Livro EAD nas organizações

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2009
EAD
nas organizações
Claudia Cristina Muller
© 2009 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização 
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SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
M923e
Muller, Claudia Cristina
EAD nas organizações / Claudia Cristina Muller. 1. ed. – Curitiba, PR: IESDE, 
2009.
164 p.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-0413-3
1. Ensino a distância. 2. Aprendizagem organizacional. 3. Tecnologia educa-
cional. 4. Gestão do conhecimento. 5. Empresas - Empregados - Treinamento. I. 
Inteligência Educacional e Sistemas de Ensino. II. Título. 
09-3089 CDD: 658.3124
CDU: 005.963.1
Mestre em Ciência, Gestão e Tecnologia da Informação pela Universidade Federal 
do Paraná (UFPR). Especialista em Formação de Professores para a Educação a 
Distância e em Formulação e Gestão de Políticas Públicas pela UFPR.
Possui cursos de aperfeiçoamento: Métodos de Formación por Internet para las 
Organizaciones (Fundación CERDET - Espanha); Multimedia Production for Educa-
cion (Okinawa Internacional Centre - Japão); Inovacionnes Educativas y Enseñanza 
Virtual (Universidad de Málaga - Espanha).
Trabalha na Escola de Governo do Paraná e é coordenadora responsável pelo 
desenvolvimento do SabeRES em Gestão Pública - Repositório da Escola de 
Governo do Paraná - e do Portal Conhecimento.
Claudia Cristina Muller
Sumário
Educação Corporativa............................................................. 11
A Educação Continuada .......................................................................................................... 11
Universidades Corporativas ................................................................................................... 12
Escolas de governo como organizações de aprendizagem ....................................... 18
A rede nacional de escolas de governo............................................................................. 22
A Educação a Distância na Educação Corporativa ....... 33
Por que a EAD na formação e desenvolvimento de pessoas? .................................. 33
Os números da Educação a Distância nas organizações............................................. 35
A Educação a Distância na rede nacional de escolas de governo ........................... 40
Iniciativas em Educação a Distância ................................................................................... 41
As tecnologias de informação e comunicação 
no contexto das organizações ............................................. 51
Tecnologias distributivas, interativas e colaborativas .................................................. 52
A seleção das mídias e tecnologias para as ações de capacitação .......................... 61
Desenvolvimento de competências 
nas organizações ...................................................................... 69
Conhecimento tácito e explícito ......................................................................................... 71
O desenvolvimento das racionalidades ........................................................................... 73
O aprender a aprender ........................................................................................................... 74
Desenvolvendo competências para atuar 
na Educação a Distância ........................................................ 83
Desafios para os profissionais de EAD .............................................................................. 84
Equipes multidisciplinares .................................................................................................... 85
Competências para atuar na EAD ....................................................................................... 86
Trilha de aprendizagem: uma estratégia de capacitação ........................................... 88
Elaborando um plano para a capacitação 
dos profissionais ....................................................................... 97
Fase 1 – Diagnosticar para planejar .................................................................................... 99
Fase 2 – Desenhando, implementando e avaliando .................................................100
Fase 3 – Avaliando o impacto nas organizações .........................................................108
Tendências e desafios para as organizações 
de aprendizagem ...................................................................117
Caminhos a serem trilhados ...............................................................................................121
A Educação a Distância e a gestão 
do conhecimento ...................................................................131
O conhecimento nas organizações .................................................................................131
A gestão do conhecimento ................................................................................................133
Gabarito .....................................................................................149
Referências ................................................................................157
Apresentação
O crescimento exponencial da informação e do conhecimento, a expansão 
da educação a distância e a incorporação das tecnologias no cotidiano tornam 
cada vez mais clara a necessidade de qualificar equipes que trabalham com trei-
namento e desenvolvimento de pessoas e de encontrar soluções de educação, 
combinando as tradicionais formas de ensinar com as mais modernas tecnologias 
disponíveis nas organizações.
Nesse contexto, o objetivo do livro EAD nas Organizações é apresentar as 
organizações como espaços privilegiados que oportunizam a aprendizagem, a 
interação e o compartilhamento do conhecimento produzido.
A produção desse material leva em conta os desafios de organizações ao quali-
ficar os seus profissionais para atuarem nessas modalidades de ensino, pensando 
na necessidade de educação continuada dos profissionais nas mais longínquas 
regiões. Além disso, considera a urgência de conscientizar os gestores de organi-
zações, particularmente aqueles que se incumbem de planos de capacitação, da 
importância do uso da tecnologia como apoio ao ensino, sobretudo como ferra-
menta para viabilizar estratégias de (re)definição de processos de aprendizagem 
dentro de organizações, tornando a aprendizagem mais significativa, flexível, in-
terativa e colaborativa.
A obra foi organizada em oito capítulos e resume uma decisão importante a ser 
tomada pela organização: oferecer um mapa de capacitação para que os educa-
dores, profissionais técnicos e gestores organizem a sua trilha de aprendizagem. 
A intenção dessa obra não é esgotar a discussão sobre a educação a distância 
nas organizações, mas “olhar além da moldura”, ou seja, ampliar o debate acerca 
das possibilidades de se conduzir programas de formação e desenvolvimento, 
sem a imposição deste ou daquele modelo, mas sim dar oportunidade aos pro-
fissionais decidirem e serem protagonistas do seu próprio caminhar. Além disso, 
destaca-se que é imprescindível aos profissionais e gestores estarem abertos 
a utilizar todo o potencial tecnológico e metodológico em prol do importante 
papel da educação nas organizações.
Nessa direção, sejam educadores, técnicos ou gestores, todos podem e devem 
contribuir para a produção e o compartilhamento do conhecimento, o que justi-
fica, cada vez mais, os investimentos em educação.
Claudia Cristina Muller
O futuro das organizações – e nações – dependerá cada vez mais de sua capacidade 
de aprender coletivamente.
Peter Senge
A Educação Continuada
A educação continuada de profissionais é requisito básico para a re-
novaçãoe a adequação de organizações no enfrentamento dos desafios 
impostos pelas mudanças sociais, econômicas e políticas, pela evolução 
do conhecimento e pelo desenvolvimento das tecnologias. 
Você já deve ter percebido que, permanentemente, novas competên-
cias técnicas e gerenciais são exigidas dos profissionais, e as organizações, 
diante de uma sociedade mais consciente e mobilizada, obrigam-se a au-
mentar sua capacidade de resposta às demandas sociais, buscando a ex-
celência na oferta de produtos e na prestação de serviços, economizando 
recursos e inovando sempre, com vistas à competitividade. 
Nesse cenário, a capacitação profissional constitui-se um recurso es-
tratégico para a excelência do desempenho de organizações, ou seja, no 
ambiente corporativo, a educação continuada é uma estratégia para a 
competitividade.
Educação continuada ou permanente (em inglês, longlife / conti-
nuing education) pode ser definida como “sistemas educacionais que 
possibilitam a atualização profissional contínua, ou o desenvolvimen-
to cultural e geral ao longo da vida”. 
(ROMISZOWSKI et al., 1997, p. 23)
Educação Corporativa
12
Universidades Corporativas
A denominação “Universidade Corporativa” surgiu a partir das Corporate 
Universities dos Estados Unidos, onde as instituições de ensino superior se co-
locam como provedoras de soluções educacionais por meio de programas 
customizados, integrando as competências acadêmicas às competências das 
organizações.
O termo “universidade” traz à mente a ideia de comunidade, de grupo e 
de coletividade, de “inteligência coletiva”, de organização de aprendizagem, 
ou seja, de espaços – presenciais ou virtuais – onde circula o conhecimento, a 
inovação e a pesquisa, por meio de atitudes interativas de ensinar e aprender.
A nomenclatura “Universidade Corporativa” vem sendo utilizada no Brasil 
desde os anos 1990, quando da criação do Programa Brasileiro da Qualidade e 
Produtividade (PBQP). Porém, a partir do ano 2000 é que se verifica, com maior 
frequência, o surgimento das universidades corporativas no Brasil, impulsiona-
das pelo aumento de demandas por maior escolarização e competência profis-
sional de mão de obra, e pela necessidade de compartilhar o conhecimento nas 
organizações.
As empresas perceberam que não podiam mais depender de instituições de 
ensino superior para desenvolver sua força de trabalho. Decidiram, então, criar 
suas próprias universidades corporativas, para obter um controle mais rígido 
sobre o processo de aprendizagem, vinculando os programas de aprendizagem 
às metas e aos resultados estratégicos reais das organizações.
Apesar de “universidade” nos remeter à ideia de um campus físico e um corpo 
docente estável, a versão corporativa é diferente e inovadora. As universidades 
corporativas não estão limitadas a um espaço físico, elas podem se desenvolver 
também em espaços virtuais ou em ambos, físicos e virtuais, presenciais ou a 
distância. Muito mais do que um espaço de aprendizagem, elas significam um 
processo de aprendizagem contínuo e permanente para melhorar o desempenho 
de funcionários de todos os níveis da organização. As universidades corpora-
tivas que construíram instalações físicas as utilizam não somente como um 
EAD nas Organizações
Educação Corporativa
13
espaço de aprendizagem, mas como um local de integração dos profissionais e 
compartilhamento de melhores práticas. Portanto, as universidades corporati-
vas representam o esforço de desenvolver, nos profissionais, as qualificações, o 
conhecimento e as competências necessárias para um melhor desempenho no 
trabalho. 
Essas tendências são citadas por Meister (2005, p. 1-12), que coloca que as 
organizações do século XXI caminham para um modelo cada vez mais horizon-
talizado e flexível: 
Organizações flexíveis: a emergência da organização não hierárquica, enxuta e flexível, com 
capacidade de dar respostas rápidas ao turbulento ambiente empresarial;
Era do Conhecimento: o advento e a consolidação da economia do conhecimento, na qual 
conhecimento é a nova base para a formação de riqueza nos níveis individual, empresarial ou 
nacional;
Rápida obsolescência do conhecimento: a redução do prazo de validade do conhecimento 
associado ao sentido de urgência;
Empregabilidade: o novo foco na capacidade de empregabilidade / ocupacionalidade para a 
vida toda em lugar do emprego para toda a vida;
Educação para estratégia global: uma mudança fundamental no mercado da educação global, 
evidenciando-se a necessidade de formar pessoas com visão global e perspectiva internacional 
dos negócios.
