[AVA1] Páticas Empresariais III - Rodrigo Imbroisi - 2020 - vf

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Universidade Veiga de Almeida
Administração 2020
Práticas Empresariais III
 [AVA1] Práticas Empresariais II
Trabalho Acadêmico apresentado ao curso de Administração da UVA, da disciplina Práticas Empresariais III.
Por: Rodrigo de Paula Imbroisi
Matrícula: 20183302183
Orientador (a): AFFONSO HENRIQUE LIMA DE MESQUITA BARROS
Rio de Janeiro
Setembro/2020
SUMÁRIO
1 Resumo do ambiente competitivo	4
2 Análise SWOT(Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças)	4
3 Estratégias genéricas de competição 	4
4 Estimativa de demanda de cada produto	5
5 Portfólio dos produtos	5
6 Preços e políticas de financiamento	5
7 Estimativa de Faturamento	6
8 REFERÊNCIAS	6
1 Resumo do Ambiente Competitivo
A cidade onde a empresa se encontra, pertence a um cenário de reestruturação e revitalização. Onde o estado vem investindo em infraestrutura e restruturação das dívidas a curto prazo. Além dos investimentos do estado, podemos perceber também um grande crescimento no setor privando, com investimentos nas redes hoteleiras e redes de shoppings. Todos esses fatores juntos nos levam a crer que a economia local venha a se desenvolver ainda mais nos próximos anos.
No que toca o mercado das indústrias de brinquedos, o mesmo segue um padrão de concorrência de nível internacional, e após o processo de reformulação que a indústria sofreu, o número de empresas concorrentes do setor diminuiu.
Os fatores supracitados indicam um ambiente favorável ao investimento.
2 Análise SWOT
· Forças Internas
A grande quantidade de unidades produzidas para o mercado interno, o que possibilita a implementação de uma estratégia de “liderança em custos”. 
· Fraquezas Internas
Falta de informações sobre os produtos de exportação, (223) EXPORT – Helicóptero e (224) EXPORT - Carro Esportivo. 
· Oportunidades
O volume de investimentos no setor de brinquedos vem crescendo ao longo dos últimos anos. Outros setores da região vêm crescendo muito nos últimos anos também, o que impulsiona a economia local e favorece o consumo.
· Ameaças
Com a redução do número de empresas do setor de brinquedos, as empresas que permaneceram, ficaram mais fortes, com aquisições e maiores fatias do mercado, o que as torna concorrentes mais ameaçadores.
3 Estratégias genéricas de competição
O ideal seria adotar a estratégia de “Liderança de custos”, pois assim a empresa conseguirá diminuir os custos de produção e tem maior poder de barganha junto aos fornecedores. Em contrapartida será necessário investir na automação dos processos, tecnologia e equipamentos. 
Tendo em vista que a empresa já possui um portfólio considerável de produtos, o desafio seria conquistar uma grande parcela de mercado.
4 Estimativa de demanda de cada produto
	Produto
	Demanda 
2025
	(217) Local - Laptop - Menino
	151445
	(218) Local - Laptop - Menina
	100186
	(219) Local - Robot - Menino
	111527
	(220) Local - Robot - Menina
	92365
	(221) Local - Vídeogame - Standard
	71957
	(222) Local - Vídeogame - Premium
	52321
*Memória de cálculo se encontra na planilha “Anexo 4 – Rodrigo Imbroisi - Planilha para Estimativa de Demanda”
5 Portfólio dos produtos
	(217) Local - Laptop - Menino
	(218) Local - Laptop - Menina
	(219) Local - Robot - Menino
	(220) Local - Robot - Menina
	(221) Local - Vídeogame - Standard
	(222) Local - Vídeogame - Premium
	(223) EXPORT - Helicóptero
	(224) EXPORT - Carro Esportivo
6 Preços e políticas de financiamento
	(217) Local - Laptop - Menino
	 
	 CT$ 520,00 
	(218) Local - Laptop - Menina
	 
	 CT$ 580,00 
	(219) Local - Robot - Menino
	 
	 CT$ 9.750,00 
	(220) Local - Robot - Menina
	 
	 CT$ 1.150,00 
	(221) Local - Vídeogame - Standard
	 
	 CT$ 1.375,00 
	(222) Local - Vídeogame - Premium
	 
	 CT$ 1.650,00 
	(223) EXPORT - Helicóptero
	 
	 CT$ 900,00 
	(224) EXPORT - Carro Esportivo
	 
	 CT$ 725,00 
7 Estimativa de Faturamento
	Receita Prevista para 2o. Trimestre
	Volume de
	Preço Unitário
	Faturamento
	Participação
	
