. Porém, a falta de 
disponibilidade é um item que impacta na alocação, pois se o recur-
so já estiver alocado em outro projeto ou com quantidade de horas 
insuficientes para alocação, não será possível adicioná-lo à equipe. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 89 
 
Questão 3 - Resposta: C 
Segundo PMBOK (2017), as equipes passam pelas fases Formação, 
Conflito, Acordo, Desempenho e Dispersão quando encerram suas 
atividades. Coesão, Cooperação, Desgaste, Discussões não fazem 
parte de fases de uma equipe. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 90 
 
 
 
 
 
TEMA 06 
SISTEMA DE COMUNICAÇÃO EM 
PROJETOS 
Objetivos 
• Apresentar a importância da gestão da comunicação 
em projetos. 
• Mostrar como deve ser efetivada a gestão de projetos 
por meio da disseminação da Informação do projeto. 
• Compreender como se devem gerenciar as expectati-
vas das partes interessadas. 
• Avaliar as formas de apresentar o desempenho de um 
projeto. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 91 
 
Introdução 
Seja muito bem-vindo a mais uma unidade de ensino do seu curso. 
Nesta unidade você estudará a importância de se gerenciar a comunica-
ção dentro de um projeto, além de compreender como deve se dissemi-
nar a informação a todos os interessados. 
Verá que a comunicação é um dos pilares do gerenciamento de qualquer 
projeto e que planejar a comunicação é necessário para o cumprimento 
de todas as fases do projeto. 
Com base em tais conhecimentos, terá condições de realizar os exercícios 
e discutir os assuntos com os seus colegas de turma. 
1. Comunicações em Projetos 
O desenvolvimento de um projeto pode requerer extensa comunicação, 
principalmente se as equipes estiverem distribuídas em espaços distin-
tos. Diante disso, é importante avaliar qual forma de comunicação ado-
tar, pois o compartilhamento de informações pode ser comprometido, 
causando perda de sincronismo entre as frentes de trabalho. Levado ao 
extremo, pode se tornar um caos. 
A colaboração entre as frentes de trabalho deve existir, pois envolve es-
forço mútuo, basta lembrar o sequenciamento das atividades e da EAP: 
um pacote de trabalho pode ser feito por uma ou mais equipes. 
Assim, é necessário estabelecer processos para assegurar que as infor-
mações do projeto sejam geradas, mantidas e distribuídas de forma opor-
tuna e estruturada. Uma comunicação eficaz cria uma conexão entre as 
equipes, os interessados e o gerente de projeto. 
Para tornar uma comunicação eficaz, precisamos criar canais para seg-
mentar o tipo de informação, planejar quando e como ela será gerada, 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 92 
 
 
selecionar o mecanismo de distribuição e reportar desempenho geren-
ciando as expectativas dos interessados. Vamos estudar cada grupo de 
processos. 
1.1 Identificar as partes interessadas 
É o processo de identificar a audiência da comunicação que pode ser afe-
tada pelo projeto e classificar as informações que são relevantes aos seus 
interesses. É desejável que as partes interessadas no projeto estejam des-
critas nos documentos da etapa de planejamento do projeto. A avaliação 
de como cada parte interessada receberá a informação e o seu impacto 
devem ser revistos regularmente para ajuste de acordo com as mudanças 
organizacionais ou de projeto (PMBOK, 2017). 
PARA SABER MAIS 
Notícias: Falhas de Comunicação: Falta de comunicação é 
principal razão de falhas em projetos. 
Em números, o estudo mostra que, devido à falta de comuni-
cação, 74% dos empresários gastam mais do que o previsto 
no orçamento, 82% ultrapassam os prazos, 79% não conse-
guem atender às especificações de qualidade e funcionali-
dades e 67% enfrentam problema de autoestima da equipe. 
Fonte: ComputerWorld. Falta de comunicação é principal ra-
zão de falhas em projetos. 07/06/2006 às 16h47. 
Além de identificar quem são as partes interessadas, é importante clas-
sificá-las a fim de obter informações para decidir a abordagem da comu-
nicação. Um modelo de classificação é estabelecer os critérios poder x 
interesse. Poder, nesse contexto, é o nível de autoridade sobre o projeto 
e interesse, o grau de preocupação com os resultados do projeto. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 93 
 
 
Alto ' ~ .., 
•B 
Manter Gerencíar 
satisfeíto com atenção 
•H 
•A •F 
Poder • 
•G •C 
Monítorar 
Manter 
ínformado 
•E 
•D 
Baíxo "- -4 .. -
Baíxo Interesse Alto 
Figura 1. Classificação das Partes Interessadas: Poder x Interesse 
Fonte: Adaptada de PMBOK (2017). 
ASSIMILE 
Na Figura 1, notamos a parte interessada A com alto poder 
decisório e interesse mediano, apresentando a mensagem-
-chave “Manter Satisfeito”, ou seja, as mensagens direciona-
das para A serão relativas à evidência do cumprimento do 
escopo, qualidade, prazo, etc. 
1.2 Planejar comunicações em projetos 
O planejamento de comunicação envolve relacionar a audiência, as infor-
mações, quais e com qual periodicidade serão enviadas (PMBOK, 2017). 
O planejamento inadequado da comunicação pode causarsituações in-
desejadas, como informações confidenciais sendo recebidas pelo público 
em geral; falta de comunicação; falta de confiabilidade; atraso na comuni-
cação; e outros. 
Em gestão de projetos, a comunicação é definida como enviar a infor-
mação necessária para a audiência correta. Porém, essa atividade está 
relacionada com a estrutura organizacional da empresa, ou seja, se a 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 94 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
organização possui o departamento de RH, possivelmente já possui um 
modelo de comunicação, logo a gestão de projetos utilizará esse canal 
para se comunicar. 
EXEMPLIFICANDO 
Em determinados projetos é necessário criar um documento 
de necessidades ou requisitos de comunicação, no qual esta-
rão descritos o que será comunicado, por exemplo: 
• Avanço das Frentes. 
• Entrega de Produtos. 
• Valores envolvidos. 
• Orçamentos aprovados. 
• Mudanças. 
As informações normalmente utilizadas para determinar requisitos de co-
municação são (PMBOK, 2017): 
• Organogramas. 
• Organização do projeto. 
• Departamento e especialidade dos envolvidos. 
• Logística de quantas pessoas estarão envolvidas no projeto e em 
que locais. 
• Necessidade de informações internas e externas. 
O método e a forma para comunicar podem variar entre projetos, entre 
equipes e, em alguns casos, entre membros, ou seja, um projeto pode uti-
lizar reuniões para comunicação, os membros podem utilizar conferência 
on-line ou reuniões rápidas informais. 
Cada grupo seleciona sua metodologia de acordo com os seguintes fato-
res: urgência, disponibilidade de tecnologia, experiência da equipe, dura-
ção e ambiente do projeto. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 95 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Podemos perguntar: o que um plano de comunicação fornece na 
prática? 
O PMBOK (2017) descreve que o plano normalmente deve apresentar os 
seguintes itens: 
• Requisitos de comunicação. 
• Informações que serão comunicadas, idioma, formato, conteúdo e 
nível de detalhes. 
• Motivo da distribuição das informações. 
• Frequência para distribuição das informações. 
• Responsável pela comunicação. 
• Responsável por informações confidenciais. 
• Membros ou grupos que receberão informações. 
• Tecnologia utilizada para transmissão e recepção das informações. 
• Recursos alocados para as atividades de comunicação. 
• Processo de encaminhamento da informação para níveis executi-
vos, no caso de questões a serem solucionadas pelos níveis mais 
altos da organização. 
• Fluxogramas do fluxo de informações no projeto. 
• Restrições de comunicação. 
• Glossário. 
Podem ser inclusos outros itens, como templates para e-mails, comunica-
dos, ofícios, orientações para uso de portais e software de gerenciamento 
de projetos. 
1.3 Distribuir as informações 
Esse processo é executado durante todo o ciclo de vida do projeto, desde 
uma reunião de kickoff (pontapé inicial) até o encerramento. A distribuição 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 96 
 
