Cargos e Salarios

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Graduação Tecnológica em Gestão de Recursos Humanos 
Administração de Cargos e Salários 
 
 
 
 
 
Esta apostila contém exercícios e reflexões sobre PCS. 
Integra as informações previstas no conteúdo dos 
livros apresentados como material didático. 
 
 
 
AADDMMIINNIISSTTRRAAÇÇÃÃOO 
CCaarrggooss ee SSaalláárriiooss 
 
 
Conceitos, instrumentos e aplicações 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Marcelino Tadeu de Assis 
12ª edição - 2015 
 
 
 
2 
 
 
 AAddmmiinniissttrraaççããoo ddee CCaarrggooss ee SSaalláárriiooss 
 
 
Facilitador: Marcelino Tadeu de Assis 
 
Graduado em Ciências Administrativas, pós-graduado (lato sensu) em Administração e Gerência 
Empresarial (FEFIS) e mestre em Administração e Desenvolvimento Empresarial (MADE); 34 anos de 
experiência em empresas de médio e de grande porte, notadamente em Remuneração, Gestão de 
Benefícios, Indicadores de gestão em RH, Designação Internacional, Gestão do Ambiente de Trabalho e 
Desenvolvimento Gerencial; integrou equipes em Organizações como Ewosa, Losango Financiamento e 
Investimento, Poesy Ind. Têxtil, SulAmerica Seguros e White Martins Gases Industriais; apoiou projetos 
de consultoria para diversas organizações, entre as quais CEDSERJ/BNDES, IRB, CPFA (OMS/ONU), 
Sendas, Sony e Mabel; atua há mais de 25 anos como professor de cursos de graduação, pós-
graduação e de extensão curricular, integrando o corpo docente de instituições como UNESA e UFJF; 
Coordenador do Curso Superior em Gestão de RH - EaD (UNESA); autor de cinco livros voltados à RH e 
direcionados à gestão dos programas de remuneração, ao uso de indicadores na gestão do capital 
humano e às ações e programas ligados à recompensa e reconhecimento; autor de artigos técnicos 
envolvendo gestão de pessoas, além de palestrante em congressos, seminários e workshops; 
desenvolveu trabalhos nos Estados Unidos, Venezuela e Mexico; conduziu trabalhos no campo do 
desenvolvimento Organizacional em Países como Uruguai, Paraguai, Peru, Chile, Bolívia, Colômbia e 
Argentina; diretor de Assuntos Estratégicos do Grupisa-RJ; atuou em projetos de RH para diversas 
Organizações instaladas no Brasil; membro da Comissão Especial de RH do CRA - CRA 7a. região; 
recebeu o prêmio Belmiro Siqueira (CFA) durante o Congresso Mundial de Administração (2012); 
recebeu menção honrosa da ALERJ, por indicação do CRA-RJ, pelas contribuições ao estudo da 
Administração (2012); desenvolveu, entre 2011 e 2014, treinamentos para mais de 500 profissionais de 
grandes organizações, entre as quais TRE (RJ), TST, TRT (RJ e PE), Serpro, UnB, SEBRAE, Eletrobras, 
Petrobras, IBC, Secretaria Municipal de Saúde (RJ), SEPLAG (PE e RJ), Itaipu e SENAC. 
 
Email: marcelinoassis@ig.com.br 
 
OBJETIVO E DESAFIOS: a disciplina que trata da administração dos cargos e salários 
de uma Organização está entre as mais complexas disciplinas da gestão de Recursos 
Humanos. A estrutura salarial de uma Organização, os requisitos básicos dos cargos e 
a maneira como os referidos cargos se posicionam internamente são elementos 
fundamentais para o desenvolvimento e implantação de ferramentas e instrumentos 
ligados à gestão de RH. A disciplina tem como desafio apresentar, ao graduando em 
gestão de Recursos Humanos, conceitos vinculados à administração salarial, bem 
como solidificar sua compreensão através de discussões e aplicações práticas. 
 
BIBLIOGRAFIA (material didático): 
 
- CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. São Paulo: Campus Elsevier, 9. 
ed. 2009. 
 
- CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, Benefícios e Relações de Trabalho. 
São Paulo: Manole. 6ª. ed. 2009. 
 
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR: 
 
- ZIMPECK, Beverly G. Administração de Salários. São Paulo: ed. Atlas – 7. ed. – 
2000. 
 
