TrabalhosSuplementos_Caso_Porcinis Pronto (412P01-PDF-POR)

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ESTÁCIO

Saulo Farias

18/05/2021

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El caso de LACC número 208-S23 es la versión en español del caso de HBS número 4277. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

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J A M E S L . H E S K E T T
R I C H A R D L U E C K E

Porcini’s Pronto: “Cozinha italiana de excelência
sem o tempo de espera!”

Em janeiro de 2011, Tom Alessio, vice-presidente de marketing na Porcini’s Inc., da cidade de
Boston, ponderava questões trazidas à tona por uma potencial expansão do negócio de restaurante de
sua companhia. O mercado doméstico de cadeias de restaurantes de serviço completo vinha se
aproximando do seu ponto de saturação, tanto em locais de rua, quanto nos de shopping centers. As
grandes cadeias estavam olhando o mercado externo para crescer, mas sendo um pequeno player
regional, a Porcini’s não possuía nem os recursos nem o poder de marca para abraçar esta opção. A
firma precisava de um caminho doméstico para crescer.
Alessio tinha convencido os executivos de topo da Porcini’s a considerar a abertura de
estabelecimentos com cardápio limitado, Porcini’s “Pronto”, para atender os viajantes de rodovias
interestaduais. A maioria dos concorrentes que atendiam este mercado eram estabelecimentos de fast
food ou de comida popular e barata. Alessio acreditava que a Pronto podia oferecer um diferencial de
qualidade que os viajantes apreciariam, mas os desafios eram substanciais. Seria a Pronto capaz de
fornecer, rentavelmente, uma seleção limitada do cardápio padrão da Porcini’s, a preços moderados,
sem comprometer a reputação de excelente cozinha da companhia? Conseguiria a Pronto manter os
famosos elevados padrões de serviço da Porcini’s? Poderia a Pronto entrar rentavelmente em um
mercado ocupado por concorrentes estabelecidos?
A comida e a qualidade do serviço eram apenas dois dos aspectos deste desafio. A Porcini’s – uma
empresa privada, de crescimento lento – precisaria implantar rapidamente seus novos restaurantes,
de modo a se estabelecer como uma marca poderosa. Entretanto, com limitações de capital e acesso a
espaços de localização privilegiada, isso parecia improvável, a não ser que adotasse como modelo de
distribuição e comercialização de seus serviços o franchising (sistema de franquias) ou o SCP (sociedade
em conta de participação). O primeiro colocava em risco a reputação de qualidade da companhia; o
segundo poderia ocasionar um ritmo de crescimento que a companhia não estava preparada para
gerenciar.
Trabalhando em conjunto com o VP de Operações, Kurt Jensen, a diretora de RH, Wanda
Halloran e a Cozinheira Chef, Mariana Molise, Alessio esboçara táticas para facilitar a consecução de