 
 
 
 
 
 
 
pode ser baseada em diversas técnicas, como reuniões, distribuição de 
material impresso, e-mail, portal, fax, correio de voz, SMS, etc. 
Durante o processo de planejamento devem ser selecionados os métodos 
de comunicação que serão utilizados ao longo do projeto. A distribuição 
de informações ocorre durante a execução do projeto, portanto, nesse 
momento os métodos devem ser utilizados conforme o planejado. 
É importante que as seguintes informações estejam presentes na 
distribuição: 
• Questões e mudanças aprovadas. 
• Relatórios do projeto. 
• Apresentações do projeto. 
• Apontamentos. 
• Críticas e sugestões das partes interessadas. 
• Documentação de lições aprendidas. 
PARA SABER MAIS 
“Comunicação Empresarial” (2010) é o título do livro, publi-
cado pela editora Alínea, de Maria Alzira Pimenta que fala 
sobre as estratégias, impactos e outros aspectos da comuni-
cação dentro da esfera empresarial. A maioria desses tópicos 
pode ser aplicada na realidade de projetos, por isso, vale a 
pena conferir. 
1.4 Gerenciar as expectativas das partes interessadas 
Os interessados têm diferentes necessidades de posicionamento em 
relação ao projeto, portanto é necessário garantir que o atendimento 
de suas necessidades esteja evidenciado nas comunicações para que 
continuem apoiando a execução do projeto e auxiliando para que seu 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 97 
 
 
TIME DA INICIATIVA 
■ Time da Frente •Produtos Esperados 
:=::.==========::'....:'=--=--=--=--=--=--=--=--=--=--=--=--=--=--=--s-t-a-tu-s-d-a-s-F-re-,-1t-e-s-====================================================:::'. 
Líder S -3 S-2 S-1 SO Data Final Planejada Data Final Reprogramada 
<Nome do Líder> jan/2012 
Pontos de Atenção Ações Corretivas 
• Atividades que possam ter problemas • Para cada atividade com risco, levantar uma ação corretiva 
Atividades Concluídas no período Próximos Passos 
• Lista das últimas atividades concluídas • Próxima Atividades 
Criticidade 
Não iniciado 
desenvolvimento ocorra da melhor forma possível. O objetivo é minimi-
zar qualquer resistência ou desistência do projeto (PMBOK, 2017). 
Para isso precisamos compreender quais são os objetivos e metas dos in-
teressados, coletar as dúvidas, sugestões e/ou críticas e priorizar as even-
tuais mudanças, com o objetivo de estabelecer um relacionamento cons-
trutivo, mantendo as partes interessadas engajadas no projeto. 
Isso exige criar métodos de comunicação, exercitar habilidades interpes-
soais para estabelecer confiança, solucionar conflitos, superar a resistên-
cia e exercer liderança. 
1.5 Reportar o desempenho 
Esse processo tem como objetivo apresentar os resultados de progresso, 
previsões, históricos e outras informações de maneira consolidada. A in-
formação, formato e o detalhe irão variar de acordo com o público-alvo. 
Figura 2. Modelo de relatório de desempenho do projeto 
Fonte: Elaborada pelos autores. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 98 
 
 
 
 
 
 
 
