Avaliação de desempenho unid_3

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9 OS COMPROMISSOS DE DESEMPENHO 
Caro aluno, não ignore as diferenças de habili dades, 
energia, vocação e interesses entre os componentes de sua 
equipe. Precisamos entender que até os próprios fi lhos dife rem 
tanto uns dos outros, apesar de receberem a mesma criação, 
muito mais diferem os nossos subordinados. Eles não são nossos 
fi lhos, mas nossos colegas de trabalho, colaboradores ex perientes 
com os quais passamos uma parcela substancial de tempo das 
nos sas vidas.
Nada mais desigual do que tratar igualmente os desiguais. 
É falsa a pers pectiva, de tentar no ambiente de trabalho em 
equipe, igualar os desi guais. É preciso respeitar as diferen ças 
individuais, ajustando os compro missos de desempenho às 
característi cas de cada um. Se você não fizer, alguns se 
sentirão sobrecarregados, enquanto outros fi carão aborrecidos 
por desempenhar tarefas que não lhes pro porcionam iniciativa, 
desafi o, autono mia ou criatividade.
O desenvolvimento de uma equipe em busca da excelência 
não exclui, pelo contrário, pressupõe a preocupa ção do gerente 
com o desenvolvimen to individual de seus componentes. Isto 
signifi ca a fi xação de compromissos de desempenho para cada um, 
de tal modo que assegure a todos auto-realização no trabalho 
por meio da plena satisfa ção por aquilo que fazem.
O conhecimento científi co sobre a motivação do ser humano 
no trabalho tem mais do que provado ser o pró prio trabalho 
o que de fato motiva o ser humano.
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A realização de tarefas sem sentido, destituídas de 
desafio, monótonas e repetitivas, ou a atribui ção de 
responsabilidades muito além daquelas que os indivíduos 
podem as sumir geram a perda de motivação e, obviamente, 
a deterio ração da qualidade do desempenho.
A avaliação de desempenho tem assim papel decisivo na 
fi xação adequada do comportamento esperado às características 
individuais de cada um. E, assim entendida, a avaliação de 
desempenho torna-se simultaneamen te um sistema de infl uência 
planeja da na cultura da organização, visando ao desenvolvimento 
individual, grupal e da própria organização. Na verdade, não 
há como falar em de senvolvimento organizacional em bus ca da 
excelência, sem a utilização ade quada de um sistema de avaliação 
de desempenho.
9.1 Processo de facilitação da avaliação
É preciso estabelecer uma comu nicação franca e aberta 
para resulta em um maior senso de coope ração do avaliador e 
avaliado, o que redunda na melhora futura de desempenho. Os 
subordi nados que, de fato, percebem que os seus gerentes 
têm muito interesse por eles (em seus comentários, suas 
sugestões, idéias, seus problemas pro fi ssionais ou pessoais), 
em geral empenham-se mais no trabalho, exce dem os limites 
de suas competências e responsabilidades, aprendem, cres cem e 
tornam-se profissionais mais qualifi cados e maduros.
A defi nição precisa, mutuamente acordada, de metas, 
expectativas e padrões de resultados, facilita o pro cesso da 
avaliação de desempenho, por meio da crítica baseada em 
fatos, entre o comportamento esperado e o comportamento real 
do empregado. Obje tividade da crítica em lugar de subjeti vismo 
na diferença de desempenho reduz em muito o senti mento 
de injustiça. Haverá um núme ro bem menor de desculpas ou 
de justifi cativas, quando o ava liador identifi car aqueles que 
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não alcançaram os resultados esperados. Quando o avaliado 
sabe antecipadamente o que dele se espera, provavelmente 
reclama muito menos e até reconhece com maior facilidade 
o desempenho insatisfatório em face de um contrato de 
compromissos previamente estabe lecido de comum acordo e 
que não foi cumprido. Abre-se melhor ao feedback e apresenta 
maior disposição psicoló gica para aceitar a necessidade da 
mudança de hábitos, de práticas e de comportamentos pessoais 
que difi cul tam o seu desempenho.
9.2 A regra do jogo
Em decorrência de problemas de comunicação, muitas vezes, 
os avalia dos desconhecem como são ava liados. Os indicadores 
que pensam estar sendo considerados são freqüentemente 
distintos dos utilizados pelos avaliadores. Nenhum sistema 
de avaliação de desempenho pode ser efi caz, se os avaliados 
não sabem o que deles se espera e sob quais critérios são 
fundamentadas as avaliações.
