GESTÃO-DE-PESSOAS-NO-AGRONEGÓCIO-3

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ESPIRITO SANTO 
GESTÃO DE PESSOAS NO AGRONEGÓCIO 
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU 
NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO E EXTENSÃO – FAVENI 
 
 
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1 SUMÁRIO 
1 A GESTÃO DE PESSOAS NO AGRONEGÓCIO .............................. 3 
1.1 A gestão de empresas rurais ....................................................... 3 
2 GESTÃO DE PESSOAS – CONCEITOS ........................................... 7 
2.1 COMO TER UMA BOA GESTÃO DE PESSOAS NA SUA 
EMPRESA 9 
2.2 Gestão de Pessoas nas organizações ...................................... 10 
2.3 Gestão de Pessoas no setor público ......................................... 11 
2.4 Os 5 pilares da gestão de pessoas ........................................... 11 
2.5 8 tendências de gestão de pessoas para 2017 ......................... 18 
2.6 Gestão de pessoas nas pequenas empresas ........................... 20 
2.7 A importância da gestão de pessoas nas pequenas empresas 21 
2.8 O que o profissional de gestão de pessoas faz pela empresa .. 21 
2.9 Os benefícios da gestão de pessoas nas pequenas empresas 22 
3 ESTUDOS DO GERENCIAMENTO DE PESSOAS COM BASE 
MOTIVACIONAL VISANDO NA SUPERAÇÃO DE SITUAÇÕES, PROBLEMAS 
E CONFLITOS ................................................................................................. 23 
4 CONCEITOS DE COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL INTERNA E 
EXTERNA VISANDO PROCESSOS, BARREIRAS, FLUXOS FORMALE 
INFORMAL, REDES E MEIOS DE COMUNICAÇÃO ...................................... 26 
4.1 COMUNICAÇÃO INTERNA E EXTERNA E SUAS DIFERENÇAS
 26 
4.2 COMUNICAÇÃO EXTERNA ..................................................... 26 
4.3 COMUNICAÇÃO INTERNA ...................................................... 28 
4.4 Princípios da Comunicação Interna ........................................... 29 
4.5 Formalidade da Comunicação ................................................... 34 
4.6 Revista de Imprensa.................................................................. 36 
4.7 Propostas de Desenvolvimento Cultural.................................... 37 
 
2 
 
4.8 Diferenças entre Comunicação Interna e Comunicação Externa:
 37 
5 A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS NO AGRONEGÓCIO
 38 
5.1 Conheça a Importância da Gestão no Agronegócio .................. 38 
5.2 Por Que Iniciar a Gestão de Agronegócio o Mais Breve Possível?
 38 
5.3 Quando a Falta da Gestão Se Torna Um Risco? ...................... 39 
5.4 Gestão e agronegócio ............................................................... 39 
5.5 Gestão de pessoas faz a diferença no agronegócio brasileiro .. 42 
5.6 Gestão de Pessoas e de Processos: ferramentas para a 
competitividade do Agronegócio ................................................................... 44 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2 A GESTÃO DE PESSOAS NO AGRONEGÓCIO 
2.1 A gestão de empresas rurais 
Um aspecto fundamental para a contextualização contemporânea do 
agronegócio está associado à maneira pela qual a gestão tem incorporado 
diversas práticas tradicionalmente relacionadas a organizações industriais, 
comerciais e prestadoras de serviços tipicamente urbanas. Com isso, o termo 
gestão a cada ano ganha mais importância em eventos, sites, revistas e 
diálogos, e nota-se que está se tornando um "jargão" colocar a gestão como a 
responsável por tudo que acontece nas empresas, e na pecuária leiteira não 
seria diferente 
 
 
Fonte: totalconsult.com.br 
 A importância do tema é indiscutível, mas alguns cuidados conceituais 
devem ser tomados para o correto entendimento e uso do termo, e 
consequentemente o amplo aproveitamento dos resultados que sua prática 
correta pode proporcionar. 
Gestão empresarial pode ser conceituada como "a busca de um 
significado conceitual dos modelos e das técnicas, através das pessoas, via um 
conjunto de comportamentos e aplicações práticas, voltados e sustentados pela 
ação". 
A prática da gestão simplificadamente é a reunião da racionalidade da 
administração com a intuição/pragmatismo da liderança, em outras palavras 
 
4 
 
pode-se dizer que gestão = administração mais liderança. A parte da 
administração trata das técnicas, dos recursos tangíveis, dos processos, das 
regras e do uso das tecnologias. A parte da liderança trata das atitudes, dos 
comportamentos, das intenções, da motivação, da criatividade, da comunicação. 
Por natureza, é uma atividade sofisticada em seu pragmatismo: ela busca 
resultados. O que interessa, prioritariamente, é a transformação de intenções em 
resultados, ao longo dos ciclos de vida das organizações, dos processos, dos 
produtos e das equipes. 
Estes conceitos contribuem para evidenciar a importância da liderança em 
uma propriedade. Por liderança entende-se que é a habilidade de influenciar 
pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos 
identificados como sendo para o bem comum. Na gestão de qualquer 
organização, a liderança é importante porque as atividades são 
fundamentalmente realizadas por pessoas, por mais automatizada que seja o 
sistema produtivo. Daí a afirmativa que o gestor gerencia e controla os recursos 
da empresa, as finanças, estoques, mas não pode gerenciar seres humanos, ou 
seja, gerencia coisas e lidera pessoas. Isso porque as coisas não têm 
capacidade e liberdade para escolher, só as pessoas as têm e o gestor pode 
influenciar nessas escolhas. 
Para que o gerenciamento aconteça na prática, é necessária uma boa 
atuação da liderança e o uso adequado de ferramentas administrativas, e acima 
de tudo tomar decisões que propiciem o alcance dos resultados esperados pela 
empresa. Desta forma, a função do gestor é analisar riscos e tomar decisões, o 
que é um processo complexo que requer raciocínio, compromisso, e uso de 
informações, além de lidar com pessoas, princípios, conceitos e metodologias 
(algumas delas abstratas), e o uso correto das informações e conhecimentos, 
podem reduzir o risco. 
O tratamento de fazendas produtoras de leite como empresas, ainda não 
começou no Brasil. Existem alguns casos aqui e ali, mas a grande maioria das 
propriedades ainda não experimentou os prazeres de uma gestão empresarial. 
As razões são muitas, mas destacam-se o fato de que a atividade ainda não 
despertou o interesse de grupos econômicos para o seu potencial de fazer 
dinheiro. Não sendo uma atividade economicamente sólida porque carece de 
ajustes básicos e fundamentais como, por exemplo, a aplicação total dos 
 
5 
 
padrões de qualidade impostos para o leite pelo Ministério da Agricultura, 
Pecuária e Abastecimento, maior controle das importações predatórias, o uso 
ilegal do soro em substituição ao leite entre outros. 
 Com a correção destes fatores, a atividade poderá se tornar atraente 
financeiramente e os conceitos de gestão de negócios passarão a ser prática 
comum nas fazendas produtoras de leite. A aplicação da administração 
estratégica em fazendas é algo ainda pouco experimentada e a relação custo-
benefício auxilia na identificação de áreas que podem ser melhoradas por meio 
de maior atenção e comunicação eficaz. 
Segundo o Diagnóstico da Pecuária Leiteira em Minas Gerais, realizado 
em 2005, 67% das administrações de empresas rurais produtoras de leite são 
realizadas pelos proprietários, e 29,60% pelo proprietário e sua família. Neste 
sentido, a administração é tipicamente familiar e poucos são os casos em que a 
administração é realizada por um administrador contratado. O pequeno volume 
de produção da maioria dos produtores é a principal justificativa para estes não 
contratarem administradores. 
Muito se tem falado em gestão/administração, mas poucas são as 
propriedades onde se pode perceber realmente, sua aplicação. Os benefícios da 
administração, as consequências da não administração ou a necessidade dela, 
são fatores importantes apontados por vários autores. Nota-se que apesar de 
importante considera-se baixo o uso da administração em fazendas.Segundo 
uma pesquisa realizada nacionalmente com diversos sistemas produtivos, e 
inclusive o do leite, existem vários fatores limitantes ao desenvolvimento da 
administração rural no Brasil, os quais se destacam: 
a) Dificuldade de compreensão do quadro teórico e metodológico do 
processo de gestão rural no país, tanto por parte dos produtores como 
por parte dos profissionais que trabalham com assistência técnica e 
extensão rural. 
b) Certa desconfiança, por parte dos produtores e até dos técnicos, 
quanto à necessidade e a eficácia de se usar um processo de gestão 
mais acurado, envolvendo, por exemplo, o planejamento formal para 
ações de longo prazo ou o controle individualizado do fluxo de caixa 
das atividades existentes. Essa atitude negativa pode estar 
relacionada a vários fatores não controláveis que afetam o resultado 
 
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econômico das empresas rurais e dificulta o seu processo 
administrativo. 
c) Maior custo dos serviços de uma assistência agropecuária mais 
abrangente (englobando técnicas de gestão) e carência no mercado 
de profissionais relativamente autônomos, sem vínculo com empresas 
que mantêm relações comerciais com os produtores rurais, e 
dispostos a assumir algumas funções de cunho administrativo junto às 
empresas rurais. 
d) Alto custo para se implantar sistemas de registro contábil, 
principalmente pelo esforço necessário à coleta de dados precisos em 
condições a campo e, dificuldades para se gerar e interpretar as 
informações relevantes ao processo decisório nas empresas rurais. 
Estes mesmos trabalhos concluíram ainda que há uma diferença 
significativa entre as percepções de técnicos e produtores de leite, quanto ao 
processo administrativo nas áreas de produção, finanças, comercialização e 
recursos humanos dos sistemas de produção de leite. 
Estas propriedades geralmente são administradas de forma empírica, 
sem a adoção de um planejamento formalizado e os controles, quando utilizados, 
são mais simples. Esta diferença de percepção, a começar pelos objetivos que 
os produtores vislumbram para seus sistemas de produção, podem levar a 
distorções na atuação dos técnicos nos sistemas assistidos por eles, e 
consequentemente o comprometimento dos resultados possíveis de serem 
alcançados. 
Tem-se verificado ainda um baixo envolvimento qualitativo e quantitativo 
dos profissionais da assistência técnica e extensão rural (engenheiros 
agrônomos, médicos veterinários, zootecnistas, técnicos em agropecuária) em 
assuntos relacionados ao processo administrativo das empresas rurais. 
Entretanto, para os profissionais de ciências agrárias que tiverem uma 
abordagem mais proativa e focada em resultados, esta pode ser uma 
oportunidade de atuação. 
O uso de ferramentas administrativas não garante o êxito de um sistema 
de gestão. É necessário influenciar as pessoas para que façam o que deve ser 
feito. Para que isso aconteça, os objetivos do produtor devem estar claros, a 
assistência técnica deve compreendê-los, e juntos buscarem as melhores 
 