 
Apresentamos, na Figura 2, um modelo de relatório simples de desempe-
nho de projeto. Relatórios mais elaborados contêm: desempenho ante-
rior, situação atual dos riscos, tarefas concluídas, tarefas a serem concluí-
das, mudanças aprovadas no período de análise e outros. A apresentação 
do desempenho é realizada de forma periódica, o intervalo de tempo é 
definido de acordo com o projeto e a necessidade dos envolvidos nele. 
Estudamos como atuar em conflitos e como gerir a comunicação para 
estabelecer transparência e diálogo comum entre todos os participantes 
do projeto. Na próxima aula, estudaremos os riscos e as aquisições, bons 
estudos! 
QUESTÃO PARA REFLEXÃO 
Existem projetos que demandam muitos recursos e alterações cons-
tantes em orçamentos aprovados anteriormente. Qual a importância 
da comunicação em projetos que sofrem constantes mudanças? 
2. Considerações finais 
Nesta aula, você aprendeu: 
• Os conceitos básicos do tratamento da comunicação em projetos. 
• A importância da gestão da comunicação em projetos. 
• Como deve ser efetivada a gestão de projetos por meio da dissemi-
nação da Informação do projeto. 
• Como se devem gerenciar as expectativas das partes interessadas. 
• As formas de comunicar o desempenho do projeto. 
Glossário 
• Gerenciar as Comunicações: “O processo de assegurar a coleta, 
criação, distribuição, armazenamento, recuperação, gerenciamen-
to, monitoramento e disposição final das informações do projeto, 
de forma oportuna e adequada” (PMBOK, 2017, p. 359). 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 99 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
• Monitorar as comunicações: “O processo de garantir que as ne-
cessidades de informação do projeto e de suas partes interessadas 
sejam atendidas” (PMBOK, 2017, p. 359). 
• Planejar o Gerenciamento das Comunicações: “O processo de 
desenvolver uma abordagem e um plano adequado para atividades 
de comunicação do projeto com base nas necessidades deinforma-
ção de cada parte interessada ou grupo, nos ativos organizacionais 
disponíveis e nas necessidades do projeto” (PMBOK, 2017, p. 359). 
VERIFICAÇÃO DE LEITURA 
AULA 6 
1. Em determinados projetos, é necessário criar um documen-
to de necessidades ou requisitos de comunicação no qual es-
tarão descritos o que será comunicado, por exemplo: Avanço 
das Frentes, Entrega de Produtos, Mudanças, etc. Qual das al-
ternativas está relacionada com requisitos de comunicação? 
a) Diagrama de Causa e Efeito. 
b) Estrutura Analítica do Projeto. 
c) Organograma. 
d) Cronograma. 
e) Estrutura Analítica de Riscos. 
2. Os interessados no projeto têm diferentes necessidades 
de posicionamento em relação ao projeto, por isso é ne-
cessário garantir que a comunicação a respeito do atendi-
mento de suas necessidades esteja evidenciada nas comu-
nicações. Isso se deve a: 
a) Criar uma comunicação amigável. 
b) Minimizar a resistência e desistência do projeto. 
c) Evitar conflitos com a s partes interessadas. 
d) Criar um ambiente de comunicação colaborativa. 
e) Criar ações de contingência a riscos. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 100 
 
 
 
 
 
 
 
1. Planejar o Gerenciamento das Comunicações segundo o 
(PMBOK, 2017, p. 359), é: 
a) O processo de desenvolver uma abordagem e um pla-
no adequado para atividades de comunicação do pro-
jeto com base nas necessidades de informação de cada 
parte interessada ou grupo, nos ativos organizacionais 
disponíveis e nas necessidades do projeto. 
b) O processo de assegurar a coleta, criação, distribuição, 
armazenamento, recuperação, gerenciamento, monito-
ramento e disposição final das informações do projeto, 
de forma oportuna e adequada. 
c) O processo de garantir que as necessidades de infor-
mação do projeto e de suas partes interessadas sejam 
atendidas. 
d) O processo de desenvolver uma avaliação temporária 
de cada parte interessada ou grupo, nos ativos organi-
zacionais disponíveis e nas necessidades do projeto. 
e) O processo de assegurar o projeto final das informa-
ções do projeto, de forma oportuna e adequada. 
Referências Bibliográficas 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 4. Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2014. 
PMI - Project Management Institute. Um guia de conhecimento em ge-
renciamento de projetos (guia PMBOK). 6. ed. Newtown Square: PMI, 
2017. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 101 
 
Gabarito – Tema 06 
Questão 1 - Resposta: C 
Resolução: O organograma é um elemento que apresentará os di-
versos níveis hierárquicos da organização de forma a possibilitar a 
segmentação da comunicação para torná-la mais eficiente, ou seja, 
a informação mais resumida chega aos níveis mais executivos, in-
formações mais detalhadas chegam aos níveis mais operacionais. 
Diagrama de causa e efeito, EAP, Cronograma e EAR não são requisi-
tos de comunicação. 
Questão 2 - Resposta: B 
Resolução: Quando evidenciamos a realização de atividades que en-
tregam produtos das partes interessadas, criamos um ambiente mo-
tivad, de forma a minimizar a resistência e desistência do projeto, 
pois os envolvidos notam seu resultado. 
Questão 3 - Resposta: A 
Resolução: O processo de desenvolver uma abordagem e um plano 
adequado para atividades de comunicação do projeto com base nas 
necessidades de informação de cada parte interessada ou grupo, nos 
ativos organizacionais disponíveis e nas necessidades do projeto. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 102 
 
 
 
 
 
 
 
TEMA 07 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RISCOS DE 
EMPREENDIMENTOS 
Objetivos 
• Apresentação dos conceitos associados à gestão de 
riscos em projetos. 
• Compreender como ocorre o planejamento de riscos 
em projetos. 
• Identificar alguns tipos de riscos. 
• Mensurar os riscos por meio de análise qualitativa. 
• Entender como deve se monitorar os riscos. 
Arquitetura de Software 103 
 
Introdução 
Seja muito bem-vindo(a) a mais um assunto do seu curso. 
Nesta unidade vamos abordar a gestão de projetos com foco em alcançar 
os objetivos do projeto e satisfação das necessidades das partes interes-
sadas por meio do estudo sobre os processos para gerenciamento de 
riscos. 
Você calculará como se deve mensurar os riscos por meio de uma análise 
qualitativa e avaliará como ocorre a análise quantitativa dos riscos. 
Adicionalmente, conhecerá as seis ações que devem ser observadas com 
o intuito de monitorar os riscos. 
Vários detalhes, não é mesmo? 
Desejo lhe bons estudos sobre os assuntos propostos. 
1. Tratando Riscos em Projetos 
Para iniciarmos nossa aula, vamos conceituar um termo bem utilizado em 
projetos, o risco. 
Mas será que todos sabem o que significa? 
Risco é um evento incerto que, quando ocorre, pode afetar o projeto de 
forma positiva ou negativa. Esses eventos estão associados à capacida-
de de lidar com as incertezas, por esse motivo é importante estudá-los 
para guiar o projeto em uma estratégia com a menor incidência de riscos 
negativos. 
Um projeto pode ser inviabilizado por conter riscos inaceitáveis ou ser 
considerado viável mesmo contendo riscos, porém que estejam dentro 
de um limite de aceitação, ou seja, há uma tolerância aos riscos, logo, as-
sumem-se os riscos visando a um resultado com o projeto. 
Arquitetura de Software 104 
 
 
 
 
 
 
 
