Identificando a complexidade em projetos

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Cap 1. Considerações organizacionais
- > Independente do grau de complexidade, práticas padronizadas de gerenciamento de projetos, comunicações eficazes e uma forte base de talentos são necessárias para o sucesso;
Facilitadores organizacionais:
· Liderança: um dos mais importantes; patrocínio executivo ativo e compromisso; destacar a criticidade dos sucessos e projetos-chave para a organização; fortalecer as relações com os GP e prover suporte organizacional, facilitando a entrega bem sucedida de resultados e benefícios; atentar a sinais precoces de alerta de problemas e agir com planos de ação; ser flexível; 
· P/ complexos: alta gestão comunicar a importância dos projetos críticos; estabelecer prioridades e comunicar as áreas impactadas, aumentando a probabilidade de êxito;
· Gerenciamento de portfólio: possibilita à organização os meios necessários para acompanhar, com sucesso, uma mudança de estratégia; *gestão de mudanças de escopo ou identificação de perda de valor estratégico*
· Colaboração para êxito nos resultados: colaboração entre alta gestão e GP’s é um facilitador importante para êxito de iniciativas com elevado grau de complexidade; prevê transparência e tomada de decisão eficaz; resultados de sucesso incluem:
· Métricas de desempenho: permitem acompanhar o ciclo de vida e previsibilidade; reforça a sensibilização das partes interessadas em relação aos objetos previstos; KPI’s específicos do projeto - desempenho; outros KPI’s são direcionadores de negócio, que incluem a retenção e utilização de recursos;
· Exemplos indicadores: cronograma, qualidade, aquisições, valor agregado, escopo, financeiro, mudanças, riscos, processos, recursos, satisfação do cliente;
· Impacto das estruturas organizacionais: entender que a necessidade de dinamismo alinhado a estratégia pode causar impactos nas estruturas organizacionais; garantir que estas sejam atendidas; 
· PAPEL DO PMO + governança: padronizar processos; facilita a divisão de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas; gestão de integração eficaz; diretrizes/orientação para navegar em projetos complexos; barreiras de revisão e auditorias que levam a um melhor controle e tomada de decisão; especifica responsabilidades evitando ambiguidades; governança através da padronização e orientação; manter os ativos de processos organizacionais (lições aprendidas e bancos de dados históricos); oferecer/requerer treinamentos; provê recursos para a identificação precoce de mudanças inesperadas e anomalias em potencial; garantir a adaptabilidade para os níveis de complexidade; 
· Análise de lacunas de recursos: comparação de recursos disponíveis x necessários; 
· Softwares, alianças, processos, práticas, e direcionamento de m.o por competências;
· Alta administração, profissionais e competência da equipe: assegurar a atribuição de recursos competentes (“pessoas certas nos projetos certos”); gestores com habilidades em liderança ajudam nas complexidades; 
· Habilidades essenciais: expertise (hard skills); adaptabilidade e colaboração (soft skills); liderança; gerenciamento de negócios e estratégico (capacidade de ter a visão geral de alto nível da organização e efetivamente negociar e implementar decisões e/ou ações com base no alinhamento estratégico e inovação); gerenciamento técnico de projeto (conhecimento de gerenciamento para entregar os resultados desejados;
Cap 2. Encontrando a complexidade
· Comportamento humano: mudanças nas relações de poder, influência política e experiências e perspectivas dos indivíduos, que podem dificultar a identificação clara de metas e objetivos; interações contribuem para o sucesso; diversidade, influência e qtde de partes interessadas envolvidas nas interações aumentam a complexidade; 
· Condições que aumentam a complexidade: expectativas irreais e inatingíveis; principais interessados (internos e externos) em desentendimento e/ou discordância com metas, benefícios, processos de decisão e resultados; falta de suporte executivo e organizacional claro, coeso, visível e ativo; agendas não declaradas ou dissimuladas conduzem a tomada de decisão; envolvimento de fatores externos como “acelerador” do projeto; substituição de representantes-chave; ata gestão não dão autoridade aos GPs para assumir riscos, tomada de decisão ou sugestões de melhoria; falta de experiência nos trabalhos realizados; falta de integração da equipe do projeto com os processos interdisciplinares; projeto mal dimensionado financeiramente; informações críticas são retidas com conhecimento de causa, adiadas ou não reconhecidas em tempo hábil; 
1) Comportamento individual:
a. Viés de otimismo e planejamento de falácia: viés de otimismo é a tendência natural das pessoas em acreditar que elas são menos propensas do que outras a experimentar resultados negativos. Uma extensão desse viés é o planejamento falácia, que ocorre quando um indivíduo tende a subestimar os custos e tempo prováveis e superestimar os benefícios prováveis de esforços em que ele ou suas organizações serão envolvidas.