Com essa perspectiva, percebe-se um maior comprometimento das organi-
zações com a educação e o desenvolvimento dos seus funcionários. É importan-
te mencionar que, nessa nova concepção, trabalho e aprendizagem podem ser 
considerados, na sua essência, a mesma coisa. 
A ênfase das universidades corporativas no século XXI coloca-se no desen-
volvimento da capacidade do indivíduo de aprender a aprender, no trabalho 
em equipe (inteligência coletiva) e no compartilhamento do conhecimento 
(heutagogia). 
O conceito de heutagogia (heuta – auto, próprio / agogus – guiar) surge 
com o estudo da autoaprendizagem na perspectiva do conhecimento 
compartilhado. 
(ALMEIDA, 2008, p. 107)
14
Para que você compreenda os novos paradigmas presentes nas organizações, 
sumarizamos no quadro a seguir:
Quadro 1 – Mudança do Paradigma do Treinamento para a Aprendizagem
Antigo paradigma de 
treinamento
Paradigma da 
aprendizagem no séc. XXI
Local Prédio Aprendizagem disponível 
sempre que solicitada, em 
qualquer lugar, a qualquer 
hora.
Conteúdo Atualizar qualificações técnicas Desenvolver competências 
básicas do ambiente de 
negócios (de trabalho).
Metodologia Aprender ouvindo Aprender agindo.
Público-alvo Funcionários internos Equipes de funcionários, 
clientes e fornecedores.
Corpo docente Professores/consultores de 
universidades externas
Gerentes seniores internos e 
um consórcio de professores 
universitários e consultores.
Frequência Evento único Processo contínuo de apren-
dizagem.
Meta Desenvolver o estoque de 
qualificações do indivíduo
Solucionar problemas reais e 
melhorar o desempenho no 
trabalho.
Com base nesses novos paradigmas, as organizações devem reestruturar 
seus ambientes de aprendizagem, para que eles sejam proativos e realmente 
estratégicos. Podemos verificar uma mudança significativa na responsabilidade 
pelo processo de aprendizagem, que sai do antigo departamento de treinamen-
to para chegar às gerências. A figura a seguir ilustra os principais componentes 
dessa mudança no processo da aprendizagem. 
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EAD nas Organizações
Educação Corporativa
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Reativo
Fragmentada e 
descentralizada
Tático
Pouco/nenhum
Instrutor
Diretor de treinamento
Público-alvo amplo/ 
profundidade limitada
Inscrições abertas 
Aumento das qualificações 
profissionais
Opera como função 
administrativa
“Vá para o treinamento”
Ditado pelo Departamento 
de Treinamento
Foco
Organização
Alcance
Endosso/ 
Responsabilidade
Apresentação
Responsável
Audiência
Inscrições
Resultado
Operação
Imagem
Marketing
Proativo
Coesa e centralizada
Estratégico
Administração e 
funcionários
Experiência com várias 
tecnologias
Gerentes de Unidades
Currículo personalizado 
por famílias de cargo
Aprendizagem na hora 
certa
Aumento de 
desempenho no trabalho
Opera como unidade de 
Negócios
“Universidade como me-
táfora de aprendizado”
Venda sob consulta
 
Departamento de 
Treinamento
Universidade 
Corporativa
Figura 1 – Do departamento de treinamento à Universidade Corporativa.
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O departamento de treinamento tende a ser reativo, descentralizado, com 
vistas a atingir um grande público, com uma variedade de programas ‘abertos’,nem sempre voltados para a solução de problemas da organização. Com essa 
mudança de paradigmas, uma universidade corporativa centraliza as soluções 
de aprendizado estratégicas para cada família de cargos e funções dentro da 
organização. 
Nesse contexto, reafirmamos o papel da educação como elemento-chave no 
desenvolvimento das competências e na construção da sociedade. O Livro Verde 
– Sociedade da Informação no Brasil aponta que
[...] educar em uma sociedade da informação significa muito mais que treinar pessoas para o uso 
das tecnologias da informação e comunicação: trata-se de investir na criação de competências 
suficientemente amplas que lhes permitam ter uma atuação efetiva na produção de bens e 
serviços, tomar decisões fundamentadas no conhecimento, operar com fluência os novos 
meios e ferramentas em seu trabalho, bem como aplicar criativamente as novas mídias, seja 
em usos simples e rotineiros, seja em aplicações mais sofisticadas. Trata-se também de formar 
os indivíduos para “aprender a aprender”, de modo a serem capazes de lidar positivamente 
com a contínua e acelerada transformação da base tecnológica. (TAKAHASHI, 2000, p. 45)
Na era da informação e do conhecimento, os funcionários das organizações 
precisam aprender novos papéis, processos e habilidades. A capacidade de 
ativar a inteligência, a criatividade e a energia das equipes nunca foi tão primor-
dial, exigindo um aprendizado contínuo que desenvolva qualificações cada vez 
mais amplas e refinadas. 
O prazo de validade do conhecimento diminuiu, a educação não mais termi-
na no dia da formatura. Na antiga economia, a vida de um indivíduo era dividida 
em dois períodos: quando ele ia para a escola e depois da sua formatura, quando 
ele começava a trabalhar. Agora, espera-se que os trabalhadores construam sua 
base de conhecimento ao longo da vida (longlife learning), já que o conhecimen-
to e as qualificações são adequados durante um período que pode ir de 12 a 18 
meses, depois é preciso reabastecê-los constantemente para competir na socie-
dade do conhecimento. 
Educação Corporativa: duas experiências de sucesso 
Diante da necessidade de qualificar constantemente os funcionários e da 
percepção de que a aprendizagem deve ser vista como algo intrínseco à realida-
de profissional, muitas organizações criaram suas universidades corporativas. A 
EAD nas Organizações
Educação Corporativa
17
seguir, selecionamos duas experiências exitosas na formação e desenvolvimen-
to de pessoas.
Banco do Brasil
Com atividades educacionais desde 1965, o Banco do Brasil criou a Universi-
dade Corporativa BB em 2002 e, desde então, oferece programas de capacitação 
inerentes à atividade bancária, além de cursos de graduação e pós-graduação 
(especialização, mestrado e doutorado).
Com vistas a ampliar e democratizar oportunidades de capacitação para elevar 
o nível de escolarização de funcionários, o Banco do Brasil busca soluções educacio-
nais para democratizar o acesso ao saber, considerando as diferenças geográficas, 
políticas e culturais. Além disso, foca na capacitação do funcionário no ambiente 
de trabalho ou próximo dele, sem necessidade de grandes deslocamentos. 
Seguindo uma trajetória de sucesso, em 2003, a Universidade Corporativa BB 
faz acordos de cooperação técnica com instituições de ensino, públicas e pri-
vadas, devidamente reconhecidas pelo Ministério da Educação (MEC)1, para o 
desenvolvimento de cursos para graduação e pós-graduação a distância. A pri-
meira experiência em pós-graduação foi o curso de MBA Executivo em Negócios 
Financeiros.
Ao longo de mais de 40 anos de existência, a atuação da então Universidade 
Corporativa do Banco do Brasil pode ser reconhecida pelos grandes números 
que apresenta: mais de 18.000 bolsas concedidas aos funcionários para cursos 
de graduação, cerca de 50.000 funcionários se aprimorando a cada ano, e o Pro-
grama BB MBA que já formou mais de 16.000 funcionários em 459 turmas2.
Petrobras
As unidades da Petrobras cresceram a partir dos anos 1970 e se dispersaram 
pelo país, em terra e mar, para atender à sua missão de exploração, produção e 
refino de petróleo. Essa expansão levou os gestores à busca de alternativas para 
a formação e desenvolvimento de seus profissionais.
1 Para verificar as instituições de ensino reconhecidas pelo MEC pelo endereço eletrônico <www.mec.gov.br>.
2 Dados levantados no site da Universidade Corporativa do Banco do Brasil <http://www44.bb.com.br/appbb/portal/bb/unv/UniversidadeGrd-
Numeros.jsp>. 
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A primeira iniciativa foi o Projeto Acesso, desenvolvido pela Petrobras a partir 
de 1975, em parceria com o Centro Tecnológico de Brasília (CETEB), com o obje-
tivo de promover a escolarização de ensino Fundamental e Médio por meio de 
exames supletivos, além de profissionalização técnica voltada à área de atuação 
da Petrobras.
A trajetória da Petrobras com a educação para a qualificação profissional 
incluiu módulos instrucionais, em 1975, com ensino baseado principalmente 
em material impresso, seguido pelos videotreinamentos, teleconferências, trei-
namentos baseados no computador, videoconferências, comunidades virtuais, 
ambientes virtuais de aprendizagem, TV universitária e a webTV (o canal Univer-
sidade Petrobras na mesa do trabalhador pela intranet).
Ao longo dos anos a Petrobras elevou a escolaridade de mais de quatro 
mil empregados com o Projeto Acesso. Mais de 20 turmas concluíram a pós-
graduação por meio de videoconferências, foram publicados mais de 56 livros 
com autoria de empregados especialistas, cursos e seminários presenciais foram 
multiplicados por meio de transmissão ao vivo e/ou gravados para posterior pu-
blicação, com acesso por meio de pontos de TV ou computadores. Na platafor-
ma web estão mais de 540 cursos, produzidos internamente e/ou em parceria com 
empresas desenvolvedoras, em turmas totalmente a distância ou blended learning3. 
Além disso, existem mais de 40 comunidades virtuais ativas sobre temas técni-
cos e de gestão, permitindo a troca de experiências e a construção coletiva do 
conhecimento.
Escolas de governo como organizações de 
aprendizagem
Para iniciar o estudo sobre escolas de governo e para melhor compreender 
a sua missão, elaborou-se um quadro com as principais escolas de governo na-
cionais, no que diz respeito à atuação na formação e capacitação de servidores 
públicos. 