Para realizar a gestão de riscos precisamos compreender e aplicar os 
processos de planejamento, identificação, tratativa e o monitoramento 
dos riscos. Vamos estudar cinco importantes processos estabelecidos 
pelo PMBOK. 
PARA SABER MAIS 
Risco geral do projeto (PMBOK, 2017, p. 721), trata-se do 
“efeito da incerteza no projeto como um todo, decorrente 
de todas as fontes de incerteza, incluindo riscos individuais, 
representando a exposição das partes interessadas às impli-
cações de variações no resultado do projeto, tanto positivas 
quanto negativas”. 
1.1 Planejamento da gerência de riscos 
O planejamento da gestão de riscos definirá a condução e estratégia das 
atividades de gerenciamento, como identificação, tratativa e monitora-
mento dos riscos (PMBOK, 2017). Esse processo é importante, pois ele 
compartilha os riscos com todos os membros do projeto e com as partes 
interessadas. A técnica para construir o plano de gerência de riscos é reu-
nir os líderes de cada frente de trabalho para definir metodologia, crité-
rios de classificação, responsáveis, critérios de avaliação e atualização. 
O documento de plano de gerência de riscos será baseado nas informa-
ções de papéis e responsáveis, orçamento, prazo, categorias, probabi-
lidade e impacto dos riscos. Para apoiar o processo é desejável utilizar 
uma EAR. 
A EAR (Estrutura Analítica de Riscos) apresenta de forma estrutura-
da e hierárquica as categorias de riscos identificadas para um projeto 
(PMBOK, 2017). 
Arquitetura de Software 105 
 
 
ASSIMILE 
Segundo PMBOK (2017, p. 405), as categorias dos riscos “for-
necem os meios para agrupar riscos individuais de projeto. 
Uma forma comum para estruturar categorias dos riscos usa 
a estrutura analítica dos riscos (EAR), uma representação hie-
rárquica de possíveis fontes de riscos. Uma EAR ajuda a equi-
pe do projeto a considerar toda a gama de fontes das quais 
podem surgir cada risco do projeto. Isso pode ser útil para 
identificar os riscos ou para categorizá-los. A organização 
pode ter uma EAR genérica, utilizada em todos os projetos 
ou pode haver várias estruturas EAR para diferentes tipos de 
projetos ou o projeto pode criar uma EAR personalizada. Se a 
EAR não for utilizada, a organização pode usar uma estrutura 
personalizada para categorização dos riscos, que pode ter a 
forma de uma lista simples de categorias ou uma estrutura 
baseada nos objetivos do projeto”. 
1.2 Identificação dos riscos 
A identificação dos riscos é um processo interativo de descoberta de pos-
síveis eventos que possam ocorrer e gerar impacto durante a realização 
de uma determinada atividade (PMBOK, 2017). 
A frequência da interação e os participantes do levantamento podemva-
riar de acordo com o projeto. É desejável que os riscos estejam dispostos 
de maneira a ser possível identificar sua interdependência com outros 
riscos. 
A identificação de riscos envolve realizar uma revisão da documentação 
do projeto em busca de identificar novos riscos ou dependências. Vamos 
estudar algumas técnicas de coleta de informações para identificação de 
riscos: 
Arquitetura de Software 106 
 
 
 
 
 
 
 
• Brainstorm 
É uma técnica para exploração de ideias, com o objetivo de obter soluções 
mais adequadas. Como no ditado popular, “duas cabeças pensam melhor 
do que uma”. Nesse caso, um conjunto multidisciplinar de especialistas se 
reúne para discutir sobre os possíveis riscos. A reunião é mediada e, no 
final, normalmente o mediador classifica e categoriza os riscos, de acordo 
com as definições apresentadas na reunião. 
• Técnica Delphi 
A técnica Delphi utiliza um questionário como norteador do processo. Os 
especialistas respondem com suas opiniões sobre os riscos e depois o 
mediador redistribui os questionários, assim há uma colaboração e im-
parcialidade nos dados. 
• Entrevista 
Método simples, que consiste em entrevistar um participante sênior ou 
especialista do projeto para identificar o risco. 
PARA SABER MAIS 
Segundo PMBOK (2017, p. 414), “os riscos individuais e as 
fontes de risco geral podem ser identificados entrevistando 
participantes com experiência no projeto, partes interessa-
das e especialistas no assunto. As entrevistas (Seção 5.2.2.2) 
devem ser realizadas em um ambiente de confiança e con-
fidencialidade para estimular contribuições honestas e não 
tendenciosas”. 
• SWOT 
É uma técnica para análise de um ambiente interno com o objetivo de iden-
tificar forças, fraquezas, oportunidade e ameaças externas. 
• Forças - Em forças identificamos o que o projeto realiza de bom. 
Quais habilidades especiais a equipe possui? O que o público exter-
no pensa sobre o que o projeto realiza de bom? 
• Fraquezas - O que precisamos melhorar? Quais fragilidades a equi-
pe possui? 
Arquitetura de Software 107 
 
 
 
 
 
 
• Ameaças - Quais ocorrências podem prejudicar o projeto? 
• Oportunidades - O que pode ser melhorado? 
1.3 Análise qualitativa de riscos 
De acordo com o PMBOK (2017), a análise qualitativa dos riscos tem como 
objetivo analisar e estabelecer a probabilidade de cada risco identificado 
e o seu impacto no projeto. Dessa forma, é possível estabelecer a prioriza-
ção dos riscos identificados. Essa avaliação reflete as ações de mitigação 
que os membros do projeto realizarão, e a análise qualitativa é um meio 
rápido de estabelecer as respostas aos riscos. 
A matriz de probabilidade e impacto transforma variáveis linguísticas em 
numéricas de forma que os números possam representar as probabilida-
des e impactos. 
O primeiro passo é estabelecer as probabilidades, como na Figura 2, e 
relacioná-las como um fator numérico. 
Figura 2. Exemplo de fator numérico para as probabilidades de risco 
Probalidade Descrição Numérica linear 
Muito Alta Ocorrência esperada 0,9 
Alta Muito provável de ocorrer 0,7 
Média Provável de ocorrer 0,5 
Baixa Improvável de ocorrer 0,3 
Muito Baixa Muito improvável de ocorrer 0,1 
Fonte: Elaborada pelos autores 
O segundo é estabelecer os impactos em relação a tempo e custo, tam-
bém associados a um fator numérico. 
Figura 3. Exemplo de fator numérico para os impactos dos riscos 
Impacto Tempo Custo Numérica linear 
Muito Alto >20% alvo >20% alvo 0,9 
Alto 10%<alvo<20% 10%<alvo<20% 0,7 
Médio 5%<alvo<10% 5%<alvo<10% 0,5 
Baixo 1%<alvo<5% 1%<alvo<5% 0,3 
Muito Baixo 1%>alvo 1%>alvo 0,1 
Fonte: Elaborada pelos autores 
Arquitetura de Software 108 
 
 
 