Embora muitos funcionários sejam capazes de estabelecer 
para si pró prias metas, padrões e expectativas de desempenho 
que consigam realizar, a grande maioria não possui essa 
auto-disciplina. Se, aliás, todos fossem ca pazes de fi xar e cumprir 
compromis sos, não haveria mais necessidade das gerências. Mas 
esse, de fato, não é o caso da totalidade das organizações.
É responsabilidade do avaliador, aju dar os empregados a 
estabelecer compromissos de desempenho adequados às suas 
possibilidades e apoiá-los na sua execução.
Não fi xe compromissos de desem penho demasiadamente 
altos ou bai xos com os seus subordinados em re lação às 
suas potencialidades. Ambos são equívocos capazes de 
desmoraliza-los. Objetivos muito altos são apenas alcançáveis 
pelos seus melhores su bordinados. O restante não será capaz de 
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Conhecer o avaliado como 
homem e como profi ssional - 
analisar o comportamento humano 
e tecnicamente o trabalho realizado
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manter o mesmo padrão de desempenho. Alguns tentarão realizá-
los e só conseguirão reduzir a auto-estima e desmotivarem-se 
ainda mais pelo fra casso. Outros vão simplesmente des considerar 
os compromissos por serem exatamente inalcançáveis. Em 
pouco tempo, o avaliador disporá de uma parcela expressiva de 
sua equipe que se con siderará perdedora, com redução ain da 
maior da qualidade do desempe nho. Por outro lado, não fi xe 
compromissos por baixo, pois os seus subor dinados fi carão 
entediados e frustra dos com o que fazem. Se perceberem a 
falta de desafi o, de iniciativa, de motivação, de autonomia e de 
oportunidade de desenvolvimento na reali zação de suas tarefas, 
logo sentirão que o que fazem não é importante. O desempenho 
coletivo além do indivi dual vai piorar ainda mais.
Na entrevista de avaliação, estabe leça critérios específi cos 
para analisar as metas, expectativas e padrões de desempenho 
alcançados. Não peça ao avaliado simplesmente para duplicar, 
aumentar ou melhorar os seus resulta dos. Estabeleça níveis de 
desempenho aceitáveis, inaceitáveis ou excelentes para cada uma 
das dimensões em aná lise. Certifi que-se de que esses critérios 
estão claramente delineados e que o avaliado compreende e 
concorda com o que dele se espera para o próximo período de 
avaliação.
Assegure-se de que o avaliado dis porá do treinamento 
necessário e dos recursos de infra-estrutura indispensá veis à 
realização dos compromissos ajustados. Você, como gerente, 
não pode esperarque o avaliado realize os compromissos de 
desempenho fi xados por acordo na entrevista, se ele não estiver 
efetivamente prepara do, se não dispuser dos recursos ade quados 
ou se os procedimentos e pro cessos de trabalho parecerem-lhe 
con fusos ou inapropriados.
Certifi que-se de que nos processos de avaliação de 
desempenho são discutidas efetivamente as questões sob controle 
do avaliador e do avaliado. As pessoas são responsáveis por suas 
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atitudes e hábitos, práticas e compor tamentos. Não podem ser 
respon sabilizadas por defi ciências de desem penho decorrentes 
de equipamentos ou recursos inadequados, treinamento 
insubsistente ou instruções confl itan tes da gerência.
Permitir sempre um espaço para ajustamentos e revisões 
passo a passo aos compromissos enquanto estes estive rem 
sendo implementados. Problemas, difi culdades ou obstáculos 
inesperados poderão surpreender tanto ao avaliador quanto 
ao avaliado. Além das entre vistas previstas formal mente 
no sistema de avaliação de desempenho, faça da crítica 
sistemática uma forma permanente de checar com o avaliado 
como ele está se sain do na execução dos compromissos. Em 
muitos casos, você poderá antecipar-se por meio da oportuna 
adequação dos compromissos à realidade do cotidiano.
Uma vez que os problemas de im plementação tenham sido 
resolvidos e os compromissos de desempenho es tejam ajustados 
à situação real de tra balho, não esqueça de aplicar os cri térios 
de análise de resultados. O ava liado tende a desconsiderar 
e até a menosprezar compromissos que não são cobrados 
e que também não se jam utilizados na prática. Ele espera o 
feedback da avaliação para aprimo rar o seu desempenho. 
Não o decep cione.