- ASSIS, Marcelino Tadeu de. Gestão de Programas de Remuneração: conceitos, 
aplicações e reflexões. Rio de Janeiro: Qualitymark. 2011. 
3 
 
CONTEÚDO DA DISCIPLINA: 
Parte I: O universo da remuneração; 
contexto da área de RH; papel do 
profissional de RH na área de Cargos e 
Salários; o caráter multivariado do 
salário (salário para as pessoas, salário 
para as organizações, salário para a 
sociedade, composto salarial); conceito 
de administração de salários; equilíbrio 
interno e equilíbrio externo; objetivos da 
administração de salários; etapas para 
a implantação de administração de 
Cargos e Salários; levantamento de 
funções (questionário, observação local 
e entrevista); introdução à análise de 
cargos; definições sobre cargos; grupos 
ocupacionais; especificações do cargo; 
análise de função e descrição de 
cargos; determinação dos dados 
requeridos; coleta e análise de dados; 
métodos de avaliação de cargos; 
definição dos métodos não quantitativos; método de escalonamento; método das categorias 
predeterminadas; métodos de avaliação de cargos; definição dos métodos quantitativos; método de 
comparação por fatores; método de avaliação por pontos; graduação dos fatores de avaliação; 
ponderação dos fatores de avaliação 
 
Parte II: Pesquisa Salarial; conceituação e aplicação; fases para elaboração da pesquisa salarial; 
seleção dos cargos e das empresas participantes; preparação do manual para coleta de dados e 
tabulação dos dados da pesquisa; estatística básica aplicada à administração salarial (média, mediana, 
moda, desvios e coeficiente de variação; regressão linear simples, correlação e afins); políticas salariais 
e de remuneração (política passiva, agressiva ou moderada); curvas salariais e o mercado brasileiro; 
estruturas salariais (classes salariais, níveis salariais, faixas salariais, progressões; progressões 
constantes e variadas; amplitude salarial; modelos de tabelas salariais; aumentos salariais), mérito, 
promoção e afins; enquadramento funcional e salarial; custos de enquadramento; o plano de cargos e 
salários (PCS) ou plano de classificação de cargos e salários (PCCS); movimentações de cargos, 
pessoas e salários na estrutura de administração de cargos e salários; 
 
AVALIAÇÕES: nas avaliações não será permitido o uso de celular como calculadora; 
não será permitido o uso de tablet, notebook ou qualquer outro equipamento 
conectável à internet. 
 
RECURSOS ESSENCIAIS: apostila do professor (SIA); máquina de calcular; 
 
O que você destacaria dos trabalhos e reflexões realizados nos primeiros encontros desta 
disciplina? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Planejamento
Análise da 
estrutura atual
Estimativa 
preliminar de 
funções
Levantamento 
de funções
Análise de 
funções
Descrição de 
cargos
Pesquisa de 
Remuneração e
 Benefícios
Avaliação de 
Cargos
Classificação 
dos cargos
Política de 
Remuneração
Estrutura de 
Salários
Mix de 
Remuneração 
Variável
Programas 
de 
Benefícios
Política de 
Movimentação 
Salarial
Implantação 
PCCS
Enquadramento 
Funcional e 
Salarial
Definição dos 
Programas
Implantação dos 
programas
PLANO de CLASSIFICAÇÃO de CARGOS
& SALÁRIOS com a PESQUISA de
REMUNERAÇÃO GERANDO INPUT para
PROGRAMAS de REMUNERAÇÃO
VARIÁVEL e de BENEFÍCIOS
Direta (fixa e variável)
Benefícios
4 
 
INTRODUÇÃO (as páginas indicadas referem-se às páginas do material didático formado por 
capítulos de livros de Idalberto Chiavenato. Faça uma relação entre os conceitos apresentados por 
Chiavenato e as discussões sobre o trabalho em grupo realizado sobre contratação de eletricista em 
Manaus): 
 
 As organizações como sistemas abertos (p. 27-28) 
 
 
 Compensação financeira direta (p. 30) 
 
 
 Compensação financeira indireta (p. 30-31) 
 
 
 O salário para as pessoas (p.32-33) 
 
 O salário para as organizações (p. 33-34) 
 
 O salário para a sociedade (p. 35) 
 
 
 O composto salarial: fatores internos e externos (p. 37-38) 
 
 Administração de cargos e salários: conceito (p. 38-39) 
 
 
- Equilíbrio interno (p. 39) 
 
 
- Equilíbrio externo (p.39)Objetivos da administração de cargos e salário, segundo Chiavenato (p. 40) 
 
 
Valor do cargo 
 
 
Desempenho individual 
 
 
Atração e retenção 
 
 
Flexibilidade para a administração de RH 
 
 
Pecepção de equilíbrio 
 
 
Interesses da organização 
 
 
5 
 
RETROSPECTIVA: na medida em que a prática da gestão de cargos e salários é 
repleta de oportunidade de uso de números, o gestor de RH precisa estar preparado 
para cálculos. Além da estatística básica relembrada anteriormente, veja que existem 
outros cálculos fundamentais para o profissional que lida com Recursos Humanos. 
 
