Gestão de pessoas

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GESTÃO DE PESSOAS E ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS
 
 
• Gestão de Pessoas: conceitos e práticas.
• Gestão Estratégica de RH 
• Recrutamento e Seleção. 
• Treinamento, Desenvolvimento e Educação Corporativa. 
• Gestão de desempenho: conceitos, objetivos, métodos. 
• Motivação. 
• Liderança e Chefia, estilos de liderança.
• Gestão por competência. 
• Trabalho em equipe. 
• Processo Decisório 
• Gestão de Clima e Cultura Organiz
• Gestão de processos de mudança organizacional.
 
 
Idalberto Chaivenato – Administração de Recursos Humanos
Idalberto Chiavenato – Gestão de Pessoas
Jean Pierre Marras – Administração de Recursos Humanos, do operacional ao estratégico
 
 
1. Conceito
 
 
A área de Recursos Humanos é uma 
tarefas organizacionais. 
 Estuda e estabelece o conjunto de 
comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho, oferecendo os meios e os 
serviços de apoio. 
É interdisciplinar, contingencial, situacional, adaptável, flexível e sistêmica 
 
Evolução dos Modelos de Gestão de
 
 A área de gestão de pessoas acompanhou a evolução das organizações
de pessoas voltados a alinhar os comportamentos das pessoas aos objetivos institucionais, fazendo com 
que as organizações consigam a sinergia necessária 
 
GESTÃO DE PESSOAS E ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS
1 
A Excelência não está nas ações isoladas, 
mas na constância de propósitos, 
continuadamente e 
Sumário 
onceitos e práticas. 
inamento, Desenvolvimento e Educação Corporativa. 
Gestão de desempenho: conceitos, objetivos, métodos. 
Liderança e Chefia, estilos de liderança. 
Gestão de Clima e Cultura Organizacional. 
Gestão de processos de mudança organizacional. 
Bibliografia 
Administração de Recursos Humanos 
Gestão de Pessoas 
Administração de Recursos Humanos, do operacional ao estratégico
Conceitos, Práticas, Modelos e Estratégias de RH
A área de Recursos Humanos é uma especialidade que surgiu do crescimento e complexidade das 
Estuda e estabelece o conjunto de políticas e práticas de uma organização para 
comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho, oferecendo os meios e os 
interdisciplinar, contingencial, situacional, adaptável, flexível e sistêmica 
e Gestão de Pessoas 
A área de gestão de pessoas acompanhou a evolução das organizações. Criou
alinhar os comportamentos das pessoas aos objetivos institucionais, fazendo com 
que as organizações consigam a sinergia necessária à consecução de seus objetivos (Fischer, 2002)
 
 
 
 
 
COMEÇANDO DO ZERO 
GESTÃO DE PESSOAS E ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS 
Profª. Elisabete Moreira 
PARTE 1 
 
A Excelência não está nas ações isoladas, 
mas na constância de propósitos, 
de buscar o melhor 
continuadamente e repetidamente. 
 
Administração de Recursos Humanos, do operacional ao estratégico 
de RH 
que surgiu do crescimento e complexidade das 
de uma organização para orientar o 
comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho, oferecendo os meios e os 
interdisciplinar, contingencial, situacional, adaptável, flexível e sistêmica (sistema aberto). 
. Criou modelos de gestão 
alinhar os comportamentos das pessoas aos objetivos institucionais, fazendo com 
onsecução de seus objetivos (Fischer, 2002). 
 
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GESTÃO DE PESSOAS E ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS
 Esses modelos são influenciados por fatores internos e externos
várias formas. 
 
a) Evolução do modelo de RH conforme os “Ciclos de Administração”
 
� Era Industrial Clássica: de 1900
• Fase da Abordagem Clássica e Abordagem Burocrática: Taylor, Fayol, Ford, Max Weber
• Uma na fase voltada para a relação custo
• Estrutura piramidal, centralizadora, funcional, burocrática, rígida, inflexível, mecan
• Cultura com foco no passado
• Homem motivado por recompensas materiais e econômicas; 
e instrumentos de produção 
• Ambiente estável, previsível, com poucas mudanças;
• Departamento de Pessoal ou de Relações Industriais.
 
� Era Neoclássica: de 1950 a 1990
• Foi surgindo um novo RH, com uma nova visão, com enfoque voltado mais para mudanças, 
produtividade e gestão de processos;
• Estrutura matricial, com unidades de negócios, flexível, in
• Cultura com foco no presente
• Pessoas como recursos que precisam ser administradas;
• Departamento de Recursos Humanos.
 
� Era da Informação: após 1990
• Uma fase de Gestão Estratégica;
• Estrutura descentralizada, 
baseada em missões e objetivos, 
• Cultura com foco no futuro
criatividade, teoria Y; 
• Pessoas inteligentes e proativas, fornecedoras de conhecimento e competências, como 
• Departamento de Gestão de Pessoas
 
b) Evolução do modelo de RH conforme a
 
• Fase contábil: pré-histórica, com preocupação com os custos da organiz
• Fase legal: aparecimento do chefe de pessoal, preocupado com o acompanhamento e a 
manutenção das leis trabalhistas da era getulista.
• Fase tecnicista: implantou o modelo americano e alavancou a função de RH ao 
Fase do governo JK, a área de RH passou a operacionalizar serviços como treinamento, 
recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança, benefícios e outros.
 
GESTÃO DE PESSOAS E ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS
2 
são influenciados por fatores internos e externos e podem ser classificados de 
Evolução do modelo de RH conforme os “Ciclos de Administração” 
Era Industrial Clássica: de 1900 a 1950 
da Abordagem Clássica e Abordagem Burocrática: Taylor, Fayol, Ford, Max Weber
voltada para a relação custo-benefício e pré-jurídico-trabalhista;
Estrutura piramidal, centralizadora, funcional, burocrática, rígida, inflexível, mecan
foco no passado, tradicional; 
Homem motivado por recompensas materiais e econômicas; teoria X
instrumentos de produção e fornecedores de mão-de-obra; 
Ambiente estável, previsível, com poucas mudanças; 
to de Pessoal ou de Relações Industriais. 
Era Neoclássica: de 1950 a 1990 
oi surgindo um novo RH, com uma nova visão, com enfoque voltado mais para mudanças, 
produtividade e gestão de processos; 
Estrutura matricial, com unidades de negócios, flexível, inovadora, dinâmica;
no presente, na competitividade, na mudança e transição;
que precisam ser administradas; 
Departamento de Recursos Humanos. 
Era da Informação: após 1990 
Gestão Estratégica; 
, virtual, em rede, equipes multifuncionais, atividades provisórias, 
baseada em missões e objetivos, flexível, inovadora, dinâmica, adhocrática e orgânica;
no futuro, competitividade, mudança, transição, turbulência, conhecimen
Pessoas inteligentes e proativas, fornecedoras de conhecimento e competências, como 
Departamento de Gestão de Pessoas. 
conforme as “fases de gestão de pessoal” 
com preocupação com os custos da organiz
aparecimento do chefe de pessoal, preocupado com o acompanhamento e a 
manutenção das leis trabalhistas da era getulista. 
: implantou o modelo americano e alavancou a função de RH ao 
Fase do governo JK, a área de RH passou a operacionalizar serviços como treinamento, 
recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança, benefícios e outros.
 
 
 
 
 
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PARTE 1 
 
e podem ser classificados de 
da Abordagem Clássica e Abordagem Burocrática: Taylor, Fayol, Ford, Max Weber 
trabalhista; 
Estrutura piramidal, centralizadora, funcional, burocrática, rígida, inflexível, mecanicista; 
teoria X, pessoas como recursos 
oi surgindo um novo RH, com uma nova visão, com enfoque voltado mais para mudanças, 
ovadora, dinâmica; 
, na competitividade, na mudança e transição; 
, em rede, equipes multifuncionais, atividades provisórias, 
inovadora, dinâmica, adhocrática e orgânica; 
, competitividade, mudança, transição, turbulência, conhecimento e 
Pessoas inteligentes e proativas, fornecedoras de conhecimento e competências, como parceiros; 
 
ação. 
aparecimento do chefe de pessoal, preocupado com oacompanhamento e a 
: implantou o modelo americano e alavancou a função de RH ao status orgânico. 
Fase do governo JK, a área de RH passou a operacionalizar serviços como treinamento, 
recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança, benefícios e outros. 
 
