Educação e Treinamento

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FACULDADE DE SÃO BERNARDO DO CAMPO
ADMINISTRAÇÃO
AGNES ROBERTA MIRANDA DA SILVA LOPES 
KARINA DA SILVA SOUSA 
NATALY ANDRADE JESUS DE SOUZA
PAULA QUINTÃO DE CAMPOS
WANDO LOPES FARIA
EDUCAÇÃO E TREINAMENTO
São Bernardo do Campo
2018
AGNES ROBERTA MIRANDA DA SILVA LOPES 
KARINA DA SILVA SOUSA 
NATALY ANDRADE JESUS DE SOUZA
PAULA QUINTÃO DE CAMPOS
WANDO LOPES FARIA
EDUCAÇÃO E TREINAMENTO
Trabalho de Curso, apresentado ao curso de Administração da Faculdade de São Bernardo do Campo, como requisito parcial para obtenção de Título de Bacharelado em Administração.
Orientador: Professor Mestre Fabio Montenegro Mathias
São Bernardo do Campo
2018
RESUMO
O presente trabalho teve como objetivo mostrar em um ambiente corporativo todo processo de Educação, ou seja, aprendizagem de toda cultura da empresa, se baseia em experiências de aprendizagem que preparam o futuro funcionário a desempenhar com êxito suas tarefas. Passados por todo esse processo, mostrou-se a importância de estudar antes a empresa desejada para conhecer toda estrutura e o plano de carreira que ela pode oferecer. Depois disso, já introduzido na empresa, o funcionário passará pelo processo de Treinamento, ou seja, adequar o funcionário ao cargo, de maneira que ele esteja preparado para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo que deve ocupar, esse treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais, e cada vez mais valiosos.
Palavras chaves: Objetivo, aprendizagem e treinamento.
SUMÁRIO
1.INTRODUÇÃO	4
2.EDUCAÇÃO	5
2.1 Educação Corporativa	5
2.2 Processos de Aprendizagem	6
2.3 Desenvolvimento de Aprendizagem nas Organizações	7
2.4 Aprendizagem Organizacional	8
2.5 Métodos de desenvolvimento de pessoas	8
2.6 Objetivo do processo da aprendizagem	9
2.7 Avaliação da aprendizagem	10
3.TREINAMENTO	11
3.1 A função do treinador	11
3.2 Levantamento/Diagnóstico das necessidades de Treinamento	12
3.3 Plano de Treinamento	13
3.4 Desenvolvimento de Carreira	14
3.5 A execução do treinamento	18
3.6 Avaliação do Treinamento	19
CONCLUSÃO	20
REFERÊNCIAS.......................................................................................................21
1.INTRODUÇÃO
Neste trabalho será apresentado sobre educação e treinamento nas organizações. A educação é baseada em experiências de aprendizagem que preparam as pessoas para enfrentar futuros deveres dentro do ambiente corporativo. A criação dessa cultura é fundamental para o ambiente de trabalho, pois quando há o comprometimento entre as pessoas e organização, na gestão participativa e na busca de renovação contínua a organização terá mais chances de sucesso. Não se pode falar em aprendizagem organizacional sem citar criatividade e inovação, que são peças chaves no desenvolvimento dessa cultura, portanto os gestores e gerentes devem adaptar-se constantemente as novas situações para que possam sobreviver e prosperar no universo organizacional.
O desenvolvimento de aprendizagem nas organizações é complexo, pois a busca do desenvolvimento entre as organizações e pessoas é mútuo e continuo e, sem dúvida, um dos aspectos mais importantes da moderna Gestão de Pessoas. Durante ou após o processo de educação organizacional a avaliação da aprendizagem é uma grande ferramenta, pois avalia em que medida o participante aprendeu o que foi proposto, porém, também aperfeiçoa suas habilidades e desenvolvimento de atitudes.
O treinamento é um meio para alavancar o desempenho do cargo, ele é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais. Para que isso aconteça é necessário ter um bom treinador (Coach, gestor) que é capaz de inspirar, mobilizar e estimular a autotransformação do participante, orientando – o, para que assim o candidato desenvolva a função ou tarefa para à qual o mesmo esteja designado. Outro ponto muito importante é o levantamento das necessidades de treinamento, saber visualizar as carências, como também as ferramentas a serem usadas no decorrer do processo, portanto além deste diagnostico é necessário efetuar o plano de treinamento, ou seja, planejar as ações do treinamento. Por fim é necessário a avaliação de treinamento que tem como objetivo obter informações sobre os efeitos do programa e para determinar o valor do treinamento, sendo que daí, é notório que avaliação inclui investigações feitas antes, durante e depois do treinamento. 
Desta forma é entendido que a educação e o treinamento, desempenham grande papel dentro das organizações, pois é um benefício mútuo tanto a empresa quanto ao colaborador, levando a empresa a um crescimento significativo.