 
EXEMPLIFICANDO 
Agora podemos compor a matriz de probabilidade e impac-
to. Se houver um impacto no tempo de 5,5% (por exemplo, 
um atraso em uma atividade de 5,5% na duração planejada), 
será considerado médio, e isso resulta em um fator numéri-
co igual a 0,5. A probabilidade irá determinar se o risco pode 
ser considerado Baixo, Médio ou Alto. Se a probabilidade for 
de 50% de acontecer, ou seja, 0,5, teremos 0,25 (= 0,5 x 0,5) 
como resultado, identificando uma zona de riscos médios. 
1.4 Análise quantitativa de riscos 
O processo de análise quantitativa de riscos pondera o efeito dos riscos e 
pontua de forma numérica para avaliar o efeito global de todos os riscos 
do projeto, apresentando também uma abordagem numérica e quantita-
tiva para tomada de decisão perante as incertezas (PMBOK, 2017). 
1.5 Monitoramento de riscos 
É o processo de realização do plano de respostas aos riscos, supervisão, 
monitoramento e identificação de novos riscos. O processo de monitorar 
os riscos exige técnicas como análises de variações e tendências geradas 
durante a execução do projeto. 
Esse processo pode direcionar o uso de estratégias alternativas, como o 
plano alternativo ou de contingência para não mudar o plano de geren-
ciamento do projeto. 
O PMBOK (2017) descreve seis ações para o processo de monitoramento 
de riscos, são elas: 
Reavaliação dos Riscos – Ações regulares para atualização e identifica-
ção de novos riscos. 
Arquitetura de Software 109 
 
 
 
 
 
 
 
 
Auditoria de Riscos – Avaliação das respostas aos riscos. 
Análises de Variação e Tendência – Comparação de resultados pla-
nejados e realizados. 
Medição de Desempenho Técnico – Análise da capacidade técnica de 
execução da atividade. 
Análise de Reservas – Comparação da folga de recursos financeiros 
para tratar ações de contingência. 
Reuniões – Incluir um espaço para discutir os riscos nas reuniões de 
andamento. 
O resultado final é um documento com o resultado das auditorias e 
revisões dos riscos. Essas informações são úteis para planejar riscos 
na organização toda. Em alguns casos, a execução de uma ação de 
contingência pode resultar em uma solicitação de mudanças; se apro-
vada, o plano de projeto pode se alterar, assim como documentos 
dependentes. 
QUESTÃO PARA REFLEXÃO 
No gerenciamento de um projeto é obrigação do gerente de projetos, 
para atender às expectativas das partes interessadas, cuidar do esco-
po, cronograma, alocação de recursos e custos do projeto. Será que 
para exceder essas expectativas a aplicação adequada dos processos 
e técnicas para tratamento de riscos pode ser um caminho viável? 
Arquitetura de Software 110 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
~ 
 Considerações finais2.
Nesta aula, você aprendeu: 
Os conceitos associados à gestão de riscos em projetos.• 
Como ocorre o planejamento de riscos em projetos.• 
Os nomes e importância de alguns tipos de riscos em projetos.• 
Calculou os riscos por meio de análise qualitativa e avaliou por meio• 
da análise quantitativa. 
As 6 formas que devem ser observadas para se monitorar os riscos. • 
Glossário 
• Plano de projeto: documento consistente e coerente que possa 
ser utilizado para guiar tanto a execução quanto o controle do pro-
jeto (PMBOK, 2017). 
• Risco: evento incerto que, quando ocorre, pode afetar o projeto de 
forma positiva ou negativa. 
• SWOT: é uma sigla em inglês (formada com as iniciais das palavras 
Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) para nomear a 
técnica para análise de cenários com o objetivo de identificar for-
ças, fraquezas, oportunidades e ameaças externas, visando a to-
mada de decisão. 
VERIFICAÇÃO DE LEITURA 
AULA 7 
Segundo o PMBOK, um risco é:1. 
Um evento que ocorre quando uma atividade não se-a) 
gue o padrão de qualidade estabelecido. 
Arquitetura de Software 111 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
b) Um evento frequente que, quando ocorre, pode afetar 
o projeto de forma positiva. 
c) Um desvio frequente que, quando ocorre, pode afetar 
o projeto de forma negativa. 
d) Um evento incerto que, quando ocorre, pode afetar o 
projeto de forma positiva ou negativa. 
e) Algo que ocorre de maneira incerta e não afeta o proje-
to, porém devemos documentá-lo como requisito. 
1. O documento de planode gerência de riscos será basea-
do nas informações de papéis e responsáveis, orçamento, 
prazo, categorias, probabilidade e impacto dos riscos. Para 
apoiar o processo é desejável utilizar um diagrama de es-
trutura analítica de riscos (EAR), que: 
a) Demonstra os riscos mais relevantes identificados no 
projeto. 
b) Demonstra de forma hierárquica os riscos identifica-
dos no projeto. 
c) Apresenta os riscos mais frequentes no projeto. 
d) Apresenta os impactos dos riscos identificados no 
projeto. 
e) Demonstra o mesmo que a estrutura analítica de proje-
to, porém sob ponto de vista da comunicação. 
2. A identificação dos riscos é um processo iterativo de des-
coberta de possíveis eventos que possam ocorrer e gerar 
impacto durante a realização de uma determinada ativi-
dade. A análise quantitativa dos riscos identificados tem o 
seguinte objetivo: 
a) Analisar numericamente a probabilidade de cada risco 
e seu impacto no projeto. 
b) Analisar a importância de cada risco e criar ações de 
contingência. 
Arquitetura de Software 112 
 
 
 
 
c) Criar plano de mitigação para todos os riscos de baixa 
probabilidade. 
d) Analisar quantitativamente a qualidade dos riscos 
identificados. 
e) Criar plano de contingência para todos os riscos 
identificados. 
Referências Bibliográficas 
MOURA, D. G.; BARBOSA, E. F. Trabalhando com Projetos – Planejamento e Gestão 
de Projetos Educacionais. 8. ed. Editora Vozes, 2013. 
PMI - Project Management Institute. Um guia de conhecimento em gerenciamento 
de projetos (guia PMBOK). 6. Ed. Newtown Square: PMI, 2017. 
Gabarito – Tema 07 
Questão 1 - Reposta: D 
Resolução: Risco é um evento incerto que está associado à capacida-
de de lidar com as incertezas que afetam o projeto de forma positiva 
ou negativa. Um projeto pode ser inviabilizado por conter riscos ina-
ceitáveis ou ser considerado viável mesmo contendo riscos, porém 
que estejam dentro de um limite de aceitação. 
Questão 2 - Resposta: B 
Resolução: EAR é a Estrutura Analítica de Riscos. Ela demonstra de 
forma hierárquica os riscos identificados no projeto, ordenados por 
categoria e subcategoria de risco, identificando as áreas e as possí-
veis causas; EAR não é a frequência dos riscos nem está relacionada 
com metodologia de comunicação. 
Arquitetura de Software 113 
 