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2 BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING
suas metas de qualidade. Estas incluíam um processo inovador para selecionar, avaliar e
recompensar empregados, e o uso da tecnologia sem fio para eliminar o tempo de faturamento ao
cliente. Ao mesmo tempo, a Chef Molise começara a formular itens para o cardápio de “cozinha
italiana de excelência sem o tempo de espera”.
No raciocínio de Alessio, todos os componentes do conceito da Pronto – qualidade do serviço,
qualidade da comida, preço, marca, localização e modelo de propriedade – deveriam ser coordenados
e apoiarem-se mutuamente. E deveriam igualar ou exceder a taxa de atratividade de referência da
companhia de 6%. Esta era uma tarefa e tanto.
Histórico da Companhia
A Porcini’s, Inc. teve início em 1969 como um restaurante familiar no extremo norte de Boston –
uma região densamente populada por norte-americanos de descendência italiana. Ao longo das duas
décadas seguintes foram abertos novos restaurantes da Porcini’s em Hyannis, no estado de
Massachusetts, Providence e Newport, no estado de Rhode Island, e Hartford, no estado de
Connecticut. Em 1989, a família (os Ventolas) vendeu o controle acionário do empreendimento para
um grupo de investidores privados. A nova gestão expandiu o negócio, abrindo um sem número de
locais nos centros das cidades e em shopping centers do nordeste dos Estados Unidos, passando a
competir com cadeias de restaurantes de serviço completo que praticavam preços equivalentes. Com
exceção do período de recessão de 2008-2009, a Porcini’s aumentara receitas e lucros a cada ano. Ao
final de 2010, a Porcini’s Inc. operava 23 estabelecimentos, empregava 954 pessoas (muitas delas
trabalhando meio período) e gerava US$94,3 milhões em receitas. Sua margem de lucro tinha
aumentado de menos de 3% no ano anterior para 4%. Ainda que tantos concorrentes estivessem
enfrentendo dificuldades, a Porcini’s vinha se saindo bem.
Os altos executivos da companhia atribuíam o sucesso da Porcini’s à uniformidade da alta
qualidade da comida e do serviço em cada estabelecimento. A qualidade podia ser creditada à longa
experiência de cada um dos gerentes de restaurante, pessoal de supervisão e chefes de cozinha, uma
força de trabalho relativamente estável; e às receitas da Chef Mariana Molise, que havia ganhado o
cobiçado prêmio James Beard na época em que esteve à frente da cozinha do Catania Grille de Nova
Iorque. Ao se juntar à companhia em 2006, Molise aplicou seus princípios culinários ao cardápio de
preços mais modestos da Porcini’s e treinou pessoalmente os chefes de cozinha de cada
estabelecimento em suas técnicas de “cozimento relâmpago”. Seus pratos assinados, vitello ala
Mariana e escalopes tostados na frigideira com cogumelos, tinham se tornado favoritos em toda a cadeia.
Um crítico de restaurantes contava aos seus leitores, “vinte e três restaurantes e cada um faz quase
tudo a partir do zero, usando ingredientes frescos e apresentações engenhosas”. E ainda assim o
custo médio de uma entrada é de apenas dois ou três dólares a mais do que o daquelas servidas na
Olive Garden, uma concorrente próxima.
Na visão da gerência, a atenção dada à qualidade diferenciava-os da Olive Garden e de outros
concorrentes similares, tais como, Unos, Bertucci’s e Buca di Beppo. Além disso, cada unidade da
Porcini’s criara um ambiente original e inigualável de restaurante familiar – conservando suas raízes
do extremo norte de Boston – ao contrário da atmosfera de “parque temático italiano” reinante em
muitos dos concorrentes. Os clientes valorizavam esta diferença e fizeram da Porcini’s uma poderosa
marca regional. O atendimento à mesa igualava-se à comida em termos de qualidade; em 2010, um Do
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Porcini’s Pronto: “Cozinha italiana de excelência sem o tempo de espera!” | 412-P01
HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING | BRIEF CASES 3
conceituado guia de restaurantes de New England concedeu à Porcini’s o seu prêmio
de “Melhor
Serviço de Rede de Restaurantes” pelo quarto ano consecutivo.
Segmentos da Indústria e Concorrência
A indústria de restauração dos E.U.A. tinha três segmentos principais:
Fast food. Este segmento era definido como restaurantes cujos clientes pagavam antes de comer.
As compras eram consumidas no local, levadas para viagem, ou entregues em domicílio.
Lanchonetes, cafeterias e bufês estavam incluídos neste segmento. Os 300.000 pontos de venda de fast
food nos Estados Unidos geraram receitas de US$184 bilhões em 2010, com uma margem de lucro
média de 3,5%. Quase a metade das receitas do segmento ficava com as grandes cadeias nacionais,
tais como, McDonalds, Burger King e Starbucks. Embora algumas de suas unidades oferecessem
refeições sentadas e um pequeno cardápio de massas, a maioria dos 34.000 estabelecimentos da Pizza
Hut (Yum Brands) era qualificada como “fast food”.
O segmento de fast food perdeu alguns pontos percentuais de sua fatia de mercado na indústria de
restauração como um todo em meados dos anos 2000, na medida em que os clientes passaram a
buscar alternativas de qualidade mais elevadas ou de maior valor nutricional. Restaurantes de
cozinhas étnicas e de especialidades (por exemplo, mexicanos), no entanto, resistiam àquela
tendência. Analistas de mercado consideravam o segmento de fast food como maduro, com
perspectiva de baixo crescimento de receita (2% ao ano, de 2011 a 2015), em parte em função da
saturação do mercado, e da crescente conscientização do cliente sobre questões de saúde associadas a
refeições rápidas.
Restaurantes de serviço completo com uma única unidade. Com 200.000 estabelecimentos, este
segmento oferecia uma variedade de ambientes (formal, casual) e de cozinhas. Estes restaurantes
independentes – muitos deles familiares e operados pela própria família – forneciam serviços de
alimentação com sua equipe de atendentes e os clientes pagavam depois de terem consumido. Eles
podiam ou não servir bebidas alcóolicas. As receitas do segmento em 2010 foram de
aproximadamente US$89 bilhões e os lucros chegaram a US$5,8 bilhões. As previsões de crescimento
entre 2011 e 2015 eram de 2,8%.
Cadeias de restaurantes de serviço completo. Os 33.400 estabelecimentos neste segmento
forneciam serviços de alimentação a clientes que faziam o pedido e eram servidos sentados pela
equipe de atendentes e pagavam somente depois de terem consumido. Alguns vendiam bebidas
alcóolicas, outros não. O segmento empregava 1,3 milhão de pessoas e gerou receitas de US$53
bilhões e lucros de US$3,4 bilhões durante 2010. (A Porcini’s estava neste segmento; a Pronto também
se encaixaria nele).
O segmento de cadeias de restaurantes de serviço completo era altamente fragmentado, com
muitos participantes e uma ampla varidade de conceitos de alimentação. Por exemplo, a Red Lobster
e a Olive Garden (Darden Restaurantes, Inc.) serviam frutos do mar e cozinha italiana,
respectivamente. A Cracker Barrel (CBLI, Inc.) e a Bob Evans Farms ofereciam a tradicional cozinha
norte-americana. E a Denny’s autodenominava-se “o lugar para se tomar café da manhã 24 horas por
dia.” As receitas do segmento eram sensíveis a mudanças na renda disponível per capita, na
confiança do consumidor e na concorrência advinda das cadeias de fast food de preços baixos. Do
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Durante a recessão de 2008–2009, por exemplo, as receitas das cadeias de restaurantes de serviço
completo caíram de 2% a 3% devido ao menor número de clientes e a uma média menor de cheques
recebidos. Salários e custos de alimentos mais elevados fizeram com que as margens encolhessem
ainda mais. Entretanto, as receitas recuperaram-se ligeiramente em 2010 e as previsões eram de
crescimento de 2,5% a cada ano até 2016.1
A concentração dentre as cadeias de restaurantes de serviço completo era pequena, com apenas
uma firma controlando mais de 10%; as sete primeiras empresas em 2010 foram responsáveis por
somente 35% das vendas. Umas poucas cadeias operavam nacionalmente, enquanto outras eram
regionais. Por exemplo, os 1.400 IHOPs2 da DineEquity, as mais de 1.400 unidades nos E.U.A. da
Denny’s, e os 2.000 restaurantes da Appleby podiam ser encontrados em cada estado, enquanto que
os 538 restaurantes da Bob Evans Farms limitavam-se aos estados do centro-oeste, meio-Atlântico, e
sudeste. As 33 unidades da Legal Seafood estavam restritas (assim como as da Porcini’s) à costa leste
(Vide Anexo 1 para dados sobre os concorrentes selecionados) .
O Conceito da Pronto
No início da década de 2010, a alta administração começou a procurar oportunidades para
alavancar sua marca e know-how operacional. Lojas operadas por terceiros eram uma opção, mas a
gerência a havia descartado em função da concorrência acirrada, de sua incapacidade para vender
bebidas alcóolicas, propulsoras de maiores margens, e do seu potencial para corroer a imagem de
marca da companhia. Catering (serviço de bufê) era outra possibilidade, mas ninguém na Porcini’s se
apresentava para defendê-la como a solução campeã. Do alto do seu observatório de marketing, Tom
Alessio estivera sempre atento às tendências da indústria, da concorrência e do consumidor. E
esboçou outra alternativa – a Porcini’s Pronto. Suas principais características incluíam unidades nas
saídas das rodovias interestaduais, a qualidade da comida e do serviço da Porcini’s, e uma pequena
seleção de cervejas e vinhos. Alessio dizia:
Restaurantes de fast food vêm, com sucesso, atendendo aos viajantes durante décadas. Mesmo em
uma economia em depressão as pessoas viajam a negócios ou a lazer, a maioria delas pela malha de
rodovias interestaduais, e todas têm que se alimentar. E ainda que estejam com uma agenda
apertada, muitas anseiam por verdadeiras refeições servidas à mesa. A Cracker Barrel tem se saído
muito bem com a sua estratégia orientada para os viajantes, mesmo sem gerar receitas com a venda
de bebidas alcoólicas. A Denny’s também buscou locais situados em rodovias. Nós podemos
aprender com estas e outras cadeias.
A alta gerência autorizou Alessio a formar uma equipe para prosseguir no desenvolvimento do
conceito e concedeu-lhe um orçamento suficiente para contratar um consultor imobiliário e um
pesquisador de mercado. A equipe (Alessio, o VP de operações e a Diretora de RH) propôs a
aquisição de dois restaurantes existentes em localizações diferentes; estes seriam laboratórios de teste
para a estratégia de operação e cardápio da Pronto. Se tudo corresse bem, uma implantação mais
ampla seria levada a cabo. A Chef Mariana Molise desenvolveria um cardápio Pronto especial em sua