1) Variação absoluta: 
 
 
 
 
 
 
Aplicação: o empregado X recebeu um aumento salarial no mês passado, 
o que elevou o seu salário base mensal, de R$ 1.000 para R$ 1.200. Qual 
a variação absoluta (R$)? 
 
 
 
Aplicação: o empregado Y recebeu um desconto em seu salário, 
reduzindo, o referido salário, de R$ 1.200 para R$ 1.000. Qual a variação 
absoluta (R$)? 
 
 
 
2) Variação relativa (%) de dados temporais: 
 
 
 
 
 
 
Aplicação: o empregado X recebeu um aumento salarial no mês passado, 
elevando o seu salário base mensal de R$ 1.000 para R$ 1.200. Qual a 
variação relativa ou percentual (%)? 
 
 
Aplicação: o empregado Y, por ter realizado um menor número de horas-
extras, teve sua remuneração reduzida de R$ 1.200 para R$ 1.000. Qual 
a variação relativa ou percentual (%)? 
 
 
 
Aplicação: O somatório dos salários da empresa GAMA era de MR$ 2.000 
e passou para MR$ 2.890. Qual a variação relativa ou percentual (%)? 
 
 
Reflexão: que exemplo, em seu quotidiano, poderia exigir o cálculo de uma variação 
relativa ou percentual? 
 
 
Objetivo: Indicar a diferença absoluta (R$) entre dois ou 
mais números. Usado para orçamentos salariais, 
verificação de incrementos de folha, impactos financeiros e 
afins. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fórmula básica: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Objetivo: Compreender a diferença percentual (%) entre 
dois ou mais números, cuja ocorrência está associada a 
determinados momentos (dia, mês, ano etc.). Avaliar 
crescimento ou variação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fórmula básica: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
 
3) Variação relativa (%) de dados não temporais: 
 
 
 
 
 
 
Aplicação: o empregado X recebe um salário de R$ 1.340. O empregado 
Y, por sua vez, um salário de R$ 1.890. Em percentual (%), quanto Y 
recebe a mais do que X? 
 
 
 
 
Aplicação: o empregado X recebe um salário de R$ 1.340. O empregado 
Y, por sua vez, um salário de R$ 1.890. Em percentual (%), quanto X 
recebe a menos do que Y? 
 
 
 
 
 
Aplicação: A empresa ALFA adotou, para o cargo de Analista de Recursos 
Humanos, o salário médio de R$ 3.200. No mercado por ela pesquisado o 
salário médio é de R$ 3.560. Quais variações podem ser calculadas? 
Quais os resultados? 
 
 
 
 
 
Reflexão: que exemplo, em seu quotidiano, poderia exigir o cálculo de 
uma variação relativa ou percentual de dados não temporais? 
 
 
 
4) Variação absoluta de dados relativos (dados temporais e não temporais): 
 
 
 
 
 
 
 
Aplicação (dados temporais): A inflação acumulada alcançou a marca de 6,5% no ano 
de 2014. No ano anterior a inflação ficou em 4,5%. Em pontos percentuais (pp) qual a 
variação? 
 
 
Aplicação (dados não temporais): o empregado ‘A’ recebeu um aumento de 12%. O 
empregado ‘B’, no mesmo momento, recebeu um aumento de 14%. Em pontos 
percentuais (pp) qual a variação? 
Objetivo: Compreender a diferença percentual (%) entre 
dois ou mais números, cuja ocorrência não está associada 
à variável tempo. Avaliar variação entre ‘entidades’ 
(mercado, pessoas etc.). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fórmula básica: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Objetivo: Compreender a diferença em pontos percentuais 
(pp), entre dados percentuais. Deverá ser definido ponto 
de comparação, caso os dados não sejam temporais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fórmula básica: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7 
 
4.1 - Variação absoluta (pp) e relativa (%) de dados relativos (%): 
 
Aplicação: a empresa Beta concedeu um reajuste salarial de 5%, contra 
uma inflação de 4%. Em percentual (%), quando a Beta reajustou acima 
da inflação (ganho real)? 
 
 
 
Aplicação: a empresa Beta concedeu um reajuste salarial de 5%, contra 
uma inflação de 4%. Em percentual (%), quando a Beta reajustou acima 
da inflação? 
 