Questão 3 - Resposta: A 
Resolução: A análise quantitativa não cria plano de ação de contin-
gência, nem faz análise da qualidade dos riscos; o objetivo é analisar 
numericamente a probabilidade de cada risco e seu impacto no pro-
jeto, tempo de resposta e outros, com isso é possível estabelecer a 
priorização dos riscos identificados. 
Arquitetura de Software 114 
 
 
 
 
 
 
 
 
TEMA 08 
ESTRATÉGIAS DE AQUISIÇÕES 
Objetivos 
• Compreender os conceitos e processos associados à 
aquisição de bens e serviços em projetos. 
• Estabelecer como devem ser tratadas as aquisições 
de bens ou serviços para suprir as necessidades do 
projeto. 
• Conhecer os tipos de contratos de aquisições. 
• Avaliar como devem ser conduzidas as aquisições. 
• Entender como as aquisições devem ser controladas. 
• Compreender como se dá o encerramento do proces-
so de aquisições. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 115 
 
 
Introdução 
Seja muito bem-vindo(a). Nesta unidade você estudará os conceitos rela-
cionados a aquisições e bens e serviços com o foco em atender à necessi-
dade do projeto em determinados momentos. 
Conhecerá alguns tipos de contratos de serviços e compras de produtos 
e, ainda, analisará como são conduzidas, controladas e encerradas todas 
as aquisições do projeto da instituição. 
Trata-se de temas interessantes e necessários para a compreensão de 
como e porque a empresa precisa administrar suas aquisições. 
Em seguida, realize os exercícios, ok? 
1. Gestão de Aquisições 
Em algum momento da vida profissional ou pessoal teremos que adquirir 
um serviço ou produto, ou seja, teremos que gerir uma aquisição. 
Todo processo de compra tem, de um lado, um comprador e, de outro, 
um vendedor. Os dois lados devem ter claro o que estão comprando e 
vendendo, respectivamente. 
Os processos de gestão de aquisições têm o objetivo de garantir que a 
aquisição de bens e/ou serviços externos à organização sejam entregues 
no prazo, na qualidade e no custo determinado, para isso é necessário 
realizar atividades de planejamento, condução, administração e encerra-
mento das aquisições (PMBOK, 2017). 
Vamos ver como funciona esse processo. 
1.1 Planejar as aquisições 
O planejamento das aquisições inclui atividades de identificação de poten-
ciais vendedores, decisões de compra e o formato comercial da aquisição. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 116 
 
Também é responsabilidade do processo prover atividades de apoio para 
determinar se será contratado recurso externo, como quanto e quando 
será necessário. Os requisitos do cronograma do projeto podem influen-
ciar a estratégia durante o processo de planejamento de aquisições: o 
tempo para selecionar, negociar e contratar pode ser superior ao espe-
rado pelo cronograma para execução da atividade que seria terceirizada. 
EXEMPLIFICANDO 
Os requisitos do projeto também podem influenciar as aqui-
sições. Por exemplo, na declaração de necessidade estar 
descrito que qualquer vendedor deve possuir certificação de 
qualidade ISO 9001. 
A necessidade de contratação de recursos externos surge à medida que 
os recursos do projeto se tornam escassos ou altamente concorrentes 
com outros projetos, aumentando o risco de problemas na alocação. Em 
toda aquisição devem ser considerados os riscos associados ao forneci-
mento, seja de prazo, qualidade ou custo. 
Da mesma forma que a equipe do projeto precisa ter clareza do escopo 
e atividades do projeto, o vendedor precisa saber detalhadamente o que 
irá realizar, portanto é necessário escrever um documento de requisitos 
que informe quais são as atividades e os produtos de entrega esperados. 
Para evitar surpresas e reduzir os riscos com vendedores, o mercado tem 
como prática, e o PMI apoia no PMBOK (2017), acordos de parcerias que 
estabelecem uma relação de comprador-vendedor em um esquema ga-
nha-ganha, ou seja, são definidos estímulos comerciais para garantir as 
entregas. 
Durante o planejamento de aquisições é comum ter que tomar a decisão 
de fazer ou comprar, ou seja, se o desenvolvimento de uma atividade es-
pecífica é mais bem realizado pela equipe do projeto ou se deve ser 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 117 
 