3 Blended learning é a combinação de momentos presenciais com atividades a distância. São os chamados eventos híbridos ou mistos.
EAD nas Organizações
Educação Corporativa
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Quadro 2 – A Missão das Escolas de Governo Nacionais
Escola de Governo Missão / Objetivos
Canadian Centre for 
Management Development 
(CCMD), Canadá
Apoiar as necessidades de desenvolvimento gerencial no 
serviço público por meio de programas de aprendizagem 
e cursos, eventos de aprendizagem, pesquisa estratégica e 
outras atividades de desenvolvimento de liderança. Assim, 
como uma comunidade, os servidores públicos serão capa-
zes de enfrentar os desafios de seu tempo no cumprimento 
da sua missão de servir o Canadá e os canadenses.
Civil Service College, Grã-Bretanha Por meio do Centro para Estudos de Gerenciamento e Po-
lítica (CMPS), dois são os objetivos principais: (i) criar um 
novo conjunto de recursos para fortalecer a elaboração 
de políticas públicas e (ii) desenvolver uma nova geração 
de servidores públicos com o necessário conhecimento, 
habilidade e comportamento requeridos pela moderna 
elaboração de políticas públicas e oferta de serviços.
Escola Nacional de 
Administração Pública (ENAP), 
Brasil
A ENAP tem por finalidade buscar e difundir conhecimen-
to e tecnologia gerencial para o desenvolvimento de diri-
gentes, gerentes e demais servidores públicos, em direção 
à gestão pública ágil, eficiente e com foco no cidadão.
Secteur Interministériel de 
Formation à l’Organisation et au 
Management (SIFOM), França
Acompanhar, antecipar e promover a modernização dos 
serviços do Estado por meio de atividades deformação e 
de consultoria. (...) Os serviços do SIFOM têm por objetivo 
melhorar as práticas, transferir seus novos conhecimentos 
às situações de trabalho, e favorecer uma reflexão de alto 
nível, articulada ao contexto profissional de seus clientes.
Instituto Nacional de 
Administração (INA), Portugal
O INA é um instituto público, com autonomia científica, 
administrativa e financeira. Objetiva contribuir para o es-
forço de modernização da administração pública através 
da Formação, da Investigação e da Assessoria Técnica.
Instituto Nacional de 
Administración Pública (INAP), 
Espanha
O Instituto Nacional de Administração Pública (INAP) é 
o centro da Administração Geral do Estado responsável 
pela seleção e formação de dirigentes e servidores públi-
cos. Realiza, ainda, pesquisas sobre a modernização da 
Administração Pública.
Instituto Nacional de 
Administración Pública (INAP), 
México
Servir à sociedade, contribuindo para um Estado eficaz e 
eficiente e com uma administração pública moderna, ho-
nesta e profissional.
Instituto Nacional de 
Administración Pública (INAP), 
Argentina
Formar e capacitar em um ambiente de pluralismo ide-
ológico e excelência acadêmica os dirigentes políticos e 
sociais. Melhorar e aprofundar o fortalecimento institu-
cional democrático mediante a gestão profissional das 
questões de Estado.
Ecole Nationale d’Administration 
(ENA), França
Formar altos funcionários e preparar seus alunos de carrei-
ras para ocupar altos postos da administração francesa.
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No quadro foram apresentadas as missões das principais escolas criadas para 
a formação de servidores públicos no mundo. Você pode perceber certa conver-
gência na missão e nos objetivos entre as escolas de governo, tanto em países 
norte--americanos e europeus como no contexto latino-americano. 
No Brasil, a criação de escolas de governo se deu a partir da Emenda Consti-
tucional n.º 19, de 1998, que incluiu determinação para que a União, os estados 
membros e o Distrito Federal mantivessem escolas de governo para a formação 
e o aperfeiçoamento dos servidores públicos. A partir daí, muitas escolas de go-
verno foram criadas por organizações públicas, privadas ou não governamen-
tais, voltadas à profissionalização do funcionalismo. 
Escolas de governo são, portanto, denominações genéricas onde as organi-
zações públicas desenvolvem seus espaços de aprendizagem, mas as estruturas 
são as mais diversas: por meio de departamentos de recursos humanos, centros 
de formação e desenvolvimento, institutos, fundações etc. 
Segundo Pacheco (2000, p. 36)
[...] o termo escola de governo vem sendo utilizado indistintamente por organizações 
públicas, privadas ou não governamentais, destinadas à formação de quadros, reciclagem de 
funcionários ou ainda fóruns de debate, especialmente para os poderes executivo e legislativo, 
nas três esferas de Governo.
E, em seguida, a autora define escolas de governo como: 
[...] aquelas instituições destinadas ao desenvolvimento de funcionários públicos incluídas no 
aparato estatal ou fortemente financiadas por recursos orçamentários do Tesouro. Isso porque 
sua inserção no aparelho estatal tem fortes implicações para o debate em torno de sua missão, 
finalidades e desafios. (PACHECO, 2002, p. 77)
Há, ainda, outros autores que definem as escolas de governo como sendo 
as universidades e entidades da sociedade civil que se organizam para ofertar 
treinamento ou formação no âmbito da gestão governamental e das políticas 
públicas, de modo autônomo ou buscando parceria com órgãos vinculados ao 
poder público. Outros, ainda, fazem menção a departamentos de treinamen-
to que mudam seus nomes para “escolas de governo”, mas continuam atuan-
do de acordo com os velhos paradigmas. Diante dessa questão, apresenta-se, 
aqui, as principais diferenças entre uma escola de governo e um centro de 
treinamento:
EAD nas Organizações
Educação Corporativa
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Quadro 3 – Escolas de Governo X Centros de Treinamento
Escolas de Governo Centros de Treinamento
Missão Formar profissionais para am-
pliar a capacidade do governo.
Capacitar profissionais para 
aperfeiçoar a administração.
Áreas de conhecimento Planejamento, Gestão, Processo 
Decisório, Gestão do Conheci-
mento, Políticas Públicas.
Técnicas de Administração, Con-
tabilidade, Legislação etc.
Demandas de cursos Programas e Projetos de Governo. Sistemas administrativos.
Resultado Esperado Formação técnica, crítica e 
política dos servidores públicos, 
visando a eficácia das ações de 
Governo.
Servidores atualizados para 
funções técnicas.
A principal diferença está na concepção de um centro de treinamento, que 
tem como missão treinar servidores, capacitar e habilitar para situações pontu-
ais de trabalho. Uma escola de governo tem uma concepção holística e integra-
dora, que se resume na formação instrumental, crítica e política dos servidores 
públicos. 
Nesse sentido, cabe mencionar aqui a diferenciação entre formação e capaci-
tação, tão bem colocada por Nogueira (2005, p. 175-176):
No sentido rigoroso da expressão, formar alguém não é apenas transmitir informações e 
habilidades ou socializar técnicas e modelos. Acima de tudo, é fixar uma perspectiva, ou seja, 
estabelecer parâmetros intelectuais, éticos e políticos. Trata-se de um processo de preparação 
para a vida, de articulação e de totalização dos saberes, de diálogo com a história e a cultura. 
Desse ponto de vista, o formar inclui a capacitação, ou seja, a instrumentalização de pessoas 
para uma melhor inserção numa dada área profissional ou no mercado de trabalho. Inclui, mas 
não se confunde com ela nem se subsume a ela, sob pena de simplesmente negar a si próprio. 
O maior desafio dos processos educacionais – e particularmente daqueles que têm objetivos 
aplicados, como é o caso das escolas de governo – está precisamente em encontrar um ponto 
de equilíbrio, um tertium datur, entre formação e capacitação: capacitar sem deixar de formar, 
formar sem perder de vista o mundo prático, trabalhar com princípios, modelos e conhecimentos 
sem deixar de preocupar com sua tradutibilidade, ensinar a pensar sem esquecer de ensinar 
a fazer. A formação vive da dúvida, da reflexão abstrata, da problematização, da disposição 
crítica para separar, distinguir e reunir. A capacitação estrutura-se no terreno das “certezas”, do 
domínio instrumental de temas, processos e situações, de aplicação imediata. (...) A formação 
persegue o todo que nasce de partes articuladas, a capacitação se contenta com as partes.
O diferencial está, portanto, na abrangência de atuação das escolas de gover-
no, que saem do enfoque inspirado no paradigma burocrático – de instituições 
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voltadas ao aprimoramento dos profissionais para a melhoria dos sistemas or-
ganizacionais e processos administrativos e legais, a serviço dos mandatários 
eleitos e de suas equipes – para um conceito mais amplo de organizações de 
aprendizagem, como espaços para concepção, discussão e inovação de políticas 
públicas e que investem em conhecimento, em aprendizagem, em inovação e 
em criatividade. 
Nessa perspectiva, não há espaço para uma visão maniqueísta que separe 
a formação técnica da formação humanista. Ao contrário, considera-se funda-
mental que as organizações oportunizem programas consistentes de formação e 
capacitação, integrados e combinados na dinâmica do processo educacional. 
Para que as organizações de aprendizagem se consolidem, os programas de for-
mação e capacitação devem contemplar estratégias que possibilitem o constante 
aprimoramento das competências para o trabalho, a fim de que tanto os novos pro-
fissionais a serem contratados, como os já no exercício das suas funções tenham o 
perfil desejado de cada cargo, para atender aos novos desafios das organizações. 
Nesse contexto, emerge a necessidade de repensar o papel das escolas de 
governo como centros de aprendizagempermanente e de utilizar potencialmen-
te as Tecnologias da Informação e Comunicação (TICs) para a capacitação dos 
profissionais. 
A rede nacional de escolas de governo
O grande desafio das organizações de aprendizagem parece ser a consoli-
dação das comunidades virtuais formadas em redes colaborativas (virtuais e 
presenciais). 