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• Fase administrativa ou sindicalista
operacionais em responsabilidades mais humanísticas.
• Fase estratégica: marcado pelos primeiros programas de planejamento estratégico atrelado ao 
planejamento estratégico central.
 
 
c) Evolução do modelo de RH alinha
 
Modelo Clássico 
Taylor-Ford – Administração Científica
Modelo Motivacional 
Elton Mayo – Relações Humanas 
Modelo de Gestão Estratégica 
 
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3 
ou sindicalista: voltada para a substituição dos procedimentos burocráticos e 
onsabilidades mais humanísticas. 
marcado pelos primeiros programas de planejamento estratégico atrelado ao 
planejamento estratégico central. 
alinhado às “escolas de administração”: 
Administração Científica 
• Comando e controle; 
• Assegurar a disciplina e o respeito às normas; 
• Confirmar o poder da hierarquia e da organização; 
• Integrar de modo passivo; 
• Negar a mudança; 
• Pessoa como “operário”; 
• Gestor como “supervisor” 
• Satisfazer e motivar; 
• Assegurar boas relações com o pessoal; 
• Melhorar o clima, sem alterar as normas; 
• Integrar de modo passivo, mas paternalístico; 
• Mudança como ajustamento; 
• Satisfação no trabalho e fora dele; 
• Benefícios e assistências diversas; 
• Carreira; 
• Pessoa como “funcionário”; 
• Gestor como “motivador”. 
• Ser um agente da estratégia; 
 
 
 
 
 
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PARTE 1 
 
procedimentos burocráticos e 
marcado pelos primeiros programas de planejamento estratégico atrelado ao 
 
Assegurar a disciplina e o respeito às normas; 
Confirmar o poder da hierarquia e da organização; 
Assegurar boas relações com o pessoal; 
Melhorar o clima, sem alterar as normas; 
Integrar de modo passivo, mas paternalístico; 
 
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GESTÃO DE PESSOAS E ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS
Ansoff, Mintzberg, Porter – Visão 
Sistêmica 
Modelo Competitivo 
Pinchot III, Ducan 
 
 
01 -(FCC - 2013 - TRT 12ª) A respeito da evolução dos modelos de Gestão de Pessoas, ao longo do 
tempo, 
(A) o “modelo clássico”, associado às noções de satisfazer e motivar os colaboradores tem, como
seus principais teóricos, Max Weber.
(B) Elton Mayo, teórico do chamado “modelo motivacional”, pode ser considerado um dos responsáveis 
pela valorização da ideia de carreira e como um dos influenciadores da visão do gestor como um 
motivador. 
(C) a divisão do trabalho em cargos e a seleção por competência técnica são marcas do “modelo 
sistêmico”, dentro do qual pode-se destacar as contribuições de Ludwig Von Bertalanffy.
(D) o “modelo da administração contingencial”, muito influenciado por Peter Druck
dos resultados e a motivação por responsabilidade.
(E) Michael Porter, importante desenvolvedor do modelo conhecido como “estratégico”, pode ser 
identificado como um dos mais importantes propositores da tomada de decisão por consenso
do gestor como um mediador. 
 
Gabarito: 
1. B 
 
Estratégias de RH – como diferencial competitivo: 
Hoje, a área de RH deve realizar o p
objetivos e estratégias organizacionai
 
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4 
Visão • Disseminar a estratégia; 
• Criar comprometimento; 
• Trabalhar a motivação; 
• Liberdade no mercado de trabalho; 
• Programas de desenvolvimento diversos; 
• Pessoa como “colaborador”; e 
• Gestor como “estrategista”. 
• Competência / conhecimento; 
• Orientar desenvolvimento; 
• Carreiras por competências; 
• Empowerment; 
• Liberdade no mercado de trabalho; 
• Remuneração variável; 
• Estímulos aos empreendedores internos; 
• PDP – planos de desenvolvimento pessoais
• Iniciativa e a realização; 
• Pessoa como “parceiro”; 
• Gestor como “empreendedor” 
TESTE 
A respeito da evolução dos modelos de Gestão de Pessoas, ao longo do 
(A) o “modelo clássico”, associado às noções de satisfazer e motivar os colaboradores tem, como
seus principais teóricos, Max Weber. 
(B) Elton Mayo, teórico do chamado “modelo motivacional”, pode ser considerado um dos responsáveis 
pela valorização da ideia de carreira e como um dos influenciadores da visão do gestor como um 
ivisão do trabalho em cargos e a seleção por competência técnica são marcas do “modelo 
se destacar as contribuições de Ludwig Von Bertalanffy.
(D) o “modelo da administração contingencial”, muito influenciado por Peter Druck
dos resultados e a motivação por responsabilidade. 
(E) Michael Porter, importante desenvolvedor do modelo conhecido como “estratégico”, pode ser 
identificado como um dos mais importantes propositores da tomada de decisão por consenso
como diferencial competitivo: 
Hoje, a área de RH deve realizar o planejamento estratégico alinhando-se à 
objetivos e estratégias organizacionais. Realizar análise externa e interna, integrar os cargos aos novos 
 
 
 
 
 
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Programas de desenvolvimento diversos; 
Estímulos aos empreendedores internos; 
essoais; 
A respeito da evolução dos modelos de Gestão de Pessoas, ao longo do 
(A) o “modelo clássico”, associado às noções de satisfazer e motivar os colaboradores tem, como um de 
(B) Elton Mayo, teórico do chamado “modelo motivacional”, pode ser considerado um dos responsáveis 
pela valorização da ideia de carreira e como um dos influenciadores da visão do gestor como um 
ivisão do trabalho em cargos e a seleção por competência técnica são marcas do “modelo 
se destacar as contribuições de Ludwig Von Bertalanffy. 
(D) o “modelo da administração contingencial”, muito influenciado por Peter Drucker, prega a mensuração 
(E) Michael Porter, importante desenvolvedor do modelo conhecido como “estratégico”, pode ser 
identificado como um dos mais importantes propositores da tomada de decisão por consenso e pela visão 
se à missão, visão, valores, 
zar análise externa e interna, integrar os cargos aos novos 
 
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perfis e desenvolver programas de treinamento, desenvolvimento e educação com vistas à obtenção de 
resultados estratégicos. 
As pessoas deixam de ser simples recursos (humanos) organizacionais par
seres dotados de inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, destrezas, aspirações e 
percepções singulares. 
Visa desenvolver: 
• Capital humano – Talento
• Capital social: capital humano em rede,
relacionamentos entre os indivíduos e instituições (baseadas na confiança, cooperação e 
inovação, facilitando o acesso à informação e ao conhecimento).
• Gestão do conhecimento
habilidades, competências e tecnologias aplicadas de forma integrada para concretizar a 
missão e visão. 
• Competências essenciais 
vantagem competitiva
A Gestão Estratégica de RH deve proporcionar motivação que age no 
maneira de encarar o trabalho, a partir das seguintes ações:
1. Estimular os trabalhadores a 
2. Estimular relacionamentos 
3. Propiciar condições financeiras, físicas e psicológicas que permitam 
4.Propiciar motivação centrada no compromisso com as 
organização e da equipe. 
Uma gestão eficaz de RH satisfaz e moti
necessariamente motivado. 
A AERH deve trabalhar os líderes
organizacional: 
• Credibilidade: com
• Sintonia: plano bem sintonizado com as necessidades 
organização; 
• Respeito: deve existir um sentimento de respeito mútuo.
 
 
 
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5 
perfis e desenvolver programas de treinamento, desenvolvimento e educação com vistas à obtenção de 
As pessoasdeixam de ser simples recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas como 
seres dotados de inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, destrezas, aspirações e 
Talento que agrega valor. 
apital social: capital humano em rede, formal ou informal, gerado através das redes de 
relacionamentos entre os indivíduos e instituições (baseadas na confiança, cooperação e 
inovação, facilitando o acesso à informação e ao conhecimento). 
estão do conhecimento: capital intelectual – ativos intangíveis
habilidades, competências e tecnologias aplicadas de forma integrada para concretizar a 
ompetências essenciais que atendam às demandas dos diferentes stakeholders, gerando 
competitiva. 
ve proporcionar motivação que age no médio e longo prazo
maneira de encarar o trabalho, a partir das seguintes ações: 
1. Estimular os trabalhadores a atingir seus objetivos pessoais e profissionais;
2. Estimular relacionamentos confiantes e colaborativos; 
3. Propiciar condições financeiras, físicas e psicológicas que permitam 
4.Propiciar motivação centrada no compromisso com as metas e objetivos 
organização e da equipe. 
satisfaz e motiva o trabalhador, pois ele pode estar satisfeito, mas não 
líderes e o sistema de valores com as seguintes premissas no âmbito 
com todos os membros da estrutura; 
ano bem sintonizado com as necessidades 
: deve existir um sentimento de respeito mútuo. 
 
 
 
 
 
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perfis e desenvolver programas de treinamento, desenvolvimento e educação com vistas à obtenção de 
a serem abordadas como 
seres dotados de inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, destrezas, aspirações e 
informal, gerado através das redes de 
relacionamentos entre os indivíduos e instituições (baseadas na confiança, cooperação e 
ativos intangíveis da organização – 
habilidades, competências e tecnologias aplicadas de forma integrada para concretizar a 
que atendam às demandas dos diferentes stakeholders, gerando 
médio e longo prazo, que afeta a 
atingir seus objetivos pessoais e profissionais; 
3. Propiciar condições financeiras, físicas e psicológicas que permitam qualidade de vida; 
metas e objetivos estratégicos da 
o trabalhador, pois ele pode estar satisfeito, mas não 
com as seguintes premissas no âmbito 
ano bem sintonizado com as necessidades de todos os níveis da 
 
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GESTÃO DE PESSOAS E ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS
Valores Subjacentes em Gestão de Pessoas
 
• Desenvolvimento mútuo: permite à empresa e às pessoas atuarem em realidades cada v
complexas; 
• Satisfação mútua: realiza ajuste entre os objetivos estratégicos da organização e o projeto 
profissional e de vida das pessoas;
• Consistência no tempo: deve oferecer parâmetros estáveis no tempo, para que a empresa e as 
pessoas possam situar-se em diferentes circunstâncias.
É necessário: transparência, simplicidade na formulação dos critérios e flexibilidade para construir um bom 
modelo. 
Objetivos: (fora dela) 
 