comprado de um vendedor. A decisão dependerá da capacidade finan-
ceira do projeto ou organização e do tempo da contratação atender ao 
cronograma, e possivelmente para tomar essa decisão será necessário 
resgatar o histórico do projeto, se houver, e/ou contatar um especialista. 
As contratações podem se basear em vários tipos de contratos, bem como 
os riscos compartilhados. Iremos apresentar os tipos mais comuns abor-
dados no PMBOK (2017): 
Contratos de Preço Fixo 
Preferido do mercado, embora, dependendo do projeto, outras for-
mas sejam mais vantajosas. Os contratos de preço fixo estipulam um 
preço fixo total para o serviço ou produto; é possível realizar mu-
danças no escopo, mas normalmente gera um aumento no preço 
(PMBOK, 2017). 
Preço Fixo Garantido 
Preço definido no início e não tem variações, exceto se houver mu-
danças no escopo; problemas de desempenho são responsabilidade 
do vendedor. O comprador deve especificar com precisão o produto 
ou serviço que está adquirindo (PMBOK, 2017). 
É um contrato com um acordo prevendo metas de melhoria no de-
sempenho; as metas são definidas no início e o preço final é deter-
minado na entrega do trabalho. As metas alcançadas – por exemplo, 
uma entrega antes do prazo contratual - recebem um incentivo que 
pode ser, por exemplo, um acréscimo de 5% na fatura da parcela de 
pagamento referente àquela meta específica. Um contrato com vá-
rias entregas parciais, que seguem a um cronograma e com parcelasde pagamento vinculadas a essas entregas parciais, pode funcionar 
com uma meta de incentivo. Por outro lado, um atraso implica em 
multa contratual. 
Preço Fixo com ajuste econômico do preço 
Contrato utilizado em relações de longo prazo que prevê reajustes 
no preço final (por exemplo: reajuste anual de preços pelo IGP-M). 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 118 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Contratos de Custos reembolsáveis 
São contratos em que o comprador reembolsa o vendedor por custos 
incorridos durante o trabalho. Em outras palavras, nessa modalidade 
os custos são reembolsados ao vendedor e, além disso, o comprador 
paga um valor adicional ou margem, que remunera o vendedor. 
Contratos por Tempo e Material 
São contratos flexíveis, possuem características de contratos fixos e 
reembolsáveis. São utilizados para aumento de pessoal ou suporte 
externo emergencial, onde não é possível elaborar uma descrição do 
trabalho tão rápida. 
Critério para Seleção de Vendedores 
Os critérios de seleção normalmente estão inclusos na solicitação da 
aquisição, são desenvolvidos para classificar e avaliar as propostas 
dos vendedores. Iremos apresentar alguns dos critérios comumente 
avaliados, descritos no PMBOK (2017, p. 678): 
• Entendimento da Necessidade – A proposta do vendedor está 
aderente à necessidade? 
• Capacidade Técnica – O vendedor tem ou espera-se que adquira 
os conhecimentos técnicos necessários? 
• Risco – Qual o risco associado na relação? 
• Abordagem do Gerenciamento – O vendedor tem ou espera-se 
que desenvolva processos que garantam o sucesso do projeto? 
• Abordagem técnica – O vendedor atende aos requisitos técnicos 
descritos no documento de aquisição? 
• Garantia – Qual a garantia oferecida? Cronograma? 
• Capacidade Financeira – O vendedor tem ou espera-se que obte-
nha os recursos financeiros necessários? 
• Capacidade de Produção e Interesse – O vendedor tem interesse 
e capacidade para atender requisitos futuros potenciais? 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 119 
 
 
 
 
 
 
 
• Tamanho e Tipo da Empresa – Qual a categoria da empresa? 
• Desempenho Passado – Qual o histórico de desempenho com os 
vendedores selecionados? 
• Referências – O vendedor poder ceder referências de clientes que 
confirmem sua atuação? 
• Direitos de Propriedade – O vendedor reivindica direitos de proprie-
dade de qualquer forma nos serviços ou produtos desenvolvidos? 
1.2. Conduzir as aquisições 
É o processo de coleta de propostas, seleção e contratação. A coleta de 
propostas em algumas organizações é formalmente registrada por meio 
de cartas convite ou licitações; os vendedores são reunidos e a seleção é 
pelo melhor preço e capacidade técnica, normalmente o serviço público 
utiliza o processo nesse formato (PMBOK, 2017). 
A avaliação das propostas é realizada por um comitê, que tem as diretri-
zes para seleção do vendedor. A lista de vendedores em potencial pode 
ser expandida com o uso de marketing ou pesquisa na internet. Antes de 
assinar o contrato, o comprador deve exercitar com o vendedor o enten-
dimento sobre o que deve ser feito para evitar falta de compreensão de 
algum item. 
1.3. Controlar as aquisições 
É o processo de acompanhar a relação de aquisição, monitorando o de-
sempenho e realizando as mudanças conforme necessário. O controle 
das aquisições deve garantir que o desempenho do vendedor cumpra as 
necessidades de aquisição e que o comprador cumpra os termos do con-
trato (PMBOK, 2017). 
Uma grande parcela das empresas trata a aquisição no setor de supri-
mentos ou compras. Um projeto grande pode ter alguém responsável 
pelas aquisições, porém, nesse caso, possivelmente responderá para o 
supervisor de suprimentos ou compras. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 120 
 
 
 
 
 
 
 
Segundo o PMBOK (2017), as atividades que devem ser executadas du-
rante controle das aquisições são: 
• Controle de Mudanças do Contrato – Define o processo pelo qual as 
aquisições podem ser modificadas. 
• Análise de Desempenho das Aquisições – Avalia, de forma estrutu-
rada, o desempenho do vendedor. 
• Inspeções e Auditoria – Possíveis e necessárias, as inspeções e audi-
torias são realizadas pelo comprador e apoiadas pelo vendedor. 
PARA SABER MAIS 
Segundo PMBOK (2017, p. 494) “a qualidade dos controles, 
incluindo a independência e a credibilidade de auditorias 
de aquisições, é crítica para a confiabilidade do sistema de 
aquisições. O código de ética da organização, sua assessoria 
jurídica e os acordos com consultorias jurídicas externas, in-
cluindo quaisquer iniciativas anticorrupção em andamento, 
podem contribuir para controles de aquisições adequados”. 
• Sistema de Pagamento – É importante declarar ao vendedor qual 
o sistema de pagamento, o prazo para envio da fatura e qual área 
processa o pagamento. 
• Administração de Reivindicações – Ajustes e negociação são neces-
sários quando comprador e vendedor não conseguem chegar a um 
acordo. 
PARA SABER MAIS 
Segundo o PMBOK (2017, p. 341) a negociação “entre mem-
bros da equipe é usada para alcançar consenso em relação 
às necessidades do projeto. A negociação pode desenvolver 
confiança e harmonia entre os membros da equipe”. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 121 
 
 
 
 
 
 
 
 
• Gerenciamento de Registros – Utilizado pelo gerente de projetos, é 
o processo de armazenamento da documentação do contrato e da 
aquisição. 
1.4. Encerrar as aquisições 
Encerrar uma aquisição normalmente tem dois elementos motivadores: 
o encerramento da atividade ou o cancelamento do contrato. Ambos exi-
gem atividades administrativas, pois o contrato pode possuir condições 
específicas para seu encerramento (PMBOK, 2017). 
ASSIMILE 
Encerrar as aquisições não se trata de encerrar o projeto em 
si. Segundo o PMBOK (2017 p. 707), encerrar o projeto ou 
fase ocorre quando “todas as atividades para o projeto, fase 
ou contrato”, e encerrar as aquisições é apenas uma fase do 
projeto. 
O cancelamento do contrato é um caso especial de encerramento que 
pode ser resultado de um acordo ou do não cumprimento do contrato. 
Uma vez não encontrado um acordo de forma amigável, a discussão é 
levada ao âmbito legal. 
2. Conclusão da Disciplina 
O PMBOK (2017) não é uma receita, nem pretende ser; é um guia de 
boas práticas que auxilia os gerentes de projetos, as organizações e 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 122 
 