	Vendas
	Estimado
	Previsto
	Relativa no
	
	(Unidades)
	($)
	($)
	Faturamento
	(217) Local - Laptop - Menino
	4716
	500
	2357806
	13%
	(218) Local - Laptop - Menina
	3120
	550
	1715750
	9%
	(219) Local - Robot - Menino
	4249
	950
	4036713
	22%
	(220) Local - Robot - Menina
	3519
	1100
	3871026
	21%
	(221) Local - Vídeogame - Standard
	1830
	1350
	2471052
	13%
	(222) Local - Vídeogame - Premium
	1331
	1600
	2129473
	12%
	(223) EXPORT - Helicóptero
	1080
	900
	972000
	5%
	(224) EXPORT - Carro Esportivo
	1080
	725
	783000
	4%
8 REFERÊNCIAS
<https://www.euax.com.br/2018/10/estrategia-competitiva/ > Acesso em 13/09/20
<https://alfredopassos.wordpress.com/2007/09/17/as-estrategias-genericas-de-competicao-e-michael-porter/ > Acesso em 14/09/20
<https://novonegocio.com.br/sem-categoria/previsao-de-demanda-por-produto/ > Acesso em 14/09/20
< https://www.heflo.com/pt-br/swot/o-que-e-analise-swot/ > Acesso em 12/09/20.
Barros e Bouzada (2014) esclarecem que desde meados do Século XX, uma nova prática de ensino vem se destacando nas atividades acadêmicas e em outras atividades de treinamento empresarial: a utilização de modelos matemáticos que simulam condições mercadológicas em um cenário concebido virtualmente. De forma geral, esses simuladores são denominados jogos empresariais ou jogos de negócio. Um jogo de empresas constitui um processo no qual grupos criteriosamente formados (empresas) tomam decisões e competem por resultados objetivos (SAUAIA, 2010).
Prosseguem os autores acrescentando que por meio da melhor compreensão de um conjunto complexo de variáveis, mediante a fixação de metas e o acompanhamento do desempenho, torna-se possível aos participantes ampliar a percepção de sua realidade e introduzir, neste mundo virtual, mudanças estratégicas, táticas ou operacionais. Como fruto do processo de aprendizado, existe a expectativa de que os alunos participantes irão, no decorrer de um jogo de empresas, apresentar um progresso em sua performance, em decorrência de decisões supostamente melhor tomadas.
Lima, Cordeiro, Costa e Barros (2010) preveem que para atingir seus objetivos, as empresas participantes de um jogo empresarial, tomam diversas decisões, todas orientadas por um plano estratégico a ser elaborado no início do jogo, a partir do entendimento do ambiente virtual em que estão inseridas (documento denominado Cenário).
Em sua obra Laboratório de Gestão, Sauaia (2010) aponta que apesar de todos participantes começarem em situação idêntica, o entendimento assimétrico dos dados (Cenário) e os vieses cognitivos conduzem a resultados distintos em decorrência das competências de cada grupo. O autor defende que a relação de um jogo empresarial com a pesquisa aplicada traz uma proposta inovadora para apoiar uma aprendizagem sistêmica, pois combina a tomada de decisões no jogo de empresas com a pesquisa aplicada na análise de seus resultados que visa tangibilizar o entendimento da origem do valor para a organização.
Esta Atividade Avaliativa 1 consiste na leitura e análise do Cenário desenvolvido para um jogo empresarial (relatório Supremacy Research and Consulting). Neste relatório estão contidos os fatores ambientais que as equipes participantes levaram em consideração para tomarem suas decisões estratégicas, táticas e operacionais. Nele e em seus anexos estão contidos informações macroeconômicas, dados e fatos históricos além das condicionantes conjunturais (externas) e estruturais (internas).
Da mesma forma que em uma empresa real e que as empresas virtuais participantes você deverá elaborar um relatório sintético, consubstanciado, atendendo as normas da ABNT, em duas a três páginas além da capa e das referências utilizadas, que contenha sua análise do ambiente competitivo e de marketing. Nele deverão constar:
Resumo do ambiente competitivo.
Análise SWOT (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças)que as empresas enfrentarão.
Escolha de uma das estratégias genéricas de competição (somente liderança em custos ou diferenciação) segundo o modelo preconizado por Michael Porter. Esclareça o porquê de sua escolha. (Leia antes o Anexo 1 - Resumo das Estratégias Genéricas de Competição Segundo Porter)
Estimativa de demanda de cada produto, com a respectiva memória de cálculo. Para tanto, utilize o Anexo 2 - Dados Históricos de Demanda, o Anexo 3 – Pesquisa de Sazonalidade Histórica, e o Anexo 4 – Planilha para Estimativa de Demanda.
Escolha do portfólio dos produtos a serem elaborados e comercializados para o segundo trimestre de 2025 com suas respectivas quantidades, esclarecendo os motivos que o levaram a fazer estas opções. Utilize o Anexo 4 – Planilha para Estimativa de Demanda. Espera-se que as empresas participantes busquem market share físico (participação de mercado em quantidade total de unidades, independente do tipo de produto) entre 10 e 20%.
Preços e política de financiamento de vendas (prazo e juros) a serem fixados para cada produto, considerando somente a percepção de valor esperada para o consumidor final.
Estimativa de faturamento para o segundo trimestre usando, uma vez mais, o Anexo 4 – Planilha para Estimativa de Demanda.
Uma boa forma de encarar esta atividade é imaginar que uma das empresas participantes o contratou como consultor externo e deseja um parecer que compreenda as questões apresentadas com as respectivas fundamentações.
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