1 www.ibisworld.com
2 Nota do Tradutor: IHOPs é a abreviação de International House of Pancakes; em português, Casa Internacional das
Panquecas. Do
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Porcini’s Pronto: “Cozinha italiana de excelência sem o tempo de espera!” | 412-P01
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cozinha de teste; ele seria menos extenso e teria preços ligeiramente inferiores aos do cardápio
tradicional da Porcini’s. A rapidez no preparo e a popularidade
junto aos clientes influenciariam na
determinação do cardápio final. Os populares porchetta arrosta e pesca spiedina, idealizados pela Chef
Molise, eram candidatos de primeira hora à categoria de “especialidades da casa” da Pronto. O
Anexo 2 destaca as diferenças entre os cardápios e preços da Porcini’s e da Pronto.
Análise da Localização
Pesquisa realizada pelo consultor imobiliário indicava que os locais “ideais” para a Pronto seriam:
 Próximos de saídas de rodovias estaduais movimentadas
 Perto de postos de combustíveis onde os viajantes parassem para reabastecer
 Perto de acomodações de padrão econômico (por exemplo, Hapmpton Inn, Confort Inn),
cujos hóspedes que ali pernoitassem estivessem procurando uma opção para jantar
conveniente e a preços moderados
 Próximos de um grande prédio de escritórios, parque comercial ou região de lojas (Alessio
esperava que 50% dos clientes não fossem viajantes, mas sim residentes locais)
 Dentro da área de operações da Porcini’s, Inc. de maneira a se beneficiar do reconhecimento
da marca
 Em uma distância razoável dos restaurantes italianos existentes (por exemplo, Olive Garden;
Bertucci’s, Sbarro).
Pesquisa do Consumidor
Estudos de grupo focal (focus group) de prováveis clientes (64 participantes: viajantes a negócios;
viajantes em férias; pais de crianças pequenas; empregados de escritórios interessados em opções
para almoçar fora) conduzidos por uma firma de pesquisa de mercado indicaram as seguintes
preferências:
 Jantares (excetuando-se as bebidas) na faixa de US$9 a US$17
 Almoços (excetuando-se as bebidas) na faixa de US$6 a US$12
 Serviço rápido, eficiente; clientes apressados deveriam poder completar suas refeições no
espaço de tempo de 30 minutos no almoço, e de 45 minutos na hora do jantar
 Banheiros limpos e espaçosos .
Concorrência
Diversas cadeias de restaurantes italianos de serviço completo operavam na região nordeste:3 Uno
Chicago Grill (74 unidades); Bertucci’s (62); Olive Garden (42); Carraba’s (21); Buca di Beppo (5), e
Maggiano’s (4). Destas, a Olive Garden era a concorrente mais próxima da Porcini’s em termos de
qualidade da comida e ambiente. No entanto, nenhuma destas cadeias era localizada ou concebida
para atender viajantes ou clientes apressados. Os estabelecimentos do nordeste da Cracker Barrel, da
Bob Evans e da Denny’s atendiam mais diretamente ao público-alvo da Pronto no segmento de
serviço completo.