b. Ancoragem: viés que ocorre quando um grande significado está ligado à informação adquirida no início de programas ou projetos, momento em que poucas informações sobre o trabalho são claramente compreendidas.
c. Influência do enquadramento: a forma como a informação é apresentada e quem a apresenta afetam o modo como ela é percebida e interpretada; deve-se tomar medidas para garantir que todas as alternativas sejam apresentadas o mais objetivamente possível.
d. Aversão à perda (efeitos de custos irrecuperáveis): quando uma grande quan- tidade de emoção, energia e recursos é investida em um programa ou projeto conturbado, as pessoas relutam em finalizá-lo, mesmo se houver indicações claras de que a recuperação é impossível.
e. Resistência: não é necessariamente a mudança em si que é difícil para as pessoas abraçarem, mas sim a transição. Essa transição de um estado para outro envolve abrir mão do familiar e aceitar algo novo.
f. Deturpação: deturpação é o ato de transmitir informações falsas para atingir os fins desejados. Grande parte dessa deturpação pode assumir a forma de subestimação deliberada de um esforço de custo e cronograma, particularmente em uma tentativa de manter ou reforçar o orçamento da organização. Falsas declarações por parte do profissional também podem ocorrer devido ao medo das repercussões e da crença de que ele pode contornar a situação por conta própria.
2) Comportamento grupal, organizacional e político:
a. Mentalidade tribal: rivalidade com membros de outros grupos;
b. Pensamento grupal: desejo do grupo de alcançar conformidade e harmonia prevalecem sobre a tomada de decisão racional.
c. Alteração grupal: fenômeno em que as discussões entre o grupo levam os indivíduos a tomarem posições mais extremas do que as normais.
d. Auto-organização: pessoas podem decidir se unir de forma alinhada ou não ao programa ou projeto estabelecido pela organização. A auto-organização pode revelar-se benéfica e/ou prejudicial aos resultados.
e. Falta de comprometimento das partes interessadas: podem partir de uma variedade de funções como a definição de requisitos, fornecendo os recursos necessários e defendendo o programa ou projeto perante a alta administração dentro da organização. O comprometimento vacilante das partes interessadas pode criar incertezas que, por sua vez, aumentam o grau de complexidade de um projeto.
3) Comunicação e controle:
a. Variação de perspectivas legais: considerações jurídicas podem variar de país para país e essas diferenças apresentam complexidades de planejamento e controle para os gerentes de programas e projetos.
b. Diversidade cultural: diferenças afetam a compreensão comum, bem como a forma como as partes interessadas se comunicam e interagem umas com as outras. Elas podem até́ mesmo afetar a confiança mútua. Existem várias dimensões culturais que poderiam aumentar a complexidade quando um programa ou projeto é realizadoem ambiente multicultural; essas podem incluir a tolerância com a desigualdade em níveis de autoridade em organizações e instituições, o grau em que as pessoas tendem a operar dentro de um grupo ou de forma autônoma, a distribuição de papéis entre homens e mulheres ou os níveis de conforto com situações não estruturadas.
4) Concepção e desenvolvimento organizacional:
a. Desalinhamento:
b. Opacidade: a maneira pela qual uma organização conduz seus negócios é determinante para estabelecer a confiança das partes interessadas, tanto internas como externas. Agendas escondidas, processos secretos de tomadas de decisão e situações suspeitas de promoção e recompensa inevitavelmente levam a uma falta de confiança das partes interessadas.
· Comportamento do sistema: sistema é considerado uma coleção de diferentes componentes que, em conjunto, produzem resultados que não podem ser obtidos por eles individualmente. Um componente é um elemento de identificação em um programa ou projeto que desempenha determinada função ou grupo de funções relacionadas. Como várias mudanças ocorrem no sistema, e entre o sistema e seu ambiente, o comportamento adaptativo acontece dentro dos componentes, o que, por sua vez, acrescenta dinamismo ao sistema. Uma significativa complexidade é adicionada a um programa ou projeto na medida em que o número de componentes aumenta. Devido ao comportamento do sistema, qualquer ação pelo ou dentro de um componente pode causar alterações no sistema.