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alternativas para alcança-los, com um bom planejamento e fundamentado em 
dados e informações. 
Vimos quanto ao desafio de colocar a gestão em prática nas empresas 
rurais, e um conceito comum é que não há como administrar sem medir, tema 
do nosso próximo artigo. Gostaríamos de saber sobre sua opinião e sugestões 
e por isso perguntamos: quais aspectos da gestão você tem dúvidas ou gostaria 
que fosse abordado nesta coluna? Utilize o espaço abaixo e nos envie suas 
sugestões.1 
3 GESTÃO DE PESSOAS – CONCEITOS 
Gestão de pessoas é um conceito empregado às estratégias que 
objetivam atrair, reter, potencializar e administrar o capital humano de uma 
empresa. As empresas que a possuem entre suas políticas internas são aquelas 
que formam profissionais mais bem qualificados e motivados para desempenhar 
as suas funções. 
A gestão de pessoas é comumente confundida com a atuação do setor de 
Recursos Humanos. No entanto, o RH apenas disponibiliza as ferramentas e 
mecanismos necessários à atuação dos profissionais em uma empresa. Já a 
gestão das pessoas utiliza esses e outros recursos em ações que valorizem os 
colaboradores. 
 
 
1 Extraído do link: www.milkpoint.com.br 
 
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Fonte: blog.luz.vc 
Dessa forma, A gestão de pessoas é comumente confundida com a 
atuação do setor de Recursos Humanos. Como líderes, eles precisam manter 
os colaboradores motivados por meio de técnicas que os ajudem a desenvolver 
constantemente suas habilidades. Como consequência, promovem não só o 
desenvolvimento dos profissionais, como também o crescimento da empresa. 
PRINCIPAIS PONTOS DA GESTÃO DE PESSSOAS: 
A gestão de pessoas, portanto, humaniza as instituições, adaptando as 
empresas para manterem a harmonia e a satisfação tanto do empregado quanto 
do empregador. Esse gerenciamento segue quatro pilares principais: 
participação, capacitação, envolvimento e desenvolvimento. 
PARTICIPAÇÃO 
É um processo que engloba todos os funcionários da instituição, 
estimulando o trabalho em equipe, sem excluir ninguém. Como abre espaço para 
todos os profissionais darem sua opinião nas questões empresariais, essa 
prática proporciona o surgimento de novas ideia e soluções que contribuem com 
a melhoria constante na gestão da companhia. 
CAPACITAÇÃO 
Nessa etapa, o colaborador é capacitado, aperfeiçoando suas qualidades 
por meio de palestras, workshops, cursos e treinamentos. O profissional deve se 
sentir preparado, confiante e competente para dar o seu melhor em suas funções 
e isso refletirá em sua produção e rendimento. 
ENVOLVIMENTO 
Com um colaborador participativo e capacitado, é necessário envolvê-lo 
aos valores e missão da empresa. Dessa maneira, ele estará em sintonia com 
todos, e será capaz de desenvolver e produzir não só individualmente, mas em 
conjunto. 
DESENVOLVIMENTO 
Com todos os setores alinhados pelas etapas anteriores, novos projetos 
podem ser desenvolvidos e colocados em prática com a ajuda de profissionais 
participativos, capacitados e envolvidos nos processos e objetivos da instituição. 
 
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3.1 COMO TER UMA BOA GESTÃO DE PESSOAS NA SUA EMPRESA 
A gestão de pessoas tem sido muito valorizada e praticada por grandes 
organizações. Elas entenderam a importância de oferecer o suporte necessário 
aos funcionários para que se sintam reconhecidos, e, consequentemente, 
motivados. 
No entanto, ainda existem empresas que não sabem delegar aos reais 
responsáveis a gestão de pessoas. Outras vão muito além disso e ainda tratam 
os seus funcionários como custos e não ativos. Uma organização que queira 
obter sucesso deve investir principalmente no treinamento de líderes para que 
eles sejam capazes de enxergar a importância dos seus subordinados no 
alcance de resultados. 
Também é importante investir em um RH que garanta os direitos e 
deveres dos funcionários, visando a sua satisfação plena desde a contratação. 
Dessa forma, os profissionais poderão contar com melhores salários e 
benefícios, segurança no trabalho, capacitações e oportunidade de crescimento. 
Essas ações promovem a capacitação dos colaboradores, bem como todos os 
benefícios materiais que ele precisa para se manter motivado no desempenho 
de suas funções. 
A gestão de pessoas envolve a formação de todos que constituem a 
empresa, de modo que suas estratégias voltadas para o ser humano comecem 
a fazer parte da cultura organizacional. Isso possibilita a criação de um ambiente 
de trabalho produtivo, em que não somente a empresa se beneficie, mas 
também os seus funcionários, atingindo o seu sucesso profissional e satisfação 
pessoal. 
Valorizar o funcionário é importantíssimo para todas as empresas, pois a 
satisfação profissional é colocada por muitos a frente até mesmo da 
remuneração.2 
O conceito de gestão de pessoas ou administração de recursos humanos 
é uma associação dehabilidades e métodos, políticas, técnicas e práticas 
definidas, com o objetivo de administrar os comportamentos internos e 
potencializar o capital humano nas organizações. 
 
2 Extraído do link: http://www.jrmcoaching.com.br 
 
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A Gestão de Pessoas ocorre através da participação, capacitação, 
envolvimento e desenvolvimento de funcionários de uma empresa, e a área tem 
a função de humanizar as empresas. Muitas vezes, a gestão de pessoas é 
confundida com o setor de Recursos Humanos, porém RH é a técnica e os 
mecanismos que o profissional utiliza e gestão de pessoas tem como objetivo a 
valorização dos profissionais. Em uma empresa, a gestão de pessoas deve ser 
feita pelos gestores e diretores, porque é uma área que requer capacidade de 
liderança. 
O setor de gestão de pessoas possui uma grande responsabilidade na 
formação dos profissionais, e tem o objetivo de desenvolver e colaborar para o 
crescimento da instituição e do próprio profissional. 
Gestão de Pessoas por Idalberto Chiavenato: 
A gestão de pessoas, assim como recursos humanos, faz parte da área 
de administração, e uma das obras mais conhecida é “Gestão de Pessoas” de 
Idalberto Chiavenato. Chiavenato é um autor brasileiro na área de administração 
de empresas e de recursos humanos, seus livros são utilizados por 
administradores de todo Brasil, além de países da América Latina, e na Europa, 
como Portugal e Espanha. Chiavenato possui várias obras que versam sobre o 
tema gestão de pessoas, como “Gerenciando as Pessoas”, “Administração de 
Recursos Humanos”, “Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos” 
e outros. 
3.2 Gestão de Pessoas nas organizações 
O capital humano tem sido cada vez mais valorizado pelas organizações, 
pois elas entenderam que devem oferecer o suporte necessário para que essas 
pessoas desenvolvam novas aptidões e aperfeiçoem características que já 
possuem. Se as pessoas dentro das organizações tiverem oportunidade de 
progressão, elas vão poder dar o melhor delas, originando resultados positivos 
para a empresa em questão. 
Uma boa gestão dos elementos de uma organização causa um 
crescimento contínuo, onde todos contribuem para um ambiente de eficiência e 
eficácia. 
 
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3.3 Gestão de Pessoas no setor público 
A gestão de pessoas no setor público possui algumas particularidades. 
Ao contrário do que acontece no setor privado, onde o gestor pode contratar 
indivíduos que apresentem características vantajosas para a empresa, no setor 
público, a lei exige que as contratações sejam feitas mediante concursos 
públicos. É por esse motivo que no âmbito do setor público ações de 
desenvolvimento profissional são cruciais, pois os elementos podem aprender a 
progredir na carreira, e não aprendem só a cumprir as suas funções atuais de 
forma mais eficaz. 
Os responsáveis pela gestão de pessoas no setor público devem saber 
motivar os funcionários, para que estes sintam que são uma peça importante na 
empresa. Se isto acontecer, seguramente terão um melhor desempenho no 
trabalho. Além disso, a área de gestão de pessoas tem também a 
responsabilidade de exercer práticas de gerenciamento, planejamento, 
avaliação e recompensas, criando e mantendo um ambiente profissional e 
positivo na organização.3 
3.4 Os 5 pilares da gestão de pessoas 
 1° Pilar – Motivação 
 2° Pilar – Processo de Comunicação 
 3° Pilar – Trabalho em Equipe 
 4° Pilar – Conhecimento e Competência 
 5° Pilar – Treinamento e Desenvolvimento 
 