2.EDUCAÇÃO 
A educação é fator de desenvolvimento da cidadania, que fundamenta e amplia a vivência da democracia, em um país tão cheio de contrastes, ambiguidades e contradições como o nosso.” (SEVERINO, 1941, p. 9) 
Educação num contexto Organizacional, se baseia em experiências de aprendizagem que preparam as pessoas para enfrentar futuros deveres nas Organizações.” (CHIAVENATO, 2004, p. 371) 
2.1 EDUCAÇÃO CORPORATIVA 
Dutra (2002), diz que a criação de uma cultura de aprendizagem nas organizações é fundamental para dar as respostas a um ambiente exigente, complexo e dinâmico. A existência dessa cultura depende dos vínculos estabelecidos entre as pessoas e a organização. As culturas centradas no comprometimento mútuo, entre as pessoas e organização, na gestão participativa e na busca de renovação contínua terão mais chances de sucesso por estarem alinhadas com os valores que vêm sendo consolidados em nossa sociedade. 
Conforme RH Portais, o autor CARLOS BASSO, diz que a competitividade e a globalização do mercado estão exigindo cada vez mais das empresas e as características como capacidade de adaptação, inovação e melhoria contínua é extremamente essencial para a sobrevivência e o crescimento dos negócios, portanto, para aperfeiçoar a entrega e o nível de competitividade cada vez maior do mercado, é necessário que os funcionários atendam a esse ritmo e possam desenvolver melhor suas capacidades pessoais, portanto, a educação corporativa se faz essencial nesse ponto, é primordial para a estratégia das empresas, desta forma é uma ferramenta para desenvolver funcionários e gerar maiores conhecimentos estando de acordo com o objetivo da organização, logo aumento o comprometimento e facilitando a retenção de talentos na empresa. 
CARLOS BASSO, afirma que sendo assim, é necessário que a educação organizacional seja eficiente e ao mesmo tempo integre seus funcionários. Existem algumas soluções criativas para a sua empresa nesse sentido que será desenvolvida ao longo do trabalho e a educação corporativa é um assunto complexo e que deve ser tratada com a devida atenção e planejamento para que seja totalmente eficaz. Ninguém melhor para aconselhar a sua empresa e mostrar os melhores caminhos do que pessoas qualificadas e que possuem extenso conhecimento e experiência no assunto.
Por tanto, para entender as necessidades do cliente, reconhecer sua cultura e seus maiores desafios, é fundamental no momento de desenvolver programas de educação corporativa customizados e alinhados à sua realidade. É nisso que dedicamos todo nosso esforço para entregar resultados que agreguem valor aos nossos clientes. E independentemente do caminho escolhido, tenha em mente a importância de investir em educação corporativa para a sua empresa e os benefícios que isso trará para o negócio a longo prazo. Afinal, as empresas são compostas por pessoas e o conhecimento é o ativo mais importante em que vocês podem investir. (CARLOS BASSO, RH PORTAL, acesso em: 15/09/2018)
2.2 PROCESSOS DE APRENDIZAGEM
Segundo a abordagem de Chiavenato (2004), estamos na era da aprendizagem organizacional: as organizações que aprendem atravésde pessoas, valores e sistemas que a habilitam a mudar e melhorar continuamente seu desempenho através das lições da experiência. As molas mestras da aprendizagem organizacional são a criatividade e inovação. As organizações e seus gerentes devem adaptar-se constantemente a novas situações para que possam sobreviver e prosperar. Isso requer a administração progressiva.
Para Peter Senge, (1990), os gerentes devem estimular e conduzir a mudança para criar organizações que aprendem. Organizações que aprendem são aquelas que desenvolvem uma capacidade contínua de se adaptar e mudar. Isso requer cinco disciplinas:
1. Modelos mentais: As pessoas devem descartar seus velhos modos de pensar e as rotinas padronizadas para resolver problemas ou desempenhar seus cargos para adotar novas maneiras de pesquisar, testar e melhorar. 
2. Domínio pessoal: As pessoas devem expandir continuamente suas habilidades de criar e inovar, comunicar-se abertamente com as outras, sem temer críticas ou punições.
3. Sistemas de pensamento: As pessoas devem pensar em termos de processos, padrões e inter-relações da organização com o ambiente como parte de um sistema de relações e não simplesmente em coisas estáticas.
4. Visão compartilhada: As pessoas devem ter uma visão comum e compartilhada daquilo que pretendem criar.
5. Aprendizagem em equipe: As pessoas devem trabalhar juntas para intercambiar experiências e conhecimentos dos vários membros da equipe a fim de tornar a ação coordenada e inovadora e engajar o diálogo. 
Para Chiavenato (2009), pode-se ressaltar que o ser humano, desde o seu nascimento, convive em sociedade e passa por inúmeros processos de aprendizagem. Dentre eles, os que são relacionados ao meio Corporativo, a Educação Corporativa pode ser institucionalizada ou não, e compreende três etapas interdependentes, mas perfeitamente distintas 
1. Formação profissional: É a educação institucionalizada ou não que visa preparar e formar o homem para o exercício de uma profissão, em um determinado mercado de trabalho. Seus objetivos são amplos e imediatos, visando qualificar a pessoa para uma futura profissão. Pode ser dada nas escolas ou fora delas e mesmo dentro das próprias empresas; 
2. Desenvolvimento profissional: É a educação que visa ampliar, desenvolver e aperfeiçoar a pessoa para seu crescimento profissional em determinada carreira na organização ou para que se torne mais eficiente e produtiva em seu cargo. Seus objetivos perseguem prazos mais longos, visando dar ao homem aqueles conhecimentos que transcendem o que é exigido no cargo atual, preparando-o para assumir funções mais complexas ou numerosas. É mais conhecido como desenvolvimento de recursos humanos. 