1) Conectividade: A complexidade aumenta com o número de conexões; quando muitos componentes aparentemente não relacionados é conectado, a complexidade aumenta significativamente; A complexidade também pode aumentar com a falta de conexões entre pro- gramas ou projetos. Isso ocorre por ausência de comunicação ou de canais de informação, conexões não desenvolvidas ou inoperantes entre os componentes ao longo do tempo etc. As tentativas de simplificar as conexões para um grupo de partes interessadas, sem análise adequada das dependências existentes, podem também aumentar a complexidade do programa ou projeto.
2) Dependência: A dependência ocorre quando há́ interdependência entre pacotes de trabalho. Alguns não podem começar até́ que um ou mais pacotes de trabalho sejam concluídos ou tenham começado, por exemplo. Quanto maior o número de dependências entre as atividades do cronograma, mais provável é a complexidade. Além disso, com o aumento da complexidade, a governança e o gerenciamento do programa ou projeto podem se tornar entrelaçados. A análise do caminho crítico do programa ou projeto também fica mais difícil devido à dependência.
a. Dependência entre o programa ou projeto e do ambiente no qual ocorre sua operação: interferências físicas. Ex.: condições climáticas;
b. Dependência entre o programa e o projeto: “o programa só é finalizado quando todos os projetos são entregues”.
c. Dependência negligenciada interna e externa para o programa ou projeto: refere-se às conexões potencialmente escondidas entre os componentes individuais em um sistema hierárquico. Por exemplo, as dependências entre os pacotes de trabalho em diferentes partes de uma hierarquia da EAP podem passar despercebidas com a consequente incapacidade de identificar o escopo total do projeto.
3) Dinâmica do sistema: A dinâmica do sistema resulta da ligação e interdependência de diversos componentes que interagem de modo a causar mudança ao longo do tempo. As interações podem ocasionar riscos interligados, recorrência a recursos, criação de emergências, problemas imprevisíveis e relações de causa e efeito pouco claras e desproporcionais; Influências, tanto internas como externas, afetarão as decisões em uma base contínua. Em vez de esperar operar em um sistema controlado, com deliberadas condições e processos imutáveis, aqueles que gerenciam programas e projetos em um ambiente que apresenta complexidade devem estar preparados para o inesperado.
· Ambiguidade: um estado de não ser claro e não saber o que esperar ou como compreender a situação. Eventos pouco claros ou enganadores, confusões de causa e efeito, problemas emergentes ou situações abertas a mais de uma interpretação conduzem à ambiguidade, que é um aspecto comum em pro- gramas e projetos com complexidade.
1) Emergência: é a alteração imprevista, espontânea ou gradual que ocorre no contexto de um programa ou projeto. Pode estar omitida e, então, tornar-se visível. A emergência surge das inter-relações dinâmicas entre os componentes da iniciativa; A interdependência conduz à emergência e à mudança. Um comportamento ou característica emergente pode aparecer quando determinado número de partes interessadas e processos ativos interagem, resultando em novos comportamentos ou características. Essas interações têm geralmente características de retroalimentação, as quais determinam novos comportamentos, que podem substituir os existentes, criando assim uma dinâmica no programa ou projeto; A emergência pode ter impacto positivo ou negativo sobre a inovação. Procedimentos de gerenciamento de riscos e mudanças adequados devem estar no local para alavancar os impactos positivos e minimizar os negativos.
2) Incerteza: a incerteza pode ser descrita como uma falta de sensibilização e compreensão das questões, eventos, caminho a seguir ou soluções a tomar. Ela pode amplificar problemas, riscos, comportamentos ou situações internas e externas ao programa ou projeto. À medida que aumenta o número de ações interdependentes, a incerteza também tende a aumentar; em programas e projetos, a existência de incógnitas desconhecidas e a incapacidade inerente de enfrentá-las e de agir de acordo com essas situações podem aumentar a incerteza. O gerenciamento de incertezas em programas e projetos com complexidade exige compreensão e resolução de problemas antes que eles aumentem e impactem os próximos passos do plano de gerenciamento; A incerteza técnica pode surgir em equipes de programas e projetos que se defrontam com novas tecnologias, necessárias para executá-los; A capacidade de efetivamente retroalimentar o planejamento, programar, controlar os custos e tomar decisões torna-se mais difícil em condições de mudança. Isso pode resultar em instabilidade de premissas e riscos adicionais. Além disso, a nova tecnologia geralmente provoca um desafio de treinamento (disponibilização e formação de recursos) a tempo, afetando assim o caminho crítico; Embora uma metodologia individual possa dar origem à complexidade, uma complexidade substancial muitas vezes surge do uso integrado de várias metodologias de diferentes disciplinas para um programa ou projeto específico; Os programas e projetos com durações longas são mais suscetíveis a acontecimentos imprevisíveis. Com prazos mais dilatados em programas ou projetos, mudanças inesperadas tendem a introduzir interdependências adicionais, que podem ter efeitos positivos ou negativos; A incerteza pode ser tanto um fator (causa) como um resultado (efeito) de complexidade.
