Adm Geral - resumão 2

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4.4. PERSPECTIVA 
A estratégia seria a maneira como a organização realiza as coisas 
4.5. PRETEXTO (ESTRATAGEMA) 
Uma manobra específica pensada para vencer um competidor 
5. PORTER, AS 3 PRINCIPAIS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS 
Liderança em custos 
Diferenciação 
Foco 
6. MATRIZ BCG 
Ferramenta de classificação de unidade de negócios com a sua participação de mercado 
Matriz BCG Participação de Mercado 
Alta Baixa 
Crescimento de 
mercado 
Alta Estrela Dúvida 
Baixa Vaca leitura Abacaxi 
 
 
 
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
1. UMA ORGANIZAÇÃO COM GRANDE AMPLITUDE DE CONTROLE FICARÁ MAIS 
HORIZONTAL 
2. DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL 
Os departamentos são divididos dentro de uma lógica funcional, relacionada com a função organização 
3. ESTRUTURA DIVISIONAL 
A empresa desmembra sua estrutura em divisões, agregando os recursos e pessoas de acordo com os 
produtos, clientes e/ou mercados que são considerados importantes. 
4. OS PRINCIPAIS ELEMENTOS DO PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO, QUE AFETARÃO AS 
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS DE UMA EMPRESA 
ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHO, DEPARTAMENTALIZAÇÃO/CADEIA DE COMANDO, 
FORMALIZAÇÃO, AMPLITUDE DE CONTROLE, CENTRALIZAÇÃO/DESCENTRALIZAÇÃO 
FUNÇÕES E HABILIDADES E AMBIENTE ORGANIZACIONAL 
1. KATZ (ANOS 70)  SÃO 3 HABILIDADES 
1.1. HABILIDADES TÉCNICAS 
São as necessárias para executar uma tarefa, utilizar uma ferramenta, ter 
conhecimentos especializados em uma indústria e executar um 
procedimento 
1.2. HABILIDADES HUMANAS 
Capacidade do gestor de se relacionar e cooperar com outras pessoas, 
motivas, comunicar, liderar outras pessoas 
1.3. HABILIDADES CONCEITUAIS 
Capacidade de pensar, montar conceitos e analisar situações abstratas e 
complexas 
2. CATEGORIAS OU PAPEIS NA ORGANIZAÇÃO 
2. 1 PAPEIS INTERP ESSOA IS 
Símbolo 
Líder 
Elemento de Ligação 
2.2 PAPEIS INFORMA CIONA IS 
Monitor 
Disseminador 
Porta-voz 
2.3 PAPEIS DECISÓR IO 
Empreendedor 
Solucionador de Conflitos 
Administrador de recursos 
Negociadores 
3. CLASSIFICAÇÃO DO AMBIENTE 
1.1 AMBIENTE GERAL (CONTEXTUAL, MICROAMBIENTE) 
Ex: Tecnologia, política, economia, variáveis sociais, demográficas e ecológicas 
1.2 AMBIENTE OPERACIONAL (DE TAREFA) 
Ex: Consumidores, clientes, usuários, fornecedores, concorrentes, grupos reguladores e parceiros 
estratégicos 
1.3 AMBIENTE INTERNO 
Ex: trabalhadores, administradores, cultura organizacional, estrutura organizacional e instalações físicas. 
São os fatores que estão dentro da organização. 
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO / TEORIAS ADMINISTRATIVAS / APRECIAÇÃO 
CRÍTICA DAS NOVAS ABORDAGENS DA ADMINISTRAÇÃO 
1. ELTON MAYO (T.R.H) 
Preocupação com o estudo da importância da liderança 
Foco dos estudos no ser humano, dentro do ambiente de trabalho 
Buscou o aumento da produtividade através de uma atenção especial às 
pessoas 
2. DAFT (ABORDAGENS CONTINGENCIAIS DA EFICÁCIA) 
A de metas, a do processo interno e a baseada em recursos 
3. HOMEOSTASE 
Características de um sistema de buscar o seu equilíbrio 
4. ESTRUTURAS MECANICISTAS 
Mais rígidas, hierarquizadas e formais 
São mais adequadas à ambientes estáveis 
5. ESTRUTURAS ORGÂNICAS 
Mais flexíveis, pouca preocupação com a formalização e hierarquia 
Mais adequadas para ambientes dinâmicas 
6. TEORIA DA CONTINGÊNCIA 
Todas as variáveis externas são consideradas variáveis independentes 
As decisões tomadas dentro da empresa (variáveis DEPENDENTES) 
deverão observar o contexto externo (variáveis INDEPENDENTES) 
7. EQUIFINALIDADE 
Possibilidade de alcançarmos o objetivo por caminhos diferentes pelos 
sistemas abertos 
8. TEORIA DO NEO-INSTITUCIONALISMO 
Relações cotidianas entre os atores ambientais em processos de 
competição, conflito, negociação e poder geram a construção de um 
ambiente “negociado”. 