3 Connecticut, Massachusetts, Maine, New Hampshire, Nova Jersey, Nova Iorque, e Rhode Island. Do
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6 BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING
As unidades da Pizza Hut (“Red Roof”) no formato “dine-in”, ou seja, onde se serviam refeições
sentadas, eram outras concorrentes potenciais, embora a qualidade da sua comida fosse de um nível
mais baixo e fosse naturalmente associada à pizza pelos participantes dos grupos focais (focus groups).
A Sbarro também estava presente na região, mas era especializada em servir refeições em shopping
centers no estilo bufê de “serviço rápido”. (Vide Anexo 3 para características dos principais
concorrentes). “Neste negócio”, dizia Alessio, “nós não podemos nos ater à concorrência advinda de
qualquer segmento ou culinária em particular. Quando as pessoas estão com fome, quase todo lugar
que sirva alimentação é nosso concorrente – burgers, comida chinesa, o que for. Nós não nos
preocupamos apenas com restaurantes italianos.” Na visão da equipe do projeto, o principal
concorrente na maioria das saídas das rodovias interestaduais seria o segmento de fast food em geral.
O reconhecimento da marca seria um fator competitivo e Alessio sabia que a Pronto estava em
desvantagem neste ponto específico, particularmente junto aos viajantes de fora da região. A
Denny’s, por exemplo, gozava de um reconhecimento de marca de 97% em termos nacionais.4
Estratégia Operacional
Pelos planos de Alessio, cada restaurante da Pronto disponibilizaria 85 lugares sentados – 40%
menos do que nas unidades tradicionais da companhia. Cada um dos restaurantes contaria com uma
equipe de 12 a 15 funcionários em tempo integral e meio período: um gerente, um gerente assistente,
atendentes (garçons, garçonetes), pessoal de limpeza e equipe de cozinha. O gerente em tempo
integral seria assalariado; os demais seriam pagos por hora trabalhada. Todos os funcionários da
Pronto poderiam fazer jus ao recebimento de bônus por desempenho pagos trimestralmente – algo
que ainda não havia sido tentado pela companhia. A Diretora de RH da Porcini’s, Wanda Halloran,
estava confiante de que um sistema eficaz de bônus poderia funcionar no âmbito das duas unidades
experimentais.
As Pessoas Certas
O novo foco estratégico da cadeia voltado ao atendimento rápido de qualidade significava que os
empregados teriam que refletir aqueles valores em suas atitudes e no trabalho desempenhado.
Alessio dizia:
A Pronto precisa de pessoas orientadas para o trabalho em equipe, para quem a noção de
agradar à clientela esteja sedimentada. Eles também devem estar abertos a terem o seu
desempenho medido – o que nós não fazemos sistematicamente nos nossos restaurantes
tradicionais – e a serem recompensados de acordo.
Sempre me impressionei com as práticas de recrutamento da Southwest Airlines. Para a
maioria dos cargos, a atitude conta mais do que as habilidades. Ela busca pessoas naturalmente
orientadas para o consumidor que trabalhem bem em equipe. Estas são as pessoas que queremos.
Nós podemos ensinar-hes as habilidades, mas nós não podemos ensinar-lhes a ter a atitude
correta. Isto é algo que eles já têm que trazer com eles.

4 Brand Tracker, 2009. Do
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HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING | BRIEF CASES 7
Sob a direção de Wanda Halloran, a cadeia Porcini’s colocara ênfase substancial nos recursos
humanos e utilizava alguns restaurantes individualmente para experimentar diferentes abordagens
de recrutamento, remuneração, treinamento e retenção. Quando alguma coisa funcionava era, em
geral, adotada por toda a cadeia. Um sucesso notável era o seu esforço em conter o giro da mão-de-
obra. O giro elevado da mão-de-obra fora sempre um flagelo da indústria da restauração, que minava
a sua capacidade em prestar um serviço impecável. De acordo com Halloran, as pessoas
frequentemente deixavam a companhia por empregos melhores ou mais interessantes. “A maioria do
pessoal não assalariado é jovem e está buscando um emprego, não uma carreira. Eles precisam de
uma razão para permanecer na empresa e vestir a camisa. Isso geralmente requer boa remuneração e
oportunidades para crescer.” A Porcini’s tinha sido bem sucedida em derrubar o giro da mão-de-obra
a invejáveis 42% (dos 75% de três anos antes) por intermédio de experiências realizadas com
recrutamento, emuneração e benefícios.5 Estas políticas bem sucedidas seriam estendidas à Pronto.
Para Halloran, a Pronto era, contudo, outra oportunidade para experimentação. Três ou quatro
funcionários de destaque – uma “Equipe Pioneira” – formaria o núcleo central de colaboradores em
cada nova unidade da Pronto, trazendo a reboque sua experiência e a cultura de qualidade da
companhia. Cada equipe, de acordo com os planos de Halloran, receberia uma semana inteira de
treinamento e doutrinação na estratégia de serviço de qualidade rápido e nos seus elementos de
implementação. As posições remanescentes seriam preenchidas via recrutamento e seleção.
Os candidados a emprego na Pronto deveriam passar por diversas peneiras: uma entrevista inicial
com o RH; uma segunda com a Equipe Pioneira, um teste de avaliação de personalidade; e,
finalmente, uma entrevista com o gerente.
As qualidades pessoais procuradas incluíam uma atitude positiva e bem humorada, boas
habilidades de comunicação, confiabilidade integridade; a habilidade para trabalhar bem com outras
pessoas e uma atitude positiva em relação à remuneração baseada em desempenho. Os candidatos
bem sucedidos receberiam alguma instrução nas instalações de treinamento da companhia e, então,
seguiriam para o treinamento prático, on-the-job, sob a supervisão da Equipe Pioneira.
O absenteísmo era outro problema da indústria, pois minava a prestação de um serviço perfeito.
“Quando alguém não aparece, atrapalha todas as nossas operações,” reclamava Jensen. “Leva-se mais
tempo para atender as pessoas quando a equipe está desfalcada. A comida é servida fria. Os pedidos
são confundidos.” Como um possível antídoto, Halloran sugeria que a Pronto implantasse um
programa de bônus de férias remuneradas. Dois dos restaurantes da Porcini’s vinham
experimentando um programa do gênero durante os últimos 18 meses. De acordo com o estabelecido
pelo programa, cada empregado horista recebia um meio expediente adicional de férias pagas para
cada mês em que ele ou ela não tivesse faltado à sua escala de trabalho (ou que tivesse providenciado
a sua substituição). O comparecimento sem falhas durante um trimestre inteiro rendia-lhes um dia
adicional de férias pagas. Até então, o programa tinha reduzido para 24% a taxa de absenteísmo entre
os empregados horistas.

