(AV 1) - Atividade Pesq e Reflexão (1) (1)

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Atividade de Avaliação (N1) 
 
A atividade da disciplina Processos Organizacionais, deve ser desenvolvida com a seguinte formatação: 
_ Papel: A4 – Branco 
_ Margens: Superior e Esquerda => 2,5 cm; Inferior e Direita => 2,5 cm 
_ Fonte: Arial Tam. 12. 
_ Títulos e Subtítulos: Arial fonte 12, negritados 
_ Espaçamento do texto: Simples 
A atividade é composta por 4 etapas com valor de 2,5 pontos cada que serão avaliadas de acordo com o 
conteúdo e aspectos principais importância; formatação e; adequação do raciocínio. 
(Etapa 1): 
Sintetize o texto abaixo em até 15 linhas. Em seguida, elabore 03 questões que tenham como 
respostas, no mínimo 5 linhas cada resposta. 
 
 1. Ambiente Informacional – Abordagem Genérica 
Segundo Moresi (2000, p. 14), “a importância da informação para as organizações é universalmente 
aceita, constituindo, senão o mais importante, pelo menos um dos recursos cuja gestão e aproveitamento 
estão diretamente relacionados com o sucesso desejado”. 
Se tal recurso é tão importante, deve ser muito bem administrado. O que acontece é que o ambiente 
informacional das empresas normalmente é administrado pelos profissionais de TI que, segundo 
Davenport (2001, p. 12), gerenciam as tecnologias relacionadas, e não a informação. Normalmente tais 
profissionais, acostumados com uma abordagem de engenharia da máquina, acreditam que: 
. A informação é facilmente armazenada nos computadores na forma de dados. 
. Criar bancos de dados em computadores é o único meio de administrar a informação. 
. A informação deve ser comum e ter um significado comum à toda a empresa. 
. Quanto mais atualizado o ambiente tecnológico, mais aperfeiçoado será o ambiente informacional. 
O que se tem cada vez mais observado é que, embora as tecnologias de tratamento da informação 
sejam importantes, elas não conduzem necessariamente a um aperfeiçoamento do ambiente de 
informação das empresas (ambiente informacional). Além disso, o diferencial competitivo é resultante 
não da informação em si, mas do que é feito com ela. 
A abordagem de engenharia da máquina, lógica e racional, é o modelo ideal de se considerar a 
empresa se a mesma for eminentemente burocrática, com objetivos unicamente financeiros e se as 
decisões forem tomadas num processo basicamente racional. O que acontece é que, parte das empresas 
não apresentam esse comportamento. As empresas têm seu lado informal, os objetivos não são somente 
os financeiros e muitas vezes o processo de decisão baseia-se na intuição, em função da experiência e 
conhecimento adquiridos ao longo de sua existência. Finalmente, na situação real, a informação não está 
restrita à esfera dos dados armazenados em computador. 
As considerações importantes que devem ser observadas são: 
. As ferramentas mais empregadas para planejar ambientes informacionais derivam dos campos da 
engenharia e da arquitetura. 
 .As abordagens informacionais predominantes enfatizam os atributos racionais, seqüenciais e 
analíticos da informação e de seu gerenciamento. 
 . Abordagens intuitivas e não lineares são igualmente importantes e não são consideradas. 
 . A informação tem um lado humano, comportamental, que vai de encontro à escola máquina / 
engenharia e que também é bastante ignorado. 
 . Pouca atenção é dada aos fatores humanos, os profissionais que interagem com a informação. 
 . Os administradores tendem a obter de fontes humanas dois terços da informação que usam. A 
maior parte dessa informação provém de contatos pessoais; o restante, de conversas telefônicas. As 
informações armazenadas em computadores são apenas uma parte das informações usadas. 
Davenport (2001, p. 27) defende que existem quatro modalidades de informações dentro das 
organizações: 
. Informação não estruturada – existentes dentro da organização, mas normalmente não 
relacionadas a um processo formal de trabalho ou relacionadas, mas não tratadas pelo processo. 
. Capital Intelectual ou conhecimento – abrangendo as competências individuais, as competências 
organizacionais e a retenção e disseminação do conhecimento. Vertente atualmente em bastante 
evidência, mas ainda em estudo e organização. 
. Informação estruturada em papel – como registros pessoais e arquivo-morto. Evidencia a 
importância da consciência do profissional em tratar adequadamente seus registros, atuando mesmo 