9. TEORIA DA ECOLOGIA ORGANIZACIONAL 
Capacidade de adaptação da organização ao seu ambiente. A interação 
dos agentes e das organizações com seu ambiente impõe restrições à s 
organizações, selecionando aquelas que estão mais aptas a sobreviver e, 
eliminando, naturalmente, as mais fracas. 
10. TEORIA DA DEPENDÊNCIA DOS RECUROS 
Os gestores buscam compreender o ambiente organizacional e tomam 
decisões estratégicas que visam controlar os recursos de que necessitam a 
partir de ações políticas sobre os demais atores ambientais. 
11. TEORIA DOS CUSTOS DE TRANSAÇÃO 
A dinâmica é estabelecida pelos custos de transações e as organizações 
são vistas como estruturas que reagem a essa dinâmica, buscando reduzir 
a incerteza e manter o menor custo possível. 
GESTÃO DE DESEMPENHO 
1. MÉTODO DAS ESCALAS GRÁFICAS 
Desenha-se um quadro com linhas e colunas. 
Lista-se o que quer avaliar e é dado notas. 
2. EFEITO HALO 
É a tendência de nivelar o julgamento de uma pessoa ou cima ou por baixo. 
O avaliador generaliza um aspecto do desempenho, bom ou ruim, e a plica para todos os quesitos. 
GESTÃO DE PESSOAS 
1. EQUILÍBRIO ORGANIZACIONAL 
Quando falar em equilíbrio organizacional, ver se não está falando do equilíbrio entre recompensas 
oferecidas e contribuições feitas. 
GESTÃO DE PROJETOS / ELABORAÇÃO, ANÁLISE, CONTROLE DE PROJETOS 
1. UM PROJETO É UM ESFORÇO TEMPORÁRIO 
2. PROJETOS GERAM UMA DISPUTA POR RECURSOS E ATENÇÃO GERENCIAL 
3. DE ACORDO COM (PMBOK), DEFINIÇÃO DE PROJETO 
Um esforço temporário empreendido para criar um produto serviço ou resultado exclusivo. 
4. NAS FASES INICIAIS DE ACORDO COM PMBOK, DEVERÁ DETERMINAR 
OBRIGATORIAMENTE AS RESTRIÇÕES: 
O escopo, a qualidade, o cronograma (tempo), o orçamento (custos), os recursos e o risco. 
5. DE ACORDO COM PMBOK, O CICLO DE VIDA DE UM PROJETO: 
Início do Projeto 
Organização e Preparação 
Execução do trabalho do Projeto 
Encerramento do Projeto 
6. PROGRAMA 
Conjunto de Projetos relacionados entre si. 
7. NA 4º GERAÇÃO DO PMBOK, SÃO 9 ÁREAS DO CONHECIMENTO NO GERENCIAMENTO 
DE PROJETOS 
Integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos, aquisição 
8. PARA 3º EDIÇÃO DO PMBOK: 
8.1 AS RESTRIÇÕES A SEREM BALANCEADAS POR UM GERENTE DE PROJETOS 
SERIAM: 
Custo, escopo e tempo 
9. PARA PMBOK 
9.1 OPERAÇÕES 
São uma função organizacional que realiza a execução contínua de atividades que produzem o mesmo 
produto ou fornecem um serviço repetitivo. 
10. RISCO 
É aspecto futuro que apresenta algum grau de incerteza e que pode afetar positiva ou negativamente 
um projeto. 