5 O giro da mão-de-obra em restaurantes de serviço completo é assustadoramente alto para os padrões da maioria das
indústrias. Uma fonte cita o giro anual da mão-de-obra dentre os empregados não assalariados como estando entre 88% e
111%, e variando de 33% a 50% no caso do quadro de pessoal assalariado. O giro da mão-de-obra no setor de fast food é
significativamente mais elevado para ambas as classes de funcionários. Vide Amy Zuber, “A career in foodservice: high
turnover,” (Uma carreira no setor de serviços de alimentação: alto giro da mão-de-obra) National Restaurant News, 21 de maio
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A Qualidade na Visão dos Consumidores
Para monitorar a qualidade, cada mesa na Pronto seria equipada com um monitor de tela plana de
10x14 polegadas ligado à unidade de processamento central da companhia. O monitor exibiria
automaticamente uma apresentação de slides mostrando o interior da Itália ensolarado, seus
vinhedos e fazendas e, periodicamente, uma foto de uma atraente sobremesa da Pronto. Ao entregar
a conta, o atendente tocaria em um ícone na tela do monitor que abriria um questionário de satisfação
do cliente com o cabeçalho “Como estamos nos saindo?”. O atendente então diria:
Obrigado por sua presença aqui na Pronto. Esperamos que tenha gostado de sua refeição. E se
tiver um minuto, nós agradeceríamos se pudesse nos dar a sua avaliação sobre a qualidade da
nossa comida e de nosso serviço. Só vai levar alguns segundos. Basta usar os botões da tela para
registrar suas opiniões. O senhor gostaria de fazê-lo?
Se os clientes concordassem em participar, o atendente lhes entregaria um cartão “Vale Porcini’s”
no valor de US$3, quantia que seria abatida do preço de uma entrada a ser consumida em uma
próxima visita a qualquer dos restaurantes da Porcini’s ou da Porcini’s Pronto. A pesquisa de grupo
focal (focus group) estimava que uma oferta neste valor aumentasse de 38% para 73% a probabilidade
de um cliente responder ao questionário. “E,” Alessio dizia, “um cartão de desconto deverá encorajar
novas e repetidas visitas.”
O questionário objetivava: (1) captar os aspectos mais relavantes da experiência vivida pelo
cliente; (2) provocar reações em relação aos serviços prestados, que pudessem ser diretamente
vinculadas às operações controláveis pelo restaurante; e (3) ser de fácil preenchimento. As perguntas
solicitavam aos clientes que atribuíssem nota quanto à:
 Gentileza e eficiência do funcionário que lhes atendeu
 Qualidade da refeição
 Rapidez e qualidade do serviço
 Relação custo-benefício
 Aparência e limpeza do restaurante
 Limpeza dos banheiros
 Qualidade da visita como um todo.
O software utilizado para processar os dados obtidos relacionaria automaticamente o questionário
respondido por cada cliente ao seu respectivo atendente (por exemplo, garçon) ou operação (por
exemplo, cozinha, limpeza dos banheiros), ou ao gerente (por exemplo, “qualidade da visita como
um todo”). Desta forma, as notas produziriam um quadro de indicadores de desempenho
(performance scorecard) para cada empregado individualmente, para as equipes e para o restaurante
como um todo. A gerência utilizaria estas notas para identificar e corrigir falhas em matéria de
qualidade e para recompensar o desempenho do empregado. As notas atribuídas às equipes (equipe
de atendentes, equipe de cozinha) e o restaurante como um todo seriam divulgadas aos empregados.
Os funcionários poderiam vir a receber bônus trimestrais de até 10% de suas remunerações por
desempenho elevado. Uma parte do bônus seria baseada no desempenho individual e outra no
desempenho da equipe.
Jensen, o VP de Operações, no entanto, não estava satisfeito com o fato de o questionário ser o
único mecanismo de mensuração da qualidade. “Nós precisamos desenvolver e reforçar nossas Do
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próprias métricas. Por exemplo, nós temos que mensurar quanto tempo se leva para acomodar o
cliente na mesa e tirar o seu pedido, para preparar um prato de entrada típica, e assim por diante.”
Sua preocupação levava ao debate sobre o uso de “clientes ocultos” e outros métodos. Quais métricas
utilizar e como associá-las, no entanto, seguia sendo uma pergunta sem resposta. E tendo em vista
que a Porcini’s confiava em cada um de seus experientes gerentes de restaurante para manter os
padrões de qualidade, não existiam métricas disponíveis para serem selecionadas e analisadas.
Rapidez via Tecnologia
Ansiosos por aumentar a produtividade da equipe de atendentes, a companhia estudou diversas
cadeias de restaurantes nos E.U.A. que empregavam aparelhos sem fio para tomada de pedidos e
terminais de pagamento com cartão de crédito/débito levados à mesa pelos atendentes. Os primeiros
garantiam o recebimento rápido pela cozinha de pedidos corretos;
os outros possibilitavam aos
clientes o pagamento de suas contas exatamente como fariam em um mercado qualquer,
introduzindo seus cartões na máquina portátil (e digitando o código PIN no caso de cartões de
débito). “Muito tempo é desperdiçado,” dizia Kurt Jensen, “entregando a conta ao cliente, retornando
para pegar a conta e o cartão de crédito, entregando ambos ao caixa – que geralmente está ocupado –
e depois retornando à mesa para obter a assinatura do cliente. Este é um fator causador de demora
que nós deveríamos eliminar”. A Pronto parecia ser o cenário perfeito para a experimentação da nova
tecnologia. “Se você já fez algum dia uma compra em uma loja da Apple,” acrescentava Alessio, “a