como um gerente de registros, tomando as medidas necessárias para o adequado armazenamento e 
disseminação do que for importante e útil para a empresa. 
. Informação estruturada em computador – hoje um universo conhecido, e o que normalmente 
reflete o ambiente informacional das organizações. 
Na proposta defendida por Davenport (2001), é necessário a integração dos diversos tipos de 
informação, o reconhecimento de que o ambiente está em constante evolução e deve ser continuamente 
mantido, a necessidade de conhecer como a informação é criada, manuseada e transmitida, levando-se 
em conta a cultura organizacional existente. A tecnologia deve ser vista como uma ferramenta e o 
trabalho em conjunto entre analistas de sistemas, bibliotecários e demais funcionários deve ser 
estimulado. 
O modelo proposto por Davenport (2001), que consolida uma visão holística do ambiente 
informacional, deve abranger os componentes de estratégia da informação, políticas relacionadas à 
informação, cultura e comportamento em relação à informação, equipe especializada em manutenção do 
ambiente informacional, os processos de administração da informação e a consolidação e manutenção de 
uma arquitetura da informação. Tais componentes estão detalhados nos próximos tópicos deste trabalho. 
1.1 Ambiente Informacional – Equipe Especializada em Informação 
Uma estrutura de apoio de qualquer ambiente informacional deve ser contemplada com pessoas que 
agreguem valor à informação, devendo ser peritos em tecnologias. Esse grupo de pessoas é composto 
pelos programadores, analistas de sistemas, administradores de bancos de dados, gerentes de recursos de 
informações e outros profissionais que tenha uma compreensão abrangente da área de atuação e 
conhecimento da estrutura e função da empresa. Além disso, devem conhecer as diferentes fontes de 
informações da empresa, terem facilidade acesso às tecnologias de informações e fortes qualificações 
para relações interpessoais. Mais ainda, o foco totalmente voltado para o negócio ao invés de se voltarem 
aos objetivos funcionais da organização. 
1.2 Ambiente Informacional – Processos de Gerenciamento da Informação 
O gerenciamento da informação é o aperfeiçoamento da troca de informações entre as diversas áreas 
funcionais de uma organização. É a força motriz dos processos de distribuição e uso da informação, 
objetivando sincronizar os esforços individuais dos diversos departamentos, com a estratégia 
organizacional. 
Segundo Davenport (2001, p. 174), o processo informacional deve ser analisado tanto pelo foco do 
gerador da informação, como também pela observação do usuário ou cliente da informação gerada. Para 
tanto, torna-se necessário a identificação do processo principal e posteriormente suas respectivas 
demandas com suas atividades básicas. Em outras palavras, os processos de gerenciamento da 
informação definem como a empresa obtém, distribui e utiliza a informação. 
Com esta proposta, o autor menciona a necessidade de se dividir o gerenciamento em quatro etapas: 
1. Determinação das exigências – Nesta fase serão identificadas, com os usuários, as necessidades 
de informação. Em seguida, deve ser feito o cruzamento de tais necessidades com as limitações 
e/ou facilidades da geração de informações, proveniente das fontes de fornecimento. 
2. Obtenção de informações – São atividades que não dependem de seqüências obrigatórias e que, 
ao serem definidas as necessidades de informação pelas respectivas gerencias de departamentos, 
irão exigir sua exploração no ambiente informacional. Obtidas as informações, estas deverão ser 
classificadas e formatadas de acordocom o nível hierárquico do usuário na organização. Por fim, 
sua estruturação, se agrupada ou individualizada, também deve atender o modelo ideal do 
receptor usuário. 
3. Distribuição – Nesta etapa, serão analisados os aspectos pertinentes à informação e sua ligação 
com gerentes e funcionários. Tais aspectos, dizem respeito à estrutura política de acesso a 
informação, a tecnologia disponível e a planta arquitetônica que faz a ligação entre os processos, 
o comportamento, a estrutura organizacional e o espaço físico entre outros. 
4. Uso da informação – Finalmente, nesta fase os aspectos ligados à identificação dos usuários que 
utilizam a informação, o emprego da informação obtida e o número de acessos, entre outros 
aspectos relacionados ao uso da informação, serão analisados. 
 