3. Treinamento: É a educação, institucionalizada ou não, que visa adaptar a pessoa para o exercício de determinada função ou para a execução de tarefa específica, em determinada organização. Seus objetivos são mais restritos e imediatos, visando dar à pessoa os elementos essenciais para o exercício de um presente cargo, preparando-a adequadamente. Ao participar de treinamento, o trabalhador está inserido num processo educacional de curto prazo, e frequentemente, é visto nas organizações, como uma atividade contínua em muitos níveis (operacional, pessoal e administrativo). Destina-se às pessoas de nível não gerencial e servem para o aprendizado de conhecimentos e habilidades técnicas, com um propósito definido. 
2.3 DESENVOLVIMENTO DE APRENDIZAGEM NAS ORGANIZAÇÕES 
	
O desenvolvimento é “um processo educacional de longo prazo que utiliza procedimento sistemático e organizado pelo qual o pessoal gerencial aprende conhecimentos conceituais e teóricos para propósitos genéricos.” (CHIAVENATO, 2009, p. 41). Para o autor, treinamento e desenvolvimento se diferem em quatro sentidos: 
• O que é aprendido; 
• Como é aprendido; 
• Como a aprendizagem ocorre
• Quando a aprendizagem ocorre.
A busca do desenvolvimento mútuo e continuado entre as organizações e pessoas é, sem dúvida, um dos aspectos mais importantes da moderna Gestão de Pessoas. A legitimidade da área está fortemente vinculada a sua capacidade de desenvolver pessoas – a única forma de ultrapassar os obstáculos que se colocam para o futuro das organizações e torna-las permanentemente viáveis. Mas os processos de capacitação e desenvolvimento das pessoas envolvem questões complexas como a preparação de lideranças e coaches, educação corporativa continuada, gestão de aprendizagem, de novos talentos do aprendizado organizacional. (CHIAVENATO, 2009, p. 41).
2.4 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL 
Geus (1998, apud A EMPRESA VIVA et al. 2002) afirma que a organização bem-sucedida é aquela que aprende eficazmente. A habilidade de aprender mais rápido que os concorrentes pode ser a única vantagem competitiva sustentável. Quando a aprendizagem é encorajada, as pessoas tornam-se capazes de: 
1. Desenvolver novas competências: Para compreender o negócio e as causas e os efeitos de certas decisões estratégicas. 
2. Adquirir novos insights: Sobre como a missão organizacional influencia as decisões cotidianas na organização.
3. Visualizar novos horizontes: Combinando os novos insights e competências para ajudar as pessoas a verem mais claramente o que elas devem alcançar e como alcançar.
4. Sentir-se recompensada em seu trabalho: Aprendendo e desenvolvendo suas habilidades e competências, as pessoas se sentem mais satisfeitas e realizadas com aquilo que fazem. Quando as pessoas se sentem mais recompensadas pelo seu trabalho, elas tendem a se tornar excelentes e comprometidas com os objetivos da organização – um fator que contribui para o desenvolvimento e o sucesso no longo prazo das organizações. 
2.5 MÉTODOS DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS 
O desenvolvimento de pessoas está mais relacionado com educação e orientação para o futuro do que o treinamento. Por educação queremos significar sobre tudo as atividades de desenvolvimento pessoal que estão relacionadas com os processos mais profundos de formação da personalidade e da melhoria da capacidade de compreender e interpretar o conhecimento, e menos a repartição de um conjunto de fatos e informações a respeito de habilidades motoras ou executoras. (CHIAVENATO, 1999, p. 322-323)
Existem muitos métodos para o desenvolvimento de pessoas para que elas possam aprimorar ou criar habilidades no cargo ao qual ela irá desempenhar. Segundo Chiavenato (1999) Os principais métodos de desenvolvimento de pessoas utilizados nas organizações em seus cargos atuais envolvem:
1. Rotação de cargos: Permite que o funcionário obtenha experiencia em todas as áreas da empresa, assim fazendo com que o mesmo gere um conhecimento organizacional amplo e funcional. 
2. Aprendizagem prática: O funcionário irá aprimorar seus conhecimentos através da prática de atividades e rotinas diárias.
3. Cursos e seminários: Capacitação do funcionário, usando essas ferramentas como ensinamento, fará com que o mesmo crie conhecimentos não somente dentro da organização, mas fora também. 
4. Treinamento: O treinamento é de extrema importância, pois através dele o colaborador irá aperfeiçoar suas habilidades, obtendo conhecimento e base sobre cargo/tarefa a ser efetuado.
5. Estudo de casos: Ajudam na resolução de conflitos, auxiliando na tomada de decisões que futuramente o funcionário venha passar ou também que já tenha passado. Importante para o refinamento de ações e comportamentos.
6. Jogos de empresa: De extremo valor para a organização criar um ambiente mais leve e dinâmico. 
7. Atribuição de comissões: Gera uma iniciativa e comprometimento por parte do funcionário, estimulando-o a ser melhor e auxiliando no crescimento interno e organizacional.