9.3 O registro das avaliações
Mesmo de forma resumida, não dei xe de registrar por 
escrito todas as observações que fi zer a respeito das di ferentes 
dimensões de desempenho do avaliado. Armazene-as em 
seus arqui vos. Ofereça cópia ao empregado. Sem apreciações 
escritas, provavelmente o avaliado terá enormes difi culdades 
em incorporar tudo o que você lhe disser. Isto sempre causa um 
bom impacto e demonstra a seriedade com que você formula os 
seus comentários e apre ciações.
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Além disso, para os casos de mau desempenho freqüentes, os 
registros das avaliações feitas poderão ser de gran de utilidade para 
consubstanciar demis sões, minimizando o risco de, demandas 
na justiça do Trabalho.
10 MÉTODOS MODERNOS DE AVALIAÇÃO DE 
DESEMPENHO
O novo momento das organizações fez com que surgissem 
novos métodos de avaliação de desempenho, com uma 
abordagem completamente inovadora como: auto-avaliação e 
autodireção das pessoas, maior participação dos colaboradores 
em seu planejamento de desenvolvimento dentro da organização, 
possui também foco no futuro e a melhoria contínua do 
desempenho.
O que também contribuiu para o surgimento dessa nova 
abordagem da avaliação de desempenho, foi a reestruturação 
das organizações, deixando de lado aquelas antigas estruturas 
funcionais e passando a trabalhar em estruturas de processos, 
ao qual mudou rapidamente os indicadores e medições, pois 
deixaram de lado a departamentalização e passaram a trabalhar 
em equipes.
Outro fator muito importante que também contribuiu, 
foi a nova forma de remuneração dos colaboradores, que é a 
participação nos resultados da empresa e que requer novas 
formas de avaliação para que possam ir ao encontro deste novo 
modelo de remuneração.
Como salienta CHIAVENATO (1999), “A APPO é uma das boas 
idéias que foram destruídas pelo furor burocrático de algumas 
organizações. ”Por ser democrática, participativa, envolvente 
e motivadora é um sistema totalmente oposto aos métodos 
tradicionais. Os objetivos são defi nidos conjuntamente, cada 
um é responsável pelo comprometimento para com os objetivos 
defi nidos, negociação aberta entre gerente e colaborador, o 
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desempenho é o refl exo do comportamento do colaborador no 
alcance dos objetivos, constante monitoração dos objetivos e 
desempenhos e avaliação conjunta e retroação dos resultados 
para os avaliados.
“Na moderna concepção, a avaliação de desempenho 
começa não pela apreciação do passado, mas pela focalização no 
futuro. Ou melhor, está mais orientada para o planejamento do 
desempenho futuro do que para o julgamento do desempenho 
passado” (CHIAVENATO,1999) 
Percebe-se, portanto, que na visão moderna da avaliação do 
desempenho não está preocupada em punir ou celebrar alguma 
ação do passado, mas em determinar ações para melhorar o 
desempenho futuro. 
A avaliação de desempenho está passando por uma 
mudança muito importante para o sucesso das organizações 
que requerem maior agilidade e velocidade na medição do 
desempenho das pessoas da organização, para que possam 
traçar um planejamento para a melhoria contínua das pessoas 
dentro da organização, para melhorar os processos e atividades 
e cada vez mais alcançar os objetivos com efi ciência e efi cácia. 
A tendência é que este modelo de avaliação de desempenho 
participativa, democrática, envolvente e motivadora venha 
prevalecer na grande maioria das organizações, é claro sem 
esquecer que cada organização tem sua cultura, que é a sua 
identidade, portanto o que pode estar dando certo em uma 
organização pode não dar certo em outra. 
10.1 Gestão de competências 
As organizações, cada vez mais conscientes de que seu 
sucesso será determinado pelas habilidades, aptidões, talentos 
e experiências de seus empregados, passaram a atribuir 
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Na avaliação de desempenho 
por competências será verifi cado se o 
colaborador possui as competências 
necessárias e se ele está efetivamente 
utilizando estas competências para 
produzir resultados satisfatórios.
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maior relevância à gestão estratégica de recursos humanos, 
principalmente no que diz respeito ao desenvolvimento de 
competências profi ssionais. O interesse pelo assunto estimulou 
a realização de pesquisas e estudos, dando origem a uma 
corrente teórica que propõe a “gestão de competências” como 
mecanismo para gerar e sustentar vantagem competitiva.