O conceito de trabalho em rede traz, em si, a ideia de colaboração sem hierar-
quização, de horizontalidade, permitindo aos participantes trazer, à discussão, 
os seus conhecimentos tácitos e explícitos. A proposta de “rede” nos remete ao 
conceito de pertencimento, de valorização dos profissionais (empowerment). 
E não se pode falar em trabalho em rede e em formação de parcerias sem 
mencionar a atuação da Escola Nacional de Administração Pública (ENAP). Vin-
culada ao Ministério de Planejamento, Orçamento e Gestão, a ENAP é uma fun-
dação pública criada em 1986, com a missão de desenvolver as competências 
dos servidores públicos, para aumentar a capacidade do governo na gestão de 
políticas públicas. 
EAD nas Organizações
Educação Corporativa
23
Dentre as ações da ENAP pode-se citar um amplo programa de aprendiza-
gem, objetivando a educação continuada dos gestores públicos em cursos re-
gulares, especiais e a distância; programas de qualificação especializados, de 
acordo com os objetivos estratégicos governamentais e institucionais; estudos 
e pesquisas sobre administração pública, recuperação do Estado e melhoria da 
gestão governamental, com o objetivo de antecipar tendências no funciona-
mento da administração federal; e publicações com o objetivo de consolidar e 
difundir conhecimentos na área da gestão pública. 
O funcionamento da ENAP dirige-se ao desafio de fazer com que cada funcioná-
rio seja um colaborador na implementação de uma gestão pública ética, transparen-
te, participativa, descentralizada, com controle social e voltada para o cidadão. 
São diretrizes da ENAP: 
a) uma escola com alto padrão de qualidade, formuladora e difusora de co-
nhecimentos em gestão pública; 
b) um espaço de reflexão e debate sobre a administração pública, que con-
tribua com a recuperação do papel do Estado na construção e implemen-
tação de um modelo de desenvolvimento economicamente sustentável e 
socialmente justo; 
c) um centro de referência, capaz de inovar e disseminar melhores práticas 
de gestão.
Especificamente com relação ao trabalho em rede e, com vistas a criar novos 
espaços de interlocução, troca de informações e identificação de pontos de 
apoio entre as instituições responsáveis pela formação e capacitação de servi-
dores públicos nas esferas federal, estadual e municipal, a ENAP começou a arti-
cular, em 2003, a Rede Nacional de Escolas de Governo. Essa rede foi idealizada 
com o objetivo de reduzir o isolamento e ampliar as capacidades das escolas 
de governo federais, estaduais e municipais, por meio do compartilhamento de 
conhecimentos, troca de experiências sobre boas práticas e a formação de tra-
balho em parcerias.
O trabalho em rede busca garantir a horizontalidade e a flexibilidade das re-
lações e o respeito à diversidade das escolas de governo decorrente da hete-
rogeneidade que caracteriza as regiões do País. Como os estados brasileiros e 
a maioria das capitais mantêm suas Escolas de Governo, criadas sob preceito 
constitucional, a Rede Nacional de Escolas de Governo integra mais de 120 ins-
tituições, dentre elas são escolas federais, estaduais, municipais, ONGs, Univer-
24
sidades e Escolas Corporativas, conforme distribuição por estados e esferas de 
governo.
Quadro 4 – Escolas de Governo Participantes da Rede Nacional de Escolas 
de Governo
Escolas de Governo Estado/ Município Atuação
Academia da Força Aérea/AFA SP Federal
Academia Militar das Agulhas Negras/AMAN RJ Federal
Academia Nacional de Polícia/ANP DF Federal
Escola de Inteligência/ESINT/ABIN DF Federal
Câmara dos Deputados/CEFOR DF Federal
Escola de Administração e Capacitação de Servidores do 
Tribunal Regional do Trabalho da 1.ª Região/ESACS
RJ Federal
Escola de Administração Fazendária/ ESAF DF Federal
Escola de Administração Judiciária do TRT da 9.ª Região PR Federal
Escola de Advocacia Geral da União DF Federal
Escola Judicial do TRT - 3.ª Região MG Federal
Escola Nacional de Administração Pública/ENAP DF Federal
Escola Nacional de Ciências Estatísticas/ENCE RJ Federal
Escola Nacional de Saúde Pública Sérgio Arouca/ENSP RJ Federal
Escola Naval/EN RJ Federal
Escola Superior de Guerra/ESG RJ Federal
Escola Superior do Ministério Público da União/ESMPU DF Federal
Escola da Previdência Social DF Federal
Escola Virtual da Controladoria Geral da União DF Federal
Fundação Joaquim Nabuco/FUNDAJ PE Federal
Instituto Nacional de Propriedade Industrial - INPI RJ Federal
Instituto Rio Branco/IRBR DF Federal
Instituto Serzedello Corrêa/ISC/TCU DF Federal
Instituto Chico Mendes de Conservação da Biodiversidade DF Federal
Instituto Legislativo Brasileiro/Senado Federal DF Federal
Universidade Corporativa Serpro/Uniserpro DF Federal
Universidade Corporativa Banco do Brasil DF Federal
Universidade Corporativa Caixa Econômica Federal DF Federal
Universidade Petrobras RJ Federal
Universidade Corporativa do BACEN/UniBacen DF Federal
Universidade do Legislativo/UNILEGIS DF Federal
Universidade dos Correios DF Federal
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)
EAD nas Organizações
Educação Corporativa
25
Escolas de Governo Estado/ Município Atuação
Universidade Corporativa Polícia Rodoviária Federal DF Federal
Escola de Administração Pública do Amapá/EAP AP Estadual
Escola de Contas e Gestão do TCE RJ Estadual
Escola de Contas Públicas do Tribunal de Contas do Espírito 
Santo
ES Estadual
Escola de Contas Públicas Prof. Barreto Guimarães /TCE PE Estadual
Escola de Gestão da Justiça e da Segurança/ESGJS RS Estadual
Escola de Gestão e Controle Francisco Juruena RS Estadual
Escola de Governo do Mato Grosso MT Estadual
Escola de Governo de Pernambuco PE Estadual
Escola de Governo do Estado do Piauí/EGEPI PI Estadual
Escola de Governo do Estado Goiás GO Estadual
Escola de Governo do Maranhão/EGMA MA Estadual
Fundação Escola de Governo de Mato Grosso do Sul MS Estadual
Escola de Governo do Estado do Pará/EGPA PA Estadual
Escola de Governo do Paraná PR Estadual
Escola de Governo e Cidadania SC Estadual
Escola de Governo Germano Santos/EGGS AL Estadual
Escola Governo Prof. Paulo Neves de Carvalho /Fund. João 
Pinheiro
MG Estadual
Escola do Legislativo/Assembleia Legislativa de Minas Gerais MG Estadual
Escola do Legislativo Deputado Romildo Bolzan RS Estadual
Escola de Serviço Público do Espírito Santo/ESESP ES Estadual
Fundação do Desenvolvimento Administrativo/FUNDAP SP Estadual
Fundação para o Desenvolvimento dos Recursos Humanos/
FDRH
RS Estadual
Fundação Escola de Governo do Rio Grande do Norte/SRH/
SEARH
RN Estadual
Fundação Escola de Serviço Público/FESP RJ Estadual
Fundação Escola do Servidor Público do Estado do Acre/FESPAC AC Estadual
Fundação Luís Eduardo Magalhães/FLEM BA Estadual
Instituto Paranaense de Desenvolvimento Econômico e Social PR Estadual
Secretaria de Estado de Planejamento e Desenvolvimento 
Econômico
AM Estadual
Universidade Corporativa do Serviço Público do Estado da 
Bahia/SAEB
BA Estadual
Associação Brasileira de Municípios/ABM Distrito Federal 
-DF
Municipal
Centro de Treinamento Miguel Arraes/CETRE/SEAD PB Municipal
26
Escolas de Governo Estado/ Município Atuação
Escola Diadema de Administração Pública/EDAP Diadema -SP Municipal
Escola de Desenvolvimento do Servidor Municipal/EDSM Jacareí - SP Municipal
Escola de Gestão Pública da Prefeitura do Recife/EGPPR Recife - PE Municipal
Escola de Gestão Pública de Porto Alegre Porto Alegre- RS MunicipalEscola de Governo e Gestão Municipal/EGGEM São Luis - MA Municipal
Escola Municipal de Administração Pública de Boa Vista/
EMAP
Boa Vista - RR Municipal
Fundação de Educação Profissional e Administração Pública 
de Itajaí
Itajaí - SC Municipal
Fundação Educacional São Carlos/FESC São Carlos - SP Municipal
Fundação Escola de Serviço Público Municipal/FESPM Manaus - AM Municipal
Fundação José Pedro de Oliveira Campinas - SP Municipal
Fundação Prefeito Faria Lima/Centro de Estudos e Pesquisas 
de Administração Municipal/CEPAM
São Paulo - SP Municipal
Instituto Municipal de Administração Pública/IMAP Curitiba - PR Municipal
Prefeitura de São Paulo/Secretaria Municipal de Gestão 
Pública
São Paulo - SP Municipal
Prefeitura Municipal de Campinas Campinas - SP Municipal
Prefeitura Municipal de São Paulo São Paulo - SP Municipal
Secretaria Municipal da Administração/SEAD Salvador - BA Municipal
Secretaria de Administração de Santo André Santo André 
- SP
Municipal
Secretaria de Administração de Vitória Vitória - ES Municipal
Secretaria de Administração do Recife Recife - PE Municipal
Secretaria Municipal de Administração de Guarulhos Guarulhos - SP Municipal
Secretaria Municipal de Administração/SUBEPAP/FJG Rio de Janeiro 
- RJ
Municipal
Secretaria Municipal de Administração e RH de Goiânia/
SMARH
Goiânia - GO Municipal
Diante do cenário aqui colocado, pode-se perceber que as organizações 
voltadas para a aprendizagem (também chamadas de learning organization) 
buscam não apenas capacitar os seus funcionários, mas criar um ambiente de 
aprendizagem contínua, no qual as pessoas possam criar, adquirir e compartilhar 
conhecimentos. Com isso, buscam formas inovadoras de enfrentar os problemas 
e de propor soluções adequadas à realidade e ao contexto organizacional. Nessa 
perspectiva, tanto as universidades corporativas como as escolas de governo 
crescem em termos de criticidade, questionamento e inovação.