11. DIAGRAMA COM 
Mostra passo a passo de um projeto 
12. EAP 
É a uma decomposição hierárquica, subdividindo as entregas e trabalho a ser executado, até sua menor 
divisão, denominado “pacotes de trabalho”. 
13. O GERENCIAMENTO DO ESCOPO ENGLOBA TANTO O ESCOPO DO PRODUTO A SER 
ENTREGUE QUANTO O ESCOPO DO PROJETO EM SI. 
GESTÃO DO CONHECIMENTO E CAPITAL INTELECTUAL / ORGANIZAÇÃO DA 
APRENDIZAGEM / AS 5 DISCIPLINAS 
1. DE ACORDO COM NONAKA E TAKEUCHI 
O processo de criação de conhecimento nas organizações se relaciona com a interação dos 
conhecimentos tácitos e explícitos (conversão de conhecimento) 
2. CONHECIMENTO EXPLÍCITO OU CODIFICADO 
É passível de transmissão sistemático por meio da linguagem formal, relacionado a eventos e objetos, 
independentemente de contexto. 
3. CONHECIMENTO TÁCITO 
É pessoal, relacionado a um contexto especifico e difícil de ser formalizado e comunicado. 
Representa o conhecimento produzido pela experiência de vida, incluindo elementos cognitivos e 
práticos. 
4. 4 MODOS DE CRIAR CONHECIMENTO 
4.1. SOCIALIZAÇÃO 
Tácito  Tácito 
Ex: interação entre pessoas no trabalho 
4.2. COMBINAÇÃO 
Explícito  Explícito 
Ex: Resumo de livros e construção de mapas mentais 
4.3. EXTERNALIZAÇÃO 
Tácito  Explícito 
Ex: cozinheiro lança um livro de receitas 
4.4. INTERNALIZAÇÃO 
Explícito  Tácito 
É o aprender. 
Ex: Ler um manual, um livro, assistir videoaula 
5. PARA BATISTA, AS ATIVIDADES PRINCIPAIS DO PROCESSO DE GESTÃO DO 
CONHECIMENTO SÃO: 
5.1. IDENTIFICAR 
AORGANIZAÇÃO PÚBLICA DEVE IDENTIFICAR AS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS E AS LACUNAS 
DO CONHECIMENTO PARA ALCANÇAR OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS. 
5.2. CRIAR 
A ELIMINAÇÃO DAS LACUNAS DO CONHECIMENTO OCORRE QUANDO A ORGANIZAÇÃO 
CONVERTE ESTE CONHECIMENTO (TÁCITO EM EXPLÍCITO) E CRIA UM NOVO. 
5.3. ARMAZENAR 
O PRINCIPAL OBJETIVO É A PRESERVAÇÃO DO CONHECIMENTO, E DEVE ASSEGURAR A RÁPIDA 
RECUPERAÇÃO DESTE. 
5.4. COMPARTILHAR 
PROMOVE A APRENDIZAGEM CONTÍNUA E A INOVAÇÃO. 
5.5. APLICAR 
PARA QUE O CONHECIMENTO AGREGUE VALOR, É NECESSÁRIO APLICÁ-LO NOS PROCESSOS DE 
APOIO E FINALÍSTICOS. 
6. NA APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL, O CONHECIMENTO NASCE NO INDIVÍDUO E 
DEPOIS É TRABALHADO NO PLANO COLETIVO. 
7. SVEIBY DIVIDE O CAPITAL INTELECTUAL EM 3 FORMAS: 
7.1. CAPITAL EXTERNO 
Relações com clientes e fornecedores, marcas, reputação e imagem 
7.2. CAPITAL INTERNO 
Conceitos, modelos, patentes, sistemas administrativos e informacionais 
7.3. CAPITAL HUMANO 
Habilidades das pessoas de agir em determinadas situações 
8. PARA QUANDT 
GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES 
Pode ser entendida como um processo que se inicia na identificação dos objetivos estratégicos 
organizacionais e segue pelas práticas gerenciais utilizadas para a identificação, desenvolvimento, 
captura e disseminação do conhecimento útil 
9. UM DADO POR SI SÓ, NÃO PODE SER BASE PARA UMA AÇÃO. SOMENTE UMA 
INFORMAÇÃO OU CONHECIMENTO PODERIAM SER UTILIZADOS COMO BASE PARA 
UMA AÇÃO. 