 
3 Extraído do link: www.significados.com.br 
 
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Fonte: iniciativaarca.wordpress.com 
Foi-se o tempo em que as pessoas eram vistas como simples 
engrenagens que poderiam ser facilmente substituídas dentro de uma 
organização. Cada vez mais as empresas encaram seus colaboradores como 
peças essenciais para o sucesso. Nesse contexto, a gestão de pessoas e dos 
recursos humanos acabou ganhando bastante força nos últimos tempos e hoje 
em dia administrar os recursos humanos e potencializar o desempenho de quem 
faz parte de uma empresa virou um grande diferencial competitivo. 
Por isso, fazer a gestão de pessoas não se trata apenas de procurar 
deixar seus colaboradores satisfeitos e motivados, mas de criar uma estratégia 
completa, que envolve toda a organização em busca do desenvolvimento, 
capacitação e humanização de quem faz parte dela. Ela está apoiada em 5 
pilares essenciais. 
1° Pilar: Motivação 
Normalmente esse será o ponto de partida e combustível para os outros 
4 pilares da gestão de pessoas, pois qualquer empresa depende do 
comprometimento individual de cada pessoa que participa dela. Um funcionário 
sem motivação rende muito menos do que é capaz e está sempre pronto para 
sair na primeira oportunidade possível. Esse não é o perfil de trabalhador que as 
empresas buscam atualmente, muito pelo contrário, a automotivação é um dos 
pontos essenciais buscados em processos seletivos. 
Pensando na organização como um todo, o mais importante é entender o 
que motiva uma pessoa a fazer parte dela. Podem ser incentivos financeiros 
 
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(altos salários e bônus), o propósito da empresa em si (negócios sociais e que 
buscam o bem), o desafio proporcionado a quem participa delas (no caso de 
startups e novos empreendimentos), um plano de carreira consistente 
(desenvolvimento e valorização de funcionários), enfim, existem uma série de 
motivadores e cada pessoa reage de maneira diferente a cada um deles. Como 
eu falei, é necessário entender o que sua organização ou área possui de bom e 
focar nesse aspecto ao contratar. 
Dicas práticas de como ter a motivação como base da gestão de pessoas 
da sua empresa: 
 Tenha metas da empresa, das áreas do negócio e individuais – 
quando uma pessoa sabe o que tem que buscar, ela fica mais 
motivada para correr atrás disso. E se vai fazer metas, que sejam 
ousadas para tirar seus colaboradores da zona de conforto. 
 Faça um processo seletivo transparente e exigente – Se você 
coloca pessoas alinhadas com seus valores e que entendem todo 
o funcionamento e dificuldades que existem, a chance de mantê-
las motivadas é muito maior. 
 Adote a meritocracia (de verdade) – quem atinge os resultados 
planejados precisa ser reconhecido por isso, independentemente 
de sua posição hierárquica ou cargo. Isso pode ser feito com 
promoções, bônus financeiro, prêmios (como viagens ou ingressos 
para um teatro) ou treinamentos exclusivos. 
Abordagem individual com feedbacks periódicos – cada pessoa é 
diferente e deve ser tratada dessa forma. Dar feedbacks periódicos 
(semanalmente, mensalmente ou trimestralmente) pode ajudar muito a corrigir 
comportamentos erráticos, motivar alguém que poderia estar ficando 
desmotivado e garantir uma excelente gestão de pessoas em qualquer nível 
hierárquico. Colocar essa dica na prática é tão fácil quanto anotar 
comportamentos e sentar para ter uma conversa sincera. 
2° Pilar: Processo de comunicação 
Para que tudo o que falamos no parágrafo anterior realmente aconteça, 
uma boa comunicação é essencial. Não só entre gestores e funcionários ou entre 
colaboradores do mesmo setor, mas uma comunicação de toda a empresa 
integrada, que faça com que a informação sempre esteja disponível quando for 
 
14 
 
necessária. Os administradores devem incentivar o diálogo, quebrando as 
barreiras hierárquicas e trabalhando em conjunto com todo o time, para assim 
atingir um objetivo comum. 
Dicas práticas de como ter um processo de comunicação prático na 
gestão de pessoas da sua empresa: 
 Adote um software de comunicação interna – no passado esse bate 
papo era feito por e-mails, o que pode ser lento e pouco prático. 
Hoje em dia eu recomendo fortemente o Slack (usamos aqui na 
LUZ), que vai ser uma ferramenta que ajudará as próximas 3 dicas. 
 Método da Comunicação Imediata – Muitasvezes em equipes que 
trabalham no mesmo ambiente, ocorre o envio de e-mails para 
comunicar coisas que podem ser tratadas por conversas pessoais 
rápidas ou por telefone. Saiba quando priorizar e incentivar cada 
um. 
 Promova a agilidade em respostas – nenhum e-mail ou chat pode 
ficar mais de 1 hora sem resposta. Essa prática vai agilizar o 
processo de comunicação entre os colaboradores da sua empresa. 
Para melhorar, esse tipo de prática quando adotada como 
exemplo, se transmite também para os clientes. 
 Evite gargalos – Quando existe trabalho entre equipes, muitas 
vezes o colaborador A fala com o gerente do projeto que comunica 
esse item para o colaborador B. Se for possível, deixe o 
colaborador A em contato com o colaborador B diretamente. 
3° Pilar: Trabalho em equipe 
A empresa é um organismo só com um objetivo comum para todos, por 
isso não faz sentido cada setor ou cada equipe ter os seus próprios objetivos se 
eles não possuem ligação com os demais. Só conseguindo ver a importância do 
que todos estão realizando é que os funcionários se sentem relevantes dentro 
de um ambiente organizacional. 
Por isso muito mais do que aquele papo de ter um ambiente bacana (que 
até é importante e se você quiser entender como o seu está, utilize a nossa 
planilha de pesquisa de clima), eu acredito em iniciativas que fazem com que o 
trabalho em equipe seja natura e orgânico ao trabalho em si na sua empresa ou 
área. 
 
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Dicas práticas de como melhorar o trabalho em equipe na gestão de 
pessoas da sua empresa: 
 Crie grupos de trabalho – Esses grupos de trabalho funcionam 
como projetos específicos. Possuem início, meio e fim, bem 
como um objetivo bem claro que deve ser alcançado. Já vi 
empresas com projeto de implementar melhorias em seus sites. 
Nesse caso, pessoas de diferentes áreas bolavam testes A/B, 
mensuravam os números e implementavam as melhorias onde 
haviam resultados positivos. 
 Utilize um software para compartilhamento de tarefas – Como eu 
havia falado ali em cima, quanto mais natural for a interação 
entre colaboradores, mais prático vai ser gerar um trabalho em 
equipe de primeira. Uma forma de fazer isso é utilizando um 
software de gerenciamento de tarefas e todos. No nosso caso, 
usamos o Trello (mas existem diversos outros também). Veja um 
painel exemplificando diversas pessoas trabalhando em 
atividades comuns. 
 Faça reuniões de acompanhamento – O trabalho de equipe fica 
muito melhor quando todo mundo está na mesma página. Ao 
fazer reuniões de no máximo 30 minutos no início de cada 
semana conseguimos criar uma sinergia muito grande entre 
atividades em comum de equipes diferentes. 
 Tenha momentos de diversão – Nada melhor para um bom 
ambiente de trabalho ter momentos em que você não fala de 
trabalho. Por isso estimule momentos de interação fora do 
ambiente de trabalho. Isso pode variar desde um almoço até um 
happy hour. Aqui na LUZ periodicamente fazemos uma trilha 
com a empresa inteira. 
4° Pilar: Conhecimento e competência 
Por melhor que seja estruturado todo esse sistema que viemos falando ao 
longo do texto, o sucesso não será possível caso os funcionários não possuam 
conhecimento e competência para executar as suas tarefas. Sendo assim, é 
preciso que seja feito um planejamento que busque montar a melhor equipe 
possível e criar um ambiente em que todos consigam crescer juntos. Esse 
 
16 
 
processo de construção passa pelo processo seletivo e construção de uma 
cultura de valores forte. 
Para que isso aconteça o ideal é manter as práticas de gestão por 
competências – identificando os pontos fortes e as oportunidades de melhoria 
dos profissionais – e de feedback, que permite estar sempre dando retorno sobre 
cada ação dos membros da equipe. 
Dicas práticas de como aprimorar competências na gestão de pessoas da 
sua empresa: 
Pratique a Avaliação de Desempenho baseada em competências – Para 
isso, defina quais são as principais competências da sua organização e de áreas 
específicas, estipule pesos para competências mais importantes e realize a 
avaliação periodicamente. 
Realize um processo seletivo rigoroso (e transparente) – Uma das piores 
coisas que pode acontecer é você colocar uma pessoa para dentro da sua 
empresa que não esteja alinhada com os seus valores ou com o que sua 
empresa faz no dia a dia. Por isso, seja o mais sincero possível em relação a 
salário, horário de trabalho, possíveis horas extras e nível de pressão. Não se 
contente em contratar pessoas mais ou menos. Só contrate pessoas que 
realmente sejam muito boas. 
5° Pilar: Treinamento e desenvolvimento 
Quem fica parado acaba ficando para trás, e isso vale não só para a 
gestão da empresa como um todo, mas também para o desenvolvimento de cada 
funcionário. O treinamento e a busca pelo desenvolvimento devem ser 
constantes, partindo conjuntamente da empresa e de cada um dos 
trabalhadores. 
 