pessoa que está lhe atendendo não vai embora com o seu cartão de crédito. Ele não pede para você
ficar na fila do caixa para pagar a sua compra. Ele introduz o seu cartão na máquina ali mesmo e te
libera pra seguir o seu caminho. É rápido assim.”
Opções para o Crescimento
Mesmo enquanto trabalhavam em torno de aspectos operacionais e de RH, a equipe do projeto
quebrava a cabeça sobre as opções de expansão da Pronto. A alta administração queria explorar as
opções alternativas de crescimento antes de efetuar qualquer comprometimento. A equipe
preocupava-se igualmente com todas as diferentes opções, uma vez que afetariam a habilidade da
Pronto em entregar comida e serviço de qualidade.
A gerência e o Conselho sempre adotaram a política de crescimento lento em seu negócio
tradicional, mas eram a favor de uma expansão mais rápida para a Pronto. Como um dos membros
do Conselho se pronunciava a respeito:
Muitas empresas nesta indústria cresceram rápido demais. Atolaram-se em problemas
financeiros ou perderam o controle das operações e da qualidade. Nós não vamos cometer este
erro com o nosso negócio principal. A Pronto, por outro lado, nos oferece a oportunidade de
corrermos um risco calculado com a sua rápida expansão. Suas unidades serão menores do que os
restaurantes já existentes e devem ser mais fáceis de serem gerenciadas (vide Anexo 3 para uma
comparação entre o tamanho da Pronto versus o da Porcini’s). E se os resultados forem
desapontadores, nós podemos vender nossas propriedades para outra cadeia sem muito prejuízo.
Se o projeto fosse aprovado, a Porcini’s, Inc. compraria ou arrendaria dois restaurantes em
locações consideradas “ideais” e os operaria como unidades teste. Se estas unidades atingissem suas Do
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10 BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING
metas, uma implantação mais ampla se seguiria. O consultor imobiliário estimava o custo total com
terrenos, construções, equipamentos e decoração em US$2,1 milhões (versus US$4,3 milhões no caso
do restaurante Porcini’s construído mais recentemente). A equipe do projeto estimava que, passado o
período inicial de começo de operações (start-up), cada um dos estabelecimentos geraria US$2,4
milhões em receitas anuais.
Três políticas de aquisição e desenvovimento de estabelecimentos foram consideradas. Em uma
delas, a companhia adquiriria os terrenos ideais, tomaria emprestado o capital necessário para
construir e equipar cada nova unidade da Pronto, e, então, as operaria. Esta abordagem de
“propriedade e operação em mãos da empresa” proporcionaria à Porcini’s o controle total das
operações e da experiência vivida pelo cliente. Um dos altos executivos dizia: “Ao custo de US$2,1
milhões por unidade, nós poderíamos arranjar financiamento para apenas um ou dois
estabelecimentos por ano.” A equipe de Alessio estimava que esta estratégia e a taxa de rotatividade
mais rápida das mesas da Pronto, gerariam uma margem de lucro antes dos impostos de 6% para a
companhia (vide Anexo 4).
Franchising (sistema de franquias)
O franchising, a estratégia dominante dentre as cadeias de restaurantes, era outra opção. No
segmento de fast food, quase 80% dos pontos de venda do McDonalds pertenciam aos franqueados e
eram operados por eles. No segmento de serviço completo, 1.318 dos 1.551 restaurantes da Denny’s
eram franquias. As grandes cadeias de restaurantes consideravam novos contratos de franquia como
seu principal caminho para o crescimento.
A franquia é uma relação de negócios na qual um “franqueado” individual paga uma taxa para o
franqueador e, em retorno, tem o direito de uso de uma marca registrada (por exemplo, McDonalds).
O franqueado deve operar o modelo de negócio de acordo com padrões e práticas estipuladas
contratualmente. O franqueador é obrigado a fornecer apoio em atividades de marketing, treinamento
gerencial e aconselhamento. Muitos permitem que os franqueados comprem suprimentos/alimentos
através do seu sistema de compras de grandes volumes.
Na visão de Alessio, a expansão via contratos de franquia possuía características atrativas. Ela
permitiria à companhia transferir sua atenção e capital limitado das operações de cada restaurante
para um sistema mais amplo de comercialização e marketing, e para a construção da marca. O custo
de aquisição (ou arrendamento) e construção dos estabelecimentos seria transferido para os
franqueados e provavelmente colocaria as unidades em funcionamento mais rapidamente.
Entretanto, existiam pontos negativos. “A Porcini’s não tem o nome familiar de uma Burger King,”
dizia o Diretor Financeiro, “e a Pronto não tem histórico. Sendo assim, é pouco provável que
possamos impor taxas e royalties elevados a nossos franqueados.” O Presidente tinha outro receio:
Queremos nossa marca em mãos de gente que não podemos controlar totalmente? É claro que
o contrato exigiria que eles satisfizessem nossos padrões, mas isso pode se perder na prática. Com
que seriedade um franqueado levaria em consideração o seu questionário, Tom? Nós não temos
nenhuma experiência em impor padrões de franquia.
“No entanto”, dizia o consultor imobiliário, que tinha experiência neste assunto, “você pode
limitar o seu risco negociando apenas com operadores de restaurantes experientes. Você pode exigir Do
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Porcini’s Pronto: “Cozinha italiana de excelência sem o tempo de espera!” | 412-P01
HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING | BRIEF CASES 11
