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estratégico
produtos ou serviços substitutos:: – a ameaça de, por razões diversas, novos produtos ou serviços 
substituírem os atuais paira constantemente na arena competitiva.
No diagrama apresentado a seguir as cinco forças estão representadas.
Além das cinco forças competitivas, Porter enunciou as estratégias de negócios genéricas que 
convivem com as estratégias instrumentais, formuladas especificamente para um determinado e espe-
cífico negócio ou objetivo.
Estratégias competitivas genéricas
Tratemos primeiro das estratégias competitivas genéricas. Michael Porter (1986, p. 49) estabele-
ceu as estratégias de negócios ou genéricas, ou ainda opções estratégicas, que dizem respeito à posição 
da empresa no setor em comparação com seus concorrentes, visando à competitividade. Há, somente, 
três formas de ser competitivo, conforme a seguir:
Liderança total em custos:: – a empresa busca estabelecer uma base de custos menores e ofere-
cer preços mais baixos que os praticados pelos concorrentes, com o que obtém uma grande 
participação de mercado. As commodities podem utilizar essa opção, mas não para produtos e 
serviços de alto valor agregado, como o conhecimento.
Diferenciação:: – a empresa busca um desempenho superior aos concorrentes numa área 
importante de benefícios ao cliente, valorizada por grande parte do mercado. Os atributos 
e as características singulares do produto de uma empresa, que não o custo/preço, geram 
valor para os clientes, aplicando-se a produtos ou a serviços de alto valor agregado, como 
o conhecimento.
Foco:: – a empresa busca concentrar-se ou especializar-se em um ou mais nichos de merca-
do (segmentos restritos), buscando aí a liderança em custos ou a diferenciação. Também se 
aplica a produtos ou serviços de alto valor agregado, como o conhecimento. Neste grupo, 
encontram-se os produtos de consumo por indução ou de consumo compulsório, como, por 
exemplo, a insulina para diabéticos; os produtos contra a queda de cabelos para os indivídu-
os que perdem mais cabelos do que o normal; os produtos light para os que têm tendência à 
obesidade e assim por diante.
Estratégia e planejamento estratégico 99
Independentemente da estratégia genérica definida, a tarefa essencial de qualquer negócio é 
fornecer valor ao mercado, de forma lucrativa, isto é, obtendo lucro.
Segmentação de mercado é um processo por meio 
do qual clientes de necessidades semelhantes são agru-
pados em conjuntos separados e identificáveis. Desse 
modo, no nível dos negócios, a estratégia espelha a con-
vicção de uma empresa sobre onde e como possuir uma 
vantagem em relação aos seus rivais, atendendo a um ou 
mais segmentos do mercado.
Toda estratégia possui um objetivo, antecede a adoção de medidas às quais se aplica e demonstra um 
entendimento comum da intenção e da missão da empresa. O objetivo atende às necessidades de um ou 
mais segmentos de mercado escolhidos como sendo o segmento-alvo ou mercado-alvo da empresa. Todos 
os esforços se concentrarão nesse segmento de clientes potenciais.
Arquitetura estratégica
Uma arquitetura estratégica (HAMEL; PRAHALAD, 1995) define “o que precisamos fazer agora” 
para interceptar o futuro, sendo o vínculo essencial entre o hoje e o amanhã, entre o curto e o longo 
prazo. A arquitetura estratégica é um plano amplo para abordar a oportunidade. A pergunta que ela faz 
não é “o que precisamos fazer para maximizar o nosso faturamento ou fatia de mercado de um produto 
ou serviço existente?”, mas sim “o que precisamos fazer hoje, em termos de aquisição de competências, 
para nos prepararmos para capturar uma fatia significativa de faturamento futuro em uma arena de 
oportunidades emergente?”.
Planejamento estratégico
Já vimos diversos e complementares con ceitos ou definições do que é estratégia. Vimos também 
o conjunto das cinco forças do cenário competitivo e quais são as três estratégias genéricas ou formas 
de ser competitivo. Vamos ver agora o que é planejamento estratégico.
Planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para estabe-
lecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e 
atuando de forma inovadora e diferenciada (OLIVEIRA, 2003).
Estabelecer a melhor direção a ser seguida: aí está a chave de todo o processo do plano estraté-
gico. E planejamento estratégico (DAFT, 1999) é um plano de ação que prescreve a alocação de recur-
sos e outras atividades para lidar com o ambiente e ajudar a organização a cumprir suas metas.
Em nível corporativo: qual é o nosso negócio? Isto se refere à corporação como um todo e à ::
combinação de unidades de negócios e linhas de produtos e serviços que a compõem: plano 
principal de ação segundo o qual a organização pretende atingir suas metas de longo prazo.
A estratégia se desenvolve evolui no 
tempo para enfrentar as condições 
em mutação impostas pelo mundo 
real (KAPLAN; NORTON, 2001).
100 Estratégia e planejamento estratégico
Em nível de negócios: como nós competimos? Isso pertence a cada unidade de negócios, ::
estando centrado em como a unidade de negócios compete por clientes dentro do setor ou 
da indústria.
A formulação de estratégia inclui o planejamento e a tomada de decisão, os quais estabelecem as 
metas da empresa e o desenvolvimento de um plano estratégico específico.
A implantação da estratégica usa as ferramentas administrativas e organizacionais a fim de dire-
cionar os recursos para obter os resultados estratégicos.
Metodologias de planejamento estratégico
Toda empresa tem alguma forma de estabelecer suas decisões estratégicas, seja de maneira infor-
mal ou de modo estruturado, completo, com a elaboração de um plano.
Quando o modo é estruturado e formal, geralmente há meto do-
logias diferentes, mas todas contêm grandes aspectos comuns às di-
ferentes metodologias (OLIVEIRA, 2003). O conjunto do processo que 
resulta em um plano formal é chamado genericamente de planejamen-
to estratégico. O que a empresa deve esperar do seu planejamento es-
tratégico?
Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes.::
Conhecer e reduzir ou eliminar seus pontos fracos.::
Conhecer e aproveitar as oportunidades ambientais.::
Conhecer e defender-se das ameaças ambientais ou evitá-las.::
Estruturar um plano.::
O plano deve estabelecer, de forma clara,
as premissas básicas do processo;::
os objetivos e as expectativas de situações almejadas;::
os caminhos a serem seguidos, inclusive os alternativos;::
os planos de ação;::
a alocação de recursos (OLIVEIRA, 2003).::
O planejamento estratégico deverá se constituir num documento que substancie e apresente
consolidação do entendimento de todos sobre os aspectos que o envolvem (como negócio, ::
intenção, visão, princípios, missão, objetivos, estratégias competitivas, planos de ação);
direcionamento de esforços de todos para objetivos e metas comuns;::
estabelecimento de uma agenda de trabalho com planos de ação para um período definido.::
Pensa-se planejamento.
Escreve-se o plano.
Estratégia e planejamento estratégico 101
Aspirações e realidade
Charles Handy (apud VASCONCELOS FILHO; PAGNONCELLI, 2001), renomado professor da Lon-
don Business School (uma das maiores escolas de administração do mundo, juntamente com a Har-
vard Business School), provoca as empresas estacionadas na zona de conforto quando afirma que no 
século XXI as empresas vencedoras serão as que praticarem a estratégia de ficar à frente na curva de 
mudança, criando novos mercados, novos caminhos, impondo novas regras, inovando para competir 
e desafiando o status quo.
Zona de conforto é aquela em que se situam empresas na curva de distribuição normal, numa 
situação nem tão má que precise necessariamente ser mudada de imediato, nem tão boa que garanta 
a sobrevivência e a liderança da empresa. A zona de conforto apresenta uma farta cartela de pontos 
neutros (nem fortes nem fracos). Cresce, mas em um crescimento discreto; é lucrativa, mas um lucro 
discreto.