É importante esclarecer a diferença entre os termos gestão de 
competências e gestão por competências. Enquanto o primeiro 
diz respeito à forma como a organização planeja, organiza, 
desenvolve, acompanha e avalia as competências necessárias 
ao seu negócio, o segundo sugere que a organização divida o 
trabalho de suas equipes segundo as competências. A gestão de 
competências pode incluir, ou não, a gestão por competências. 
10.1.1 A infl uência da gestão de competências 
Alguns autores elevam o conceito de competência à equipe 
de trabalho ou mesmo à organizaçãocomo um todo. Zarifi an 
(1996), por exemplo, sustenta que não se deve desconsiderar a 
dimensão da equipe no processo produtivo. Uma competência 
pode ser atribuída tanto a um indivíduo quanto a um grupo de 
trabalho. Durand (1999) chama a atenção para este aspecto ao 
afi rmar que crenças e valores compartilhados pela equipe de 
trabalho infl uenciam sobremaneira a conduta e o desempenho 
de seus componentes.
Prahalad & Hamel (1990), por sua vez, tratam do conceito 
no nível organizacional, referindo-se à competência como um 
conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas 
físicos, gerenciais e valores que geram um diferencial competitivo 
para a organização. Para esses autores, competências essenciais 
nas organizações, são aquelas que conferem vantagem 
competitiva, geram valor diferente percebido pelos clientes, e 
são difíceis de serem imitadas pela concorrência. A mecânica de 
alta precisão da Canon, o design de motores leves e efi cientes 
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da Honda, e a capacidade de miniaturização da Sony são 
alguns dos exemplos de competência citados pelos autores. 
Nesta mesma linha, Arrègle (1995) defi ne competência como o 
saber que a empresa acumulou e que lhe confere certo nível de 
competitividade atual e futuro. 
Assim, torna-se possível classifi car competências como 
humanas (aquelas relacionadas ao indivíduo ou à equipe 
de trabalho) e organizacionais (aquelas que dizem respeito 
à organização como um todo ou a uma de suas unidades), 
ressaltando-se que o conjunto de competências profi ssionais, 
aliado a processos e outros recursos, é o que dá origem e 
sustentação à competência organizacional. 
Figura 1: As três dimensões da competência.
Fonte: Durand (1999), com adaptações
10.1.2 O processo 
A gestão de competências pode ser visualizada como uma 
tecnologia de gestão derivada da Resource-Based Management 
Theory. Essa teoria sustenta que determinados atributos 
organizacionais (recursos) são condicionantes do sucesso da 
empresa frente à concorrência. O pressuposto é o de que os 
domínios de recursos raros, valiosos e difíceis de serem imitados 
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conferem à organização certa vantagem competitiva atual e 
futura (Taylor, Beechler & Napier, 1996; Barney apud Raub, 1998). 
Essa corrente teórica sugere, ainda, que a gestão estratégica de 
recursos humanos contribui para gerar vantagem competitiva 
sustentável por promover o desenvolvimento de habilidades, 
produzir um complexo de relações sociais e gerar conhecimento, 
ou seja, por desenvolver competências.
A gestão de competências faz parte de um sistema maior 
de gestão organizacional. Trata-se de um processo contínuo 
que toma como alusão a estratégia da empresa e direciona 
suas ações de recrutamento e seleção, treinamento, gestão de 
carreira, avaliação de desempenho e formalização de alianças 
estratégicas, entre outras, para captação e desenvolvimento 
das competências necessárias para atingir seus objetivos. Esse 
processo, além de promover o envolvimento de acionistas, 
empregados, executivos, clientes e fornecedores, gera o que 
Tilles (1997:6) denominou “consistência interna da estratégia”, 
ou seja, um impacto positivo cumulativo dessas ações sobre o 
desempenho organizacional. 
Os esforços de planejamento, captação, desenvolvimento e 
avaliação de competências devem dar-se não apenas no nível 
individual, mas, sim, em todos os níveis da organização, mesmo 
porque são as competências das pessoas que compõem a 
empresa que, aliadas a outros recursos, dão origem e sustentação 
à competência organizacional. Esse processo confere certo nível 
de competitividade atual e futuro à organização e, com isso, 
acesso potencial a novos mercados, dando a ela sentido de 
continuidade e sustentabilidade (Prahalad & Hamel, 1990). 
Seria arrojado afirmar que o processo de gestão de 
competências é do tipo top down, cujas competências 
essenciais da organização são determinantes das 
competências individuais, ou o seu contrário, do tipo 
bottom up, em que estas determinam aquelas. A gestão 
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de competências deve ser vista, portanto, como um processo 
circular, envolvendo os diversos níveis da organização, desde o 
corporativo até o individual, passando pelo divisional e grupal. 