contratualmente que eles participem pessoalmente do negócio e restringí-los a uma única
propriedade até que tenham sido colocados à prova.” Ele então passou a descrever termos usuais de
um contrato de franquia de restaurante: um prazo de 20 anos com opção de renovação a critério do
franqueador; royalty de 5% a 6% sobre o total da receita bruta e uma taxa de adesão ao sistema paga
adiantada. “Esta taxa depende da força da marca,” observava ele. “E você pode estruturar o negócio
de maneira que cada franqueado seja responsável por seu próprio financiamento.” Ele explicou que
alguns franqueadores cuidavam eles próprios de todo o desenvolvimento, incluindo análise de
mercado, estudos de viabilidade, seleção dos locais e construção e, então, arrendavam a propriedade
para o operador. “Mas em outros casos,” ele continuou, “os franqueados devem comprar ou arrendar
o terreno em uma localização atraente e eles mesmos devem construir o restaurante. Dado que a
Porcini’s não tem um departamento de obras, esta talvez pode ser a
maneira com a qual vocês devem
começar”.
Como previsto pelo consultor, a Porcini’s precisaria investir aproximadamente US$1 milhão em
recursos para arcar com custos jurídicos e de pessoal para desenvolver um contrato de franquia e um
sistema de apoio aos franqueados. E, para efeito de planejamento, a equipe do projeto definiu que
uma margem de 2% sobre a receita antes dos impostos (líquida de custos) seria gerada pelas
franquias. Eles também assumiram a premissa de que as taxas de adesão ao sistema, pagas na
assinatura dos contratos, seriam inteiramente despendidas no processo de seleção e escolha de
franqueados prospectivos e na negociação de seus contratos.
SCP (Sociedade em Conta de Participação)
A SCP era outra alternativa, transferiria a propriedade dos imóveis aos investidores, enquanto o
controle total sobre as operações seria concedido à Porcini’s. Segundo o consultor imobiliário, as
principais redes de hoteis dos E.U.A. tinham usado esta política para expandir rapidamente suas
operações. Ele explicava que, num acordo de SCP, a rede identifica e compra um número de locais,
constroi, equipa e decora instalações em cada um deles e, então, vende o conjunto de propriedades
para um grupo investidor – ou para os proprietários originais dos terrenos – desse modo
recuperando e reinvestindo seu capital em outro acordo de SCP. A rede então opera as propriedades
em nome de seus proprietários/investidores em troca de uma percentagem sobre as receitas e de mais
uma taxa de incentivo baseada na lucratividade. “Somadas estas quantias devem alcançar o montante
de 4% das receitas anuais,” dizia o consultor. (Vide Anexo 4). “A SCP possui outras vantagens além
de limitar os desembolsos de capital,” ele continuou. “Eu acredito que ela lhes proporcionará mais
localizações privilegiadas dentro da malha rodoviária interestadual. Localizações privilegiadas ainda
não exploradas pertencem principalmente a investidores. Se vocês conseguirem transformar seu
patrimônio imobiliário em um negócio gerador de caixa, vocês terão mais sucesso em conseguir os
locais que desejam.”
A SCP deixaria a Porcini’s com o controle total sobre a contratação, treinamento, gestão de
desempenho e sobre a consistência da qualidade da comida e do serviço prestado em cada nova
propriedade. “E,” acrescentou a Diretora de RH, Halloran, “o controle operacional geraria
oportunidades de desenvolvimento de carreira para nossos empregados. O giro da mão-de-obra cai
quando as pessoas enxergam oportunidades de ascenção profissional”.
“A SCP não é só flores,” lançou o Diretor Financeiro. “Existem custos de transação substanciais
nestes acordos. Até mesmo numa SCP privada você tem que envolver um banco de investimentos, Do
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12 BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING
um bando de advogados e incorrer em custos de fechamento. Soube que estes custos de transação
sozinhos podem chegar a 6% do valor da propriedade.” (Vide o Anexo 4 para esquemas de
investimento e propriedade/operação em que se basearam as diferentes opções de crescimento da
Pronto e o Anexo 5 para as projeções da companhia para a implantação das unidades da Pronto no
caso de cada uma das opções).
* * * *
Tom Alessio estava ao mesmo tempo entusiasmado e apreensivo com relação à iniciativa que
pusera sobre a mesa. A Pronto abriria um novo caminho para o seu crescimento., no entanto,
pairavam incertezas – sobre a qualidade da comida e do serviço, aspectos financeiros e rentabilidade
– e a alta administração iria sabatiná-lo a respeito de cada uma delas. Então alguém com certeza iria
fazer a pergunta inevitável, “Porque não nos atemos ao que vimos fazendo com tanto sucesso?”
Alessio começou a pensar sobre como poderia elaborar um caso de negócio para a Pronto e
introduzir todos os seus elementos numa estratégia coerente e implementável.
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Porcini’s Pronto: “Cozinha italiana de excelência sem o tempo de espera!” | 412-P01
HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING | BRIEF CASES 13
Anexo 1 Desempenho das cadeias de restaurantes de serviço completo selecionadas
Fatia de
mercado do
segmento
Últimas receitas
relatadas
(US$ milhões)
Último lucro
líquido relatado
(US$ milhões)
Margem
de lucro
líquida
Darden Restaurants (Olive Garden,
Red Lobster, etc.)
14,2% 7.214 371,8 5,1%
CBRL Group (Cracker Barrel) 4,6% 2.367 85,2 3,6%
Bob Evans Farms (segmento de
restauração)
2,8% 1.410 66,3 4,7%
Denny’s, Inc. 1,2% 2.200 41,6 1,9%