EAD nas Organizações
Educação Corporativa
27
Texto complementar 
Educação corporativa e desenvolvimento 
sustentável (começar em casa...)
(CORTELLA, 2008)
[...]
Hoje, no entanto, as organizações que se diferenciam são as que não têm 
a visão do trabalho das pessoas como commodity. As que priorizam a edu-
cação permanente de seus quadros. Essa educação continuada pressupõe 
a capacidade de dar vitalidade à ação, às competências, às habilidades, ao 
perfil das pessoas. O estabelecimento dessa condição traz uma multiplici-
dade de elementos, desde treinamentos pontuais até cursos de formação e 
sofisticadas especializações. Se a liderança não estiver voltada para priorizar 
a formação contínua, o máximo que essa empresa terá é um grande passado 
pela frente.
E há também aquelas empresas cuja gestão de capital humano dá um 
passo além e oferece oportunidades para o aprimoramento da sensibilidade. 
Essa é uma questão central hoje no mundo do trabalho, isto é, a facilitação 
de atividades que envolvam a sensibilidade estética no campo da música, da 
poesia, das artes plásticas, da ecologia. Isso propicia àquele ou àquela que 
atua em uma empresa, um prazer grande pela estrutura de conhecimento 
em seus múltiplos níveis. Aliás, as empresas que rumam céleres ao futuro são 
as que se encontram nessa sintonia.
Num ambiente de crescente interdisciplinaridade e conexões múltiplas, 
as organizações precisam de pessoas capazes de pensar o novo, de enxergar 
além da moldura, de buscar soluções para o que ainda está no horizonte. Tais 
capacidades só podem advir de gente com repertório técnico, intelectual e 
sensorial. Por isso, hoje as empresas falam menos da formação de um ge-
neralista e mais na formação de um multiespecialista. Não se trata de mera 
diferenciação de linguagem. É menos uma pessoa que esteja voltada para 
28
uma visão genérica das coisas, mais aquele ou aquela que ganha autonomia 
para construir uma nova competência.
O filósofo norte-americano John Dewey, que trabalhou na área de edu-
cação há quase 100 anos, cunhou a clássica expressão: “É preciso aprender a 
aprender”. Aquele ou aquela que aprende a aprender ganha autonomia. Por 
isso, não se pode atuar no campo empresarial apenas para formação estra-
tégica, porque ela trabalha num prazo mais dilatado. Mas também não se 
pode ser imediatista e trabalhar apenas para a semana seguinte com uma 
formação específica e, portanto, focada e limitada. É preciso equilibrar as 
duas vertentes. A palavra equilíbrio tem a ver com balança, libra. Equilibrar 
a balança é colocar os pratos em sua condição de uso mais adequada. Uma 
empresa que não pense na formação de um multiespecialista fratura a con-
dição de ir adiante com maior perenidade.
Afinal de contas, a velocidade da alteração dos processos produtivos, dos 
conhecimentos, dos nichos de mercado é tamanha, que a questão não é estar 
o tempo todo partindo, mas sim estar sempre apto a partir. A missão dos ges-
tores de educação não é formar uma pessoa para estar continuamente de 
partida para outro lugar. Ela tem de estar de prontidão, em estado de apti-
dão para seguir para outra direção, se assim as circunstâncias demandarem. 
E formar pessoas para a autonomia exige que elas desenvolvam a sensibili-
dade, a capacidade de acumulação do conhecimento e informação, a capa-
cidade de apropriar-se desse conhecimento e dar a ele aplicabilidade. É pre-
ciso formar pessoas que detenham um conhecimento que tenha eficiência. 
Aristóteles chamaria isso de causa eficiente. Não basta uma causa formal, é 
preciso ter uma causa eficiente, diria ele, que dê resultado. E empresas vivem 
de resultados, obtidos a partir da condição de competência que carregam.
[...]
Quando o crescimento individual contribui para o crescimento coleti-
vo, com desdobramentos que beneficiam o conjunto da sociedade, tem-se 
então uma relação sustentável.
EAD nas Organizações
Educação Corporativa
29
Dica de estudo
Amplie seus conhecimentos sobre educação corporativa, navegando pelo 
site do Portal da Escola Nacional de Administração Pública (ENAP), disponí-
vel em: <www.enap.gov.br>. Clique em “Rede Nacional de Escolas de Governo”. 
Lá você encontrará informações sobre as escolas participantes, como funciona 
a comunidade virtual e os encontros nacionais, as redes internacionais, eventos, 
notícias e textos para download. Escolha uma instituição participante da Rede 
Nacional das Escolas de Governo e verifique de que forma se dá o seu portfólio 
de formação e desenvolvimento profissional. 
Atividades
1. Cite algumas das características das organizações do século XXI.
30
2. Qual o novo paradigma das organizações de aprendizagem, em substituição 
aos antigos modelos de treinamento?
EAD nas Organizações
Educação Corporativa
31
3. Como se dá o trabalho da Rede Nacional de Escolas de Governo?
As universidades corporativas vêm utilizando a metodologia de edu-
cação a distância para consolidar um modelo de aprendizagem perma-
nente, viabilizando oportunidades de trocas, de compartilhamento, de 
reflexões e de construção coletiva de soluções que utilizem não apenas o 
conhecimento explícito, mas, sobretudo, o conhecimento tácito, presente 
em grupos e indivíduos que atuam nas organizações. 
A educação a distância é, portanto, uma opção viável e estratégica para 
a formação e o desenvolvimento de profissionais, tanto em instituições 
privadas quanto no serviço público. 
Apresentaremos, aqui, os principais motivos pelos quais as organiza-
ções de aprendizagem (universidades corporativas e escolas de governo) 
utilizam cada vez mais Tecnologias da Informação e Comunicação para 
apoiar ações de capacitação. Também apresentaremos os números da 
educação corporativa constantes no Anuário Brasileiro Estatístico de Edu-
cação Aberta e a Distância (AbraEAD 2008) e focaremos nas atuações da 
Escola Nacional de Administração Pública e da Rede Nacional de Escolas 
de Governo.
Por que a EAD na formação e 
desenvolvimento de pessoas?
Na organização “que aprende” há que se considerar e agregaro cresci-
mento vertiginoso da tecnologia, principalmente dos meios eletrônicos 
de comunicação e difusão do conhecimento, cujo poder de distribuição 
e compartilhamento do conhecimento vem provocando grandes mudan-
ças no processo da educação organizacional. 
A crescente variedade de meios eletrônicos interativos e colaborativos au-
menta as possibilidades de aprendizagem permanente e autodirigida, parti-
cularmente àquelas pessoas que não têm acesso aos meios convencionais, 
por restrição de tempo e espaço, idade, ambiente sociocultural etc. Sendo 
A Educação a Distância na 
Educação Corporativa
34
assim, as limitações de métodos convencionais de sala de aula vêm sendo substituí-
dos ou complementados por sistemas modernos de educação a distância.
Existem inúmeras vantagens de se usar, como alternativa, a modalidade a 
distância para se capacitar os profissionais. Citamos algumas:
o acesso crescente � a oportunidades de aprendizado e treinamento;
o atendimento à profissionais dispersos geograficamente e, em particular, �
aos que se encontram em zonas periféricas e que não dispõem de redes 
de instituições convencionais; 
a flexibilidade de espaço, de assistência ao aluno e de tempo; �
o atendimento à diversidade de ritmos de aprendizagem, com distintos �
itinerários formativos, possibilitando aos alunos a permanência em seu 
entorno profissional e familiar; 
oportunidades permanentes de autoavaliação do processo de aprendiza- �
gem; 
vias de comunicação bi ou multidirecionais e frequentes relações de me- �
diação e interação; 
o apoio à qualidade � de estruturas educacionais;
oportunidades de proporcionar treinamento de emergência � para grupos-
alvo importantes;
a redução de custos operacionais pela economia de escala alcançada com �
o aumento da oferta dos programas de educação;
maior eficácia dos resultados na formação permanente e educação con- �
tinuada;
a formação de habilidades para o trabalho independente e para um esfor- �
ço autorresponsável; 
a ampliação de possibilidades de escolha, facilitando o acesso e mudando �
formas de ensinar e aprender.
Você deve ter percebido, no seu entorno profissional, que tecnologias de in-
formação e comunicação podem se tornar um meio eficiente para prover edu-
cação continuada e permanente.
EAD nas Organizações
A Educação a Distância na Educação Corporativa
35
Podemos afirmar, portanto, que nas organizações públicas ou privadas, a 
educação a distância amplia e democratiza o acesso de pessoas ao estudo e cria 
condições propícias para a aprendizagem contínua.
Os números da Educação a Distância 
nas organizações
De acordo com o Anuário Brasileiro Estatístico de Educação Aberta e a Dis-
tância (AbraEAD 2008), o uso da modalidade de educação a distância vem cres-
cendo na educação corporativa brasileira, e os números referentes aos investi-
mentos no ano de 2007 mostram que, embora ainda sejam majoritariamente 
presenciais, os programas de educação de funcionários, colaboradores e presta-
dores de serviços abrem cada vez mais espaço para a educação a distância. 