 
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Fonte: prevencaodeperdasbrasil.com.br 
O mais importante é atingir um ponto de equilíbrio em que a empresa e o 
profissional estejam satisfeitos com o resultado da troca. Dessa forma, todos 
ganham e têm a oportunidade de crescerem juntos, em uma parceria que tem 
tudo para dar certo. 
Dicas práticas de como fazer treinamento e desenvolvimento na gestão 
de pessoas da sua empresa: 
 Identifique treinamentos mais desejados – Com uma simples 
pesquisa entre os seus colaboradores você consegue identificar o 
que eles mais gostariam de aprender ou se aprimorar. Podem ser 
cursos técnicos (sobre um software ou como mexer em um 
equipamento ou máquina) ou comportamentais (negociação para 
vendedores ou de conhecimentos específicos). Além disso, se 
você está vendo quando tem gente da sua equipe necessitando de 
um treinamento ou de outro. 
 Realize um processo contínuo de treinamento e desenvolvimento 
– Sabendo o que é mais importante, vale a pena organizar 
treinamentos de tempos em tempos. Para isso, utilize uma planilha 
de controle de treinamento e desenvolvimento. Lembre-se que os 
treinamentos podem ser feitos por alguém da sua equipe (“de 
 
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graça”), por algum parceiro ou até mesmo contratando uma 
empresa para dar um treinamento in-company.4 
3.5 8 tendências de gestão de pessoas para 2017 
Uma boa gestão de pessoas pode ser o fator determinante para o sucesso 
de uma empresa. Para ajudar os donos de pequenos negócios a superarem esse 
desafio, o Sebrae disponibiliza em seu portal uma página com as oito tendências 
em gestão de pessoas para 2017. Entre elas estão o home office, a autogestão 
e a realização de treinamentos. 
“Manter os funcionários motivados com o trabalho não é uma tarefa fácil, 
mas com empenho e dedicação é possível que uma empresa transforme seu 
capital humano em um dos principais diferenciais entre os seus concorrentes”, 
afirma o presidente do Sebrae, Guilherme Afif Domingos. 
Confira as tendências, baseadas nos estudos Future of Work (Futuro do 
Trabalho), realizado pela ADP (Automatic Data Processing) e o site Glassdoor, 
um dos maiores portais de carreira do mundo. 
1. Mobilidade no trabalho 
O home-office, prática que permite que os colaboradores trabalhem de 
casa, não é algo novo, porém, tem se tornado comum dentro das empresas. 
Assim como a contratação de freelancers - ou profissionais autônomos - 
que não têm vínculos empregatícios institucionais (carteira assinada, entre 
outros benefícios). Geralmente, seus contratos são específicos para sua uma 
demanda ou job. 
2. Auto gestão 
O colaborador não terá mais alguém que supervisione seu trabalho. 
Ganha força a autogestão como forma de sustentar o protagonismo do 
profissional. As estruturas cada vez mais enxutas e menos hierarquizadas 
exigirão colaboradores mais qualificados e generalistas trabalhando em função 
de projetos e entregas e não apenas sobre tarefas. 
3. Trabalho pelo propósito4 Extraído do link: blog.luz.vc 
 
19 
 
Relacionado à tendência anterior, cresce no mercado o número de 
colaboradores que aceitam oportunidades com base no propósito, seja da ação 
ou da empresa, e não mais prioritariamente pelo cargo a ser ocupado, pelos 
benefícios da vaga ou pela forma de contratação. 
De qualquer maneira, aqui está mais um grande impacto na gestão de 
pessoas. A sugestão é que os profissionais de RH reflitam sobre estratégias de 
engajamento e sobre cultura corporativa. 
4. Employer branding 
A expressão branding significa o esforço contínuo de gerar valor para a 
marca. No caso do employer branding a ideia é a mesma, porém, o alvo é 
diferente. 
Enquanto as ações de branding miram os consumidores, o employer 
branding tem como alvo os colaboradores da organização. Despertar o desejo 
de fazer parte de uma organização é o objetivo central do employer branding, 
que busca o engajamento dos atuais e potenciais colaboradores. 
5. Planejamento de carreira em “W” 
Há pouco tempo, a única forma de crescer em uma empresa era no 
sentido vertical, ou “Y”, na qual o profissional, assim que atinge um determinado 
nível de conhecimento e experiência, precisa escolher entre dois caminhos: a 
carreira gerencial ou a técnica. Hoje, devido à complexidade de várias 
organizações e à multidisciplinaridade dos colaboradores, surgiu um novo 
modelo, a carreira em “W”, que consiste em adicionar mais uma opção de 
carreira para o profissional: a carreira de gestor de projetos. 
6. Job Rotation 
Essa tendência tem tudo a ver com a geração de profissionais do futuro. 
Essa prática permite que o colaborador se movimente mais dentro da empresa 
e consiga aprender sobre determinado negócio com profundidade. 
Vivenciando diferentes rotinas, atividades e funções, o profissional é 
capaz de entender os processos e ampliar o seu ponto de vista sobre as 
diferentes áreas de atuação de sua carreira. 
7. Remuneração variável x remuneração fixa 
Uma das mais fortes tendências na gestão de pessoas no futuro é que a 
remuneração fixa, aquela baseada nas competências (capacidade para resolver 
problemas) exigidas para o cargo seja cada vez menor, se comparada à 
 
20 
 
remuneração variável, cuja base é o desempenho individual de cada colaborador 
e, em alguns casos, da equipe como um todo. 
A forma como essa remuneração é paga varia de cultura para cultura: da 
tradicional PLR paga no Brasil à opção de compra de ações da companhia 
oferecida aos executivos norte-americanos. Aliás, a possibilidade de se tornar 
sócio da empresa em que trabalha aparece, por si só, como uma forte tendência 
na gestão de pessoas para os próximos anos. 
8. Treinamento corporativo virtual 
A maneira como as áreas de treinamento leva o conhecimento às equipes 
tem sofrido cada vez mais impacto. Trazer as pessoas ao conhecimento já não 
é mais uma ação efetiva. O atual cenário indica que o mais eficaz é disponibilizar 
o material para que o aluno tenha a opção de acessá-lo a qualquer momento e 
de onde desejar. 
Nesse sentido, as ferramentas de EAD têm se sofisticado, contribuindo 
para a superação da resistência das pessoas quanto ao ensino a distância.5 
3.6 Gestão de pessoas nas pequenas empresas 
Atrair e reter talentos, promover o desenvolvimento de pessoas nas 
organizações, aumentar a produtividade, reduzir a rotatividade e criar um 
ambiente de trabalho sinérgico, que mantenha os funcionários satisfeitos e 
comprometidos com o trabalho, são desafios que só uma gestão de pessoas 
bem estruturada consegue superar. 
Contudo, a gestão de pessoas nas pequenas empresas ainda sofre do 
estigma da falta de recursos, do número reduzido de funcionários e da 
resistência de muitos empresários, que não veem a ação como investimento, 
mas, sim, como um custo a ser evitado. E é exatamente sobre isso que vamos 
falar no post de hoje! Que tal conhecer o poder da gestão de pessoas nas 
pequenas empresas, entendendo como ela pode contribuir para resultados mais 
satisfatórios e o que você pode fazer para implantá-la na sua organização sem 
grandes investimentos? Confira. 
 
5 Extraído do link: revistapegn.globo.com 
 
21 
 
3.7 A importância da gestão de pessoas nas pequenas empresas 
Tal qual uma grande empresa, um pequeno empreendimento tem em 
seus funcionários o grande diferencial do negócio, que pode realmente destacar 
a marca em um mercado cada vez mais competitivo. Como nesse caso os 
salários e benefícios não conseguem ser os mesmos das grandes corporações, 
é com a gestão de pessoas que as pequenas empresas devem contar para atrair 
e reter talentos, elevar a autoestima dos colaboradores, motivá-los a produzirem 
mais e melhor e vestirem de fato a camisa da companhia. 
A falta de recursos e de estrutura para montar um departamento inteiro de 
gestão de pessoas não pode ser desculpa para não investir no desenvolvimento 
dos profissionais nas organizações, uma vez que a presença de um único 
funcionário responsável pela gestão de pessoas já traz mais confiança e 
credibilidade para quem ingressa, bem como gera uma nova expectativa 
naqueles que já estão na pequena empresa há mais tempo. 
3.8 O que o profissional de gestão de pessoas faz pela empresa 
 
Fonte: ibccoaching.com.br 
Um dos motivos pelos quais os pequenos empreendedores normalmente 
não veem necessidade de manter um profissional de gestão de pessoas em seu 
quadro de funcionários é pela confusão criada com as rotinas trabalhistas do 
 
22 
 
setor de departamento pessoal, que, na maioria das vezes, são gerenciadas pela 
contabilidade. 
A gestão de pessoas é muito mais do que o simples controle das folhas 
de pagamento e dos cálculos de ponto, horas extras e tributos. Ela, na verdade, 
tem como missão principal cuidar do ambiente de trabalho, zelar pelas relações 
interpessoais na empresa e manter os funcionários satisfeitos com as políticas 
de valorização e reconhecimento desenvolvidas pela organização. 
A presença de um profissional de gestão de pessoas permite que a 
pequena empresa invista em melhorias na qualidade de vida dos funcionários, 
na produtividade, na comunicação interna, nos relacionamentos e nos resultados 
gerais do negócio, afinal, colaboradores motivados trabalham melhor, 
contribuem com seus colegas e estão dispostos a se comprometer com os 
objetivos da empresa. 
3.9 Os benefícios da gestão de pessoas nas pequenas empresas 
Os benefícios de manter uma gestão de pessoas eficiente nas pequenas 
empresas se tornam visíveis em pouco tempo, basta que se tenha um olhar mais 
cuidadoso sobre o comportamento dos funcionários. O ambiente de trabalho fica 
mais atrativo, mantendo os talentos na empresa e evitando a evasão por 
diferenças salariais ou de benefícios. Com programas de desenvolvimento de 
pessoas nas organizações, a pequena empresa entende melhor as 
necessidades de treinamento dos seus funcionários e busca capacitações, 
tornando-se cada vez mais competitiva. 
Além disso, com um ambiente sinérgico e harmonioso, as ausências por 
doença caem, os funcionários passam a se sentir parte da empresa e 
corresponsáveis pelos resultados financeiros e de negócios, além de ficarem 
mais abertos a dar e receber feedback, estando sempre prontos para enfrentar 
um desafio a mais pela empresa. Ou seja, com uma gestão de pessoas eficaz, 
você passa a ter verdadeiros parceiros de negócio, que trazem resultados muito 
melhores do que funcionários que só trabalham pelo valor recebido ao final do 
mês.6 
 