• Objetivo societário: ser socialmente responsável frente aos desafios da socieda
• Objetivo organizacional: ser um prestador de serviços a toda a organização; 
• Objetivo funcional: manter a contribuição em um nível apropriado; 
• Objetivo pessoal: dar assistência aos empregados na consecução de suas metas pessoais, 
mantendo e retendo-os para que possam contribuir para a organização. 
Um dos objetivos é proporcionar um ambiente com pessoas competentes e motivadas para o alcance dos 
objetivos organizacionais e individuais
processar os demais recursos. 
Formas de Atuação 
 
Hoje deve ser visto como um consultor de áreas específicas, cuja 
função de staff. 
• Responsabilidade de linha
admissões, promoções, avaliação de desempenho.
• Função de Staff: o órgão de RH proporciona orientação, regras, regulamentos sobre como 
administrar seus subordinados. Presta serviços especializados como recrutamento, seleção, 
treinamento, informações e recomendações para qu
 
Classificação dos Processos de RH
 
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Valores Subjacentes em Gestão de Pessoas: 
: permite à empresa e às pessoas atuarem em realidades cada v
ajuste entre os objetivos estratégicos da organização e o projeto 
profissional e de vida das pessoas; 
: deve oferecer parâmetros estáveis no tempo, para que a empresa e as 
se em diferentes circunstâncias. 
transparência, simplicidade na formulação dos critérios e flexibilidade para construir um bom 
: ser socialmente responsável frente aos desafios da socieda
: ser um prestador de serviços a toda a organização; 
: manter a contribuição em um nível apropriado; 
: dar assistência aos empregados na consecução de suas metas pessoais, 
s para que possam contribuir para a organização. 
roporcionar um ambiente com pessoas competentes e motivadas para o alcance dos 
objetivos organizacionais e individuais, pois as pessoas são os únicos recursos vivos
Hoje deve ser visto como um consultor de áreas específicas, cuja responsabilidade é da linha e a 
Responsabilidade de linha: a administração do pessoal cabe ao gerente que decide pelas 
ções, avaliação de desempenho. 
: o órgão de RH proporciona orientação, regras, regulamentos sobre como 
administrar seus subordinados. Presta serviços especializados como recrutamento, seleção, 
treinamento, informações e recomendações para que a linha tome decisões. 
Processos de RH: prover, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar
 
 
 
 
 
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PARTE 1 
 
: permite à empresa e às pessoas atuarem em realidades cada vez mais 
ajuste entre os objetivos estratégicos da organização e o projeto 
: deve oferecer parâmetros estáveis no tempo, para que a empresa e as 
transparência, simplicidade na formulação dos critérios e flexibilidade para construir um bom 
: ser socialmente responsável frente aos desafios da sociedade; 
: ser um prestador de serviços a toda a organização; 
: dar assistência aos empregados na consecução de suas metas pessoais, 
 
roporcionar um ambiente com pessoas competentes e motivadas para o alcance dos 
únicos recursos vivos capazes de 
responsabilidade é da linha e a 
: a administração do pessoal cabe ao gerente que decide pelas 
: o órgão de RH proporciona orientação, regras, regulamentos sobre como 
administrar seus subordinados. Presta serviços especializados como recrutamento, seleção, 
e a linha tome decisões. 
rover, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar 
 
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Outra classificação dos Processos de RH
• Movimentação: inclui captação, internaliza
recolocação. 
• Desenvolvimento: capacitação, carreira e desempenho.
• Valorização: remuneração, premiação, serviços e facilidades.
02. (FCC - 2013 - TRT 12ª) A respeito da Gestão Estratégica de Pessoas, consi
I. É necessária a tradução dos objetivos e estratégias organizacionais em objetivos e estratégias da 
Gestão de Pessoas. 
II. Tem como objetivo, dentre outros, prever as necessidades organizacionais de capital humano.
III. Corrigir e evitar a falta ou o excesso de pessoal são, dentre outras, algumas de suas ações.
IV. Desenvolve e implementa planos de adequação do capital humano.
Está correto o que consta em 
(A) II e III, apenas. 
(B) II e IV, apenas. 
(C) I e III, apenas. 
(D) I, III e IV, apenas. 
(E) I, II, III e IV. 
 
03. (CESPE - 2013 - UNIPAMPA) A respeito de ocorrências em ambientes organizacionais, julgue os 
itens subsequentes. As políticas e as práticas de gestão de pessoas adotadas pelas organizações devem 
ser focadas essencialmente no desenvolvim
a serem alcançadas pela instituição. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
 
GESTÃO DE PESSOAS E ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS
7 
 
Outra classificação dosProcessos de RH: movimentação, desenvolvimento e valorização
: inclui captação, internalização, transferências, promoções, expatriação, 
: capacitação, carreira e desempenho. 
: remuneração, premiação, serviços e facilidades. 
Testes 
A respeito da Gestão Estratégica de Pessoas, considere:
I. É necessária a tradução dos objetivos e estratégias organizacionais em objetivos e estratégias da 
II. Tem como objetivo, dentre outros, prever as necessidades organizacionais de capital humano.
o excesso de pessoal são, dentre outras, algumas de suas ações.
IV. Desenvolve e implementa planos de adequação do capital humano. 
A respeito de ocorrências em ambientes organizacionais, julgue os 
As políticas e as práticas de gestão de pessoas adotadas pelas organizações devem 
ser focadas essencialmente no desenvolvimento humano, sendo dissociadas das vantagens competitivas 
a serem alcançadas pela instituição. 
 
 
 
 
 
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movimentação, desenvolvimento e valorização 
ção, transferências, promoções, expatriação, 
dere: 
I. É necessária a tradução dos objetivos e estratégias organizacionais em objetivos e estratégias da 
II. Tem como objetivo, dentre outros, prever as necessidades organizacionais de capital humano. 
o excesso de pessoal são, dentre outras, algumas de suas ações. 
A respeito de ocorrências em ambientes organizacionais, julgue os 
As políticas e as práticas de gestão de pessoas adotadas pelas organizações devem 
ento humano, sendo dissociadas das vantagens competitivas 
 
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04. (CESPE - 2013 - MI ) As organizações públicas e privadas alcançam suas metas por meio das 
pessoas. Por essa razão, a área de g
dessas organizações. A respeito desse assunto, julgue os itens a seguir.
Mesmo produzindo informações relevantes e realizando ações cruciais, a área de gestão de pessoas 
pouco tem a contribuir na formulação do planejamento estratégico da organização. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
Gabarito: 
02. E 
03. E 
04. E 
 
O Recrutamento e a Seleção são atividades de gestão de pessoas do processo de 
realizado após o planejamento da força de trabalho necessária para o alcance dos objetivos 
organizacionais. 
 
2.1. Recrutamento 
 
Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos 
qualificados interna e externamente à organização, obje
pessoal. 
O mercado de recursos humanos 
candidatos empregados ou disponíveis (ou desempregados), derivando
interno e externo, como demonstrado a seguir:
 
� Recrutamento Interno 
 
O recrutamento interno é aquele que pri
• Transferência de pessoal (movimentação horizontal);
• Promoções de pessoal (movimentação vertical);
• Transferências com promoções de pessoal (movimentação diagonal); 
• Programas de desenvolvimento e de encarreiramento de pessoal; 
 
 
 
GESTÃO DE PESSOAS E ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS
8 
As organizações públicas e privadas alcançam suas metas por meio das 
pessoas. Por essa razão, a área de gestão de pessoas vem assumindo posição de destaque em muitas 
dessas organizações. A respeito desse assunto, julgue os itens a seguir. 
Mesmo produzindo informações relevantes e realizando ações cruciais, a área de gestão de pessoas 
formulação do planejamento estratégico da organização. 
2. Recrutamento e Seleção 
O Recrutamento e a Seleção são atividades de gestão de pessoas do processo de 
nejamento da força de trabalho necessária para o alcance dos objetivos 
Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos para atrair candidatos
qualificados interna e externamente à organização, objetivando municiar o subsistema de seleção de 
O mercado de recursos humanos – onde se busca as fontes para o recrutamento 
ou disponíveis (ou desempregados), derivando os dois meios de 
, como demonstrado a seguir: 
é aquele que privilegia os próprios recursos da empresa, envolvendo:
Transferência de pessoal (movimentação horizontal); 
Promoções de pessoal (movimentação vertical); 
ferências com promoções de pessoal (movimentação diagonal); 
de desenvolvimento e de encarreiramento de pessoal; 
 
 
 
 
 
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PARTE 1 
 
As organizações públicas e privadas alcançam suas metas por meio das 
estão de pessoas vem assumindo posição de destaque em muitas 
Mesmo produzindo informações relevantes e realizando ações cruciais, a área de gestão de pessoas 
formulação do planejamento estratégico da organização. 
O Recrutamento e a Seleção são atividades de gestão de pessoas do processo de agregar pessoas, 
nejamento da força de trabalho necessária para o alcance dos objetivos 
candidatos potencialmente 
municiar o subsistema de seleção de 
onde se busca as fontes para o recrutamento - é constituído por 
os dois meios de recrutamento: 
vilegia os próprios recursos da empresa, envolvendo: 
 
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Vantagens do recrutamento interno:
• É mais econômico; 
• É mais rápido; 
• Apresenta maior índice de validade e de segurança;
• É uma fonte de motivação para os empregados;
• Aproveita os investimentos feitos em treinamento; 
• Desenvolve espírito de competição.
 