Das 41 empresas pesquisadas na edição 2008 do AbraEAD, um quarto (25,6%) 
afirma que seus investimentos em educação corporativa foram aplicados em 
metodologias a distância. Nos dois anos anteriores, esse percentual não havia 
chegado nem a um terço disso, conforme Gráfico 1:
Gráfico 1 – Evolução do investimento corporativo em educação (%)
(A
br
aE
A
D
, 2
00
8,
 p
. 9
9)
0
2005
93,7 95,6
4,37 25,6
74,4
6,3
2006 2007
20
40
60
80
100
120
EAD Presencial
Quanto aos níveis de formação e tipos de qualificação, a maioria das organi-
zações se dedica a cursos livres, de curta duração (treinamento, aperfeiçoamen-
to, reciclagem), seguido da formação profissionalizante e de formação básica. Os 
cursos de especialização são oferecidos por um pequeno número de empresas 
conforme vemos no Gráfico 2:
36
Gráfico 2 – Focos curriculares dos cursos
(A
br
aE
A
D
, 2
00
8,
 p
. 1
03
)
Percentual
especialização 5,4
5,4
10,8
13,5
18,9
43,2
45,9
51,4
67,6
0 10 20 30 40 50 60 70 80
outros
pós-graduação
extensão
formação básica
formação profissionalizante
reciclagem
aperfeiçoamento
treinamento
O treinamento de funcionários, colaboradores e terceiros continua sendo 
o grande foco curricular dos cursos com projetos de educação corporativa, 
assim como o aperfeiçoamento e a reciclagem, respectivamente segundo e 
terceiro itens mais citados pelas empresas. A surpresa está no crescimento da 
atenção aos cursos profissionalizantes, no ano de 2006, apenas um quarto das 
instituições (25,9%) ofereciam este curso; em 2007 chegou a 43,2% as que os 
ofereciam, fazendo a modalidade pular da sexta para a quarta colocação, ul-
trapassando os cursos de extensão e de formação básica, que perderam repre-
sentação percentual.
Segundo o AbraEAD 2008, os cursos mais oferecidos nas empresas foram os 
de Tecnologia (26%), Finanças (14%) e Vendas (11%), mas as temáticas que mais 
atraíram os participantes foram “educação e cidadania” e “vendas”, conforme po-
de-se verificar no quadro abaixo.
Quadro 1 – Tipos de cursos mais utilizados em EAD nas empresas
Cursos
Quantidade de 
cursos 
oferecidos
% 
cursos
Total de 
participantes
Duração média 
dos cursos (horas)
Educação e Cidadania 61 3,9 56.928 2,1
Vendas 164 10,6 56.141 0,3
Tecnologia 401 25,9 25.060 6,6
Finanças 209 13,5 14.346 6,6
Informática 89 5,8 12.554 13,7
(A
br
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A
D
, 2
00
8,
 p
. 1
03
. A
da
pt
ad
o.
)
EAD nas Organizações
A Educação a Distância na Educação Corporativa
37
Cursos
Quantidade de 
cursos 
oferecidos
% 
cursos
Total de 
participantes
Duração média 
dos cursos (horas)
Cultura Empresarial 26 1,7 8.784 10,3
Gestão 92 6,0 6.177 24,3
Agronegócios 5 0,3 2.946 0,2
Formação de 
Lideranças
63 4,1 2.834 25,1
Qualidade e Normas 61 3,9 2.719 18,1
Saúde 43 2,8 1.599 12,8
Ambiental 14 0,9 658 24,2
Idiomas 23 1,5 582 74,8
Outros 295 19,1 105.692 3,8
Total 1.546 100,0 297.020 4,7
Ainda, de acordo com o levantamento do AbraEAD 2008, houve uma grande 
variedade de tecnologias utilizadas pelas universidades corporativas nos seus pro-
gramas de capacitação. Além das tecnologias tradicionais, como o videoteipe e a 
fita de áudio, as tecnologias com maior incursão na sala de aula virtual incluem a 
intranet, a internet, a programação recebida por satélite e a videoconferência in-
terativa mediante o computador de mesa ou o laptop. O e-learning é a mídia mais 
comum nos cursos das empresas (97,1%), seguida do uso do material impresso 
(65,7%) e da videoconferência (31,4%), conforme relacionado no quadro abaixo.
Quadro 2 – As mídias e tecnologias mais utilizadas nos cursos corporativos
Mídias / tecnologias
Total
% sobre respostas válidas
Frequência %
E-learning 34 82,9 97,1
Material impresso 23 56,1 65,7
Videoconferência 11 26,8 31,4
Vídeo 8 19,5 22,9
DVD 7 17,1 20,0
CD 6 14,6 17,1
Teleconferência 6 14,6 17,1
Satélite 5 12,2 14,3
Televisão 3 7,3 8,6
Rádio 1 2,4 2,9
(A
br
aE
A
D
, 2
00
8,
 p
. 1
05
)
38
Mídias / tecnologias
Total
% sobre respostas válidas
Frequência %
Telefone celular 1 2,4 2,9
Outros 4 9,8 11,4
Não respondeu 6 14,6 -
Total 41 100,0 35
Com relação às vantagens apontadas na utilização da educação a distância, a 
“flexibilidade de tempo para o aluno” foi a mais indicada (94,4%), o que demons-
tra a relevância dessa característica para as organizações, permitindo ampliar a 
variedade de ofertas de capacitação possíveis no ambiente de trabalho. A van-
tagem menos percebida foi a “menor interferência no trabalho” (55,6%), o que 
também comprova a eficiência que se vale da flexibilidade.
Quadro 3 – Vantagens da EAD para a educação corporativa
Vantagens da EAD
Total % sobre as res-
postas válidasFrequência %
Flexibilidade de tempo para o aluno 34 82,9 94,4
Agilidade 31 75,6 86,1
Abrangência e alcance 30 73,2 83,3
Redução de custos 29 70,7 80,6
Acesso facilitado ao aluno 28 68,3 77,8
Flexibilidade de espaçopara o aluno 25 61,0 69,4
Menor interferência na rotina do trabalho 20 48,8 55,6
Outros: alinhamento 1 2,4 2,8
Não respondeu 5 12,2 -
Total 41 100,0 36
Entre as desvantagens, aparece empatado em primeiro lugar o custo de im-
plantação (31,4%), que geralmente requer investimentos em tecnologia, e a im-
pessoalidade (31,4%), já que o atendimento por professores ou tutores é, em 
(A
br
aE
A
D
, 2
00
8,
 p
. 1
06
)
EAD nas Organizações
A Educação a Distância na Educação Corporativa
39
grande parte, a distância, e nem sempre existe o contato pessoal ou a interativi-
dade com outros alunos.
Quadro 4 – Desvantagens da EAD para a educação corporativa
Desvantagens da EAD
Total % sobre as respos-
tas válidasFrequência %
Custo de implantação 11 26,8 31,4
Impessoalidade 11 26,8 31,4
Ausência de intimidade com o método 10 24,4 28,6
Evasão 10 24,4 28,6
Não há desvantagens 8 19,5 22,9
Monitoramento dos participantes 2 4,9 5,7
Outras 4 9,8 11,4
Não respondeu 6 14,6 -
Total 41 100,0 35
Apesar de o Anuário da AbraEAD 2008 não apresentar os principais modelos 
de EAD adotados na educação corporativa, vale mencionar, aqui, os principais 
modelos metodológicos de educação a distância, no Brasil:
1. transmissão de teleaulas via satélite, com sinal digital;
2. polos de apoio presencial – modelo adotado pela Universidade Aberta do 
Brasil / Ministério da Educação;
3. videoaulas, com aulas pré-formatadas para reprodução em vídeo, com su-
porte em material impresso e tutoria on-line;
4. uso crescente de ambientes virtuais de aprendizagem, pela internet;
5. telefonia convencional para a monitoria, tutoria, call center etc.
Cada organização, seja pública ou privada, elege cuidadosamente, de acordo 
com os objetivos educacionais e perfil da clientela, a abordagem e a tecnologia 
mais adequada para cada ação de aprendizagem.
(A
br
aE
A
D
, 2
00
8,
 p
. 1
06
)
40
A Educação a Distância na rede nacional 
de escolas de governo
A Escola Nacional de Administração Pública (ENAP) criou, em 2003, a Rede 
Nacional de Escolas de Governo para agregar e ampliar as capacidades das es-
colas de governo, oportunizar a troca de experiências e promover a formação de 
trabalhos em parceria. 
Os encontros da Rede Nacional de Escolas de Governo sempre visaram cons-
cientizar profissionais da educação e gestores sobre o importante papel da edu-
cação a distância na promoção da aprendizagem contínua e do acesso ao estudo 
a qualquer hora, em qualquer lugar, em qualquer situação. 
Até meados de 2004, as experiências da ENAP com educação a distância 
eram pontuais e não sistematizadas. Com a crescente demanda por capacitação 
continuada, a ENAP decidiu investir nessa modalidade de ensino-aprendizagem, 
agregando-a definitivamente às ações de capacitação no serviço público. Assim, 
em julho de 2004, foi criada a Coordenação-Geral de Educação a Distância, vin-
culada à Diretoria de Desenvolvimento Gerencial. Já no primeiro ano de existên-
cia da Escola Virtual, a oferta de cursos na modalidade a distância aumentou em 
40% a capacidade de atendimento da escola, dando oportunidade de capacita-
ção de profissionais lotados em todas as regiões do País, eliminando os custos de 
locomoção e hospedagem. Utilizando metodologias de educação a distância, 
além de ampliar o número de servidores públicos federais atendidos, a ENAP 
estendeu a oferta de cursos a servidores estaduais e municipais.
A ampla aceitação de cursos a distância está relacionada à qualidade dos 
conteúdos, à gratuidade dos cursos e à política de democratização do conheci-
mento adotada pela ENAP. O catálogo de cursos a distância da Escola conta com 
25 cursos, que são replicados conforme a demanda. Com a constante ampliação 
do seu catálogo virtual, novos cursos e temas são implementados e atualizados 
permanentemente. Ética, Orçamento Público, Análise e Melhoria de Processos e 
Legislação são alguns dos cursos do portfólio da Escola Virtual. 
No entanto, poucos cursos são desenvolvidos pela sua própria equipe da 
ENAP. A maioria foi cedida por instituições parceiras nacionais e internacionais e 
adaptados à realidade da administração pública brasileira. 
Além de cursos a distância, a ENAP tem promovido relevantes debates com as 
escolas participantes da Rede Nacional de Escolas de Governo acerca da temática da 
EAD nas Organizações
A Educação a Distância na Educação Corporativa
41
educação a distância e da capacitação de profissionais. O fortalecimento desse 
diálogo permite a ampliação de um espaço para troca de experiências e com-
partilhamento do conhecimento para uma fase de construção de conexões que 
promovam ações conjuntas entre os participantes conforme a Figura 1.