Outros autores definem que o processo de gerenciamento contém etapas diferenciadas. Para Prusak 
(1995), tal processo envolve três etapas, e estas acrescentam às já definidas por Davenport, as seguintes 
características: 
. Identificação de necessidades e requisitos de informação – Fase em que, além dos procedimentos 
mencionados na primeira fase de Davenport, também são determinados o ciclos de vida de cada 
documento, as palavras em comum para técnicos de desenvolvimento de sistema e usuários, além da 
definição dos processos de transmissão de informação feita pelo usuário aos profissionais de TI. Como 
exemplo, a gravação do relato, entre outros processos. 
. Classificação e armazenamento de informação / tratamento e apresentação de informação – Como 
diferencial a ser acrescido ao autor anterior tem-se a identificação do modo como os usuários trabalham 
as informações e também a indicação de instruções que facilitem a utilização do sistema pelo usuário. 
. Desenvolvimento de produtos e serviços de informação – Tarefa onde geralmente os usuários 
podem aproveitar seus conhecimentos para contribuir ao desenvolvimento dos sistemas que eles e 
outros utilizarão. 
 
O caso da IBM citado por Davenport (2001), faz a definição do processo gerencial envolvendo sete 
passos: 
. Administração de exigências – Esta definição, além dos procedimentos anteriormente definidos, 
acrescenta a necessidade de conquistar a confiança dos usuários. 
. Plano de ativos informacionais – Além da classificação da informação deve ser acrescentada, as 
preocupações pertinentes à proteção da informação. 
. Plano de sistemas informacionais – Etapa opcional onde serão planejadas as questões de 
armazenagem de dados e distribuição. 
. Aquisição – Fase ligada à obtenção de informação. 
. Análise – Etapa de questionamento da confiabilidade, qualidade e segurança do conteúdo da 
informação. 
. Disseminação – Como anteriormente apresentado por outros autores, é a fase da distribuição da 
informação. 
. Feedback – Nesta etapa, são feitas entrevistas, visando junto aos usuários da informação a 
identificação de falhas na recepção, distribuição ou treinamento para a uso das informações. 
Prusak (1995) define que, quando o estilo de gerenciamento da informação é encarado como um 
aspecto natural do processo organizacional, esta passa a ser considerada como uma organização baseada 
na informação. E, à medida que os indivíduos utilizam as informações exclusivas que possuem, a 
tendência é de que a distribuição de tais informações torne-se reduzida. 
 
1.3 Ambiente Informacional – Arquitetura da Informação 
A arquitetura da informação, de forma simples, se constitui numa série de ferramentas que adaptam 
os recursos às necessidades da informação. Ela faz a conexão entre os comportamentos, os processos, 
o pessoal especializado, os métodos, a estrutura e o espaço físico, incluindo mapas, diretórios e 
padrões relacionados com o uso das informações, que podem ser automatizados ou simplesmente 
fazerem parte da mente de um único especialista. 
 
 2. Posicionamento do Ambiente Informacional em relação ao Ambiente Organizacional e 
Externo 
Davenport (2001, p. 54) comenta que o ambiente informacional está relacionado com o ambiente 
organizacional e com o ambiente externo da empresa. No ambiente organizacional, a situação dos 
negócios, os investimentos em tecnologia e a distribuição física repercutem e influenciam o ambiente 
informacional. Já no ambiente externo, os mercados de negócio, de tecnologia e de informação também. 
Na situação dos negócios, a maneira como as estratégias de negócio são definidas e 
operacionalizadas através dos processos de negócio, como a estrutura e a cultura organizacional são 
conduzidas e como os recursos humanos são orientados, representam aspectos que certamente 
repercutem no ambiente informacional. 
 Os investimentos em tecnologia também são importantes. Embora deva haver uma clara 
diferenciação entre o ambiente informacional e o ambiente de TI, as empresas com uma estrutura 
tecnológica atualizada, adequadamente implementada e gerenciada possuem melhores condições de 
permitir o compartilhamento das informações necessárias. 
Quanto à distribuição física, empresas mais distribuídas geograficamente necessariamente 
necessitarão de certos cuidados em relação ao ambiente informacional que não são importantes para 
empresas geograficamente mais concentradas. 
Já no referente ao ambiente externo, aspectos como competitividade, existência ou não de 
soluções de TI disponíveis e tipos de informações normalmente comercializadas também influem 
diretamente no ambiente informacional interno. 
 