2.6 OBJETIVO DO PROCESSO DA APRENDIZAGEM
O maior objetivo do processo da aprendizagem é ensinar ao público-alvo o que poderá ser aprendido ao término de uma formação, em relação ao caso é voltado para os processos organizacionais. 
Para Gil (1994) os instrutores, aquele que está fazendo o treinamento, precisa deixar claro alguns passos como objetivo:
1. Diferençasindividuas: Ninguém é igual, todos são diferentes em relação a sua capacidade de aprender, por isso é de extrema importância identificar essas diferenças e sempre que possível, oferecer um treinamento individual ao treinando.
2. Motivação: É um elemento poderoso na aprendizagem, sabemos que aprende mais quem está motivado, mas sabemos que a motivação vem de dentro é intrínseca, interna, logo sabemos então, que um treinamento só será motivador quando representar uma resposta as necessidades do treinando. Ele só estará motivado quando perceber que o treinamento poderá ser útil para ele.
3. Atenção: A atenção depende da motivação e da disposição do organismo, portanto, esse aspecto é de função importante do instrutor, para que consiga despertar a atenção dos treinados, usando humor, entusiasmo, recursos entre outros.
4. Feedback: O aprendizado é facilitado à medida em que o instrutor fornece informações acerca de seu desemprenho.
Segundo o blog MicroPower, os objetivos de aprendizagem ajudam a manter o conteúdo direcionado e focado durante a sua concepção/produção. Tudo, incluindo avaliações, deve-se amarrar um ou mais dos objetivos de aprendizagem. Se algum conteúdo não estiver se enquadrando, deve-se revisar os objetivos definidos. Micro Power - Como definir objetivos de aprendizagem, Disponível em: <https://blog.micropowerglobal.com/post/2015/09/21/como-definir-objetivos-de-aprendizagem.aspx>. Acesso em: 09/03/2018. 
2.7 AVALIAÇÃO DA APRENDIZAGEM 
A avaliação da aprendizagem avalia em que medida o participante após o treinamento aprendeu o que foi proposto. É notável que o aprendizado não envolve apenas aquisições de novos conhecimentos, mas também, um grande aperfeiçoamento das habilidades e desenvolvimento de atitudes e a avaliação da aprendizagem é contínua, sendo feita não só após o treinamento, mas também durante. 
Para avaliação de conhecimento, pode ser feito testes objetivos ou questões abertas. Onde os testes objetivos podem assumir diferentes formas, conforme o tipo de pergunta, por exemplo como, múltipla escolha, certo ou errado, ordenação ou completação. Esses testes são de fácil aplicação e nos levam a um julgamento objetivo, direto ao que precisamos, porém, envolvem certas limitações dos níveis mais elevados da aprendizagem como, a criatividade, crítica, entre outros, por ser direto. Já os de questões abertas possibilitam avaliar melhor os aspectos da aprendizagem, que não podem ser identificadas no teste objetivos, tais como: capacidade de síntese, organização de ideias entre outros, em contrapartida temos dificuldades, como avaliar mais concisamente, pois a questão o aprendiz, pode levar as questões para subjetividade. (GIO, 1994, p.79)
Para a avaliação de habilidades, são utilizadas prova práticas, que são concebidas e avaliadas da forma mais aproximada possível do ambiente de trabalho. Existe também a avaliação de atitudes que é muito mais complexa que a avaliação de conhecimentos e habilidades, entendendo-se que as atitudes são como a “disposição para agir” subentende-se que elas, a rigor, só existem, na mente, não podendo, portanto, ser diretamente observadas. O que pode, entretanto, é procurar inferi-las a partir do comportamento ou da expressão verbal dos treinados, enfim, é utilizado técnicas de observação, dramatização, escalas de atitudes e auto relatórios. (GIO, 1994, p.80) 
3.TREINAMENTO
A conceituação de treinamento apresenta significados diferentes. Antigamente, alguns especialistas em RH consideravam o treinamento um meio para adequar cada pessoa ao seu cargo e desenvolver a força de trabalho da organização a partir dos cargos ocupados. Mais recentemente, passou-se a ampliar o conceito, considerando o treinamento um meio para alavancar o desempenho do cargo. Quase sempre o treinamento tem sido entendido como o processo pelo qual a pessoa é preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo que deve ocupar. Moderadamente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais, e cada vez mais valiosos. Assim, pó treinamento é uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados dos negócios. Nesses termos, o treinamento é uma maneira eficaz de agregar valor as pessoas, a organização e aos clientes e enriquece o patrimônio humano das organizações. Ele é o responsável pelo capital intelectual das organizações. (CHIAVENATO, 1999, p. 294-295)
3.1 A FUNÇÃO DO TREINADOR
Conforme RH Portais, a autora Denise Medeiros, afirma que treinador é aquele que é capaz de inspirar, mobilizar e estimular a autotransformação do participante, no contexto de sala de aula, por ter essencialmente uma relação de amor com o ofício e conseguir com fluidez de linguagem, sintonia e empatia estabelecer conexões múltiplas entre os saberes e as experiências, ajustando-as ao perfil dos participantes que o reconhecem como modelo de liderança à ser seguido, ele: tem o objetivo de preparar o indivíduo para atingir o mais elevado nível de produtividade possível e dar orientações para prepará-lo psicologicamente para desenvolver a função ou tarefa à qual o funcionário esteja designado. RH Portal - O Profissional De Rh E O Desafiante Papel Como Treinador. Disponível em:<https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/o-profissional-de-rh-e-o-desafiante-papel-como-treinador/>. Acesso em: 15 de setembro de 2018. Às 19H27M 
3.2 LEVANTAMENTO/DIAGNÓSTICO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO 
Chiavenato (1999) diz que O levantamento de Necessidades de treinamento pode ser feito em três níveis de análise.