 
 
5) Ajustamento de um valor por um percentual (%): 
 
 
 
 
 
 
Fator de correção: 
 
 
 
 
Aplicação: o empregado X recebeu um aumento salarial de 10%. 
Considerando-se que o mesmo recebia um salário base mensal de R$ 
1.320, qual o seu novo salário? 
 
 
 
Aplicação: no mês seguinte, o empregado acima citado (X) recebeu um 
novo aumento de 10% sobre o último salário percebido. Qual o seu novo 
salário? 
 
 
 
Aplicação: no mês subsequente – e considerando-se seu excelente 
desempenho, o empregado citado (X) recebeu um terceiro aumento de 
10% sobre o último salário percebido. Qual o seu novo salário? 
 
 
 
Qual o percentual total de aumento (%)? Que cálculo foi realizado para tal 
afirmativa? 
 
Objetivo: Reajustar ou corrigir valores (salários, por 
exemplo), a partir de um determinado percentual. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fórmula básica: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
8 
 
Aplicação: O piso salarial dos metalúrgicos do RJ, em 2011, alcançou o 
valor de R$ 1.670. No ano seguinte, em função de uma negociação, o 
piso foi corrigido em 8,9%. Qual o novo valor? 
 
 
 
Aplicação: em 2013, em função de nova negociação, o valor do piso 
salarial foi corrigido em 6,4%. Qual o novo valor? 
 
 
 
Aplicação: em 2014 um acordo coletivo elevou novamente o piso da 
categoria em 3,8%. Qual o novo valor? Qual o crescimento percentual 
acumulado entre 2012 e 2014? 
 
 
 
 
 
6) Percentuais (%) acumulados: 
 
 
 
 
 
 
Aplicação: o empregado Z recebeu 3 aumentos salariais cumulativos de 
15,0%. Que percentual (%) foi, então, aplicado sobre o seu salário? 
 
 
 
Aplicação: o empregado Y recebeu 3 aumentos salariais cumulativos de 
8,0%. Que percentual (%) foi, então, aplicado sobre o seu salário? 
 
 
 
 
Aplicação: o empregado W recebeu 4 aumentos salariais: 5,0%, 8,9%, 
15,3% e 4,4%. Que percentual acumulado (%) foi então aplicado sobre o 
seu salário? 
 
 
 
 
Aplicação: o salário médio de mercado para o cargo de Analista de 
Remuneração teve um crescimento, nos últimos quatro anos, de 4,5%, 
6,5%, 15,4% e 12,4%. Qual o crescimento percentual acumulado no 
período? 
 
Objetivo: Reajustar ou corrigir valores (salários, por 
exemplo), a partir de um determinado percentual. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fórmula básica: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9 
 
7) Dividindo percentuais (%) aplicados sobre uma mesma base: 
 
 
 
 
 
 
Aplicação: o empregado W – que recebe um salário de R$ 1.000 - 
receberá um prêmio equivalente a 30% do seu salário. Por questões 
orçamentárias, o referido prêmio será pago em duas parcelas iguais. Qual 
o percentual correspondente a cada uma das parcelas? 
 
 
 
Aplicação: o empregado Y receberá um prêmio equivalente a 50% do seu 
salário. Por questões orçamentárias, o referido prêmio será pago em duas 
parcelas iguais. Qual o percentual correspondente a cada uma das 
parcelas? 
 
 
 
8) Dividindo percentuais (%) aplicados sobre bases acumuladas: 
 
 
 
 
 
 
Aplicação: o empregado W receberá um aumento salarial de 30%. Por 
questões orçamentárias, o referido aumento será aplicado em duas 
parcelas (%) iguais. Qual o percentual correspondente a cada uma das 
parcelas? Qual seria o percentual necessário se o aumento fosse dado 
em 4 parcelas? 
 
 
 
Aplicação: o empregado Y receberá um aumento salarial de 50%. Por 
questões orçamentárias, o referido aumento será aplicado em duas 
parcelas (%) iguais. Qual o percentual correspondente a cada uma das 
parcelas? Qual seria o percentual necessário se o aumento fosse dado 
em 4 parcelas? 
 
 
 
 
Aplicação: o pisosalarial da categoria será reajustado em 16,0% nos 
próximos dois anos. Considerando-se parcelas iguais, quais percentuais 
serão aplicados? 
 