Fonte: www.ibisworld.com

Anexo 2 Porcini’s versus Pronto: cardápio proposto para o jantar (por categoria de itens do cardápio e
preços médios)

Porcini’s Porcini’s Pronto

# de ofertas
Preço
médio(US$)
# de ofertas
Preço
médio(US$)
Antipastos 12 $10 5 $8
Sopas 3 $6 2 $5
Saladas 7 $8 2 $6
Pizza a a 4 $11
Entradas “especialidades
da casa”

$17

$14
Entradas - massas 20 $15 6 $12
Entradas – frutos do mar 5 $19 2 $15
Entradas – carnes e aves 9 $17 4 $14
Acompanhamentos 5 $6 3 $4
Sobremesas 5 $6 3 $5
Vinhos (opções disponíveis) 24 5b
Cafés 5 $4 5 $4

a Pizza consta apenas do cardápio da Porcini’s

b Servidos em copo apenas na Pronto

Unidades
no NE dos
E.U.A.

Área média em
pés quadrados

Quantidade média
de lugares/assentos
Receita
média/unidade
(milhões)

Cracker Barrela 23 9.200 195 $3,3
Olive Garden 61 7.600 170 $4,8
Denny’s 79 4.900 112 $1,4
Pizza Hut (dine-in) 187 936 78 N/D
Porcini’s 23 6.900 142 $4,1
Porcini’s Pronto – 4.200e 85e $2,4e

a Inclui a área média e as receitas da loja de presentes/souvenirs

Fonte: fados de relatórios da indústria e visitas a websites

De propriedade/
operada pela
Companhia
SCP Franchising
Investimento da
Porcini’s
US$2,1 milhões por
unidade
US$2,5 milhões de
custos de transação
de SCP
US$1,0 milhãob
Propriedade
Companhia compra
terreno, constroi
instalações
Investidores
compram o terreno
e as instalações da
Companhia

Franqueado é responsável pela compra
ou arrendamento de terrenos bem
localizados e construção do restaurante
segundo especificações da Companhia.
Responsável também pelo financiamento.
Controle
Operacional
Companhia Companhia
Franqueado gerencia de acordo com
especificações da Pronto
Margem de lucro
estimadac
6% das receitas
Taxa de adesão
ao sistema de
franquia

US$40.000 (usados para selecionar e
escolher candidatos e negociar o
contrato)
Comissão
operacional e taxa
de incentivo para
a Porcini’s

4% das receitasc

Taxa de operação
de franquia da
Pronto (royalty)

5% das receitas (menos custos de 3%) =
2% líquidos para a Porcini’sc
Serviços
fornecidos pela
Companhia

Treinamento/ aconselhamento;
desenvolvimento do cardápio; marketing
cooperativo; etc. (os custos de 3%
mencionados acima )

a Custos de transação de SCP estimados em 6% para um acordo de SCP de US$44,5 milhões, rendendo US$42 milhões
para a Porcini’s (suficiente para construir 20 restaurantes Pronto no horizonte de tempo considerado pelo planejamento). A
equipe considerou a premissa de que seria fechado um acordo de SCP por metade daquela quantia em 2012 e outro pela
metade restante em 2015.
b Custo estimado para a elaboração do contrato de franquia e desenvolvimento do sistema de apoio aos franqueados – a
ser gasto apenas uma vez.
c Como estimado pelo departamento financeiro da Porcini’s.

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
De propriedade da companhia
Unidades abertas durante o ano 2a 0 2 2 2 2 2 2
Acumulado 2 2 4 6 8 10 12 14
Franqueadas
Unidades abertas durante o ano 0 0 4 4 4 5 5 6
Acumulado 0 0 4 8 12 17 22 28
SCP
Unidades abertas durante o ano 0 0 2 3 3 4 4 4
Acumulado 0 0 2 5 8 12 16 20

a Restaurantes de teste adquiridos

Fonte: estudo do consultor