Desvantagens do recrutamento interno:
• Pode gerar frustrações e conflitos, se os empregados não possuírem potencial de desenvolvimento 
para serem promovidos e motivação para tal;
• Pode levar ao "princípio de 
demonstram o máximo de sua incompetência;
• Pode levar os empregados a uma progressiva limitação às políticas e diretrizes da or
• Pode gerar uma descapitalização do patrimônio hum
 
� Recrutamento Externo 
 
O recrutamento é externo quando a organização procura preencher a vaga existente com recursos 
humanos no mercado de trabalho. 
No recrutamento externo há dois tipos de 
indireta (quando usa um intermediário para acessar a força de trabalho)
 
Fontes de recrutamento externo
• Banco de dados interno; 
• Recrutamento on line; 
• Indicações; 
• Cartazes ou anúncios na portaria da empresa;
• Entidades diversas (sindicatos, associações de classe, universidades, escolas, centros de 
integração empresa-escola, etc);
• Consultorias de outplacement 
• Agências de emprego; 
 
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9 
Vantagens do recrutamento interno: 
Apresenta maior índice de validade e de segurança; 
de motivação para os empregados; 
Aproveita os investimentos feitos em treinamento; 
Desenvolve espírito de competição. 
Desvantagens do recrutamento interno: 
Pode gerar frustrações e conflitos, se os empregados não possuírem potencial de desenvolvimento 
ra serem promovidos e motivação para tal; 
de Peter": as empresas elevam seus empregados à posição em que 
demonstram o máximo de sua incompetência; 
Pode levar os empregados a uma progressiva limitação às políticas e diretrizes da or
Pode gerar uma descapitalização do patrimônio humano, se feito em termos globais.
quando a organização procura preencher a vaga existente com recursos 
o mercado de trabalho. 
nto externo há dois tipos de abordagens: direta (procura mão
(quando usa um intermediário para acessar a força de trabalho)
de recrutamento externo: 
u anúncios na portaria da empresa; 
Entidades diversas (sindicatos, associações de classe, universidades, escolas, centros de 
etc); 
outplacement e de replacement; 
 
 
 
 
 
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PARTE 1 
 
Pode gerar frustrações e conflitos, se os empregados não possuírem potencial de desenvolvimento 
as empresas elevam seus empregados à posição em que 
Pode levar os empregados a uma progressiva limitação às políticas e diretrizes da organização; 
ano, se feito em termos globais. 
quando a organizaçãoprocura preencher a vaga existente com recursos 
(procura mão-de-obra na fonte) e 
(quando usa um intermediário para acessar a força de trabalho). 
Entidades diversas (sindicatos, associações de classe, universidades, escolas, centros de 
 
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• Headhunter; 
• Mídia. 
 
Vantagens do recrutamento externo:
• Traz "sangue novo" e experiências novas para a organização;
• Renova e enriquece os recursos humanos da organização;
• Aproveita os investimentos em preparação e desenvolvimento de pessoal. 
 
Desvantagens do recrutamento externo:
• Geralmente mais demorado do que o recrutamento interno;
• Mais caro; 
• Em princípio, é menos seguro do que o recrutamento interno; 
• Pode frustrar o pessoal interno;
• Geralmente afeta a política salarial da empresa.
 
As variáveis Custo e Tempo são determinantes para 
gráfico abaixo, pois quanto mais rápido se precisa de um profissional maior será o custo da contratação
 
� Recrutamento Misto 
Em face das vantagens e desvantagens 
sido adotada por algumas empresas: o 
 
 
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10 
do recrutamento externo: 
Traz "sangue novo" e experiências novas para a organização; 
Renova e enriquece os recursos humanos da organização; 
Aproveita os investimentos em preparação e desenvolvimento de pessoal. 
Desvantagens do recrutamento externo: 
mente mais demorado do que o recrutamento interno; 
Em princípio, é menos seguro do que o recrutamento interno; 
Pode frustrar o pessoal interno; 
Geralmente afeta a política salarial da empresa. 
são determinantes para a escolha da fonte de recrutamento, conforme 
, pois quanto mais rápido se precisa de um profissional maior será o custo da contratação
 
desvantagens dos recrutamentos interno e externo, 
sido adotada por algumas empresas: o recrutamento misto, que envolve: 
 
 
 
 
 
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PARTE 1 
 
Aproveita os investimentos em preparação e desenvolvimento de pessoal. 
a escolha da fonte de recrutamento, conforme 
, pois quanto mais rápido se precisa de um profissional maior será o custo da contratação. 
externo, uma solução que tem 
 
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• Recrutamento externo, seguido de recrutamento interno
resultados; 
• Recrutamento interno, seguido de recrutamento externo
• Recrutamento externo e interno
 
2.2. Seleção 
 
O Processo de Seleção ocorre a partir do Recrutamento (processo de atração de pessoas), com o 
objetivo de escolher a pessoa que atenda às exigências do cargo
Trata-se de um processo de 
com as informações do candidato, para a 
Formas de Seleção: pode-se utilizar três modelos: colocação, seleção e classificação.
 
 
 
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11 
Recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso aquele não apresente 
Recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso o primeiro não dê res
Recrutamento externo e interno, concomitantemente. 
O Processo de Seleção ocorre a partir do Recrutamento (processo de atração de pessoas), com o 
que atenda às exigências do cargo. 
so de comparação entre a descrição do cargo e padrões de desempenho 
com as informações do candidato, para a tomada de decisão. 
se utilizar três modelos: colocação, seleção e classificação.
 
 
 
 
 
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PARTE 1 
 
, caso aquele não apresente 
, caso o primeiro não dê resultados; 
O Processo de Seleção ocorre a partir do Recrutamento (processo de atração de pessoas), com o 
entre a descrição do cargo e padrões de desempenho 
 
se utilizar três modelos: colocação, seleção e classificação. 
 
 
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Processo de Seleção: pode-se optar 
um estágio do processo. 
 
• Seleção de estágio único: utilização de uma única técnica de seleção 
• Seleção sequencial de dois estágios: 
insuficientes, visa aumentar a eficiência. 
• Seleção sequencial de três estágios
seleção. 
• Seleção sequencial em quatro ou mais estágios
 
 
Bases para Seleção: para que ocorra a sele
a escolha do profissional atenda às necessidades da organização. 
• Análise do Cargo: levantamento dos aspectos intrínsecos e extrínsecos do cargo
as atribuições e qualificações q
• Incidentes críticos: anotação dos chefes sobre os fatos e comportamentos que produzam melhor 
ou pior desempenho; 
• Requisição dos empregados
características que o candidato deverá possuir;
• Análise do cargo no mercado
empresas similares; 
• Hipótese de Trabalho: caso nenhuma das alternativas anteriores possa ser realizada, faz
previsão aproximada do conteúdo
 
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12 
se optar por escolha de várias técnicas para seleção, cada uma compondo 
utilização de uma única técnica de seleção 
Seleção sequencial de dois estágios: as informações colhidas no primeiro estágio são 
, visa aumentar a eficiência. 
Seleção sequencial de três estágios: três decisões tomadas, baseadas em três técnicas de 
Seleção sequencial em quatro ou mais estágios: maior número de técnicas seletivas.
para que ocorra a seleção é necessário que se preencha alguns requisitos para que 
a escolha do profissional atenda às necessidades da organização. 
levantamento dos aspectos intrínsecos e extrínsecos do cargo
as atribuições e qualificações que o ocupante deverá ter; 
anotação dos chefes sobre os fatos e comportamentos que produzam melhor 
Requisição dos empregados: dados, preenchidos pelo chefe, especificando os requisitos e 
to deverá possuir; 
Análise do cargo no mercado: atividade nova que a empresa não tenha definição, a partir de 
: caso nenhuma das alternativas anteriores possa ser realizada, faz
previsão aproximada do conteúdo do cargo. 
 
 
 
 
 
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por escolha de várias técnicas para seleção, cada uma compondo 
as informações colhidas no primeiro estágio são 
: três decisões tomadas, baseadas em três técnicas de 
: maior número de técnicas seletivas. 
ção é necessário que se preencha alguns requisitos para que 
 
levantamento dos aspectos intrínsecos e extrínsecos do cargo, no qual conterá 
anotação dos chefes sobre os fatos e comportamentos que produzam melhor 
: dados, preenchidos pelo chefe, especificando os requisitos e 
: atividade nova que a empresa não tenha definição, a partir de 
: caso nenhuma das alternativas anteriores possa ser realizada, faz-se uma 
 
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Técnicas de Seleção 
Entrevistas 
Provas de Conhecimento e de 
Capacidade 
Testes Psicológicos ou 
Psicométricos 
Testes de Personalidade 
(Psicotécnicos) 
Técnicas de Simulação 
Teste Grafológico 
Seleção por Competências 
 
Observações: 
• Aspectos do processamento da entrevista:
• Conteúdo da entrevista
candidato fornece, como formação, experiência, c
pessoais. 
• Comportamento do candidato
comporta e reage dentro da situação, a forma de pensar, sentir. 
A entrevista deve durar o tempo suficiente, variando a depende
• Características dos testes Psicológicos
• Preditor – capacidade de prognosticar o desempenho futuro; 
 
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13 
� Totalmente padronizada 
� Padronizada quanto às perguntas 
� Diretiva 
� Não diretiva 
� Oral, escrito ou por realização; 
� Geral ou específica; 
� Tradicional (dissertativa) ou objetiva 
Testes de Aptidão (avalia desenvolvimento mental e aptidão)
Avalia traços da personalidade como caráter e temperamento
Genéricos 
� Expressivo – PMK 
� Projetivo – teste daárvore, teste Z, TAT, Teste da figura 
humana, Teste Szondi; 
Específicos 
� Inventários: Interesses, de motivação e de frustração.
Psicodrama/Dramatização 
Através da escrita, interpreta traços de personalidade
Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA)
Aspectos do processamento da entrevista: 
Conteúdo da entrevista: aspecto material, refere-se ao conjunto de informações que o 
candidato fornece, como formação, experiência, condição socio
Comportamento do candidato: aspecto formal, refere-se a maneira como o candidato se 
comporta e reage dentro da situação, a forma de pensar, sentir. 
A entrevista deve durar o tempo suficiente, variando a depender do candidato.
Características dos testes Psicológicos: 
capacidade de prognosticar o desempenho futuro; 
 
 
 
 
 
COMEÇANDO DO ZERO 
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PARTE 1 
 
(avalia desenvolvimento mental e aptidão) 
Avalia traços da personalidade como caráter e temperamento 
teste Z, TAT, Teste da figura 
Inventários: Interesses, de motivação e de frustração. 
Através da escrita, interpreta traços de personalidade 
Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) 
se ao conjunto de informações que o 
ondição socioeconômica, aspirações 
se a maneira como o candidato se 
r do candidato. 
 