 
 
 
 
 
partes interessadas de forma geral a implementar e utilizar processos, 
técnicas e ferramentas para condução de projetos. 
Porém, podemos nos perguntar: como saber quais processos utilizar? 
Isso depende do tipo de projeto. Para cada tipo de projeto é necessário 
selecionar e compreender quais processos, atividades e metodologias se-
rão aplicados, e é uma tarefa do gerente de projetos escolher os proces-
sos de melhor aderência às necessidades do projeto. 
Chegamos ao fim da disciplina de Gestão de Projeto, espero que você 
tenha gostado. Aproveite as leituras adicionais indicadas, exercite os con-
ceitos dados. Desejamos sucesso na sua carreira profissional! 
QUESTÃO PARA REFLEXÃO 
No gerenciamento de um projeto, o processo de aquisições sempre 
exige muito empenho e esforço de todos os envolvidos e, por isso, 
não está livre de riscos. Avalie como os riscos em um processo de 
aquisições poderiam ser monitorados para que não colocassem em 
risco o projeto, de acordo com o escopo aprovado. 
3. Considerações Finais 
Nesta aula, você aprendeu: 
• Os conceitos e processos associados à aquisição de bens e serviços 
em projetos. 
• Quais são os tipos de contratos de aquisições. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 123 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Como devem ser conduzidas as aquisições.• 
Como as aquisições devem ser controladas.• 
Como ocorre o encerramento do processo de aquisições.• 
Glossário 
• Conduzir as aquisições: “o processo de obtenção de respostas de 
vendedores, seleção de um vendedor e adjudicação de um contra-
to” (PMBOK,2017 p. 702). 
• Controlar as aquisições: “o processo de gerenciar relacionamen-
tos de aquisições, monitorar o desempenho do contrato, fazer al-
terações e correções conforme apropriado e encerrar contratos” 
(PMBOK, 2017 p. 704). 
• Especificação do trabalho das aquisições: “a especificação do 
trabalho descreve o item de aquisição em detalhes suficientes 
para permitir que os vendedores em potencial determinem se são 
capazes de fornecer os produtos, serviços ou resultados” (PMBOK, 
2017 p. 709). 
• Gerenciamento das aquisições do projeto: “o gerenciamento 
das aquisições do projeto inclui os processos necessários para 
comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos a 
equipe do projeto” (PMBOK, 2017 p. 711). 
• Plano de gerenciamento das aquisições: “um componente do 
plano de gerenciamento do projeto ou programa que descreve 
como a equipe do projeto adquirira produtos e serviços fora da 
organização executora” (PMBOK, 2017 p. 719). 
VERIFICAÇÃO DE LEITURA 
AULA 8 
1. A gestão de aquisições possui atividades para tratar a 
contratação de serviços e produtos externos à organização. 
Selecione a alternativa que corresponde a uma das ativida-
des da gestão de aquisições: 
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a) Planejar comunicação. 
b) Controlar desempenho de vendedores. 
c) Plano de qualidade. 
d) Gestão do escopo. 
e) Elaboração do cronograma. 
2. Segundo o PMBOK (2017), a seleção de vendedores é ati-
vidade fundamental, pois deve obter vendedores aptos a 
realizar as atividades descritas na solicitação de aquisição. 
Selecione qual das alternativas normalmente especifica 
um critério de seleção: 
a) Tipo do organograma. 
b) Saúde organizacional. 
c) Capacidade financeira. 
d) Conduta moral e ética. 
e) Responsabilidade com meio ambiente. 
3. Gerenciamento das aquisições do projeto, segundo o 
(PMBOK, 2017 p. 711), é: 
a) O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os 
processos necessários para comprar ou adquirir pro-
dutos, serviços ou resultados externos a equipe do 
projeto. 
b) Um componente do plano de gerenciamento do pro-
jeto ou programa que descreve como a equipe do pro-
jeto adquirira produtos e serviços fora da organização 
executora. 
c) A especificação do trabalho descreve o item de aquisi-
ção em detalhes suficientes para permitir que os ven-
dedores em potencial determinem se são capazes de 
fornecer os produtos, serviços ou resultados. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 125 
 
 
 
d) O processo de gerenciar relacionamentos de aquisi-
ções, monitorar o desempenho do contrato, fazer al-
terações e correções conforme apropriado e encerrar 
contratos. 
e) a seleção de vendedores é atividade fundamental, pois 
deve obter vendedores aptos a realizar as atividades 
descritas na solicitação de aquisição. Selecione qual 
das alternativas normalmente especifica um critério de 
seleção. 
Referências Bibliográficas 
MOURA, D. G.; BARBOSA, E. F. Trabalhando com Projetos – Planejamento e Gestão 
de Projetos Educacionais. 8. ed. Editora Vozes, 2013. 
PMI - Project Management Institute. Um guia de conhecimento em gerenciamento 
de projetos (guia PMBOK). 6. Ed. Newtown Square: PMI, 2017. 
Gabarito – Tema 08 
Questão 1 - Resposta: B 
A contratação de serviços e produtos não trata dos processos de pla-
nejar comunicação, gestão de escopo, elaboração de cronograma 
nem plano de qualidade. Controlar o desempenho de vendedor é 
uma atividade da administração de aquisições, pois a administração 
de aquisições deve garantir que o desempenho do vendedor cumpra 
as necessidades de aquisição e que o comprador cumpra os termos 
do contrato. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 126 
 
 
Questão 2 - Resposta: C 
O tipo de organograma, saúde organizacional, conduta e responsa-
bilidade com o meio ambiente são elementos importantes, porém 
não são tratados como critério de seleção de vendedores. Segundo 
o PMBOK (2017), capacidade financeira, capacidade técnica, garan-
tia, desempenho passado e referências são alguns dos critérios 
utilizados. 
Questão 3 - Resposta: A 
O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos ne-
cessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados 
externos à equipe do projeto. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 127 
Bons estudos! 
	Apresentação da disciplina 
	Tema 01 Fundamentos de Gestão de Projetos
	Tema 02 Visão Integrada de Gestão de Projetos
	Tema 03 Estratégias de Custos e Prazos
	Tema 04 Diretrizes de qualidade em projetos
	Tema 05 Estratégia de Gestão de Pessoas
	Tema 06 Sistema de Comunicação em Projetos
	Tema 07 Gestão Estratégica de Riscos de Empreendimentos
	Tema 08 Estratégias de Aquisições