Objetivo: Apresentar parcelas iguais de percentuais (%), 
cujo resultado foi ou será aplicado sobre uma mesma 
base. Pode ainda ser usado para percentuais diferentes, 
desde que o resultado redunde em ‘soma’ aritmética. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fórmula básica: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Objetivo: Apresentar parcelas iguais de percentuais (%), 
cujo resultado foi ou será aplicado sobre bases corrigidas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fórmula básica: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
10 
 
9) Diferenças relativas (%) entre percentuais (%) acumulados: 
 
 
 
 
 
 
Aplicação: os empregados da empresa Beta deveriam receber um 
aumento salarial de 30% em função de um acordo firmado com o 
sindicato. A empresa, no entanto, já antecipou 10% (dos 30%). Que 
percentual precisa, então, ser aplicado? 
 
 
 
Aplicação: os empregados da empresa Alfa deveriam receber um aumento 
salarial de 45% em função de um acordo firmado com o sindicato. A 
empresa, no entanto, já antecipou 15% (dos 45%). Que percentual 
precisa, então, ser aplicado? 
 
 
 
Aplicação: o gestor de RH prometeu 29% de aumento salarial, até o final 
do ano, a um determinado empregado. 9% serão concedidos este mês. É 
possível afirmar, nesse sentido, que o empregado ainda possui direito a 
um aumento de: 
 
 
 
 
Aplicação: o salário médio de sua empresa cresceu 10% no último ano. A 
inflação (INPC) acumulada, no mesmo período, cresceu 6,5%. Isso 
permite afirmar, que: 
 
 
 
 
10) Deflação de um número 
 
 
 
 
 
 
Aplicação: o salário do atual diretor de Controladoria é de R$ 39.900, em 
função de um aumento salarial recebido no mês passado, na ordem de 
12,5%. Qual o salário anterior? 
 
 
Objetivo: Calcular a diferença relativa (%) entre 
percentuais (%) gerados por cálculos cumulativos. Usado 
normalmente para cálculos de compensações de aumento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fórmula básica: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Objetivo: Retornar um determinado número à sua origem, 
expurgando-se o efeito da aplicação de um determinado 
percentual de aumento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fórmula básica: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
11 
 
Aplicação: um determinado empregado recebe R$ 2.890, fruto de um 
aumento de 14% que recebeu no ano passado. Que salário o empregado, 
então, recebia, antes do aumento salarial? 
 
 
Aplicação: o piso de uma determinada categoria sindical é de R$ 1.890, 
em função de um aumento de 12,9% aplicado no início deste ano. Qual o 
valor anterior do piso da referida categoria? 
 
 
 
11) Média entre percentuais 
 
 
 
 
 
 
Aplicação: nos primeiros dois meses deste ano a inflação (INPC) foi de 
1,8% e 2,4%. Nesse caso (hipotético) a inflação média foi de: 
 
 
 
 
 
Aplicação: você recebeu quatro aumentos salariais nos últimos meses, 
cujos percentuais foram de 4,5%, 12,4%, 16,5% e 6,8%. Nesse caso o 
crescimento médio foi de: 
 
 
 
 
 
 
Aplicação: o piso salarial de uma determinada categoria sindical cresceu 
nos últimos dois anos 10% e 5%. Nesses dois anos a inflação (INPC) 
cresceu 3,8% e 14,5%. O que podemos afirmar? 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aplicação: os ocupantes do cargo de Operador de Telemarketing 
receberam aumentos salariais acumulados, nos últimos quatro anos, na 
ordem de 16,0%. A inflação média anual, calculada pelo INPC, no mesmo 
período, atingiu a marca de 4,8%. Isso permite afirmar, que: 
Objetivo: Identificar o crescimento médio de determinada 
variável, em percentual, ao longo de um determinado 
período de tempo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fórmula básica: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
12 
 
Considerações adicionais: O mundo da administração de cargos e salários, 
como nós vimos até aqui, é repleto de oportunidades de análises numéricas. Veja os 
exemplos simples a seguir: 
 
1 - A empresa GAMA, onde você trabalha, orçou o valor de MR$ 1.000 
(previsto = P) para os salários no ano de 2014. O ano, no entanto, fechou 
com o valor de MR$ 1.250 (realizado = R). O que podemos afirmar? 
 
 
Variação absoluta ($) 
 
 
 
 
Variação relativa (%) 
 
 
 
 
Proporção (R / P) x 100 
 
 
 
 
Representatividade (P / R) x 100 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2 – O seu salário (S) cresceu 17% nos últimos quatro anos. A inflação 
(INPC) acumulada anual alcançou a marca de 6,5%, no primeiro ano, de 
5,8%, no segundo ano, de 7,1%, no terceiro, e de 4,6%, no último ano do 
ciclo. O que podemos afirmar? 
 