6 Extraído do link: blog.contaazul.com 
 
23 
 
4 ESTUDOS DO GERENCIAMENTO DE PESSOAS COM BASE 
MOTIVACIONAL VISANDO NA SUPERAÇÃO DE SITUAÇÕES, 
PROBLEMAS E CONFLITOS 
Não importa se a empresa é pequena ou se conta com uma multidão de 
funcionários: uma hora será preciso lidar com conflitos. Afinal, qualquer ambiente 
que reúna pessoas com personalidades,visões de vida e culturas diferentes está 
à mercê de eventuais atritos. O problema é que os conflitos causam uma série 
de danos ao ambiente corporativo, acabando por tirar dos profissionais a 
percepção de que é preciso seguir objetivos em comum. 
Conheça os riscos: 
Por mais que os atritos dentro de uma empresa estejam longe de poder 
ser considerados raridades, é um risco encará-los como algo natural. Isso porque 
conflitos podem ser, ao mesmo tempo, sintomas de problemas mais sérios e 
problemas em si. Quando há um embate mais duro entre funcionários, toda a 
empresa é afetada de forma negativa e uma série de ações precisa ser tomada 
para solucionar o problema. E esse cenário só traz prejuízos. 
Baixa de produtividade: 
Caso não sejam adequadamente prevenidos, os conflitos precisam ao 
menos ter seus efeitos minimizados. Isso exige ações que vão desde uma 
conversa reservada entre lideranças e os diretamente envolvidos, passando por 
treinamentos e palestras com toda a equipe ou, em casos extremos, uma 
reestruturação das políticas internas da empresa. E é claro que tudo isso custa 
dinheiro e tempo, recursos que poderiam ser investidos em processos mais 
estratégicos da corporação. 
Deterioração do clima organizacional: 
É fato: em um conflito entre profissionais, toda a equipe acaba afetada. 
Isso acontece não só porque os envolvidos tendem a ter sua produtividade 
reduzida, sobrecarregando os demais, mas também porque o clima de 
negatividade contamina todo o ambiente. Nesse contexto, não é raro que grupos 
rivais se formem ou que alguns profissionais se solidarizem com uma das partes 
em detrimento da outra. Como resultado surgem equipes pouco equilibradas, 
não alinhadas e caminhando em sentidos divergentes. 
Entenda os motivos: 
 
24 
 
Os conflitos em ambientes organizacionais acontecem pelos mais 
diversos motivos, incluindo rixas pessoais, diferenças culturais e até 
posicionamentos políticos. No entanto, existem situações em que a própria 
empresa é a criadora de problemas entre colaboradores. Esses casos merecem 
uma atenção especial de gestão de pessoas. 
Mudanças repentinas: 
Mudanças sempre exigem uma atenção especial dos profissionais 
responsáveis pela gestão de pessoas, uma vez que podem causar inseguranças 
na equipe, que começa a duvidar se o trabalho realizado até então era 
suficientemente bom ou a se perguntar como será a adaptação à nova realidade. 
Quando essas mudanças são feitas de forma brusca ou sem o esclarecimento 
correto sobre o porquê de estarem acontecendo e com quais objetivos, todo o 
clima empresarial é afetado. Lembre-se: um ambiente ruim é solo fértil para 
instabilidades e conflitos. 
Mudanças repentinas: É normal que empresas precisem se adaptar a 
momentos de crise, adequando seu orçamento para tempos de austeridade. Mas 
atenção: esse tipo de ação causa danos colaterais que precisam ser previstos e 
devidamente monitorados. Cortar benefícios de funcionários, contingenciar 
recursos para projetos inovadores ou mesmo suspender a possibilidade de 
promoções e aumentos: tudo isso e muito mais pode gerar insatisfação e 
insegurança, verdadeiros gatilhos para conflitos. 
Desarticulação de equipes: 
Não é à toa que conceitos como integração e alinhamento vêm sendo 
repetidamente abordados nos ambientes corporativos. Em negócios cada vez 
mais complexos, que envolvem a colaboração de diversos profissionais, o 
esforço realmente deve ser conjunto para que todas as partes caminhem na 
mesma direção e, sempre que possível, no mesmo ritmo. Uma equipe 
desarticulada é foco de conflitos constantes. Metas, metodologias e processos 
não compartilhados fazem com que os times optem por caminhos diferentes, 
muitas vezes se cruzando de maneira desastrosa. É preciso melhorar a 
comunicação. 
Saiba como agir: 
Quando o assunto é gestão de conflitos, o primeiro passo é tentar prevenir 
o problema. Garantir uma boa comunicação entre empresa e colaboradores, por 
 
25 
 
exemplo, diminui a possibilidade de que mudanças funcionem como um gatilho 
para conflitos. Da mesma forma, é preciso incentivar a integração constante 
entre as equipes. Isso pode ser feito por meio de treinamentos, por exemplo, 
com o compartilhamento claro de informações e detalhamento de ações e 
metodologias. 
No entanto, quando o conflito efetivamente acontece, é preciso saber 
remediá-lo com exatidão. Nesse caso, sugerimos acompanhar o passo a passo 
que preparamos a seguir! 
Atue como mediador: 
Ao gerenciarem qualquer conflito, as lideranças devem agir com isenção 
e justiça. Conversar separadamente com cada parte envolvida é o primeiro 
passo para entender os lados da história e mostrar que a chefia está propensa 
a buscar uma solução equilibrada. 
Promova soluções em conjunto: 
Depois de conversar com cada uma das partes, reúna os envolvidos em 
um local reservado, aponte suas considerações sobre o caso, bem como quais 
acha que podem ser as melhores soluções para o conflito. Mas sempre peça que 
os envolvidos falem novamente o que acham que deveria ser feito e como corrigir 
o problema causador do atrito. 
Acompanhe os desdobramentos: 
Após conversar com as partes, mediar o conflito e construir soluções em 
conjunto, continue observando o desdobramento do caso. Verifique se as 
atuações realmente melhoraram ou se serão necessárias novas reuniões ou 
mesmo treinamentos mais amplos, que envolvam não apenas os conflitantes, 
mas toda a equipe.7 
 
7 Extraído do link: blogespecializacao.fdc.org.br 
 
26 
 
5 CONCEITOS DE COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL INTERNA E 
EXTERNA VISANDO PROCESSOS, BARREIRAS, FLUXOS FORMALE 
INFORMAL, REDES E MEIOS DE COMUNICAÇÃO 
5.1 COMUNICAÇÃO INTERNA E EXTERNA E SUAS DIFERENÇAS 
A comunicação e a informação assumem um papel fundamental no 
ambiente e na vida das empresas. 
A comunicação é talvez o tipo de atividade desenvolvido pelos atores 
organizacionais que está mais diretamente relacionada com a “performance 
global”. Sem a sua utilização, as empresas dificilmente conseguiriam delinear 
planos estratégicos para a realização dos objetivos e funcionar numa perspectiva 
holística. 
 Poder-se-á dizer que a comunicação assume uma importância 
fundamental nas dinâmicas internas e externas de uma empresa, contribuindo 
para uma mais fácil interação e desempenho dos indivíduos. 
Nesta perspectiva, a comunicação assenta em duas funções essenciais 
para a sua atividade global, que são a promoção e a coordenação da 
comunicação interna e externa. 
5.2 COMUNICAÇÃO EXTERNA 
 
 
Fonte: ibccoaching.com.brFonte: lifehandbook.org 
 
27 
 
Comunicação externa compreende toda a informação que esteja 
relacionada com as atividades que esta empresa desenvolve. Essa informação 
vai no sentido de promover a imagem da empresa, normalmente através de 
divulgação na imprensa dos acontecimentos que a empresa realiza. Essas 
ações são desenvolvidas em torno da gestão da sua imagem institucional e estão 
associadas às temáticas e aos conceitos que as formalizam, ou seja, a 
comunicação externa é importante na empresa, pois através dela você capta e 
mantêm seus clientes. 
Gestão da Imagem 
A gestão da imagem é um dos aspectos mais relevantes para uma 
empresa, não só na sua apresentação e divulgação, mas também por constituir 
um fator considerável para o seu sucesso. 
Comumente considera-se que a primeira percepção da imagem é aquela 
que assume um maior peso na formação de impressões; no entanto, aposta-se 
numa abordagem visuo-estética conducente a uma reflexão constante não 
apenas do que se vê, mas como se vê. 
Neste contexto, contrariamente à maioria das empresas, existe um ânimo 
coletivo da equipe na tentativa de sintonizar constantemente a imagem que vai 
ser exteriorizada com o conceito que está a abordar para os produtos a 
disponibilizar. 
Outra das formas que é utilizada para a divulgação da imagemda 
empresa passa pelo contato com a comunicação social disponibilizando 
informação sobre suas áreas de intervenção e acontecimentos relevantes na 
vida desta organização. 
Mídia – Publicidade – Propaganda – Impressos: Para uma comunicação 
externa eficiente uns dos requisitos é que a Mídia, Publicidade, Propaganda e 
Impressos estejam sendo bem feitos, se estão atingindo o público alvo. 
Captação de novos clientes: As ligações que estão sendo feitas na 
empresa estão captando novos clientes, se os antigos clientes se mantêm, pois, 
isso é essencial na sua empresa. 
Manutenção de Clientes: Se os Clientes estão recebendo informações 
regularmente sobre as novidades, produtos que sua empresa oferece. 
Em Público: Está bem apresentável em uma reunião externa, ser 
dinâmico. 
 