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• Validade – capacidade de aferir a variável humana; 
• Precisão – aplicado várias vezes a uma mesma pessoa, apresenta o menor desvio
Avaliação dos Resultados da Seleção
A eficácia do processo de provisão é medid
QS = Nº candidatos admitidos X 100
 Nº candidatos examinados 
• Eficiente: saber entrevistar, aplicar testes de co
de pessoal, de operação e adicionais de maneira a fazer bem as coisas.
• Eficaz: trazer os melhores talentos e tornar a empresa melhor com as novas aquisições.
À medida que o quociente de seleção diminui
influência pelas condições de oferta e procura no mercado de RH.
Um processo de seleção eficiente e eficaz propicia:
• Resultados para a Organização: 
rapidez na integração do novo emp
 
• Resultados para as pessoas
eleva a satisfação das pessoas.
É importante que o processo seja 
equipes estejam envolvidos com o processo seletivo, como gestores de pessoas
05 - (FCC - 2013 - Sergipe Gás S.A.) 
estabelecer uma comunidade de consultoras que
que conheçam não somente as características técnicas de nossos produtos, mas nossa proposta de valor 
e que comunguem desta. Precisamos investir nos líderes certos para a gestão da marca para que levem 
os conceitos da marca a esses países. [...] precisam estar alinhados com nossa cultura de bem
estilo de vida”. (Adaptado de Revista HSM Management, Jul/Ago, 2007)
seleção, 
a) pode-se utilizar, como ferramenta de captação 
semiabertos, anúncios fechados. É um subprocesso de monitoração de RH. 
b) pode-se utilizar: o recrutamento interno, para a divulgação de uma vaga em aberto, que busca o 
reaproveitamento dos empregados da empresa;
adequado no mercado de trabalho. É um subprocesso de desenvolvimento de RH. 
c) deverá haver alinhamento aos subprocessos de RH, bem como, as demais áreas da empresa, 
buscando assim uma constante interação 
d) pode-se utilizar ferramentas como: diagramas e fluxogramas, entre outros, visando garantir um 
processo seletivo mais adequado e condizente com o perfil desejado. É um subprocesso de aplicação de 
RH. 
 
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14 
capacidade de aferir a variável humana; 
aplicado várias vezes a uma mesma pessoa, apresenta o menor desvio
valiação dos Resultados da Seleção 
do processo de provisão é medida pelo Quociente de Seleção
Nº candidatos admitidos X 100 
Nº candidatos examinados 
saber entrevistar, aplicar testes de conhecimento válidos e precisos, trabalhar os custos 
de pessoal, de operação e adicionais de maneira a fazer bem as coisas. 
: trazer os melhores talentos e tornar a empresa melhor com as novas aquisições.
quociente de seleção diminui, aumenta a eficiência e 
influência pelas condições de oferta e procura no mercado de RH. 
Um processo de seleção eficiente e eficaz propicia: 
Resultados para a Organização: adequação das pessoas ao cargo e satisfação do pessoal, 
z na integração do novo empregado, redução da rotatividade. 
Resultados para as pessoas: aproveita o máximo as habilidade e características de cada pessoa, 
eleva a satisfação das pessoas. 
É importante que o processo seja participativo e descentralizado, que os gerentes de linha e as 
s com o processo seletivo, como gestores de pessoas.
Testes 
Sergipe Gás S.A.) “Nosso grande desafio é o de comunicação. O que precisamos é 
estabelecer uma comunidade de consultoras que liderem o processo lá. A empresa precisa de pessoas 
que conheçam não somente as características técnicas de nossos produtos, mas nossa proposta de valor 
e que comunguem desta. Precisamos investir nos líderes certos para a gestão da marca para que levem 
conceitos da marca a esses países. [...] precisam estar alinhados com nossa cultura de bem
(Adaptado de Revista HSM Management, Jul/Ago, 2007). Na área de recrutamento e 
se utilizar, como ferramenta de captação de mão de obra, anúncios abertos, anúncios 
semiabertos, anúncios fechados. É um subprocesso de monitoração de RH. 
se utilizar: o recrutamento interno, para a divulgação de uma vaga em aberto, que busca o 
reaproveitamento dos empregados da empresa; o recrutamento externo, que busca o profissional 
adequado no mercado de trabalho. É um subprocesso de desenvolvimento de RH. 
deverá haver alinhamento aos subprocessos de RH, bem como, as demais áreas da empresa, 
buscando assim uma constante interação entre as áreas. É um subprocesso de manutenção de RH. 
se utilizar ferramentas como: diagramas e fluxogramas, entre outros, visando garantir um 
processo seletivo mais adequado e condizente com o perfil desejado. É um subprocesso de aplicação de 
 
 
 
 
 
COMEÇANDO DO ZERO 
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PARTE 1 
 
aplicado várias vezes a uma mesma pessoa, apresenta o menor desvio-padrão. 
Quociente de Seleção: 
nhecimento válidos e precisos, trabalhar os custos 
 
: trazer os melhores talentos e tornar a empresa melhor com as novas aquisições. 
eficiência e a seletividade, sofrendo 
adequação das pessoas ao cargo e satisfação do pessoal, 
: aproveita o máximo as habilidade e características de cada pessoa, 
e os gerentes de linha e as 
. 
Nosso grande desafio é o de comunicação. O que precisamos é 
liderem o processo lá. A empresa precisa de pessoas 
que conheçam não somente as características técnicas de nossos produtos, mas nossa proposta de valor 
e que comunguem desta. Precisamos investir nos líderes certos para a gestão da marca para que levem 
conceitos da marca a esses países. [...] precisam estar alinhados com nossa cultura de bem-estar e 
Na área de recrutamento e 
de mão de obra, anúncios abertos, anúncios 
se utilizar: o recrutamento interno, para a divulgação de uma vaga em aberto, que busca o 
o recrutamento externo, que busca o profissional 
adequado no mercado de trabalho. É um subprocesso de desenvolvimento de RH. 
deverá haver alinhamento aos subprocessos de RH, bem como, as demais áreas da empresa, 
entre as áreas. É um subprocesso de manutenção de RH. 
se utilizar ferramentas como: diagramas e fluxogramas, entre outros, visando garantir um 
processo seletivo mais adequado e condizente com o perfil desejado. É um subprocesso de aplicação de 
 
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e) recruta-se e seleciona-se o profissional com o perfil adequado à cultura organizacional da empresa, 
bem como, à área requisitante, portanto é um subprocesso de suprimento/provisão de RH. 
 
 
06 - (CESPE - 2013 - CNJ) A área de recursos humanos considerindependentemente do cargo e do nível organizacional que ocupam, pois, de acordo com os postulados 
dessa área de conhecimento, as organizações dependem de pessoas para sua operação, direção e 
controle. Essa proposição rompe co
organizacionais. A partir dessas informações, e considerando os conceitos e práticas relacionados a 
recursos humanos, julgue os itens seguintes. Um dos processos de seleção de pessoal é a seleção 
sequencial de dois estágios de decisão. Nesse processo, o primeiro estágio é insuficiente para uma 
decisão definitiva, havendo a aplicação de uma segunda técnica seletiva que subsidiará a decisão final.
( ) Certo ( ) Errado 
 
07 - (CESPE - 2013 – CNJ) O contato com sindicatos e associações de classe é uma técnica de 
recrutamento interno que apresenta a vantagem da participação de outras organizações, sem a elevação 
de custos. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
Gabarito: 
05. E 
06. C 
07. E 
 
 3. Treinamento
O Treinamento é um processo de assimilação cultural a 
repassar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas à execução da tarefa ou à otimização do 
trabalho. O desenvolvimento é voltado para a 
O Treinamento/desenvolvimento pode ter uma perspectiva tradicional ou mais moderna, com as 
seguintes características: 
 
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15 
se o profissional com o perfil adequado à cultura organizacional da empresa, 
bem como, à área requisitante, portanto é um subprocesso de suprimento/provisão de RH. 
A área de recursos humanos considera as pessoas administradores, 
independentemente do cargo e do nível organizacional que ocupam, pois, de acordo com os postulados 
dessa área de conhecimento, as organizações dependem de pessoas para sua operação, direção e 
controle. Essa proposição rompe com a tradição de pensar nas pessoas como meros recursos 
informações, e considerando os conceitos e práticas relacionados a 
recursos humanos, julgue os itens seguintes. Um dos processos de seleção de pessoal é a seleção 
ncial de dois estágios de decisão. Nesse processo, o primeiro estágio é insuficiente para uma 
decisão definitiva, havendo a aplicação de uma segunda técnica seletiva que subsidiará a decisão final.
ntato com sindicatos e associações de classe é uma técnica de 
recrutamento interno que apresenta a vantagem da participação de outras organizações, sem a elevação 
3. Treinamento, Desenvolvimento e Educação Corporativa
é um processo de assimilação cultural a curto prazo
repassar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas à execução da tarefa ou à otimização do 
oltado para a pessoa, com foco no longo prazo
O Treinamento/desenvolvimento pode ter uma perspectiva tradicional ou mais moderna, com as 
 