 
Percentual (%) acumulado da 
inflação 
 
 
 
 
Média (%) da inflação por ano 
 
 
 
 
Crescimento médio (%) do seu 
salário 
 
 
 
 
Diferença entre percentuais (%) 
 
 
 
 
 
 
 
 
13 
 
3 - A empresa BETA paga um salário médio de R$ 2.000 para o valor de 
Assistente de Marketing. O valor médio de mercado para o referido cargo 
- conforme pesquisa salarial recente - é de R$ 2.270. O que podemos 
afirmar? 
 
 
 
 
 
4 – Você está analisando os salários pagos aos ocupantes do cargo de 
Assistente de Contabilidade. Há cinco empregados, cujos salários, 
organizados em ordem crescente, são: R$ 2.200; R$ 2.440; R$ 2.550; 
R$ 2.550; R$ 2.800. O que podemos afirmar? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 – O cargo de Assistente de Contabilidade, no mercado, possui um 
salário médio de R$ 2.900, de acordo com pesquisa salarial recente. 
Considerando-se a análise anterior, o que podemos afirmar? 
 
 
 
 
 
 
 
6 – A inflação (INPC) alcançou a marca de 7,2% no último ano. No 
mesmo período seu salário cresceu 4,4%. O que podemos afirmar? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
14 
 
PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS: agora que você recapitulou alguns dos cálculos 
do dia a dia do gestor de RH – muitos dos quais a serem discutidos ou trabalhados ao 
longo da disciplina – vamos retomar a discussão sobre o PCS, objetivo central desta 
disciplina. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANÁLISE DA ESTRUTURA ATUAL: uma etapa importante de um 
PCS, inserida no planejamento, envolve o reconhecimento da 
situação atual da organização, particularmente em relação às 
ferramentas e instrumentos usados na administração salarial. 
Essa análise pode envolver: 
 
Sindicatos e instrumentos sindicais: 
 
 
 
 
 
 
 
 
Atividades, leis e regulamentações: 
 
 
 
 
 
 
 
 
Organograma: 
 
 
 
Presidência
Assessoria Assessoria
Auditoria Jurídica
Diretoria Diretoria Diretoria Diretoria Diretoria
Operações Comercial RH Finanças Controladoria 
 
 
 
15 
 
CARGO: cargo é um conjunto de funções com uma posição definida na estrutura 
organizacional; função é um cojunto de tarefas, termo normalmente aplicado a cargos 
mais simples, e atribuições, termo adotado para atividades mais complexas (p.206). 
 
 
ESTIMATIVA PRELIMINAR DE FUNÇÕES: uma 
organização que se interessa por um plano de cargos e 
salários (PCS ou PCCS) normalmente possui prepostos do 
dono em todas as áreas e atividades. O PCS se apresenta, 
nesse contexto, como uma forma de disciplinar o processo 
de administração dos cargos e salários da organização. 
 
Estimativa preliminar de funções: 
 
 
 
 
 
 
 
A estimativa preliminar de funções auxilia o profissional a 
reduzir ou delimitar seu campo de observação. Avalie a 
imagem ao lado. As pessoas atuam – hipoteticamente - no 
suporte administrativo à área comercial. Atualizam e 
despacham tabelas de preço, recebem e expedem pedidos 
de venda, recebem e enviam folhetos promocionais, 
atendem os clientes por telefone e direcionam determinadas 
soluções através dos gerentes de negócios. Um 
levantamento mais detalhado deveria ser realizado com 
todos os empregados? 
 
 
 
LEVANTAMENTO DE FUNÇÕES: após a fase de 
estimativa preliminar de funções observa-se a fase de 
levantamento de funções. O levantamento de funções é um 
processo sistemático que busca permitir que o profissional 
de RH compreenda o escopo de um determinado cargo, 
incluindo suas responsabilidades e requisitos.O 
levantamento permite também compreender as condições 
em que determinados trabalhos são executados. 
 
- Três são as alternativas básicas para um 
levantamento de funções: 
 
- Observação direta ou observação local (p. 234-235): 
 
Caracterização: 
 
Aspecto potencial positivo: 
 
Aspecto potencialmente negativo: 
 
 
 
 
16 
 
- Questionário (p. 235): 
 
Caracterização: 
 
Aspecto potencial positivo: 
 
Aspecto potencialmente negativo: 
 
 
- Entrevista (p. 236): 
 
Caracterização: 
 
Aspecto potencial positivo: 
 
Aspecto potencialmente negativo: 
 
Considerações: 
Levantamento de funções: O profissional de Recursos Humanos 
pode ainda se utilizar de métodos de levantamento de funções 
combinados ou mistos, havendo, nesses casos, prevalência do 
questionário. 
 