28 
 
Internet: A maior ferramenta de comunicação do século XXI. Como um 
site da empresa, os contatos feitos através dele, ele precisa estar claro para 
todos que visualizam, funcionar bem, pois não tem nada pior que um site que 
não funciona ou as informações que os clientes procura. 
5.3 COMUNICAÇÃO INTERNA 
Por comunicação interna entende-se toda a atividade desenvolvida em 
contexto organizacional que é responsável pela produção e fluxo de informação 
entre os atores organizacionais e que está inerente a toda a atividade 
desenvolvida pelos mesmos. 
Neste âmbito destacam-se, sobretudo as atividades de seleção e 
distribuição de notícias, a produção e gestão de conteúdos multimídia, a 
organização de atividades de formação como seminários e workshops e ainda a 
concepção e elaboração de propostas relacionadas com o desenvolvimento 
cultural. 
A Comunicação interna surge na Inglaterra, no século XIX, no cenário da 
Revolução Industrial, quando a mecanização da indústria têxtil, posteriormente 
aperfeiçoada pela tecnologia do vapor, determina que as relações entre 
empregado e empregador passam a ser formais. 
São as interações, os processos de trocas, os relacionamentos dentro de 
uma empresa. Ela é responsável por fazer circular as informações, o 
conhecimento, de forma verticalmente, ou seja, da direção para os níveis 
subordinados, e horizontalmente entre os empregados de mesmo nível de 
subordinação. 
Hoje apesar de termos muitas formas de obter informações e 
conhecimentos, nem sempre estamos nos comunicando. Existe grande 
diferença entre comunicação e informação. Numa empresa não é diferente, 
muitas informações são produzidas e causam impacto na vida dos funcionários, 
mas nem sempre geram mudanças de atitudes, ou ainda, causam confusão 
porque não foram divulgadas de forma adequada; outras informações sequer 
chegam aos verdadeiros destinatários porque um gestor não identificou a 
essência comunicativa de determinado fato. 
 
29 
 
 Comunicação Interna engloba todos os atos de comunicação que se 
produzem no interior de uma organização e que variam nas modalidades em que 
são utilizados, nos instrumentos de veiculação e nas funções que 
desempenham. 
Grunig e Conrad usam a expressão comunicação organizacional para 
descrever como as pessoas comunicam estrategicamente dentro das 
organizações. Neste âmbito, a comunicação organizacional engloba a 
comunicação com os empregados, com os gestores de nível médio, com os 
gestores de topo e os seus subordinados, descrevendo como se relacionam uns 
com os outros dentro da organização. 
Antes de a comunicação ter a relevância atual, a única aptidão exigida à 
direção de uma organização era estabelecer procedimentos administrativos, 
instruções de produção e todas as informações necessárias ao funcionamento 
da empresa. Para além da importância que a informação operacional tem para 
a organização e para o indivíduo, a informação que não é diretamente essencial 
ao funcionamento da empresa tem uma importância cada vez maior. Cada vez 
mais os trabalhadores querem estar informados sobre os fatores externos e 
internos que influenciam a segurança e a natureza do seu trabalho como, por 
exemplo, as novas tecnologias, a expansão da empresa ou os despedimentos, 
as regalias e as políticas salariais. 
Querem estar informados sobre a empresa relativamente aos seus lucros, 
aos novos produtos e aos seus objetivos. Querem também estar informados 
sobre as pessoas noutros departamentos, sobre a empresa e as pessoas na sua 
globalidade. 
5.4 Princípios da Comunicação Interna 
Como referimos anteriormente, a comunicação pode ser definida como o 
processo pelo qual uma pessoa transmite a informação à outra pessoa. A boa 
comunicação requer diariamente diferentes ações internas, diferentes 
solicitações e métodos. Emmanuel Dupuy apresenta doze princípios da 
comunicação, que devem guiar uma organização interessada em desenvolver 
as suas mudanças internas. Estes princípios surgiram de dificuldades 
 
30 
 
encontradas na realidade empresarial e devem guiar os atos de comunicação 
das empresas que pretendem alcançar o sucesso. Os princípios são: 
a) Lucidez: este princípio traduz-se na pré-identificação pessoal e 
consiste na necessidade de adaptação a um público específico e aos 
valores da cultura. Assim, a empresa tem de se conhecer antes de se 
dar a conhecer e definir os seus fins, «[…] a comunicação lúcida apoia-
se na cultura dos empregados, por isso compreendê-los, é essencial 
a uma boa comunicação. 
b) Vontade: o princípio da vontade traduz-se em estabelecer um serviço 
de comunicação e o respectivo orçamento. A aplicação deste princípio 
atribui à comunicação um papel importante na gestão e na condução 
do negócio; 
c) Transparência: este princípio opõe-se ao hábito do secretismo para as 
informações em geral, exceto no caso de informações que podem ser 
usadas pela concorrência. É aquele segundo o qual a comunicação 
tem início com a estratégia e admite o direito ao erro. Para comunicar 
com transparência, é preciso racionalizar em termos de análise de 
objetivos e resultados organizacionais – a informação que pode 
prejudicar a empresa deve ser imediatamente divulgada para que os 
rumores alarmistas não surjam – é mais fácil à organização pôr um 
problema que escondê-lo. 
d) Simplicidade: A comunicação deve permitir que todos os empregados 
compreendam as mensagens de forma clara. As mensagens devem 
ser simples e acessíveis e os suportes devem ser adequados à 
mensagem para que cada um se reveja nela. Um determinado ato da 
gestão pode ser um signo mais significativo tendo mais impacto do que 
uma mensagem num editorial ou até propriamente os grandes 
discursos; 
e) Rapidez: a rapidez de difusão da informação garante o interesse do 
destinatário, evita a formação de rumores de forma descontrolada e 
evita que os empregados sejam informados em primeiro lugar, pelos 
meios exteriores à organização, em vez de serem informados por ela. 
f) Duração: A duração da comunicação numa organização deve 
apresentar uma certa permanência independentemente dos 
 
31 
 
resultados momentâneos. A comunicação com os empregados 
baseia-se num processo evolutivo e irreversível em que a organização 
e os seus membros se envolvem. Segundo este princípio, os suportes 
de comunicação interna devem evoluir para que os seus destinatários 
não se aborreçam deles devendo ser postos em causa, relativamente 
à sua perenidade, para não os cansar. 
g) Tenacidade: este princípio pressupõe que uma mensagem, para ser 
compreendida, deve ser veiculada em todos os instrumentos de 
comunicação, o que deve implicar uma certa repetição da 
comunicação; 
h) Realismo: segundo este princípio, a comunicação permite 
compreender melhor a organização, faz evoluir lentamente as atitudes, 
cabendo aos empregados mudar o seu modo de relacionamento. O 
desenvolvimento da comunicação é, portanto, um investimento cuja 
rendibilidade só é visível a longo prazo; 
i) Adaptação: este princípio tem por base a cultura da empresa. Segundo 
este princípio, as publicações devem ser adaptadas àsnecessidades 
dos trabalhadores, tendo por base a cultura existente e não as 
estruturas estabelecidas. Isto evita uma diversificação exagerada dos 
instrumentos de comunicação em função dos públicos visados e uma 
perda de informação; 
 
 
Fonte: blog.safetec.com.br 
 
32 
 
j) Envolvimento: o envolvimento não é objetivo, porque a empresa tem 
sempre em vista um proveito. Baseia-se na escuta e na troca de 
impressões com os empregados, na afirmação de uma transparência 
real, sem manipulações, traduzindo-se não só pela presença do 
discurso da direção em todos os suportes de comunicação, mas, 
também, pela transmissão do discurso dos trabalhadores nos suportes 
de comunicação ascendente; 
k) Sedução: A comunicação interna deve seduzir para poder chamar a 
atenção e despertar o interesse e, sobretudo persuadir. A empresa 
deve aplicar este princípio na comunicação com os seus 
colaboradores, como aplica com os seus clientes na venda dos seus 
produtos, porque eles conhecem a comunicação que a organização 
estabelece com o grande público, da qual são também destinatários; 
l) Antecipação: segundo este princípio a organização tem de estar 
preparada em termos de comunicação, para poder responder aos 
possíveis acontecimentos, às reações dos empregados e às 
mudanças que decorrem normalmente na organização. 
Numa organização, a aplicação destes princípios facilita o 
desenvolvimento da comunicação interna. 
Fatores da Comunicação Interna 
Ao falarmos de comunicação interna temos que explicar o conceito dos 
fatores aos quais está associada, designadamente, fluxo de informação, nível de 
complexidade, canal de comunicação e formalidade da comunicação: 
Fluxo de Informação 
a) Comunicação descendente – a comunicação descendente faz parte 
da estrutura de dependência hierárquica. Parte da gestão de topo 
para baixo, através dos níveis superiores hierárquicos, até aos 
empregados. Tem a finalidade de informar, instruir e dirigir; 
b) Comunicação ascendente – flui dos subordinados para os seus 
superiores com o objetivo de fornecer informações aos níveis de 
topo; 
c) Comunicação horizontal ou lateral – estabelece-se entre os 
elementos de um grupo de trabalho ou entre elementos de grupos 
de trabalho, diferentes ao mesmo nível hierárquico e visa a 
 
33 
 
comunicação entre pessoas que estão fora da cadeia de comando, 
proporcionando uma rápida cooperação e coordenação; 
d) Comunicação em diagonal – fluxo de informação entre uma chefia 
funcional e elementos de outro grupo de trabalho quando ela exerce 
autoridade funcional. Visa o fluxo de informação entre especialistas 
de diferentes áreas funcionais em diferentes níveis de gestão; 
No processo comunicacional, o fluxo ascendente é mais reduzido que o 
descendente, bloqueando mais facilmente. Isto acontece porque, por um lado, 
os empregados evitam revelar às chefias informação desfavorável, ou seja, 
evitam fazer reclamações ou colocar problemas com receio de serem punidos, 
por outro, ao enviarem a informação favorável estão a exprimir os seus pontos 
de vista. Ainda na opinião de Dupuy, estes dois fatores podem gerar um 
processo de distorção na comunicação, que só é reduzido pela confiança que os 
empregados têm nos seus superiores e que é um indicador de que tanto a 
política organizacional como as relações e os procedimentos com os 
empregados devem ser revistos. A informação crítica, da direção aos 
empregados e vice-versa, é essencial à criação de um clima de confiança, à 
colaboração de ambas as partes e ao progresso econômico, social e humano. A 
obtenção de um feedback constante consegue-se, evitando a formação de 
compartimentos estanques entre os escalões hierárquicos, diretores, chefias e 
restantes empregados. 
Quando a comunicação se torna difícil, as Relações Públicas são os 
interlocutores que a forçam, humanizando as relações entre os intervenientes. 
Os interesses das várias camadas do público interno são, muitas vezes, 
antagônicos existindo situações de conflito direto ou latente entre o público de 
cúpula e o público de base. É indispensável fazer adaptações na forma de 
comunicação e as Relações Públicas, ao adaptarem as informações, contribuem 
para harmonizar a vida, a compreensão e o respeito do grupo. 
Nível de Complexidade 
Quanto ao nível de complexidade as comunicações podem ter as 
seguintes formas: 
a) Comunicação interpessoal: troca de informação pessoal entre 
indivíduos com iteração um a um; 
 