(Etapa 2): 
Acessar: 
1- Minha Biblioteca; 
2- Livro Eletrônico a seguir 
 
Cap. 07 – Planejamento de Layout Administrativo - Página 195 à 220 
Sintetize o capitulo 07 do livro " Planejamento de Layout Administrativo" em até 15 linhas. Em seguida, 
elabore 03 questões que tenham como respostas, no mínimo 5 linhas cada resposta. 
 
(Etapa 3): 
Sintetize o texto abaixo em até 15 linhas. Em seguida, elabore 03 questões que tenham como 
respostas, no mínimo 5 linhas cada resposta. 
 
Estudo e Distribuição de Trabalho 
QDT - QUADRO DE DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO – De acordo com ALVARES (1991) “É uma ferramenta 
que estabelece as tarefas efetuadas dentro de uma determinada área, especificando quanto tempo é 
gasto por cada um dos funcionários na atividade total e individualmente.” 
1- OBJETIVOS DA FERRAMENTA 
• Dentro de um setor, identificar as atividades que são executadas por cada um dos funcionários e quais 
aquelas que consomem mais tempo dos mesmos; 
• definir quais funcionários executam as tarefas do setor (quem faz o quê); 
• definir quanto tempo que cada tarefa leva para ser cumprida, ou quanto tempo o funcionário gasta 
para executa-la; 
 
DESTES OBJETIVOS PODEM SER ANALISADOS OS SEGUINTES ASPECTOS: 
• Aquela atividade mais importante; 
• Aquelas atividades que agregam valor ao trabalho do funcionário; 
• Qual a sequência lógica das atividades; 
• Se existem atividades que estão sendo supervalorizadas ou menosprezadas; 
• Identificar sobrecarga ou ociosidade no trabalho; 
• Se o funcionário está qualificado para executar a atividade a que lhe foi atribuída; 
• Se o cargo do funcionário está de acordo com as tarefas desenvolvidas; 
• Se o funcionário ganha um salário compatível com as suas atividades e responsabilidades; 
• Se o funcionário necessita de treinamento específico. 
0 profissional de OSM, tendo em mãos estes quadros, obtém os dados necessários para estruturar 
informações e atingir seus objetivos. As questões que pode levantar com os quadros são inúmeras, mas o 
bom senso determinara quais as principais ou prioritárias. Um mini-roteiro é apresentado a seguir: 
2 - CONFECÇÃO DO QDT – FASES 
a) Definição das tarefas 
 Nesta fase o analista de OSM deve identificar quais as tarefas executadas no setor/departamento, 
quem as executa, qual o tempo de duração das mesmas e em qual freqüência são realizadas. 
 Deve-se preencher um formulário próprio através de entrevistas com os funcionários. 
Muitas empresas adotam o critério, na qual o preenchimentodeste formulário é efetuado pelo 
próprio funcionário, sendo revisado posteriormente pelo analista responsável (com a participação do 
funcionário), a fim de agilizar este processo de levantamento. 
 OBS: O preenchimento das atividades deve iniciar a partir das tarefas mais importantes e as que 
consomem maior tempo do funcionário. 
 A seguir vide modelo de formulário conforme ALVARES (1991): 
b) Consolidar as atividades 
 Consolidar as atividades significa dar um “ajuste fino” nas tarefas descritas pelos funcionários, 
definindo quais são, realmente, as atividades principais do departamento, o fluxo das atividades (aquelas 
que dependem de outras para serem concretizadas), separação das atividades de classes ou grupos, etc. 
Nesta consolidação poderão ser inseridas informações de custos (hs/homem) para se medir o 
desempenho do setor. 
 