10. A GESTÃO DE CONHECIMENTO PODE GERAR CONFLITOS E RESISTÊNCIAS, POIS 
MUITOS FUNCIONÁRIOS PODEM PREFERIR MANTER O CONHECIMENTO EM SEU 
PODER, PARA MANTER SUA POSIÇÃO DE DOMÍNIO EM SUAS ÁREAS. 
11. CONVERSÃO DO CONHECIMENTO É O PROCESSO DE CRIAÇÃO DE CONHECIMENTO. 
GESTÃO DO DESEMPENHO 
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
Ocupa um papel central na gestão do desempenho, á que ela possibilita a identificação do desempenho 
dos funcionários em uma organização. 
Os grandes objetivos da avaliação de desempenho incluem a correta aplicação do funcionário ao 
trabalho, a obtenção de feedback sobre o desempenho e o desenvolvimento do funcionário. 
1.APPO (AVALIAÇÃO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS 
Consiste na fixação em conjunto de objetivos e recursos para funcionários, considerando-se sua própria 
opinião e ado seu gerente/supervisor. 
 AVALIAÇÃO 360º 
VANTAGENS 
É uma das formas de se estimular um processo de avaliação de desempenho mais objetivo e justo. 
DESVANTAGENS 
É preciso treinar as pessoas na aplicação do instrumento (treinar avaliadores) e na sua interpretação 
para que ele funcione bem; 
O avaliado deve estar com a mente aberta para receber o conteúdo da avaliação, dado que ele terá que 
lidar com a opinião de vários grupos diferentes sobre o seu trabalho, podendo gerar ressentimentos; 
O sistema é complexo para se implementar e mais caro do que outros métodos; 
As retroações podem ser conflituosas entre si, gerando necessidade de mediação para boa 
compreensão; 
Na prática, muitas organizações permitem aos funcionários escolher os colegas e subordinados que 
responderão a avaliação, o que pode influenciar nos resultados. 
MÉTODO DE ESCALAS GRÁFICAS 
Consiste numa tabela de dupla entrada com critérios de avaliação e padrões subjetivos a serem 
marcados pelo avaliador. 
A essência do método da escolha forçada é forçar o respondedor a marcar um 
número limitado e menor de frases/palavras que caracterizam o avaliado, 
VANTAGENS: 
É o método de mais fácil utilização, e possibilita fácil retroação de dados aos avaliados 
DESVANTAGENS: 
Tendência a subjetividades; 
Superficialidade, pelos erros de tendência central; e 
Generalização. 
MÉTODO DE ESCOLHA FORÇADA 
É um método mais preciso, que evita muitos dos erros originados pelo avaliador, consistindo em um 
método no qual o avaliador é forçado a escolher um número limitado de palavras ou frases que 
descrevem o desempenho do funcionário. 
DESVANTAGENS: 
Alto custo e a necessidade de especialista para elaborar o instrumento de avaliação e interpretar seus 
resultados. 
 
MÉTODO DA PESQUISA DE CAMPO 
VANTAGENS 
Respeita o princípio linha-staff 
É focado nos resultados alcançados 
DESVANTAGENS 
Há pouca participação do avaliado 
É mais caro para sua elaboração e aplicação, pois exige a participação de especialistas. 
Feedback não é rápido 
Aplicação não é tão simples quanto em outros métodos 
EFEITO HALO 
De generalização da avaliação com base em uma característica. 
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 
MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 
1. 5 etapas de intervenção: 
a. Sensibilização: busca obter o envolvimento e adesão de pessoas estratégicas da 
organização, a fim de facilitar a implantação do modelo. 
b. Definição de perfis: define as competências essenciais e básicas para o perfil de cada 
cargo; 
c. Avaliação do potencial e formação do banco de talentos: ocorre por meio de 
entrevistas e diagnósticos que resultam no Banco de Talentos; 
d. Plano Individual de Capacitação: capacitação individualizada conforme as 
informações obtidas e os objetivos de competências a serem alcançados; 
e. Gestão do Desempenho: verificação do desempenho por meio de indicadores 
definidos. 
GOVERNANÇA PÚBLICA