 
 
 
 
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se o profissional com o perfil adequado à cultura organizacional da empresa, 
bem como, à área requisitante, portanto é um subprocesso de suprimento/provisão de RH. 
a as pessoas administradores, 
independentemente do cargo e do nível organizacional que ocupam, pois, de acordo com os postulados 
dessa área de conhecimento, as organizações dependem de pessoas para sua operação, direção e 
m a tradição de pensar nas pessoas como meros recursos 
informações, e considerando os conceitos e práticas relacionados a 
recursos humanos, julgue os itens seguintes. Um dos processos de seleção de pessoal é a seleção 
ncial de dois estágios de decisão. Nesse processo, o primeiro estágio é insuficiente para uma 
decisão definitiva, havendo a aplicação de uma segunda técnica seletiva que subsidiará a decisão final. 
ntato com sindicatos e associações de classe é uma técnica de 
recrutamento interno que apresenta a vantagem da participação de outras organizações, sem a elevação 
e Educação Corporativa 
curto prazo, que objetiva reciclar ou 
repassar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas à execução da tarefa ou à otimização do 
longo prazo. 
O Treinamento/desenvolvimento pode ter uma perspectiva tradicional ou mais moderna, com as 
 
 
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Conteúdo do Treinamento: mudanças produzidas
O treinamento abrange tanto aspectos técnico
conjunto de informações, habilidades, atitudes e conceitos:
Requisitos para que propicie resultados:
• O treinando deve estar motivado
• O treinando deve estar capacitado
• A aprendizagem requer retroação e reforço
• O material do treinamento deve ser 
transferível para o trabalho. 
Processo de Treinamento 
 
 
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16 
Conteúdo do Treinamento: mudanças produzidas 
abrange tanto aspectos técnicos como comportamentais e produz mudanças no 
conjunto de informações, habilidades, atitudes e conceitos: 
Requisitos para que propicie resultados: 
motivado para aprender; 
capacitado para aprender e deve envolver aplicação prática;
retroação e reforço; 
do treinamento deve ser significativo, deve ser comunicado com eficácia e deve ser 
 
 
 
 
 
 
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s como comportamentais e produz mudanças no 
 
r aplicação prática; 
, deve ser comunicado com eficácia e deve ser 
 
 
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GESTÃO DE PESSOAS E ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS
 
Fase I: LNT – levantamento das necessi
• Análise organizacional (diagnóstico, objetivos, estratégias);
• Análise dos recursos humanos (
• Análise dos cargos (requisitos dos cargos);
• Análise do treinamento (objetivos da avaliação).
• Cenários: Reativo: problemas já existem; 
 Prospectivo: para mudanças previstas. 
• Indicadores: - a priori: necessidades futuras;
 - a posteriori: necessidades passadas. 
Exemplos de Indicadores: 
• Indicadores a priori: necessidades futuras
– Expansão da empresa e admissão de novos empregados;
– Redução do número de empregados, faltas, licenças;
– Mudança de métodos e processos;
– Modernização no maquinário;
• Indicadores a posteriori: necessidades passadas (problemas) 
– Qualidade inadequada;
– Comunicações defeituosas;
– Despesas excessivas e excesso de erros e desperdícios;
– Baixa produtividade. 
 
• Técnicas e métodos utilizados para levantamento informações
gerência; Entrevistas; Conferências de grupos
Testes ou exames; Avaliação de desempenho; Registros de pessoal; Relatórios da empresa ou de 
produção; Planejamento organizacional a longo prazo. 
 
Fase II: Desenho do treinamento –
Quanto ao uso: 
• Orientado para conteúdo: transmissão de conhecimento ou informação. Utiliza técnicas de leitura, 
recursos audiovisuais, instrução assistida por computador e instrução programada.
• Orientado para o processo: 
desenvolver habilidades interpessoais. Utiliza técnicas de 
sensitividade, treinamento de grupos.
 
GESTÃO DE PESSOAS E ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS
17 
levantamento das necessidades treinamento 
(diagnóstico, objetivos, estratégias); 
Análise dos recursos humanos (competências necessárias); 
(requisitos dos cargos); 
(objetivos da avaliação). 
as já existem; 
: para mudanças previstas. 
necessidades futuras; 
: necessidades passadas. 
necessidades futuras 
Expansão da empresa e admissão de novos empregados; 
Redução do número de empregados, faltas, licenças; 
Mudança de métodos e processos; 
Modernização no maquinário; 
: necessidades passadas (problemas) 
dade inadequada; 
Comunicações defeituosas; 
Despesas excessivas e excesso de erros e desperdícios; 
utilizados para levantamento informações: Observações; Solicitações da 
gerência; Entrevistas; Conferências de grupos; Análise de cargos; Questionário de pesquisas; 
Testes ou exames; Avaliação de desempenho; Registros de pessoal; Relatórios da empresa ou de 
produção; Planejamento organizacional a longo prazo. 
–Programação e Organização do treinamento
: transmissão de conhecimento ou informação. Utiliza técnicas de leitura, 
recursos audiovisuais, instrução assistida por computador e instrução programada.
Orientado para o processo: mudar atitudes, desenvolver consciência de si e dos outros e 
desenvolver habilidades interpessoais. Utiliza técnicas de role-planying, simulação, treinamento da 
sensitividade, treinamento de grupos. 
 
 
 
 
 
COMEÇANDO DO ZERO 
GESTÃO DE PESSOAS E ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS 
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PARTE 1 
 
: Observações; Solicitações da 
; Análise de cargos; Questionário de pesquisas; 
Testes ou exames; Avaliação de desempenho; Registros de pessoal; Relatórios da empresa ou de 
do treinamento 
: transmissão de conhecimento ou informação. Utiliza técnicas de leitura, 
recursos audiovisuais, instrução assistida por computador e instrução programada. 
envolver consciência de si e dos outros e 
, simulação, treinamento da 
 
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GESTÃO DE PESSOAS E ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS
• Misto: conferências, estudos de casos, simulações e jogos. 
treinamento de orientação, rotação de cargos.
Quanto ao tempo: 
• De indução ou de integração
• Depois do ingresso na organização
Quanto ao local: 
• No cargo ou no local de trabalho
projetos especiais, enriquecimento de cargos.
• Fora do local de trabalho ou técnicas de classe
ensino à distância, instrução programada, estudos de casos, simula
Observações 
**** A Instrução programada
formas: 
• Linear ou extrínseca: erro inibe o aprendizado; texto é linear
• Ramificada ou intrínseca: as respostas determinam o que será apresen
são de múltipla escolha; o texto vai e vem
**** A rotação de cargos é uma técnica individual que faz com que o treinando passe por diversos 
cargos, transformando especialistas em generalistas.
**** O Enriquecimento de cargos 
número de tarefas realizadas (enriquecimento horizontal) ou aumentar as responsabilidades 
(enriquecimento vertical) do trabalhador.
 
Fase III: Avaliação do treinamento 
 
GESTÃO DE PESSOAS E ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS
18 
: conferências, estudos de casos, simulações e jogos. On the job
treinamento de orientação, rotação de cargos. 
De indução ou de integração: antes do ingresso no trabalho; 
Depois do ingresso na organização: no local ou fora do local. 
No cargo ou no local de trabalho: aprende enquanto trabalha – trainees
projetos especiais, enriquecimento de cargos. 
Fora do local de trabalho ou técnicas de classe: aulas expositivas, filmes, dramatizações, 
ensino à distância, instrução programada, estudos de casos, simulações e jogos.
Instrução programada é uma técnica de autoinstrução, podendo ser 
Linear ou extrínseca: erro inibe o aprendizado; texto é linear. 
Ramificada ou intrínseca: as respostas determinam o que será apresen
são de múltipla escolha; o texto vai e vem. 
é uma técnica individual que faz com que o treinando passe por diversos 
cargos, transformando especialistas em generalistas. 
Enriquecimento de cargos é uma técnica contrária à especialização, que visa aumentar o 
número de tarefas realizadas (enriquecimento horizontal) ou aumentar as responsabilidades 
(enriquecimento vertical) do trabalhador. 
 
 
 
 
 
 
COMEÇANDO DO ZERO 
GESTÃO DE PESSOAS E ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS 
Profª. Elisabete Moreira 
PARTE 1 
 
On the job – instrução no cargo, 
trainees, rotação de cargos, 
: aulas expositivas, filmes, dramatizações, 
ções e jogos. 
ser realizada de duas 
Ramificada ou intrínseca: as respostas determinam o que será apresentado, as respostas 
é uma técnica individual que faz com que o treinando passe por diversos 
ca contrária à especialização, que visa aumentar o 
número de tarefas realizadas (enriquecimento horizontal) ou aumentar as responsabilidades 
 
 
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GESTÃO DE PESSOAS E ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS
• Reação: satisfação com o treinamen
• Conhecimento: novas habilidades e conhecimentos.
• Comportamento: gerente avalia a ap
• Impacto: nos resultados do negócio como p
• ROI: impacto monetário. 
• Transferência de Clima: fatores no ambiente de trabalho que
aprendizagem. 
 