O importante é que a gestão de competências esteja em perfeita 
sintonia com a estratégia organizacional (missão, visão de futuro 
e objetivos). A visão determina o estado futuro desejado pela 
organização, sua intenção estratégica, e orienta a formulação 
das políticas, diretrizes e todos os esforços em torno da captação 
e desenvolvimento de competências. 
11 A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO POR 
COMPETÊNCIA NAS EMPRESAS
Depois do conhecimento da importância da gestão de 
competência, percebemos que novas necessidades vão surgindo 
dentro da empresa. As empresas sempre vão procurar por novas 
formas de aprimoramento, é questão de sobrevivência diante do 
mercado globalizado.
É importante entender que a Gestão por competência veio 
para fi car. Isso signifi ca que é preciso evoluir cada vez mais nos 
conceitos e, principalmente, nas práticas da organização.
11.1 Mapear as competências organizacionais
 O mapeamento das competências de cada função e de 
cada colaborador não deve ser apenas das competências 
comportamentais, ou somente das competências técnicas, mas 
sim ambas.
Competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades, 
atitudes e comportamentos manifestados no desempenho em 
determinadas atividades por meio de ações observáveis pelos 
outros; pode-se dizer que é o conjunto de três variáveis:
• saber fazer: são os conhecimentos, habilidades e atitudes 
necessários para realizar um determinado trabalho.
• querer fazer: envolve as motivações, as iniciativas pessoais 
e a vontade de realizar um determinado trabalho.
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O Conhecimento é o saber, o que aprendemos nas escolas, 
universidades, nos livros, no trabalho, na escola da vida.
A Habilidade é o saber, tudo o que utilizamos dos nossos 
conhecimentos no dia-a-dia.
A Atitude é o que nos leva a exercitar nossa habilidade de 
um determinado conhecimento, pois ela é o querer fazer.
11.1.1 Análise das variáveis
Para a análise dessas três variáveis, os avaliadores deverão 
levar em consideração o desempenho das equipes e dos 
indivíduos no que se refere ao comprometimento de ambos, 
quanto à atuação e à contribuição, para atingir os resultados 
esperados. O desempenho será analisado a partir das seguintes 
competências e habilidades:
• Competências Técnicas: dizem respeito à aplicabilidade 
dos conhecimentos e experiências “específi cas” no 
que se refere ao uso das ferramentas, materiais, normas, 
procedimentos e metodologias necessárias para odesenvolvimento das atividades/serviços. É tudo o que o 
profi ssional precisa ter para desempenhar seu papel, e são 
expressas pelo C e pelo H do CHA, o “ Saber Fazer”. 
• Habilidades Comportamentais: são atitudes relativas a 
estímulos que refl etem na ação e reação comportamental 
e no desenvolvimento das atividades do indivíduo. São do 
diferencial competitivo de cada profi ssional e têm impacto 
em seus resultados. Expressas pelo A do CHA, o “ Querer 
Fazer”.
Aprimorar as Competências Técnicas, aumentando a 
habilidade de um conhecimento adquirido, como arremessar 
ou bater na bola (CH).
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Porém, isso acontece somente pelo diferencial competitivo 
de cada um. Ao término do treino, ao invés de ir para casa, 
persistem no treinamento e que, durante o jogo, tenham coragem 
de arremessar de três pontos ou bater a falta ou pênalti. Esse 
diferencial competitivo é a Competência Comportamental (A).
No mundo corporativo a evolução de que precisamos no 
conceito de Gestão por Competências (comparando com o 
upgrade - atualização - do computador quando compramos o 
micro e já sentimos que precisa evoluir), não mais podemos utilizar 
os mesmos recursos dos sistemas tradicionais de Gestão de 
Pessoas: precisamos de Novos Recursos e Ferramentas.
 Por exemplo, de nada adianta promover o mapeamento e a 
avaliação das competências na organização se não for implantada 
a Seleção por Competências. Afi nal, a Seleção é a porta de en trada 
dos colaboradores.
Também é preciso mudar a antiga forma de fazer Treinamento 
nas empresas, substituindo o tradicional Levantamento das 
Necessidades de Treinamento por um baseado em Competências, 
com características precisas.
Tudo isso é Gestão por Competências e, assim, consegui mos 
visualizar que os antigos procedimentos da Gestão devem ser 
substituídos pelos novos, sempre com foco em competência.