 
Reflexão: antes de avançarmos no tema ‘levantamento de funções’, veja o que já 
discutimos sobre PCS, onde estamos e para onde estamos caminhando: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Atenção: é importante destacar que, inicialmente (antes de entrarmos nas etapas de um PCS), fizemos 
um brainstorming sobre salários no Brasil, sobre os principais cálculos do dia a dia do gestor de RH e 
questões gerais que contextualizam a administração de cargos e salários. 
 
Planejamento
Análise da 
estrutura atual
Estimativa 
preliminar de 
funções
Levantamento 
de funções
Análise de 
funções
Descrição de 
cargos
Pesquisa de 
Remuneração e
 Benefícios
Avaliação de 
Cargos
Classificação 
dos cargos
Política de 
Remuneração
Estrutura de 
Salários
Mix de 
Remuneração 
Variável
Programas 
de 
Benefícios
Política de 
Movimentação 
Salarial
Implantação 
PCCS
Enquadramento 
Funcional e 
Salarial
Definição dos 
Programas
Implantação dos 
programas
PLANO de CLASSIFICAÇÃO de CARGOS
& SALÁRIOS com a PESQUISA de
REMUNERAÇÃO GERANDO INPUT para
PROGRAMAS de REMUNERAÇÃO
VARIÁVEL e de BENEFÍCIOS
Direta (fixa e variável)
Benefícios
17 
 
LEVANTAMENTO DE FUNÇÕES - Questionário: (p. 234-239) 
 
Você está recebendo um formulário de “levantamento de funções”. O propósito 
do referido formulário é o de coletar informações sobre as atividades 
desenvolvidas por você, visando permitir a descrição dos cargos existentes na 
empresa. O levantamento de funções está sendo realizado por amostragem, 
motivo pelo qual apenas alguns funcionários estão recebendo este questionário. 
Em caso de dúvidas ligue para ________________________, no ramal ___. 
Em função do cronograma definido para conclusão deste trabalho, torna-se 
indispensável que este formulário seja devolvido até o dia ___/___/___. Envie-o 
para _______________________________________ - __________ andar. 
 
Nome do funcionário: 
 
 
Cargo (título da CTPS): Nome característico da função (título descritivo): 
 
 
 
Diretoria: Gerência _____________________ 
 
 
Informe a seguir, em poucas linhas, o principal objetivo do seu cargo. 
 
 
 
 
 
 
 
Informe, a seguir, os requisitos básicos para o exercício de suas funções ou desenvolvimento de suas 
atividades. Não informe os seus dados, mas sim aqueles que – no seu entendimento – deveriam ser 
considerados como o “mínimo necessário” para realização do seu trabalho com certo nível de autonomia. 
 
Escolaridade: ( ) Fundamental incompleto 
( ) Fundamental completo 
( ) Ensino médio incompleto 
( ) Ensino médio completo 
( ) Superior incompleto 
( ) Superior completo 
( ) Pós-graduação lato sensu 
( ) Mestrado _______________ 
( ) Doutorado ______________ 
 
Experiência: ( ) Não é necessária 
( ) de 3 a 6 meses 
( ) de 6 meses a 1 ano 
( ) de 1 a 2 anos 
( ) de 2 a 4 anos 
( ) de 4 a 6 anos 
( ) de 6 a 8 anos 
( ) de 8 a 10 anos 
( ) acima de 10 anos 
Formação: ( ) Administração 
( ) Economia 
( ) Engenharia _____________ 
( ) Serviço Social 
( ) Direito 
( ) ____________________ 
( ) ____________________ 
Idioma: ( ) Inglês ( ) Espanhol ( ) ______ 
 
 ( ) Fluente ( ) Intermediário 
 ( ) Básico ( ) Noções 
 
 
Informe a seguir os cursos ou conhecimentos adicionais que, no seu entendimento, são básicos (ou 
imprescindíveis) para o seu trabalho. Inclua metodologias, sistemas, linguagens ou processos usados no 
trabalho. 
 
 
 
 
 
 
18 
 
Qual a parte mais complexa do trabalho desenvolvido por você? Por que motivo tal atividade é considerada 
complexa? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FUNÇÃO de LIDERANÇA: Caso você desenvolva coordenação ou liderança formal de uma equipe de 
trabalho, preencha os dados a seguir. 
 