Cap 3. Práticas úteis e normas fundamentais do PMI
· Normas fundamentais do PMI
1) Escopo: em ambientes complexos, frequentemente é impossível definir por completo o escopo quando em estágios iniciais; o escopo é a base para as linhas de sustentação do cronograma e dos custos; com a ambiguidade associada à complexidade, o escopo sofre mudanças apresentando desafios e exigindo a utilização de ciclos de vida flexíveis e iterativos; o uso eficaz de controle integrado de mudança, o planejamento em ondas sucessivas, matrizes de requisitos de rastreabilidade e da EAP (para as áreas de alcance passíveis de decomposição) vão longe no auxílio ao profissional em superar os obstáculos de complexidade.
2) Comunicação: uma das principais razões para o fracasso em ambientes complexos; emprego de métodos de comunicação apropriados, acesso das partes interessadas às informações necessárias, gerencia- mento eficaz de reunião e atualização regular deinformações sobre o desempenho do trabalho podem ajudar a mitigar algumas das causas da complexidade.
3) Partes interessadas: Os profissionais devem fazer todos os esforços para tirar proveito do uso das análises, registros e planos de gerenciamento das partes interessadas. Além disso, em projetos complexos, requerem o engajamento completo do gerente e das principais partes interessadas para possibilitar resultados de negócios satisfatórios. O uso da matriz de avaliação de envolvimento das partes interessadas irá desenvolver esse esforço.
4) Risco: gerenciamento de risco é uma das áreas mais importantes; condições complexas apresentam ambientes com níveis crescentes de risco x risco associado, não só pela sua origem, mas pela combinação e interdependências dos risos identificados; pelo aumento de imprevisibilidade, riscos emergentes são desafiadores; A análise de risco e avaliação precoce, aliadas a um gerenciamento contínuo e iterativo são as atividades mais importantes em projetos complexos;
· Práticas úteis: o risco é generalizado em ambientes complexos; embora seja impossível eliminar totalmente a complexidade, é possível abordar algumas de suas causas óbvias para permitir que a organização tenha mais capacidade de navegar em um panorama complexo;
1) Otimizar as estruturas organizacionais: A alta administração é responsável por criar e fomentar condições que possibilitem adaptações rápidas e inovadoras conforme mudanças emergentes; capacitar os profissionais para organizá-los de forma que seja ideal para fins específicos; deve permitir às equipes escolher entre as alternativas, de modo a garantir o sucesso e o alcance do valor do negócio; deve reconhecer a necessidade de exceções, acomodá-las, e, quando possível, acelerar o atendi- mento aos pedidos.
2) Estabelecer uma governança eficaz: governança é definida como a estrutura para dirigir uma organização por meio do estabelecimento de políticas, práticas e outras documentações relevantes, e é essencial na supervisão e orientação dos programas e projetos, especialmente quando existe complexidade; para que a governança seja eficaz, a estrutura organizacional tem que apoiar os processos que lidam com a exceção; a estrutura de governança precisa se ajustar rapidamente e fornecer orientações claras e nítidas para a tomada de decisão em face da urgência. Em programas e projetos com complexidade, a alta administração, líderes do projeto, quadros de governança, comitês de direção ou outros organismos de tomada de decisão devem garantir que a função de governança permita e facilite a mudança adaptativa;
3) Pesquisar cuidadosamente o programa/projeto antes da aprovação: ajuda a minimizar os efeitos da tendência otimista e do planejamento falácia. Técnicas como a previsão de classe de referência, a análise prévia de potenciais falhas e auditorias externas ajudam a alta administração e os profissionais a compreenderem a grandeza do programa ou projeto a ser realizado; envolver o gerente na estimativa dos resultados;
a) Referência de classe de previsão: estimativa paramétrica e análoga; análise de projetos semelhantes realizados dentro ou fora da organização;
b) Pré-avaliação de risco: avaliações detalhadas das estimativas da alta administração por especialistas para considerar os riscos potenciais que poderiam causar a falha de um programa ou projeto. Evitar riscos e esforços de mitigação ou estimativas para melhoria são objetivos adicionados às previsões originais para repor o orçamento, escopo, cronograma e as expectativas de valor do negócio;
c) Auditorias externas: peritos para avaliar a validade das expectativas da alta administração sobre os custos e os benefícios de programas ou projetos;
4) Buscar o gerente e os membros-chave da equipe para programa/projeto:
a) Compreender a natureza do programa/projeto: a organização deve ter uma compreensão completa da natureza e dos objetivos do programa ou projeto e das complexidades do ambiente.