1. Análise Organizacional – diagnóstico organizacional, determinação missão e visão dos objetivos estratégicos da organização.
2. Análise de recursos humanos: determinação de quais os comportamentos, atitudes e competências necessários ao alcance dos objetivos organizacionais
3. Análise de estruturas e cargos: exame de requisitos exigidos pelos cargos, especificações e mudanças nos cargos.
4. Análise de treinamento: Objetivos a serem utilizados na avaliação do programa de treinamento.
Porém nem sempre são muito claras e precisam ser diagnosticadas a partir de certos levantamentos e pesquisas internas capazes de localizá-las e descobri-las. (CHIAVENATO, 1999, p. 299-300)
São necessidades de treinamento:
1. Carências de Preparo profissional: Diferença entre o que uma deveria saber e aquilo que realmente ela faz e sabe 
2. Ter um descompasso: Entre o que deveria ser e o que realmente é
3. Área de informação e habilidades: Onde um indivíduo ou grupo precisa desenvolver para aumentar sua eficiência, eficácia e produtividade no trabalho.
Principais meios para o levantamento das necessidades de treinamento:
1. Observações: Verificar onde ocorre a evidência do trabalho ineficiente, como excessiva quebra de equipamento, atraso em relação ao cronograma ou programação, gargalos de produção, perda excessiva de matéria prima, número acentuado de problemas disciplinares, alto índice de ausências, rotatividade elevada, etc.;
2. Solicitações por gestores: Os próprios gerentes e supervisores podem averiguar e localizar necessidades de treinamento de suas equipes;
3. Entrevistas com supervisores e gerentes: Contatos diretos com supervisores e gerentes para solucionar problemas por meio de treinamentos;
4. Questionários: Por meio de questionários e listas de verificação (checklists) que identifiquem problemas de produção que evidenciem necessidades de treinamento;
5. Reuniões interdepartamentais: Discussões interdepartamentais acerca de assuntos concernentes aos objetivos organizacionais, problemas operacionais, planos para determinados objetivos e outros assuntos administrativos podem identificar necessidades de treinamentos;
6. Exame de funcionários: Testes sobre o conhecimento do trabalho de funcionários que executam determinadas funções ou tarefas para verificar carências de conhecimentos específicos ao cargo;
7. Entrevistade saída ou desligamento: Quando um funcionário está deixando a empresa é o momento mais apropriado para conhecer, não apenas sua opinião sincera sobre a organização, mas também as razões que motivam sua saída. É possível que na entrevista de saída várias deficiências da organização passíveis de correção venham a superfície.
8. Relatórios periódicos: Relacionados com a produção ou com os resultados da empresa para indicar possíveis ineficiências, problemas e identificação de necessidades de treinamentos.
Chiavenato (1999) conclui que na medida em que o treinamento focaliza essas necessidades e as elimina, o resultado alcançado é benéfico para os funcionários, organização e principalmente para o ciente. Caso contrário, terá sido um desperdício ou simplesmente perda de tempo. O treinamento das pessoas nas organizações deveriam ser uma atividade contínua, constante ininterrupta, pois mesmo quando a pessoa apresentamos uma excelência no desemprenho, uma orientação e melhoria em nossas habilidades nos acarreta incentivo.
3.3 PLANO DE TREINAMENTO
O desenho do programa de treinamento é a segunda parte do processo, ou seja, refere-se ao planejamento das ações do treinamento. Desde que as necessidades de treinamento foram localizadas, é necessário reunir o atendimento as mesmas em um programa integrado e coeso. (CHIAVENATO, 1999, p. 302-303)
Definir seis ingredientes básicos: 
1. Quem deve ser treinado: treinandos, grupo ou pessoa;
2. Como treinar: métodos de treinamento ou recursos instrucionais;
3. Em que treinar: assunto ou conteúdo do treinamento;
4. Por quem: instrutor ou treinador;
5. Onde treinar: local de treinamento;
6. Quando treinar: época ou horário de treinamento;
7. Para que treinar: objetivos do treinamento.
Segundo Chiavenato (1999), o planejamento do treinamento deve ser uma decorrência do diagnóstico das necessidades de treinamento. Geralmente, os recursos colocados a disposição do treinamento estão relacionados com a problemática diagnosticada. A implementação do programa de treinamento constitui a terceira etapa do processo de treinamento, em função das necessidades diagnosticadas é elaborada a programação e o próximo passo é a execução.
Na técnica de transmitir e disseminar as informações, usa-se a leituras e a instrução programada e na técnica para desenvolver habilidades de treinamento, o treinamento no cargo e a técnica de classe. Porém as diferenças nas duas técnicas são grandes.