Figura 1 – A atuação da Rede Nacional de Escolas do Governo.
(M
U
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, 2
00
8)
Aproveitar a riqueza da diversidade.
Articular a complementaridade para aumentar a 
eficácia das instituições que trabalham com for-
mação e aperfeiçoamento profissional dos servi-
dores públicos das três esferas de governo.
Estratégia para a promoção do aprendizado co-
letivo, na medida em que exige a sintonia de 
propósitos, o estabelecimento da confiança e o 
exercício da criatividade. 
Compartilhamento de conhecimentos e a disse-
minação de boas práticas de governo.
Mecanismos para maior aproveitamento das ex-
periências e ofertas de entidades parceiras, nas 
suas atividades centralizadas, pela incorporação 
de conhecimentos, tecnologias e instrutores.
A ação da rede tem caráter fluido, de difusão de 
ideias e mobilização em torno de grandes temas.
OBJETIVOS
A ATUAÇÃO DA REDE NACIONAL DAS ESCOLAS DE GOVERNO
O QUE VEM 
SENDO FEITO
Iniciativas em Educação a Distância
Para que você conheça algumas práticas de educação a distância nas organi-
zações, relatamos três iniciativas corporativas importantes: 
a) a Escola de Governo do Paraná e a necessidade de capacitar os profissio-
nais para atuarem na educação a distância; 
b) a Escola Superior de Administração Fazendária com a formação de tutores 
para o Projeto de Educação Fiscal nas Escolas; 
c) a atuação do Serviço Federal de Processamento de Dados na criação de 
cursos a distância para os seus funcionários e o significativo papel no seg-
mento de aprendizagem a distância para outros órgãos públicos.
42
A Escola de Governo do Paraná1
A Escola de Governo do Paraná atende a um público potencial de cerca de 
160.000 servidores públicos e conta com Centros de Formação e Desenvolvimen-
to no Estado, nas suas áreas específicas de atuação: saúde, educação, segurança 
pública, meio ambiente, agricultura, administração pública, desenvolvimento 
urbano, dentre outros. Os profissionais que atuam em centros de formação e de-
senvolvimento precisam de qualificação constante para atuarem em programas 
de educação destinados a servidores públicos. 
Segundo pesquisa feita junto aos Centros de Formação e Desenvolvimento 
do Estado do Paraná, em 2006, poucos eram os profissionais com expertise para 
planejar, desenhar e implementar programas de educação a distância.
Diante dessa realidade, desde 2007, a Escola de Governo promove um Pro-
grama de Capacitação para atuar em EAD, que inclui visitas técnicas a centros 
de referência, seminários internos, I Encontro Nacional de Educação a Distância 
para a Rede Nacional de Escolas de Governo, e mais de duas dezenas de cursos 
e oficinas que, no seu conjunto, desenvolvem competências tecnológicas, peda-
gógicas e de design instrucional, de mediação/administrativas e de gestão, além 
da formação de tutores.
Com esse programa de capacitação, a Escola de Governo do Paraná capaci-
tou mais de 2 200 profissionais que se qualificaram para atuar no planejamento, 
produção, implementação e avaliação de programas de educação a distância, 
utilizando as tecnologias disponíveis, conforme o perfil da clientela e os obje-
tivos educacionais, avaliando criteriosamente cada ação de capacitação. Esse 
programa voltado à educação a distância teve como objetivo formar massa críti-
ca, capacitandoum grande número de profissionais e oportunizando a troca de 
experiência e o compartilhamento de conhecimentos em EAD. 
Nessa ação, a Escola de Governo do Paraná oportunizou a inserção de pro-
fissionais de outros estados brasileiros, destinando vagas na programação de 
cursos à Rede Nacional de Escolas de Governo. Essa interação permitiu uma di-
versidade de trabalhos construídos colaborativamente e o compartilhamento 
de materiais e projetos.
1 Informações retiradas de MULLER, Claudia Cristina. Múltiplas Mídias na Formação e Desenvolvimento dos Servidores – do diagnóstico ao 
modelo de capacitação: o caso da Escola de Governo do Paraná. Anais do I Congresso CONSAD de Gestão Pública. Brasília (DF), 2008.
EAD nas Organizações
A Educação a Distância na Educação Corporativa
43
A Escola Superior de Administração Fazendária e a 
capacitação dos tutores2
O Projeto de Educação Fiscal nas Escolas se estende por todo o Brasil. No total, 
existem 35 mil disseminadores do programa no país, desenvolvido por meio de 
parceria entre o Ministério da Fazenda, Ministério da Educação, Ministério do 
Planejamento, Controladoria Geral da União, Secretaria da Receita Federal do 
Brasil, Escola Superior de Administração Fazendária, Secretaria do Tesouro Na-
cional, as Secretarias da Fazenda e de Educação dos entes federados (escolas de 
ensino fundamental e médio).
A Escola Superior de Administração Fazendária (ESAF) assumiu a capacitação de 
tutores que trabalham no Projeto de Educação Fiscal nas Escolas (PEFE), responsá-
veis por acompanhar e orientar o aprendizado dos professores da rede pública de 
ensino que transmitirão o conteúdo de educação fiscal aos estudantes. 
A capacitação tem o intuito de preparar profissionais para exercer o papel do 
tutor em cursos de educação fiscal a distância, via internet, e possui uma carga 
horária de 130 horas-aula, sendo 24h presenciais, 26h a distância e 80h de está-
gio supervisionado.
Com essa experiência, a ESAF é referência na capacitação de tutores por meio 
da metodologia blended learning (cursos mistos: presencial e a distância).
O Projeto E@D do Serpro3
O Serviço Federal de Processamento de Dados (Serpro) é uma empresa com 
grande descentralização das suas atividades, com funcionários distribuídos em 
mais de 300 municípios, instalados nas regionais ou prestando serviços nas ins-
talações dos clientes igualmente distribuídas por todo o país.
A Universidade do Serpro (UniSerpro) foi criada em 2003 para incrementar a 
formação acadêmica e o desempenho profissional dos empregados do Serpro. 
Atua na gestão da informação e do conhecimento da empresa e trabalha com 
base na educação permanente e aprendizagem contínua. 
2 Informações retiradas do portal da Esaf: http://www.esaf.fazenda.gov.br/. Acesso em 10 abr. 2009.
3 Informações retiradas do portal do Serpro: http://www.serpro.gov.br/instituicao/uniserpro. Acesso em 10 abr. 2009.
44
O Projeto E@D – Educação a Distância do Serpro teve início em 1999, de forma 
peculiar, em uma área específica de suporte técnico a redes de computadores. O 
projeto se consolidou e apresenta estrutura organizacional voltada à educação 
a distância, equipe qualificada e recursos próprios. 
A UniSerpro oferece mais de 50 cursos a distância, como exemplo podemos 
citar: Atendimento ao Cidadão, BR.Office.org, Capacitação de Tutores para EaD, 
Certificação Digital, Ética e Serviço Público, Linguagem Java, Linux, Administra-
ção e Segurança de Redes, Pregão Eletrônico, Legislação Aplicada à Gestão de 
Pessoas etc. 
A UniSerpro tem como clientes a Secretaria da Receita Federal, a Secretaria do 
Tesouro Nacional, o Ministério do Planejamento e Gestão, a Escola Superior de Ad-
ministração Fazendária, além da Escola Nacional de Administração Pública (ENAP).
Texto complementar
Presença internacional
Governo brasileiro contrata o SENAI para instalar centros de formação profis-
sional na América do Sul, África e Ásia. Além de fortalecer laços diplomáticos e 
culturais, projetos abrem caminho para empresas brasileiras
(ALMEIDA, 2008)
[...]
Em junho, o ministro das Relações Exteriores, Celso Amorim, inaugurou 
em Praia, capital de Cabo Verde, outro centro construído pelo SENAI com 
patrocínio da Agência Brasileira de Cooperação (ABC). “Me chama a atenção 
o caráter empreendedor do SENAI e o trabalho de grande valor que pode 
desenvolver para a população local”, afirmou Amorim. 
[...]
EAD nas Organizações
A Educação a Distância na Educação Corporativa
45
“A qualificação dos recursos humanos é uma questão essencial para nosso 
país. Precisamos de formação profissional como cada cabo-verdiano precisa 
duma gota de água. Ela é fundamental na construção do nosso futuro”, disse 
o primeiro-ministro de Cabo Verde, José Maria Neves. A unidade vai formar 
a cada mês cerca de 200 trabalhadores nas áreas de alimentos, construção 
civil, informática e serralheria.
A implantação de centros de formação profissional pelo mundo se insere 
na estratégia de cooperação internacional do SENAI, que envolve 38 par-
cerias com 28 países em diferentes estágios de desenvolvimento. Há pro-
jetos em que os parceiros, de países altamente industrializados, transferem 
informações ao SENAI nas áreas de design, logística, energia renovável, 
meio ambiente e educação, entre outras. Segundo o gerente-executivo de 
cooperação internacional do SENAI, Frederico Lamego, o objetivo desse 
esforço é “promover a atualização tecnológica e a incorporação de novos 
conhecimentos”. 
[...]
Se hoje exporta centros de educação profissional, no passado não muito 
distante o Brasil era beneficiário desse tipo de cooperação patrocinada pelos 
países mais desenvolvidos. Nas décadas de 1970 e 1980, a formação profis-
sional para a indústria no Brasil foi um dos segmentos que mais se beneficia-
ram por parcerias com Alemanha, Canadá, Itália, Japão e Suíça.
A própria criação do SENAI, em 1942, teve a marca da parceria interna-
cional, com o apoio de 20 países e organizações internacionais, algo que é 
destacado no Ministério das Relações Exteriores como uma das razões para 
a união de esforços. “Graças à cooperação recebida no passado, o SENAI tor-
nou-se um órgão de excelência que hoje presta importante apoio à coope-
ração internacional. É o caso também de outras instituições brasileiras, como 
a Embrapa e a Fundação Oswaldo Cruz”, diz o embaixador Luiz Henrique Pe-
reira da Fonseca, diretor da ABC. 