b) Desenvolver ou ter acesso a um número suficiente de profissionais experientes: alta gestão deve assegurar que a organização tenha acesso a um número suficiente de profissionais adequados para trabalhar nos programas e projetos que serão realizados durante determinado período de tempo; O compromisso da alta administração para apoiar a disponibilidade de recursos deve ser garantido antecipadamente.
c) Certificar-se de que os profissionais têm liderança e habilidades de negócios: o gerenciamento eficaz de um programa ou projeto com níveis significativos de complexidade requer a atribuição de gerentes com liderança reforçada e capacidades estratégicas e de gerenciamento de negócios.
5) Ouvir os especialistas: especialistas têm mais experiência e são capazes de fornecer informações oportunas e pertinentes sobre a forma de abordar questões que possam surgir;
6) Gerenciar efetivamente a integração: A complexidade estrutural apresenta a necessidade de integrar um número significativo de elementos interdependentes; À medida que o nível de interdependência aumenta, a complexidade ultrapassa a necessidade de um gerenciamento eficaz da integração; As principais áreas de gerenciamento da integração podem incluir a integração do planejamento e do cronograma, do escopo, de soluções e do gerenciamento de liberação, do método e de processos. O aumento da probabilidade de mudança dos componentes interligados introduz mais complexidade e pode resultar em maior necessidade e intensidade de esforços de integração do profissional; O cronograma e o orçamento precisam incluir o tempo e o custo adequado para o planejamento das atividades de integração, não só para o gerente mas também para todas as partes interessadas, cujos esforços são necessários. A alta administração deve reconhecer a necessidade de reservas de gerenciamento adicionais para abordar os esforços de integração imprevisíveis associados às mudanças emergentes, que são características de um ambiente complexo.
7) Focar em gerenciamento de mudança: As incertezas, que são características em ambientes complexos, aumentam a probabilidade de a mudança ocorrer rápida e inesperadamente. E, como resultado da dinâmica do sistema, os efeitos dela podem ser pronunciados. Mudanças em um ambiente complexo devem ser analisadas com foco na análise exaustiva do impacto como elemento fundamental do processo de gerenciamento.
8) Incentivar uma postura resiliente: é preciso ter em mente que, quando surgem situações diferentes, estilos de liderança apropriados devem ser empregados. Organizações e gerentes do programa ou projeto devem criar as condições necessárias para a equipe ter sucesso;
9) Prestar atenção aos pequenos sinais que podem significar as principais mudanças: Em programas e projetos com complexidade, mesmo o menor desvio pode desencadear uma inesperada série de eventos com consequências imprevisíveis. A alta administração e os profissionais devem estar atentos a quaisquer indicações de que algo pode estar errado; é importante desenvolver e manter redes de comunicação que incluam todas as partes interessadas, e acompanhar de perto as constantes mudanças nas relações humanas e organizacionais para detectar sinais de mudança que possam sinalizar ameaças ou oportunidades adicionais à medida que começam a surgir. Técnicas de análise de caminho crítico e controle de projetos podem ser os primeiros indicadores de desempenho de mudanças no programa ou projeto; pequenas mudanças podem ter um impacto significativo, portanto, gerentes e equipes de programas e projetos devem olhar para os resultados imprevistos ou consequências não intencionais que não foram identificados na análise de mudança aprovada.
10) Evitar simplificação excessiva: Com a complexidade interconectada e imprevisível em programas e projetos, efeitos raramente são o resultado de uma única causa. A tentação de simplificar demais pode resultar na resolução ineficaz de questões, tratando apenas de alguns dos fatores que as causam.
11) Incentivar o pensamento reflexivo: “aprender com a experiência” é exemplificada pelodesenvolvimento de lições aprendidas; “aprender na experiência” ocorre mais imediatamente, na medida em que o profissional está refletindo sobre os acontecimentos recentes, contemplando se o trabalho está́ progredindo conforme o esperado e como ele pode ser alterado para valorizar mais os resultados dos programas ou projetos; um componente decisivo para o desenvolvimento dessa habilidade é a capacidade de refletir sobre as experiências de forma contínua e crítica, a fim de aplicar o conhecimento e a experiência adequados em um contexto especifico. O pensamento reflexivo, componente-chave do processo do pensamento crítico, é requisito para o desenvolvimento profissional dos níveis mais elevados.