· Leituras:
Vantagem – o instrutor apresenta a informação enquanto os instruídos ouvem
Desvantagem – uma via de mão única, pouca ou nenhuma oportunidade de esclarecer dúvidas, pouca prática. Ideal seria tornar o material intrinsicamente motivacional.
· Instrução Programática:
Vantagem – pode ser computadorizada e os treinados aprendem em suas casas sabendo se estão certos ou errados, participando ativamente do processo.
Desvantagem – é que não apresenta as respostas ao treinando.
3.4 DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA
O desenvolvimento de pessoas está intimamente relacionado com o desenvolvimento de suas carreiras. Carreira é uma sucessão ou sequência de cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida profissional. A carreira irá pressupõe desenvolvimento profissional gradativo e cargos crescentemente mais elevados e complexos. O desenvolvimento de carreira é um processo formalizado e sequencial que focaliza o planejamento da carreira futura dos funcionários que tem potencial para ocupar cargos mais elevados. O desenvolvimento de carreiras é alcançado quando as organizações conseguem integrar o processo com os outros programas de RH, como avaliação de desempenho, T&D e planejamento de RH. (CHIAVENATO, 2004, p.326) 
Os primeiros planos de desenvolvimento de carreiras adotados pelas organizações eram rigidamente formalizados e estavam voltados unicamente para as necessidades organizacionais, como um planejamento prévio e preparação antecipada dos funcionários para expansão, novos mercados e outras mudanças organizacionais. Mais recentemente, esses planos deixaram de ser unilaterais e passaram a abranger tanto as necessidades da organização como as das pessoas envolvidas. 
Hoje algumas organizações estão atribuindo gradativamente a responsabilidade pela administração de carreiras aos seus próprios funcionários, dando-lhes todas as condições e suportes possíveis para que eles façam escolhas adequadas e sejam bem-sucedidos. Isto envolve alguns problemas nas organizações achatadas de hoje, em que as oportunidades de se movimentar verticalmente na hierarquia são bem menores do que nas organizações tradicionais e burocráticas. Os funcionários precisam de alguma orientação quanto aos passos que deverão dar para desenvolver suas carreiras, sejam dentro ou fora da organização.
Segundo Chiavenato (2004), as principais ferramentas utilizadas pelas organizações para o desenvolvimento de carreiras são:
1. Centros de avaliação: Técnicas de seleção de talentos humanos, com as entrevistas, exercícios dirigidos e jogos de empresas utilizados em centros de avaliação são também utilizadas no desenvolvimento de carreiras. Os centros de avaliação proporcionam retroação sobre as forças e franquezas dos candidatos e a compreensão de suas habilidades, ajudando-os a desenvolver objetivos e planos de carreira adequados e realísticos.
2. Testes psicológicos: Utilizados na seleção de pessoal, servem para ajudar os funcionários a compreender melhor seus interesses e habilidades.	
3. Avaliação do desempenho: É outra fonte de informação valiosa sobre o desenvolvimento de carreira.
4. Projeções de promoviabilidade: São julgamentos feitos pelos gerentes quanto ao avanço potencial de seus subordinados. Essas projeções ajudam a organização a identificar pessoas que apresentam grande potencial de avanço e ajudam os funcionários a melhorar seus conhecimentos e experiências.
5. Planejamento de sucessão: Focaliza o preparo das pessoas para preencher posições mais complexas. O Leadership Continuity Program (LCP) da American Telephone & Telegraph (AT&T) enfatiza o desenvolvimento e não necessariamente a promoção. Os funcionários recebem novos encargos que servem para prepará-los para assumir crescentes responsabilidades. Os candidatos são selecionados para o LCP na base de três critérios: excelente desempenho sustentado, elevada avaliação entre seus colegas e potencial demostrado para desempenhar quatro níveis salariais no mínimo acima de seu atual nível.
Segundo Chiavenato (2004) além dessas ferramentas, existem os seguintes esquemas de orientação aos funcionários:
1. Aconselhamento individual de carreiras: Com o objetivo de ajudar cada funcionário a examinar suas aspirações de carreira, o aconselhamento inclui as responsabilidades do cargo atual, interesses e objetivos de carreira do funcionário. Esse método ajuda o funcionário a ter uma visão de sua atual situação e responsabilidade futuras e permite a empresa avaliar melhor o funcionário.
2. Serviços de informação aos funcionários: Servem para oferecer aos funcionários informação a respeito das oportunidades internas. Esta abordagem permite oferecer diversidade de interesses e aspirações da organização que possam servir as pessoas. Os mais comuns são
· Sistemas de informação sobre oportunidades de vagas: nos quais a organização anuncia a oferta de cargos, reforçando a noção de que a organização promove de dentro.
· Inventários de habilidades: é um banco centralizado de dados das habilidades, capacidades, conhecimentos e educação dos empregados e que é utilizado para proporcionar uma ideia das necessidades de treinamento e desenvolvimento da força de trabalho e identificar os talentos existentes.
· Mapas de carreiras: trata-se de uma espécie de organograma com as possíveis direções e oportunidades de carreira disponíveis na organização; as etapas e degraus existentes e os meios para se chegar lá.