34 
 
b) Comunicação em grupo: acontece entre indivíduos de um grupo, 
normalmente sob a forma de reuniões; 
c) Comunicação em toda a organização: ocorre quando a 
informação parte da gestão fluindo até todos os empregados da 
organização. Visa disseminar informações sobre os 
procedimentos e políticas da organização; 
Canal de Comunicação 
Neste fator trata-se de caracterizar o padrão de comunicação 
estabelecido de acordo com os propósitos do grupo. A comunicação pode 
estabelecer-se segundo várias formas, designadas por redes de comunicação 
centralizadas ou descentralizadas. 
5.5 Formalidade da Comunicação 
Quanto à formalidade, a comunicação pode ser: 
a) formal: é a comunicação que ocorre dentro da estrutura formal da cadeia 
de comando assumindo normalmente a forma escrita; 
b) informal: ocorre independentemente da estrutura formal e assume a forma 
oral. 
A comunicação formal tem por base a estrutura funcional de onde emana 
um modelo formal de comunicações escritas e orais, enquanto a comunicação 
informal consiste num contato pessoal e direto entre um trabalhador e um chefe 
permitindo o esclarecimento de questões e contribuindo para a integração das 
pessoas. Nas organizações, este tipo de contatos age como instrumentos 
eficientes de Relações Públicas. De acordo com Whitaker Penteado, estes 
instrumentos são facilmente utilizados, contribuindo positivamente para a 
integração humana das pessoas e dos grupos. 
Margarida Kunsch[13] diz que o sistema de comunicação informal das 
organizações surge das relações sociais dos seus membros, no qual a formação 
de lideranças desempenha um papel importante. Os meios de comunicação 
informal são vários, entre os quais a conversa, o murmúrio, os rumores, a rede 
de boatos e muitos outros tipos, dependendo da organização. Este tipo de 
comunicação deve ser utilizado com vista ao crescimento da organização e não 
constituir, contrariamente, qualquer entrave, uma vez que os rumores distorcem 
 
35 
 
a verdade e se propagam de uma forma incontrolável. Adrian Buckley[14] 
considera que o sistema informal é um poderoso canal de comunicação, 
principalmente quando os canais formais bloqueiam, constituindo metade da 
informação necessária ao planejamento dos gestores. 
 Apesar das mensagens veiculadas por este meio serem frequentemente 
distorcidas, têm por vezes mais credibilidade e são mais rápidas do que as 
recebidas pelos canais formais. Por exemplo, o lançamento de um boato provoca 
uma reação imediata, enquanto que um memorando pode demorar três semanas 
a obter uma resposta. 
Uma comunicação eficaz compreende ambos os sistemas, formal e 
informal, que devem ser devidamente determinados, verificados no seu 
funcionalismo e utilização em todo o processo de transmissão de mensagens. 
Mas porque a comunicação interna é tão importante numa organização? 
– Porque os empregados são parceiros e quanto mais bem informados 
estiverem, mais envolvidos com aquela empresa, sua missão e seu negócio, eles 
estarão. A comunicação interna amplia a visão do empregado, dando – lhe um 
conhecimento sistêmico do processo. Assim o funcionário, sabendo do seu 
trabalho o desempenhará com mais eficiência. 
– O ‘’melhor porta – voz’’ da empresa que trabalha, pois, sua opinião vale 
muito para quem está de fora. Ele é o maior propagandista de sua organização. 
Funcionários descontentes, mal informados, podem gerar prejuízos nas 
organizações porque podemexpressar, com mais autenticidade do que outros 
públicos, tanto para o lado negativo ou positivo, pois afinal de contas são eles 
que está vivendo lá dentro. 
Por isso o processo de comunicação interna precisa ser valorizado e os 
canais que ele dispõe como: jornais, boletins, murais etc. disponibilizados de 
forma eficaz e atrativa para que realmente cumpram sua missão de integrar todo 
o quadro funcional de uma organização. Comunicar é mais que informar é atrair, 
envolver… E neste processo, todos os empregados possuem seu valor e atuam 
de forma a tornar uma organização bem informada ou não. Enfim, uma boa 
comunicação interna depende de todos nós! 
 
36 
 
5.6 Revista de Imprensa 
Esta função existe no sentido de informar todos os colaboradores acerca 
de notícias na imprensa que estejam relacionadas com a empresa e com as suas 
áreas de intervenção, nomeadamente o desenvolvimento das tecnologias de 
informação e comunicação, assim como as áreas relacionadas com uma 
dimensão cultural e artística. 
 
Fonte: comunicacrise.blogspot.com.br 
Neste processo de comunicação procede-se à pesquisa, seleção e 
posterior distribuição das notícias aos colaboradores, de forma a que todos os 
atores organizacionais possam estar em contato permanente com as atividades 
que são desenvolvidas nessas áreas, com os desafios que vão surgindo e com 
as inovações que emergem muito rapidamente. Por outro lado, pretende-se 
desta forma, estimular simultaneamente a busca pela atualização da informação 
e despertar a motivação para o exercício de um papel ativo na construção do 
conhecimento nos diferentes contextos. 
Produção e Gestão de Conteúdos 
A produção e gestão de conteúdos multimídia é outra atividade 
desenvolvida pela equipa de Comunicação e Educação que coopera no sentido 
de produzir e divulgar no site as notícias relativas à empresa no que diz respeito 
às suas áreas de intervenção. Neste sentido existe um envolvimento na 
produção, alteração e constante atualização de todos os conteúdos, o que torna 
o site bastante dinâmico. 
 
37 
 
Organização de Ações Formativas 
Assumindo-se como uma “organização aprendente” a empresa tem a 
preocupação e necessidade constante de, por um lado desempenhar um papel 
ativo na sua aprendizagem e evolução. Por outro, desenvolver ações formativas 
que permitam apresentar o resultado decorrente dessa aprendizagem. Neste 
sentido, tem desenvolvido e organizado diversos acontecimentos como 
workshops e seminários, através dos quais transmite o seu conhecimento nas 
diversas áreas de intervenção e apresenta simultaneamente os seus produtos, 
promovendo as TIC como ferramenta de apoio ao negócio, mas também como 
fator determinante da dinâmica das organizações. 
5.7 Propostas de Desenvolvimento Cultural 
Outra área na qual a empresa pretende apostar é na formação a nível 
cultural, nomeadamente através da organização de visitas guiadas a diversos 
espaços culturais e dirigidas aos quadros da empresa. Como organização com 
o ciclo em aprendizagem que é, desenvolve propostas no sentido de se 
desenvolver em áreas que digam respeito à Educação, Arte e Cultura. 
O valor atribuído à aprendizagem e aumento na diversidade dos 
conhecimentos culturais permite impulsionar nos quadros da empresa um gosto 
pela a auto formação e desenvolvimento pessoal. Este princípio tem subjacente 
a noção de que uma busca pelo conhecimento e pelo desenvolvimento quer 
pessoal quer profissional, poderá conduzir ao aumento da autoestima e 
autoconfiança dos atores organizacionais e consequentemente ao aumento das 
suas competências e desempenho. 
5.8 Diferenças entre Comunicação Interna e Comunicação Externa: 
A comunicação interna está relacionada ao código da ética da empresa, 
o código de ética deve ser entendido por quem trabalha com a comunicação da 
empresa. Exemplo: R.H, Assessoria, Ombudsman… 
Comunicação Externa cuida da imagem institucional da empresa, ou seja, 
como ela é vista pelos seus consumidores. 
 
38 
 
 A Comunicação organizacional é um novo nicho de mercado de trabalho 
para o profissional de comunicação, tão realizador quanto trabalhar nas formas 
clássicas. É uma nova realidade, pois as empresas cada vez mais têm 
necessidades de se comunicar com todos os públicos para poderem ser mais 
competitivas e a comunicação organizacional é o cominho certo para a 
compreensão da empresa no seu contexto interno e externo, provocando uma 
harmonia no conjunto, gerando uma sinergia positiva em todos os setores, 
provocando uma satisfação no contexto.8 
6 A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS NO AGRONEGÓCIO 
6.1 Conheça a Importância da Gestão no Agronegócio 
Não há dúvidas de que o futuro de uma empresa está diretamente ligado 
a forma de como os gestores lidam e superam as dificuldades cotidianas. E no 
ramo de Agronegócio, não é diferente. O desenvolvimento do setor de 
Agronegócio está crescendo em ritmo acelerado aqui no Brasil, devido ao uso 
de novas tecnologias de auxílio. 
Hoje, o Brasil se tornou uma das maiores potências mundiais neste 
seguimento, o Agronegócio é ainda responsável por cerca de 40% das 
exportações brasileiras. E diante deste fato, já conseguimos ter uma boa noção 
sobre a importância da Gestão do Agronegócio. 
6.2 Por Que Iniciar a Gestão de Agronegócio o Mais Breve Possível? 
No ramo de Agronegócio é fundamental ter um profissional qualificado 
dedicado à gestão da empresa. Pois é ele quem irá analisar o mercado em que 
a empresa está situada, bem como identificar as principais ameaças 
competitivas que possam criar barreiras para uma boa atuação da empresa. 
Além disso, o gestor é inteiramente responsável por selecionar os 
melhores caminhos para crescimento, determinando as principais metas e 
objetivos, através de um planejamento claro e conciso. 
 