Remuneração e Carreira, a nova forma de mencionar Cargos 
e Salários em Gestão por Competências, não poderia fi car de fora. 
Aliás, implantar a Remuneração por Competências é a grande 
necessidade que encontramos hoje nas empresas. Por outro 
lado, existe uma falta de literatura que trate esse tema de forma 
clara, objetiva e com praticidade.
11.1.2 Avaliação de desempenho com foco em competências
Justamente na identifi cação do novo Conceito sobre a 
tão utilizada Avaliação de Desempenho, que deve chamar-se 
Avaliação de Desempenho com Foco em Competências, 
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identifi camos nos colaboradores o que eles efetivamente 
“entregam” para a Organização.
Em outras palavras, a Gestão de Pessoas realizada por 
competências não pode fi car somente no conceito do CHA - 
Conheci mentos, Habilidades e Atitudes -, pois ele por si só é 
fundamen tal, mas não é sufi ciente.
Precisa mos fazer a atualização do processo, o upgrade 
no método, identifi cando a Complexidade das suas funções, 
atividades, atribui ções e responsabilidades bem como aquilo que 
o colaborador efetivamente entrega à organização.
Joel Dutra, através de seus livros e artigos, traduz e 
complementa as visões de diversos autores de outros países, 
como Dalton e Thompson, Jaques, Towbottoom, Bílis e Stamp, 
dentre outros, sobre os conceitos de entrega e complexidade. Ele 
afi rma que “o fato de as pessoas possuírem determinado conjunto 
de co nhecimentos, habilidades e atitudes, não é a garantia de que 
elas irão agregar valor à organização” (Dutra- Competências - 
2004).
Isso é fácil de se compreender, pois não quer dizer que 
com apenas uma avaliação técnica (o CH do CHA) e outra 
comportamental (o A do CHA) podemos afi rmar que um 
profi ssional serve para a sua função e que trará resultados. 
Precisamos de outros fatores.
O pior é o conceito errôneo que algumas empresas estão 
utilizando ao aplicar o mapeamento de competências e implantar 
a avaliação de Desempenho ou de Performance. O CHA por si só 
não é De sempenho ou Performance do colaborador.
Para que serve então todo o processo de avaliação, inclusive o 
conceito de Avali ação 3600?
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Segundo a defi nição de Scott B. Parry, competências são:
“Um agrupamento de conhecimentos, 
habilidades e atitudes correlacionadas, que afeta 
parte considerável da atividade de alguém, que 
se relaciona com seu desempenho, que pode ser 
medido segundo padrões preestabelecidos, e que 
pode ser melhorado por meio de treinamento e 
desenvolvimento”.
Note o seguinte fragmento: “... que se relaciona com seu 
desempenho...”. Isso signifi ca que o CHA se relaciona com o 
desempenho, mas não que o CHA seja o desempenho.
É primordial entendermos que Avaliação de Compe tência 
Técnica e Avaliação de Competência Comportamental fa zem parte 
do processo da Avaliação de Desempenho, mas elas somente 
não são a Avaliação de Desempenho, pois não men suram a 
“Entrega” do colaborador e a Complexidade de sua função.
Ficar somente no conceito ou na avaliação do CHA e, a par tir 
deles, promover ações de Treinamento e de Desenvolvimento dos 
colaboradores com foco em competências e levar esses conceitos 
para a Seleção, realizando Seleção por Competências é, sim, 
sem sombra de dúvidas, fazer Gestão por Competências. Isso, 
porém, é muito pouco e superfi cial para o que deve ser ex plorado 
em termos de Gestão por Competências, consideran do-se 
a Estratégia da Empresa, ou seja, é preciso fazer a Gestão por 
Competências Estratégica.
Toda empresa vive de resultados e é feita de seus colaboradores. 
Daí a afi rmação de que o maior capital das empresas é o capital 
humano. Mas o capital humano precisa trazer resulta dos, caso 
contrário, a organização não sobreviverá nem para ela mesma, 
nem para seu capital humano.
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Precisamos promover e valorizar as pessoas. Claro que isso 
é fundamental, pois se os colaboradores não se sentirem 
valorizados e motivados a empresa não atingirá os resultados. 
Mas a empresa precisa de lucro, mesmo as entida des 
não-governamentais ou fi lantrópicas precisam pagar suas 
contas e ter o lucro do resultado de sua atividade-fi m, mesmo 
que não seja monetário. Não apenas “às vezes”, mas, infeliz-
mente, muitas vezes, gestores de pessoas, do RH ou não, canalizam 
seus esforços apenas nas pessoas, no ambiente, e se esque cem dos 
resultados.