· Centro de recursos de carreira: é uma coleção de materiais para desenvolvimento de carreira como biblioteca, casos, tapes e software.
· Chiavenato (1999) mostra os programas inserção dos jovensno mercado de trabalho: 
1. Aprendiz: A aprendizagem é estabelecida pela Lei nº.10.097/2000, regulamentada pelo Decreto nº. 5.598/2005. Estabelece que todas as empresas de médio e grande porte estão obrigadas a contratarem adolescentes e jovens entre 14 e 24 anos a porcentagem equivalente a 5% e 15% de jovens aprendizes em trabalho e/o estágio, sendo que estes demandem alguma função dentro da empresa. Trata-se de um contrato especial de trabalho por tempo determinado, de no máximo dois anos. Os jovens beneficiários são contratados por empresas como aprendizes de ofício previsto na Classificação Brasileira de Ocupações – CBO do Ministério do Trabalho e Emprego, ao mesmo tempo em que são matriculados em cursos de aprendizagem, em instituições qualificadoras reconhecidas, responsáveis pela certificação. A carga horária estabelecida no contrato deverá somar o tempo necessário à vivência das práticas do trabalho na empresa e ao aprendizado de conteúdos teóricos ministrados na instituição de aprendizagem, podendo ser de 04, 06 ou 08 horas diárias. (LEI 10.097/2000, aprovada pelo decreto 5.452 de 1º de maio de 1943)
2. Estagiário: Segundo ( LEI 11.788/2008, aprovada pelos decretos Decreto-Lei no 5.452, de 1o de maio de 1943, e a Lei no 9.394, de 20 de dezembro de 1996; revoga as Leis nos 6.494, de 7 de dezembro de 1977, e 8.859, de 23 de março de 1994, o parágrafo único do art. 82 da Lei no 9.394, de 20 de dezembro de 1996, e o art. 6o da Medida Provisória no 2.164-41, de 24 de agosto de 2001). Estágio é ato educativo escolar supervisionado, desenvolvido no ambiente de trabalho, que visa à preparação para o trabalho produtivo de educandos que estejam frequentando o ensino regular em instituições de educação superior, de educação profissional, de ensino médio, da educação especial e dos anos finais do ensino fundamental, na modalidade profissional da educação de jovens e adultos. O estágio não cria vínculo empregatício de qualquer natureza.
Art. 2° O estágio poderá ser obrigatório ou não-obrigatório, conforme determinação das diretrizes curriculares da etapa, modalidade e área de ensino e do projeto pedagógico do curso. 
§ 1° Estágio obrigatório é aquele definido como tal no projeto do curso, cuja carga horária é requisito para aprovação e obtenção de diploma. 
§ 2° Estágio não-obrigatório é aquele desenvolvido como atividade opcional.
Carga horária:
I – 4 (quatro) horas diárias e 20 (vinte) horas semanais, no caso de estudantes de educação especial e dos anos finais do ensino fundamental, na modalidade profissional de educação de jovens e adultos; 
II – 6 (seis) horas diárias e 30 (trinta) horas semanais, no caso de estudantes do ensino superior, da educação profissional de nível médio e do ensino médio regular. 
Art. 11°: A duração do estágio, na mesma parte concedente, não poderá exceder 2 (dois) anos, exceto quando se tratar de estagiário portador de deficiência. 
3.Treinee: As organizações estão investindo fortemente em programas de Treinees como um mecanismo de enriquecimento planejado do capital humano a longo prazo é um verdadeiro programa de melhoria contínua da qualidade do pessoal estendido a longo prazo. Uma espécie de investimento no sucesso futuro da empresa. Os participantes desenvolvem um estágio programado; recebem treinamento planejado e contínuo, ministrado por profissionais de alto nível da empresa; participam ativamente de certas atividades previamente estabelecidas, enquanto são constantemente monitorados e avaliados quanto ao seu desempenho, vinculação com a empresa e sua cultura, espírito de equipe e potencial de desenvolvimento. Geralmente, os programas de trainees estão voltados para universitários recém-formados ou no último ou penúltimo ano de sua formação escolar. Algumas empresas fazem convênios com escolas de alto nível para acompanhamento da formação escolar dos seus melhores alunos para depois integra-los em seu quadro de funcionários
3.5 A EXECUÇÃO DO TREINAMENTO 
Segundo Gil (1994), a execução do treinamento está focada na relação entre instrutor – treinador, sendo que os instrutores podem ser tanto de dentro da organização como de fora, especialistas ou experientes em determinada área ou atividade, que transmitem suas instruções de maneira organizada aos treinandos e eles poderão estar em qualquer nível da organização seja, auxiliar, aprendiz, estagiário, até mesmo gerentes, líderes e outros, é feito para quem a organização espera o conhecimento, habilidade e atitude requeridas para o desempenho de suas atribuições. A execução é norteada pelo plano de treinamento, entretanto, é de extrema importância ressaltar que requer uma série de providencias, tais como: 
1. Qualificação dos instrutores: Eles precisam possuir certas características pessoais, como: facilidade no relacionamento, interesse pelo assunto e ótima fluência na comunicação;
2. Seleção dos treinandos: Os resultados os treinamentos costumam ser melhores quando os treinandos são organizados em turmas de acordo com suas aptidões e interesses pessoais; 
3. Qualidade do material, equipamento e instalações: É de extrema importância, um bom recurso visual, auditivo, para melhorar a compreensão dos treinandos, sendo que até a disposição dos recursos, precisam ser alocadas das melhores formas;
4. Apoio administrativo: Envolve o registro de frequência, comunicações aos participantes (informações sobre), distribuição do material instrucional, diversos outros;
5. Cooperação dos chefes e dirigentes da empresa: É necessário que todos colaborem e estejam de acordo, para que o processo seja executado com êxito e valha apena.