8 Extraído do link: empreendedorismoecomunicacao.wordpress.com 
 
39 
 
A gestão no Agronegócio é também imprescindível quando falamos em 
planejamento de estratégias. Somente um bom gestor pode identificar as 
melhores oportunidades de implementar uma estratégia de crescimento, 
redução de custos ou para evitar prejuízos severos à empresa. 
6.3 Quando a Falta da Gestão Se Torna Um Risco? 
A maioria das empresas de Agronegócio aqui do Brasil se iniciaram com 
uma gestão familiar, isso não é o problema. O real problema começa quando 
existe a falta de monitoramento ou acham desnecessário o auxílio de um 
profissional gestor. 
Esse problema pode estagnar o crescimento da empresa, pois não 
conseguem ter uma visão estratégica de mercado. A falta de gestão, neste caso 
acarreta vários problemas podendo comprometer o futuro da empresa. 
A gestão no Agronegócio é responsável por trazer decisões assertivas 
para as empresas, melhor posicionamento de mercado e principalmente melhor 
atendimento às exigências da população. 
No fim das contas, é o gestor quem fará com que sua empresa de 
Agronegócio seja bem-sucedida ou não. É através de suas análises que sua 
empresa terá acesso as mais avançadas tecnologias, tendências de mercado, 
análise rigorosa de qualidade, aumento de produtividade e análise de 
investimento. 
Assim se faz extremamente importante a gestão no ramo de Agronegócio 
que implica diretamente no desenvolvimento, garantindo todo potencial para 
estar entre as melhores empresas de Agronegócio da atualidade.9 
6.4 Gestão e agronegócio 
As ferramentas de gestão fazem a diferença para quem quer fazer 
sucesso no agronegócio. Se a produção de grãos no Brasil já tem status de 
"Agricultura de precisão", o mesmo não podemos dizer da pecuária de corte. Ela 
 
9 Extraído do link: www.trecsson.com.br 
 
40 
 
ainda é administrada de forma conservadora e tradicional. É hora de o fazendeiro 
virar empresário rural. 
Há muito que o Brasil é destaque no agronegócio mundial, sendo hoje um 
dos mais importantes“players”, na produção de alimentos para o planeta. Sejam 
de commoditties como soja, milho, café, açúcar ou de proteína animal como 
carnes bovina, suína e frango. Estima-se que há disponível no território brasileiro 
cerca de 62 milhões de hectares de terra em condições de produzir e 200 
milhões em pastagens, sendo que destes, 90 milhões aptos para agricultura. 
E para atender a uma demanda cada vez mais crescente do mundo por 
alimentos é necessário um conjunto de fatores, que vão desde a disponibilidade 
e qualidade da terra; um clima favorável sem grandes variações; oferta de água 
doce e, ainda, o domínio da tecnologia. Sem falar da preocupação com a 
sustentabilidade e o meio ambiente. 
O Brasil está no topo em produtividade e quantidade, revezando esta 
posição apenas, com os Estados Unidos. Podemos dizer que fazemos uma 
agricultura de precisão e competente! Apesar dos entraves burocráticos, 
políticos e estruturais como: logística precária, barreiras sanitárias, técnicas e 
tarifárias e a insegurança jurídica que inquieta nas questões ambientais e 
fundiárias. Mas, para fazer uma agricultura com estas demandas, é preciso 
utilizar com competência as ferramentas de gestão. E isso os nossos produtores 
fazem com a maior competência. 
Lembro-me de uma reportagem que fiz sobre uma família de gaúchos que 
há 13 anos deixaram o sul do país para se aventurarem no sul do Piauí. 
Venderam uma propriedade de 1,2mil hectares para comprar duas outras, que 
somadas hoje, passam de 21 mil hectares: uma vocacionada para grãos (soja e 
milho) e outra para a produção no sistema de integração LPF- Lavoura Pecuária 
e Floresta-. 
 
41 
 
 
Fonte: agristar.com.br 
Além disso, administram um secador e armazenador de grãos, uma 
transportadora com uma frota de 15 caminhões e uma fábrica de sementes. Tudo 
feito em família utilizando técnicas da administração: seja no relacionamento e 
qualificação profissional de seus colaboradores, no uso de recursos tecnológicos 
como GPS e TI, nas operações financeiras em Bolsa e na realização de pesquisa 
de novas tecnologias. 
E o resultado disto se reflete no nosso produto interno bruto, nos 
sucessivos recordes de produção e exportação e na boa imagem do país mundo 
afora. Aliás, em uma entrevista de TV, ao ser perguntado a um operador do 
mercado financeiro da Bolsa de Chicago nos EEUU, sobre a importância do 
Brasil na produção de grãos e carnes, ele respondeu: “não se toma nenhuma 
decisão de mercado hoje no mundo, sem primeiro ouvir o Brasil”! 
Mas, se por um lado a agricultura esbanja eficiência, o de proteína animal 
bovina, carece de profissionalismo e de gestão, ou seja, ainda produzimos de 
forma conservadora e tradicional. Ao contrário dos produtores de frango e 
suínos, que são extremamente eficientes. 
A pecuária moderna e de resultados ainda é praticada por poucos, 
somente uma minoria está preparada. E olha que temos um rebanho de 200 
milhões de cabeças de gado, sendo que entre 80% e 90% são de Bos Indicus, 
das raças zebuínas. A grande maioria ainda não compreendeu que para fazer 
sucesso hoje, e se manter no negócio de produção de carnes, é preciso deixar 
 
42 
 
de ser apenas um fazendeiro, para ser um empresário rural, que utilize de forma 
inteligente e racional estas ferramentas. 
Antigamente para se “fazer” um boi levava-se até 5 anos. O gado era solto 
em grandes áreas de pasto (hoje boa parte dela degradada) e a própria natureza 
se encarregava de lhe fornecer alimentos. Só aí, o boi estava preparado para o 
abate. Hoje, com áreas bem menores- pressionadas pela grande expansão da 
agricultura- e exigências do mercado quanto a volume, qualidade e preço, busca-
se o abate entre 18 e 24 meses. E o gado ideal para a pecuária comercial é 
aquele que é criado a pasto, é abatido entre 17 e 18 arrobas, tem a carne macia 
e marmorizada e uma boa cobertura de gordura. Ou seja, são muitas as 
exigências. 
E para fazer esta pecuária é preciso ter um plano de negócios; fazer uma 
análise dos pontos fortes e fracos do seu negócio, do mercado, da propriedade 
e do rebanho; estabelecer metas possíveis e confiáveis; ter uma missão, valores 
e visão empreendedora; saber fazer contas, balanços; capacitar a equipe de 
trabalho para operar máquinas e equipamentos cada vez mais modernos; lançar 
mão da biotecnologia através do melhoramento genético e de suas mais 
variadas aplicações como inseminação artificial, transferência de embriões, 
fertilização In Vitro; e ainda, utilizar das ferramentas de controle e mensuração 
de forma constante e disciplinada. 
E depois, da “porteira à fora” saber sobre preços e como se comporta o 
mercado, a exportação e muitas outras exigências, como as de caráter 
conjuntural, legislação, política e ambiental. Lembrando sempre que o que vale 
é o “boi no gancho”! 
Enfim, é preciso ser um bom gestor, pois não se chega ao sucesso sem 
incorporar as boas práticas administrativas e a adoção de uma postura cada vez 
mais moderna, tecnológica e empresarial.10 
6.5 Gestão de pessoas faz a diferença no agronegócio brasileiro 
A gestão de pessoas é um dos grandes gargalos do processo de 
profissionalização do agronegócio. Se bem-feita, impulsiona os negócios, mas, 
 
10 Extraído do link: www.administradores.com.br 
 
43 
 
se ignorada, gera prejuízos. Atenta ao cenário cada vez mais dinâmico do 
campo, a Bayer CropScience passou a oferecer consultoria para apoiar seus 
clientes no gerenciamento de recursos humanos, capacitando líderes e recém-
formados. 
A mecânica é tão descomplicada quanto produtiva: os agricultores podem 
resgatar treinamentos e consultorias a partir da pontuação acumulada pela 
compra de produtos. Este serviço faz parte do menu do Bayer Agro Services, 
programa criado há quase quatro anos e que já tem mais de 25 opções que vão 
da capacitação de lideranças ao conhecimento preciso na aplicação de 
defensivos agrícolas, e do preparo para novas tecnologias de georreferência até 
o suporte no processo de sucessão familiar. Tecnologia, Recursos Humanos 
(RH), segurança da informação e sustentabilidade, são alguns dos temas 
abordados. 
Exemplo de grande player do agronegócio que resgatou serviço focado 
em RH é o Grupo Bom Futuro, do Mato Grosso, referência em produção agrícola 
no Brasil. “O suporte da Bayer CropScience nesta consultoria deu origem a uma 
série de projetos que estão em fase final de implantação, como programa de 
coaching com executivos, gestão por competência, desenvolvimento de 
lideranças e pesquisa de clima organizacional”, explica Tiago Goecks, gerente 
de RH do Grupo Bom Futuro. 
Sobre o resultado desta consultoria, Tiago ainda enumera grandes 
contribuições, como maior envolvimento por parte dos executivos nas ações da 
empresa, interação mais intensa entre as áreas do grupo e, principalmente, 
considerável crescimento profissional de seus colaboradores. “O principal 
objetivo desta consultoria está sendo alcançado, queremos gerar líderes para o 
agronegócio brasileiro”, finaliza Goecks. 
De acordo com Ivan Moreno, diretor de Acesso ao Mercado da Bayer 
CropScience, existem desafios para uma empresa continuar em expansão, 
como investir ainda mais no processo de profissionalização dos colaboradores e 
conseguir acompanhar o mercado cada vez mais dinâmico e exigente. 
“Sabemos que o agronegócio é responsável por boa parte do crescimento do 
Brasil e isso só acontece por causa das pessoas que atuam dentro de uma 
empresa agrícola. Diante deste cenário de muitos desafios, existem consultorias 
especializadas em orientar as companhias e dar suporte na estruturação da área 
 
44 
 
de RH. Cada organização tem uma realidade, uma necessidade, um jeito de 
fazer isso acontecer”, disse o executivo. “A Bayer CropScience quer continuar 
sendo parceira deste crescimento e por isso oferece serviços para clientes”.11 
6.6 Gestão de Pessoas e