Voltado para o crescimento pessoal e profissional.
• No cargo: rotação de cargos (vertical e horizontal); posição de assessoria; comissões; projetos 
especiais; aprendizagem prática (resolver 
 
• Fora do cargo: cursos e seminários; exercícios de simulação; treinamento fora da empresa;
aconselhamento. 
 
08- (FCC - 2013 - Sergipe Gás S.A.) 
diagnóstico e, como tal, deve basear
ser cuidadosamente agrupadas sistematicamente, enquanto outras estão disponíveis às mãos de certos 
administradores de linha. Com isso, a determinação das 
responsabilidade de linha e uma função de staff. Desta forma, cabe
a) à assessoria e ou consultoria contratada investigar todo plano de treinamento para aprovação do 
treinamento aplicado. 
b) ao administrador de linha a responsabilidade pela percepção dos problemas e todas as decisões sobre 
o treinamento aplicado. 
c) aos colaboradores, assessoria e ou consultoria contratada decidir sobre os problemas de diagnóstico.
d) aos subsistemas de recursos humanos possibilitar 
e) aos sistemas de informação de recursos humanos que integrem a dependência do treinamento 
aplicado. 
 
 
09 - (CESPE - 2013 - INPI) A respeito das formas de organização do trabalho e seus impactos na 
educação dos trabalhadores, julgue os itens que se seguem.
O papel do especialista em T&D tem mudado. Em vez de apenas oferecer cursos e 
agora no centro do processo de aprendizagem e inovação da empresa para ajudar a organização e as 
pessoas a crescerem e a alcançarem o sucesso, em alinhamento com a estratégia organizacional. 
 
( ) Certo ( ) Errado 
 
Gabarito: 
08. B 
 
GESTÃO DE PESSOAS E ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS
19 
 
: satisfação com o treinamento; 
vas habilidades e conhecimentos. 
: gerente avalia a aprendizagem. 
nos resultados do negócio como produtividade, qualidade, custos.
: fatores no ambiente de trabalho que impulsionam a transferência de 
Desenvolver Pessoas 
crescimento pessoal e profissional. 
: rotação de cargos (vertical e horizontal); posição de assessoria; comissões; projetos 
especiais; aprendizagem prática (resolver problemas, projetos), coaching
: cursos e seminários; exercícios de simulação; treinamento fora da empresa;
Sergipe Gás S.A.) O levantamento de necessidades de treinamento é uma forma 
diagnóstico e, como tal, deve basear-se em informações relevantes. Muitas dessas informações devem 
ser cuidadosamente agrupadas sistematicamente, enquanto outras estão disponíveis às mãos de certos 
administradores de linha. Com isso, a determinação das necessidades de treinamento fica sob a 
responsabilidade de linha e uma função de staff. Desta forma, cabe 
à assessoria e ou consultoria contratada investigar todo plano de treinamento para aprovação do 
a responsabilidade pela percepção dos problemas e todas as decisões sobre 
aos colaboradores, assessoria e ou consultoria contratada decidir sobre os problemas de diagnóstico.
aos subsistemas de recursos humanos possibilitar que os diversos setores do treinamento se integrem. 
aos sistemas de informação de recursos humanos que integrem a dependência do treinamento 
A respeito das formas de organização do trabalho e seus impactos na 
cação dos trabalhadores, julgue os itens que se seguem. 
O papel do especialista em T&D tem mudado. Em vez de apenas oferecer cursos e 
agora no centro do processo de aprendizagem e inovação da empresa para ajudar a organização e as 
as a crescerem e a alcançarem o sucesso, em alinhamento com a estratégia organizacional. 
 
 
 
 
 
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PARTE 1 
 
rodutividade, qualidade, custos. 
impulsionam a transferência de 
: rotação de cargos (vertical e horizontal); posição de assessoria; comissões; projetoscoaching; mentoring ou tutoria. 
: cursos e seminários; exercícios de simulação; treinamento fora da empresa; 
levantamento de necessidades de treinamento é uma forma de 
se em informações relevantes. Muitas dessas informações devem 
ser cuidadosamente agrupadas sistematicamente, enquanto outras estão disponíveis às mãos de certos 
necessidades de treinamento fica sob a 
à assessoria e ou consultoria contratada investigar todo plano de treinamento para aprovação do 
a responsabilidade pela percepção dos problemas e todas as decisões sobre 
aos colaboradores, assessoria e ou consultoria contratada decidir sobre os problemas de diagnóstico. 
que os diversos setores do treinamento se integrem. 
aos sistemas de informação de recursos humanos que integrem a dependência do treinamento 
A respeito das formas de organização do trabalho e seus impactos na 
O papel do especialista em T&D tem mudado. Em vez de apenas oferecer cursos e workshops, ele está 
agora no centro do processo de aprendizagem e inovação da empresa para ajudar a organização e as 
as a crescerem e a alcançarem o sucesso, em alinhamento com a estratégia organizacional. 
 
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GESTÃO DE PESSOAS E ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS
09. C 
Voltada para: Aprender a aprender; Comunicação e colaboração; Raciocínio criativo e solução d
problemas; Conhecimento tecnológico; Conhecimento global dos negócios; Liderança; Autogerenciamento 
da carreira. 
• Objetivos: Visa desenvolver a c
treina toda a cadeia de valor
gera vantagem competitiva.
 
Universidade Corporativa 
• A universidade corporativa 
• UC é o guarda-chuva estratégico
fornecedores, focado em competências
• A Missão é formar e desenvolver os talentos na gestão dos negócios, promovendo a 
conhecimento (geração, assimilação, difusão e aplicação), fortalecendo o 
meio de um processo de aprendiza
• Não visam substituir as universidades tradicionais, pelo contrário, 
 
As forças que sustentam a educação corporativa 
 
• Organizações flexíveis; 
• Era do conhecimento; 
• Rápida obsolescência do conhecimento;
• Empregabilidade; 
• Educação global. 
 
Características da educação corporativa
 
• É proativa, com ações voltadas ao negócio da organização; 
• Atua no desenvolvimento de competências essenciais; 
• Tem como premissa a captação e disseminação do conhecimento; 
• Acompanha a utilização prática do conhecimento, 
vantagem competitiva, gerando 
diferenciação. 
• Dissemina a cultura organizacional
• Produz aprendizado sem dat
críticas em vez de simples habilidades.
• Motiva e retém os melhores 
organizacional saudável. 
• Desenha programas que incorporem os três 
 
 
GESTÃO DE PESSOAS E ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS
20 
Educação Corporativa 
Voltada para: Aprender a aprender; Comunicação e colaboração; Raciocínio criativo e solução d
problemas; Conhecimento tecnológico; Conhecimento global dos negócios; Liderança; Autogerenciamento 
Objetivos: Visa desenvolver a cidadania corporativa; contexto situacional e as competências
cadeia de valor; várias formas de apresentação; envolve os 
. 
 é um processo de aprendizagem; 
chuva estratégico para o desenvolvimento e educação de funcionários, clientes e 
competências. 
A Missão é formar e desenvolver os talentos na gestão dos negócios, promovendo a 
(geração, assimilação, difusão e aplicação), fortalecendo o 
aprendizagem ativa e contínua. 
Não visam substituir as universidades tradicionais, pelo contrário, são complementares
a educação corporativa são: 
Rápida obsolescência do conhecimento; 
da educação corporativa: 
, com ações voltadas ao negócio da organização; 
competências essenciais; 
captação e disseminação do conhecimento; 
utilização prática do conhecimento, a transformação do conhecimento em 
, gerando capital intelectual para as organizações, como fator de 
cultura organizacional, focada em resultados; 
sem data para término, com desenvolvimento permanente de 
em vez de simples habilidades. 
os melhores talentos, contribuindo para a felicidade pessoal e um clima 
Desenha programas que incorporem os três C’s: cidadania, contexto e competências
 
 
 
 
 
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PARTE 1 
 
Voltada para: Aprender a aprender; Comunicação e colaboração; Raciocínio criativo e solução de 
problemas; Conhecimento tecnológico; Conhecimento global dos negócios; Liderança; Autogerenciamento 
ontexto situacional e as competências; 
apresentação; envolve os líderes; foco global; 
para o desenvolvimento e educação de funcionários, clientes e 
A Missão é formar e desenvolver os talentos na gestão dos negócios, promovendo a gestão do 
(geração, assimilação, difusão e aplicação), fortalecendo o capital intelectual, por 
são complementares. 
transformação do conhecimento em 
para as organizações, como fator de 
com desenvolvimento permanente de competências 
contribuindo para a felicidade pessoal e um clima 
cidadania, contexto e competências. 
 
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GESTÃO DE PESSOAS E ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS
Princípios: 
(1) Competitividade: valorização das pessoas e o uso da educação como forma de diferenciar a 
empresa em seu segmento; 
(2) Perpetuidade: o sistema de educação transmita os valores e a herança cultural 
(3) Conectividade: integração e interação entre as pessoas, construindo um saber coletivo, por meio 
de sistemas de gestão de conhecimento tanto para público interno quanto externo; 
(4) Disponibilidade: propiciando que as pessoas aprendam a
(5) Cidadania: privilegiar a formação de pessoas para construir e transformar a realidade em que 
vivem. Aqui, uma prática importante é a sinergia entre as iniciativas de investimento social e a 
educação corporativa 
(6) Parcerias: ação conjunta com outras instituições, para atender à implantação do sistema 
(externas), e envolvimento das lideranças da organização (internas); 
(7) Sustentabilidade: como a sustentação do próprio sistema, com avaliação e mensuração de 
resultados, e a autosustentabilidade financeira, com o oferecimento de cursos e de certificações 
externas que gerem receita. 
 