3.6 AVALIAÇÃO DO TREINAMENTO
Pela definição de Gil (1994), a avaliação é como “qualquer tentativa no sentido de obter informações sobre os efeitos de um programa de treinamento e para determinar o valor do treinamento à luz dessas informações”. A partir daí, conclui-se que avaliação inclui investigações feitas antes, durante e depois do treinamento. 
Os níveis de avaliação são:
1. Avaliação de Reações: Neste nível, avalia-se a percepção do treinando em relação ao conteúdo do treinamento, metodologia adotada, atuação do instrutor, carga horária, material instrucional, aplicante, etc. Esta avaliação pode ser efetuada no final de cada seção ou ao final do treinamento, mediante depoimentos ou questionários apropriados.
2. Avaliação da aprendizagem: Neste nível, avalia-se em que medida o participante, em decorrência do treinamento, aprendeu o que foi proposto. Note-se que o aprendizado não envolve apenas a aquisição de novos conhecimentos, mais também o aprimoramento de habilidades e desenvolvimento de atitudes. Pode-se avaliar a aprendizagem durante o treinamento ou logo após seu término, pode ser utilizados testes objetivos ou testes com questões abertas.
3. Comportamento no cargo: A avaliação neste nível nem sempre tem sempre tem sido desenvolvida a contento, primeiro porque não ocorre logo após o treinamento; exige que o treinando tenha voltado a desempenhar às atribuições de seu cargos, depois porque requer o depoimento de seu superior imediato, que muitas vezes não está preparado para emitir um julgamento objetivo acerca do comportamento do treinando no cargo. E finalmente, porque algumas empresas não oferecem condições para que os conhecimentos obtidos sejam postos em prática. As técnicas mais utilizadas nesse tipo de avaliação são: amostragem de atividades, diário do observador, auto diário, entrevistas e questionários.
4. Avaliação do Resultado: A avaliação a nível de resultado tem por objetivo verificar em que medida o treinamento provocou as mudanças pretendidas pela organização.
CONCLUSÃO 
	Conforme o estudo do trabalho, conclui-se que as organizações precisam estar em processo contínuo de aprendizagem através de pessoas, valores e sistemas que possibilitam mudanças e melhorias, se adaptando a quaisquer tipos de situações, sendo que a ferramenta mestre para essa aprendizagem é a criatividade e inovação. Existem etapas que são interligadas dentro do processo de aprendizagem iniciandopela formação profissional – prepara o indivíduo para determinada profissão - desenvolvimento profissional – amplia e aperfeiçoa a educação do indivíduo em seu posto presente para que assuma funções mais complexas – e por fim o treinamento – visa a execução da tarefa, preparando o indivíduo adequadamente no processo educacional de curto prazo. 
Os objetivos desse processo de aprendizagem são claros, visam dar formação ao aprendiz, pensando sempre nas diferenças individuais, motivações, atenção e feedback para facilitar o desempenho, além disso os objetivos traçados ajudam o indivíduo ter uma direção certa da sua meta desempenhando com êxito as tarefas propostas, assim a empresa desenvolve as habilidades de seus colaboradores, cria uma sinergia entre colaborador e função, trazendo resultados efetivos para todos os envolvidos. 
Em relação ao treinamento, é conclusivo que o mesmo é diretamente ligado a educação e aprendizagem, pois é o resultado de todo processo. O indivíduo, após aprender, sendo educado, ele é treinado para o suposto cargo/atividade, para desenvolver cada vez mais suas competências e habilidades, se tornando mais produtivo, afim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais, lembrando que é de extrema importância o plano de treinamento para a organização, pois é preciso saber quem será treinado, como treinar, onde e em que treinar, tendo em vista que o treinador seja inspirador, motivador e que estimule os colaboradores. E para que o treinamento aconteça, vai de acordo com as necessidades da empresa, se precisa de mudanças, cargos que exijam novos e maiores requisitos ou por fim, que seja necessário pelos objetivos e cultura que ela segue, porém, nem sempre é claro o motivo do treinamento e é feito o diagnósticos / levantamentos, para tal identificação.
Portanto, é visto que tanto o treinamento quanto a educação são pontos ideias e chaves para o sucesso da organização, pois um bom programa de treinamento sendo passado por pessoas corretas, pode proporcionar ao colaborador motivações intrínsecas, vindo de dentro, melhorando e alavancando a eficiência dos serviços e eficácia dos resultados, na criatividade, inovação dos produtos ou serviços lançados pela organização, ou seja, é benéfica para ambos lados, levando a empresa e o colaborador ao sucesso.
REFERÊNCIAS
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