[...]
46
Centros implantados pelo SENAI no exterior
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lic
o. Angola 
No mais antigo centro instalado pelo 
SENAI no exterior, mais de 3.000 alunos 
foram formados entre 1999 e 2006, quando 
as instalações passaram a ser administradas e 
operadas por profissionais locais. Eles foram 
preparados no próprio centro, em Cazenga, 
área de baixa renda da capital, Luanda. São 
oferecidos cursos nas áreas de construção 
civil, informática, eletroeletrônica, hidráuli-
ca, mecânica diesel e metalmecânica.
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o. Cabo Verde
Inaugurado em junho passado pelo mi-
nistro das Relações Exteriores, Celso Amorim, 
o centro do SENAI em Praia, a capital, tem 
200 alunos inscritos, número que deve ser 
ampliado nos próximos anos. O próprio pro-
cesso de construção foi o início do aprendi-
zado, com o envolvimento da mão de obra 
local sob supervisão de técnicos brasileiros.
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o. Guiné-Bissau
Com previsão de inauguração oficial das 
instalações ainda em 2008, o centro de for-
mação da Guiné-Bissau reúne 200 alunos 
nos cursos de construção civil, eletricidade, 
reparos de eletrodomésticos e refrigeração.
EAD nas Organizações
A Educação a Distância na Educação Corporativa
47
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lic
o. Paraguai
O centro de formação profissional 
de Hernandarias, próximo a Ciudad del 
Este, na divisa com Foz do Iguaçu (PR), foi 
criado em 2001 e atende 1.500 alunos por 
ano. São oferecidos 111 cursos, entre os 
quais os de eletroeletrônica, metalmecâ-
nica, informática, mecânica diesel e cons-
trução civil. É administradopor técnicos 
do SENAI do Paraná, que devem transfe-
rir a gestão para profissionais locais até o 
início do próximo ano.
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o. Timor Leste
Em Decora, uma área pobre em que 
estão concentradas escolas públicas da 
capital, Dili, o SENAI atendeu 1.056 alunos, 
de 2002 até hoje. Oferece cursos de cons-
trução civil, marcenaria, costura industrial, 
hidráulica, eletricidade, panificação e in-
formática. Está sendo ampliado para in-
cluir mecânica de motos e refrigeração. As 
aulas, em português e por vezes com tra-
dução simultânea, apoiam a sobrevivência 
do idioma entre as gerações mais jovens 
da ilha – por 25 anos, durante o domínio 
da Indonésia, o português foi proscrito.
48
Objetivos do SENAI no exterior
Fortalecimento da imagem de organização empreendedora, com pa- �
drão internacional de atendimento.
Troca de conhecimentos e atualização tecnológica. �
Divulgação das tecnologias brasileiras. �
Apoio à internacionalização de empresas brasileiras. �
Fonte: Unidade de Cooperação Internacional do SENAI
[...]
Dica de estudo
Amplie seus conhecimentos sobre o tema Educação Corporativa, navegan-
do no Portal de Educação Corporativa do Ministério do Desenvolvimento, 
Indústria e Comércio Exterior, disponível em <www.educor.desenvolvimento.
gov.br>. Aproveite e verifique quais são os programas de educação ofertados 
nas universidades corporativas. Navegue e conheça as principais universidades 
corporativas do Brasil e do mundo. Lá você encontrará um rol de especialistas 
brasileiros em educação corporativa. Verifique os currículos destes profissionais 
e em quais áreas e organizações eles atuam. Entre em produção do conhecimento 
e encontre artigos, teses e dissertações de sua área de interesse.
Atividades
1. Cite algumas vantagens que a educação a distância pode oferecer aos profis-
sionais.
EAD nas Organizações
A Educação a Distância na Educação Corporativa
49
2. Quais são as mídias mais utilizadas na capacitação dos profissionais nas or-
ganizações, segundo os dados do AbraEAD 2008?
3. De acordo com a aula, como funciona a Escola Virtual da ENAP?
Hoje é muito difícil imaginar o mundo sem as Tecnologias da Informação 
e Comunicação (TICs). Você já deve ter percebido que todos os setores da 
sociedade têm um alto grau de dependência da tecnologia, seja no setor 
bancário, no serviço público, no fisco (Imposto de Renda), nas eleições e 
nas organizações privadas em geral. Isso sem falar nas compras on-line e em 
redes de relacionamentos que se consolidam todos os dias pela internet. 
No sistema educacional não é diferente. As Tecnologias de Informa-
ção e Comunicação são cada vez mais utilizadas no ensino, em projetos 
de pesquisa, em atividades de extensão, no uso do correio eletrônico, na 
busca de informações na web, na gestão de sistemas administrativos, na 
publicação de resultados de concursos, no acesso remoto de alunos para 
matrículas via web, no acesso às bibliotecas etc.
Esse cenário possibilita a criação de novos espaços de aprendizagem. 
A sala de aula tradicional e presencial está sendo apoiada por classes vir-
tuais (Ambientes Virtuais de Aprendizagem – AVAs), que permitem o ge-
renciamento de cursos e o desenvolvimento de projetos em colaboração. 
Também as videoconferências e as videoaulas integram o leque de possi-
bilidades da ação pedagógica.
Algumas das justificativas de uso das TICs é o auxílio ao processo edu-
cativo, possibilitando a descentralização, melhorando a qualidade da ação 
pedagógica e reduzindo sensivelmente os custos com o deslocamento de 
profissionais.
No entanto, antes de apresentar as TICs e suas potencialidades, é ne-
cessário diferenciar o uso dos termos mídia, multimídia e tecnologia.
Quadro 1 – Diferença entre mídia, multimídia e tecnologia
Mídia Multimídia Tecnologia
São os textos (livros e guias 
de estudo on-line), imagens 
(fixas e em movimento) em 
livros, em CDs, teletransmis-
são ou on-line, e sons (CDs, 
fitas de áudio, pelo telefone 
ou on-line).
Diz respeito à integração de 
vários programas e mídias, 
que, juntos, formam um 
entorno informativo pluridi-
mensional.
É o veículo para comuni-
car as mensagens que são 
representadas em uma 
mídia.
As tecnologias de informação e 
comunicação no contexto das organizações
52
No meio educacional, uma expressão frequentemente utilizada é “pacote 
multimídia”, chamado em inglês de learning package ou instructional package e 
definido por Romiszowski (et al., 1997, p. 84) como
[...] uma combinação de meios. No passado, um pacote poderia conter diversos materiais, cada 
um necessitando de equipamentos diferentes para sua apresentação (livro, projetor de slides, 
computador, gravador de vídeo etc.). Na era digital, o pacote pode ter um só componente, 
como por exemplo, um CD-ROM, que apresenta informações em diversas modalidades (texto, 
áudio, visual, audiovisual) por meio de um só equipamento (computador multimídia).
Esses materiais e tecnologias enfatizados por Romiszowski podem ser utiliza-
dos pelas organizações na formação e no desenvolvimento de pessoas.
Tecnologias distributivas, interativas 
e colaborativas
As tecnologias podem ser utilizadas como meios para distribuir informação, 
para interagir com pessoas e aplicar conhecimentos, ou, ainda, para solucionar 
problemas, de forma colaborativa. Assim, elas comumente são classificadas em 
distributivas, interativas e colaborativas.
As tecnologias distributivas são utilizadas para passar a informação (geral-
mente de forma massiva e passiva) sem necessidade da interação entre profes-
sor e aluno, ou seja, os conteúdos são apresentados aos alunos que acessam 
a informação a qualquer tempo. Como exemplo pode-se citar os tutoriais (via 
web ou impressos), o rádio, o podcast (áudio via Ipods), a televisão, as teleconfe-
rências, o You Tube (ferramenta de vídeo distribuída na internet). Ao usar essas 
tecnologias, o ensino está centrado na figura do instrutor, que repassa as infor-
mações aos alunos.
As tecnologias interativas permitem que o aluno receba as informações, 
que interaja com outros alunos e com o professor, e que aplique os conhecimen-
tos adquiridos. As tecnologias interativas são: as videoconferências (via ISDN, 
por satélite – ponto a ponto ou multipontos), áudio e webconferências (via IP, 
também chamada de webcast) ou pelo sistema VOIP, por meio do Skype ou Mes-
senger1, por exemplo. Ao utilizar essa tecnologia, o foco da aprendizagem está 
no sujeito, no aluno, que interage com os demais alunos e professores, e contro-
la o seu processo de aprendizagem.
1 Skype e Messenger são sistemas de mensagens que permitem estabelecer contato em tempo real com as pessoas, selecionados pelo usuário, que 
estejam conectados à internet ao mesmo tempo.
EAD nas Organizações
As tecnologias de informação e comunicação no contexto das organizações
53
As tecnologias colaborativas estão centradas no trabalho em equipe, na 
solução de problemas conjuntamente. Com uma concepção construtivista da 
educação, pode-se utilizar tecnologias via web: Comunidades Virtuais de Apren-
dizagem (CVAs), chats, fóruns de discussão, blogs, Ambientes Virtuais de Apren-
dizagem (AVAs) e ferramenta wiki2. Com o uso das tecnologias colaborativas, o 
processo de aprendizagem é realizado de forma criativa, conjunta e coletivamen-
te, numa concepção crítica e construcionista do processo de aprendizagem. 
Pode-se verificar na figura abaixo que, ao utilizar as tecnologias colaborativas, 
mais as “organizações que aprendem” estão “enredadas” numa produção conjun-
ta, num processo de compartilhamento, de “inteligência coletiva”. 
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Solucionar problemas/ 
formação de novos 
esquemas mentais.
colaborativas
Web 2.0
(interoperabilidade e 
compartilhamento)
interativas
distributivas
Red
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Centrada no 
conteúdo.
Centrada no 
aluno.
Centrada na 
equipe.
Red
e pr
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zida
Aplicar os conhecimentos/ 
desenvolver habilidades.
Distribuir