10 - (CESPE - 2013 - INPI ) 
As habilidades aprender a aprender; comunicação e colaboração; raciocínio criativo e solução de 
problemas; conhecimento tecnológico; conhecimento global dos negócios; e liderança e 
autogerenciamento da carreira são requeridas ao profissional desde o advento do Taylorismo/Fordismo.
( ) Certo ( ) Errado 
 
Gabarito: E 
 
O processo de gestão de desempenho envolve o planejamento do desempenho, o 
acompanhamento e a avaliação do desempenho. 
• No planejamento se 
recursos necessários, os indicadores de desempenho e elabora
• O acompanhamento envolve identificar os desvios na execução das atividades planejadas e 
estabelecer alternativas e implementar ações para corrigir os desvios detectados.
• A avaliação envolve apurar os resultados alcançados e compará
esperados, julgando, se for o caso.
É importante que sempre haja 
 
GESTÃO DE PESSOAS E ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS
21 
: valorização das pessoas e o uso da educação como forma de diferenciar a 
: o sistema de educação transmita os valores e a herança cultural 
: integração e interação entre as pessoas, construindo um saber coletivo, por meio 
de sistemas de gestão de conhecimento tanto para público interno quanto externo; 
: propiciando que as pessoas aprendam a qualquer hora em qualquer lugar; 
: privilegiar a formação de pessoas para construir e transformar a realidade em que 
vivem. Aqui, uma prática importante é a sinergia entre as iniciativas de investimento social e a 
: ação conjunta com outras instituições, para atender à implantação do sistema 
(externas), e envolvimento das lideranças da organização (internas); 
: como a sustentação do próprio sistema, com avaliação e mensuração de 
os, e a autosustentabilidade financeira, com o oferecimento de cursos e de certificaçõesAs habilidades aprender a aprender; comunicação e colaboração; raciocínio criativo e solução de 
nhecimento tecnológico; conhecimento global dos negócios; e liderança e 
autogerenciamento da carreira são requeridas ao profissional desde o advento do Taylorismo/Fordismo.
4. Gestão de Desempenho 
ão de desempenho envolve o planejamento do desempenho, o 
acompanhamento e a avaliação do desempenho. 
estabelece os objetivos e metas a serem alcançados, defin
recursos necessários, os indicadores de desempenho e elabora-se
O acompanhamento envolve identificar os desvios na execução das atividades planejadas e 
estabelecer alternativas e implementar ações para corrigir os desvios detectados.
A avaliação envolve apurar os resultados alcançados e compará
esperados, julgando, se for o caso. 
É importante que sempre haja feedback para o avaliado. 
 
 
 
 
 
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PARTE 1 
 
: valorização das pessoas e o uso da educação como forma de diferenciar a 
: o sistema de educação transmita os valores e a herança cultural da instituição; 
: integração e interação entre as pessoas, construindo um saber coletivo, por meio 
de sistemas de gestão de conhecimento tanto para público interno quanto externo; 
qualquer hora em qualquer lugar; 
: privilegiar a formação de pessoas para construir e transformar a realidade em que 
vivem. Aqui, uma prática importante é a sinergia entre as iniciativas de investimento social e a 
: ação conjunta com outras instituições, para atender à implantação do sistema 
: como a sustentação do próprio sistema, com avaliação e mensuração de 
os, e a autosustentabilidade financeira, com o oferecimento de cursos e de certificações 
As habilidades aprender a aprender; comunicação e colaboração; raciocínio criativo e solução de 
nhecimento tecnológico; conhecimento global dos negócios; e liderança e 
autogerenciamento da carreira são requeridas ao profissional desde o advento do Taylorismo/Fordismo. 
ão de desempenho envolve o planejamento do desempenho, o 
estabelece os objetivos e metas a serem alcançados, define-se os 
se os planos. 
O acompanhamento envolve identificar os desvios na execução das atividades planejadas e 
estabelecer alternativas e implementar ações para corrigir os desvios detectados. 
A avaliação envolve apurar os resultados alcançados e compará-los aos resultados 
 
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GESTÃO DE PESSOAS E ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS
Avaliação de Desempenho 
• “A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no 
cargo e do seu potencial de desenvolvimento futuro.
estimular ou julgar o valor, excelência e as qualidades de alguma pessoa.”
Premissas: julgar ou estimar o valor
• Focar o desempenho no cargo, competências entregues, resultados, prát
• Deve apresentar padrões de desempenho e ser aceito pelas partes.
• Busca a comparação entre um desempenho desejado e um desempenho real (determinação do 
gap de performance). 
• Processo de redução da incerteza, que envolve feedback.
• Interessa à organização ao funcionário e ao gerente.
O desempenho pode ser gerado pelos seguintes fatores:
 
 
GESTÃO DE PESSOAS E ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS
22 
“A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no 
cargo e do seu potencial de desenvolvimento futuro. Toda a avaliação é um processo para 
estimular ou julgar o valor, excelência e as qualidades de alguma pessoa.”
julgar ou estimar o valor 
Focar o desempenho no cargo, competências entregues, resultados, prát
Deve apresentar padrões de desempenho e ser aceito pelas partes. 
Busca a comparação entre um desempenho desejado e um desempenho real (determinação do 
Processo de redução da incerteza, que envolve feedback. 
ão ao funcionário e ao gerente. 
O desempenho pode ser gerado pelos seguintes fatores: 
 
 
 
 
 
COMEÇANDO DO ZERO 
GESTÃO DE PESSOAS E ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS 
Profª. Elisabete Moreira 
PARTE 1 
 
 
“A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no 
Toda a avaliação é um processo para 
estimular ou julgar o valor, excelência e as qualidades de alguma pessoa.” 
 Idalberto Chiavenato 
Focar o desempenho no cargo, competências entregues, resultados, práticas. 
Busca a comparação entre um desempenho desejado e um desempenho real (determinação do 
 
 
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 Campos Influentes para atingir resultados na avaliação de desempenho: 
• Variáveis Volitivas: 
– Querer: o avaliador precisa querer avaliar com imparcialidade 
– Saber: ter conhecimento de todas as armadilhas e técnicas envolvidas (experiência);
• Variável Teleológica: campo das metas, é a missão da AD.
• Possibilidades: instrumentos e meios necessários, como metodologia, logística. 
 
Vícios do processo de AD 
• Efeito Halo: julgar todas as características como positivas, impedindo de interpretar as demais com 
neutralidade; 
• Efeito de Tendência Central
comprometer ou para não explicar;
• Complacência: tendência a s
• Severidade: tendência a ser rigoroso e perfeccionista;
• Contraste: a autopercepção de si mesmo leva a avaliação na direção oposta;
• Similaridade: a autopercepção leva a avaliação congruente com que ele percebe de si mesmo;
• Recência: lembrança somente de eventos recentes;
• Tendenciosidade: distorção em razão de tendências pessoais de preconceito, idade, peso;
 
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23 
Campos Influentes para atingir resultados na avaliação de desempenho: 
o avaliador precisa querer avaliar com imparcialidade 
: ter conhecimento de todas as armadilhas e técnicas envolvidas (experiência);
: campo das metas, é a missão da AD. 
: instrumentos e meios necessários, como metodologia, logística. 
: julgar todas as características como positivas, impedindo de interpretar as demais com 
Efeito de Tendência Central: o avaliador força a avaliação num ponto da escala, para não se 
comprometer ou para não explicar; 
: tendência a ser benevolente nas avaliações; 
: tendência a ser rigoroso e perfeccionista; 
: a autopercepção de si mesmo leva a avaliação na direção oposta;
: a autopercepção leva a avaliação congruente com que ele percebe de si mesmo;
: lembrança somente de eventos recentes; 
: distorção em razão de tendências pessoais de preconceito, idade, peso;
 
 
 
 
 
COMEÇANDO DO ZERO 
GESTÃO DE PESSOAS E ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS 
Profª. Elisabete Moreira 
PARTE 1 
 
Campos Influentes para atingir resultados na avaliação de desempenho: 
: ter conhecimento de todas as armadilhas e técnicas envolvidas (experiência); 
: instrumentos e meios necessários, como metodologia, logística. 
 
: julgar todas as características como positivas, impedindo de interpretar as demais com 
: o avaliador força a avaliação num ponto da escala, para não se 
: a autopercepção de si mesmo leva a avaliação na direção oposta; 
: a autopercepção leva a avaliação congruente com que ele percebe de si mesmo; 
: distorção em razão de tendências pessoais de preconceito, idade, peso; 
 
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• Avaliação congelada ou força do hábito
empregado, julgando-o da mesma forma que
• Erro de Proximidade: tendência a avaliar bem os que estão mais próximos.
• Unilateralidade: valorizar aspectos que o avaliado julga importante, sem considerar os aspectos 
importantes para a organização ou para a função do avaliado.
• Falta de Técnica: avaliar apenas com base no bom senso, sem discernir, de fato, as informações 
que são importantes. 
 
Responsabilidades pela AD 
• Gerente; 
• Indivíduo: autoavaliação; 
• Indivíduo e o gerente; 
• Equipe de trabalho; 
• Órgão de ARH; 
• Comissão de avaliação; 
• Avaliação 360º: feita de