c) Montagem do QDT 
 De acordo com ALVAREZ (1991) na montagem do QDT – Quadro de Distribuição do Trabalho, 
devem ser relacionadas todas as atividades desenvolvidas na área/depto; deverá ser mantida a relação 
das tarefas mais importantes em primeiro lugar. 
Deverá ser relacionado para cada atividade o tempo gasto para a realização das mesmas, assim como a 
periodicidade ou freqüência das tarefas realizadas. 
d) Análise final 
 Esta fase final consiste em analisar o QDT sob os seguintes aspectos: 
TEMPO – Tempo de execução de cada tarefa; relação tempo x importância da atividade; tarefas que 
consomem mais tempo; tarefas não tão importantes que consomem grande quantidade de tempo; 
etc 
ADEQUAÇÃO DE TAREFAS – Se o funcionário está capacitado para executar tais atividades, levando-se 
em consideração o treinamento, o cargo, o salário, etc. 
QUATIDADE DE TRABALHO – Que diz respeito ao volume de tarefas que o funcionário executa, seu 
sincronismo, sua fragmentação e sua continuidade. Quando as tarefas são fragmentadas, ou seja, 
realizadas por vários funcionários, deve existir um sincronismo entre eles (assim como uma linha de 
montagem) para que a atividade principal não seja comprometida. 
VALOR AGREGADO - Para cada atividade realizada na empresa é atribuído um custo, que agrega valor 
da mão de obra, materiais, energia elétrica, depreciações, etc. O valor total do custo do setor é 
dividido pelas horas disponíveis dos funcionários do depto. Este custo/hora é inserido do QDT a fim de 
se valorizar as tarefas desenvolvidas na área. 
OBS: Quando se faz uma análise a nível de custo pode-se perceber que o ato (como exemplo) de 
atender um telefone, pode custar muito para a empresa, ou seja, pessoas erradas executando 
determinadas tarefas que em determinadas situações, não agregam valor ao negócio da empresa. 
RACIONALIZAÇÃO – Uma análise de como melhorar a performance do setor; reduzir o tempo de 
realização das tarefas; colocar o “homem certo” para executar a “tarefa adequada”; redução dos 
custos do setor; e principalmente, simplificar a execução das atividades. 
MONTAGEM DE UM NOVO QDT – Com todas as análise acima, deve-se elaborar uma nova proposta 
de trabalho, expresso por um novo QDT a fim de se contemplar o resultado das análise anteriores. 
(Etapa 4): 
Identifique os benefícios que cada um dos 03 conceitos acima (Ativ. 01; Ativ. 02 e; Ativ.03) pode trazer 
para o ambiente abaixo: 
A Cooperativa Café Olé, responsável pela produção, padronização e comercialização de café, 
atualmente possui 7 núcleos regionais, localizados nos municípios de Alfenas (MG), São José do Rio Pardo 
(SP), Alpinópolis (MG), Caconde (SP), Guaranésia (SP), Monte Carmelo (MG) e , São Pedro da União (MG). 
A cooperativa possui aproximadamente 4.120 cooperados, 730 funcionários e 5 armazéns para o 
recebimento de café. Em 2010, passou a ser líder no setor de agricultura e agroindústria e não utiliza a 
informática para controlar seus processos. 
As operações internas apresentam problemas como: troca lenta de informações entre núcleos e 
sede, serviços lentos na administração de estoques, contabilidade, tesouraria/finanças, departamento de 
recursos humanos e cadastro de cooperados. Há um grande esforço para o processamento de títulos a 
pagar, principalmente do café fornecido pelos cooperados (aproximadamente 20 mil títulos). Também é 
comum a duplicidade de trabalho em muitas operações. Os núcleos usaram sua autonomia (vida própria) 
para decidir sobre os investimentos específicos. 
A distribuição dos serviços, a comunicação entre os cooperados, fornecedores e funcionários além 
da.atualização de preços é feita por meio de pesquisa de mercado, é efetuada por agentes localizados nos 
principais portos de comercialização de café (Nova York, Rotterdam, Genova, Hamburgo), e transmitida 
via telefone para os exportadores em Santos. Essas informações, segundo o Superintendente de Mercado 
Externo da empresa, são manipuladas, no exterior e em Santos, gerando “distorção” nos preços, 
diminuindo as margens de comercialização e aumentando a margem dos intermediários. 
A cooperativa não possui escritórios no exterior e além de comercializar o café produzido por seus 
cooperados, também compra o produto de terceiros.