Fazer Gestão por Competências Estratégica é fazer, por 
meio das pessoas, com que a empresa cumpra na plenitude 
sua Estratégia, justifi cando sua Missão e alcançando a Visão 
determinada.
12 DESEMPENHO COM FOCO EM COMPETÊNCIAS
Existem atualmente um movimen to que quer levar a Avaliação 
de Competência para a Remunera ção, gerando a Remuneração 
por Competências. Um grande erro, porque um colaborador não 
é apenas comportamento, a Avaliação de Competências nãoé 
Avaliação Desempenho.
Existem três fa tores perspectivas importantes. São elas:
• Perspectiva Técnica.
• Perspectiva Comportamental.
• Perspectiva Resultado.
Segundo o dicionário Aurélio, perspectiva signifi ca:
1. Aspecto sob o qual uma coisa se apresenta; ponto de vista: 
Numa perspectiva egoística, tais atos não são condenáveis.; 
2 Aspecto dos objetos vistos de certa distância; panorama: 
“Quão tristonhos e acanhados lhe pareceram .... os 
horizontes e os outeiros de Congonhas do Campo à vista 
das risonhas campinas e largas perspectivas da fazenda 
paterna!” (Bernardo Guimarães, O Seminarista, p. 97.); 3 
Expectativa, esperança, probabilidade:
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A perspectiva de uns dias de folga calmou-lhe os nervos. 
[Var: perspetiva.] 
O sentido do terceiro signifi cado, expectativa, foi o que 
defi nitivamente selou o motivo de chamá-la de perspectiva, 
pois, segundo o dicionário, o significado é “esperança 
fundada em supostos direitos, probabilidades ou promessas” e a 
palavra promessa recorda o signifi cado da palavra empenho.
Parece, então, que essas perspectivas seriam sufi cientes para 
montar a Avaliação de Desempenho, agora com o adicional de ser 
uma Avaliação com Foco em Competências, pois, além do APO 
temos a análise do CHA.
Falta o conceito de entrega e complexidade do colaborador.
12.1 Conceito de complexidade
Embora eu não seja favorável ao termo “cargo”, para um 
entendimento mais fácil do conceito de Complexidade vamos 
recorrer a uma prática comum na montagem de um Plano de 
Cargos e Salários - PCS -, que é uma prática tradicional na 
administração de RH.
Vamos substituir o termo “Cargo” pelo termo “Função”, 
de forma a fi car coerente com um novo ponto de vista so bre as 
diferenças entre esses termos .
Após ter as funções de uma empresa defi nidas, é necessário 
promover um equilíbrio interno dessas funções, de acordo com 
as atribuições e responsabilidades de cada função, ponderando 
o impacto de seus resultados fi nanceiros e estratégicos dentro 
da organização.
Em outras palavras, se o colaborador da função `A’, por 
exemplo, comete um erro e isso ocasiona um impacto fi nanceiro 
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de mil reais, é bem menos signifi cativo se comparado a um erro de 
proporção similar cometido por um colaborador de função `B’, e 
que, devido a sua função, esse erro tenha o impacto de um milhão 
de reais. Isso ocorre porque a complexidade da função ‘A’ é bem 
menor que a complexidade da função ‘B’.
O exemplo atrelado a um impacto fi nanceiro é mais simples 
de ser visualizado; no entanto, vale ressaltar que a complexidade 
não está associada apenas à visão fi nancei ra, e sim a qualquer 
fato dentro da organização, como a imagem da empresa, por 
exemplo.
Essa constatação de que outras visões têm impacto na 
complexidade se justifi ca pela “simples” introdução apresentada 
por Robert S. Kaplan e David P. Norton, os autores do 
conceito do Balanced Scorecard e do livro A Estratégia em 
Ação - Balanced Scorecard, no qual relatam que “motivado 
pela crença de que os métodos existentes para avaliação do 
desempenho empresarial, em geral apoiados nos indicadores 
contábeís e fi nanceiros, esta vam se tornando obsoletos. Os 
participantes (do estudo) acredita vam que depender de medidas 
de desempenho consolidadas, ba seadas em dados fi nanceiros, 
estava prejudicando a capacidade das empresas de criar valor 
econômico para o futuro”.
A imagem da empresa, assim como diversos outros 
indicadores, infl uenciam no valor econômico da organização e 
também na estratégia.
Guy Lê Boterf, autor francês, em seu livro Desenvolvendo 
a Competência dos Profi ssionais, também citado por Dutra, 
defi ne como profi ssional “aquele que administra uma situação 
profi ssional complexa”, e Dutra complementa o signifi cado 
de com plexidade como “o conjunto de características objetivas 
de uma situação as quais estão em um processo contínuo de 
transfor mação”.
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É que é possível encontrar essa complexidade na descrição 
das funções, justamente nas “Atribuições e Responsabilidades”.
Mas como tudo requer uma melhoria, o tal do upgrade, 
é preciso preparar as descrições de função, visando à extração 
dessas informações de forma concreta e alinhada ao Plano 
Estratégico da empresa. 
Complexidade é uma responsabilidade dentro da organização 
hierárquica da função. Mais uma vez recorrendo ao dicionário, 
responsabilidade signifi ca: “obrigação de responder pelos seus atos 
ou pelos de outrem”. No contexto organizacional, o colaborador 
deve responder pelos seus atos e decisões; e não somente os 
seus, mas os de sua equipe.
Realmente é assim que ocorre, até o nível mais alto da 
organização. Ao observar o exemplo que James Hunter, o autor do 
livro O Monge e o Executivo, relata em seu recente livro Como se 
Tornar um Líder Servidor ao trazer o exemplo de um feedback 
de Jack Welch, ex-presidente da GE, para Jeffrey lmmelt, um 
dos três colaboradores que estavam sendo preparados para 
sua suces são. Quando Jeffrey Immelt dirigia uma subsidiária da 
GE, Plas tic Américas, que estava com péssimo resultado, apesar 
de toda a admiração de Welch por lmmelt, aquele disse-lhe: 
“Eu amo você, sou seu maior fã! Mas você é responsável pelo pior 
ano da empresa. Terei de afastá-lo, se não puder dar um jeito”.
Mesmo Jeffrey Immelt sendo quem era, e atual presidente 
da GE, o que indica que ele reverteu à situação, teve de responder 
pelos seus atos. Assim como o presidente de uma empresa 
tem de responder por um problema que tenha ocorrido com um 
produto ou serviço; quanto maior o nível hierárquico, maior a 
complexidade, maior a responsabilidade.
A tomada de decisão deve ser realizada em todos os níveis da 
organização, mas cada uma tem um impacto diferente de acordo 
com a complexidade da função.
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Tomar uma decisão conforme a complexidade da função 
pode levar uma empresa ou um país à falência, e isso precisa ser 
considerado dentro da avaliação de desempenho.
 
A 4ª Perspectiva da composição da Avaliação de 
Desempenho, são essas quatro perspectivas as “Perspectivas 
Básicas da Avaliação de Desempenho com “Foco em 
Competências”:
• Perspectiva Técnica.
• Perspectiva Comportamental.
• Perspectiva Resultado.
• Perspectiva Complexidade.
12.2 Conceito de entrega
Quando identifi camos no colaborador essas quatro perspectivas 
por meio da Avaliação de Desempenho, conseguimos iden tifi car 
e mensurar qual foi a sua entrega à organização.
A entrega não é apenas uma das perspectivas, nem tão pouco 
a execução de uma meta em específi co. A entrega é o que o 
colaborador deixa para a organização, quais os valores que ele 
acrescenta ou como que ele colaborarápara o crescimento e para 
a realização da estratégia da organização.
Quando temos a entrega desejada mapeada em cada 
uma dessas perspectivas de forma clara, fi ca mais fácil para o 
colaborador empenhar-se para que o resultado seja o melhor 
possível, e, no caso dos profi ssionais diferenciados, saberemos em 
que ele se supera, possibilitando o estudo de casos para buscar 
multiplicar seu exemplo.
No modelo de Avaliação de Desempenho com Foco em 
Com petências, a entrega do colaborador será expressa pela 
consolidação estratégica de cada uma das perspectivas, que 
irá gerar como resultado o Coefi ciente de Desempenho do 
Colaborador.
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Cada empresa tem uma es tratégia e está inserida em um 
contexto de mercado, que é o seu negócio, e dependendo da 
estratégia e desse contexto, outras perspectivas podem ser 
necessárias.
Ao trabalhar com as perspectivas, a fórmula fi ca modular, 
podendo ser adaptada a cada organização de acor do com novas 
perspectivas a serem criadas, em coerência com a estratégia e 
com o foco da empresa.
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