 
 
 
Indicar o cargo / nome do superior ao seu chefe. 
 
 
 
 
Indicar o cargo / nome do seu superior imediato. 
 
 
 
 
 
Indicar os cargos (nomenclaturas utilizadas pela Empresa) 
dos subordinados a você. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Freqüência de 
subordinados em 
cada um dos cargos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Informe a seguir os dados adicionais que, no seu entendimento, também deveriam ser analisados para 
melhor compreensão de suas atividades ou das condições em que tais atividades são realizadas. 
Considere, por exemplo, exigência de viagem, trabalho em turno, situações de confinamento, altura e afins. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Superior ao seu 
chefe imediato 
Cargo do seu 
superior imediato 
Sua posição na 
estrutura 
19 
 
Detalhamento das atividades (funções): 
 
Função ou atividade Tipo Cliente(s) Fornecedor(es) Freq Tempo
%
 
 
20 
 
Detalhamento das atividades (funções): 
 
Função ou atividade Tipo Cliente(s) Fornecedor(es) Freq Tempo
%
 
21 
 
Tempo estimado: como o formulário para 
detalhamento das funções irá solicitar uma 
estimativa sobre consumo do tempo 
demandado nas funções, tente entender o 
quadro a seguir (base para uma jornada de 8 
horas diárias e 5 dias de trabalho por semana). 
Exemplo: uma atividade que consome 10 dias 
por ano (D/Ano), representa um consumo de 4% 
por dia útil de trabalho. Uma função que 
demanda 8 horas por mês (H/Mês) consome 5% 
do tempo diário. Um trabalho que exige 1 hora 
por dia (representado no quadro como 50,4 
minutos produtivos ou Min/Dia) consome, 
aproximadamente, 10% do tempo-dia de um 
profissional. 
 
 
 
Exemplo simplificado: veja um exemplo simplificado sobre o levantamento que você 
está realizando. A seguir, continue o trabalho iniciado anteriormente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Comentários: você desenvolveu um levantamento de funções 
através do questionário. Foi possível identificar as vantagens e os 
aspectos potencialmente críticos? Qual a parte mais fácil e, por 
outro lado, a mais difícil? Colocando-se na perspectiva dos 
empregados respondente e do analista, como você observa o 
trabalho? 
 
% D/Ano H/Mês Mín/Dia
1 3 2 25,0 Min 5,0
2 5 3 50,0 Min 10,1
3 8 5 1,2 Hora / Min 15,1
4 10 7 1,4 Hora / Min 20,2
5 13 8 2,0 Hora / Min 25,2
6 15 10 2,3 Hora / Min 30,2
7 18 12 2,5 Hora / Min 35,3
8 20 13 3,2 Hora / Min 40,3
9 23 15 3,4 Hora / Min 45,4
10 25 17 4,1 Hora / Min 50,4
Tempo por semana
Utilizar a tabela como referência para 
dimensionamento do tempo em cada atividade / 
processo / função.
Atividade: Informe cada uma de suas funções. Comece pelas funções principais; aquelas que consomem mais tempo.
Tipo: Marque “R” se for “rotina / atividade regular” e “P” se for “projeto eventual” com início, meio e fim.
Cliente(s): Informe o nome da área ou cargo que recebe o resultado da função ou atividade.
Fornecedor(es): Informe o nome da área ou cargo responsável por gerar “inputs” para sua atividade ou projeto.
Freq: Informe “D” (diária), “S” (semanal), “M” (mensal), “SE” (semestral), “A” (anual) ou “E” (eventual)
Tempo (%): Informe o % do seu tempo “diário” dedicado a cada uma das funções / atividades. Utilize a tabela de conversão.Função ou Atividade Ti-
po
Cliente(s) Fornecedor(es) Freq Tempo
%
1 Recepcionar clientes, fornecedores e visitantes em geral,
registrando seus dados básicos, solicitando documentos
(quando necessário) e encaminhando-os para as áreas
solicitandas.
R Áreas internas da
empresa
Chefia do
departamento de
administração predial
D 95%
2 Emitir relatório com os dados básicos dos visitantes, visando
arquivá-los para eventual necessidade de consulta.
R Chefia do departamento
de administração predial
- D 5%
3
Relevância da função principal. 
Proporção do tempo dedicado a 
uma determinada atividade.
Análise de funções: Cargo é um conjunto 
de funções de mesma natureza e de 
equivalentes graus de complexidade e 
responsabilidade.
 
22 
 
ANÁLISE DE FUNÇÕES: após concluída a etapa de 
levantamento de funções, por um dos métodos citados 
anteriormente, cabe ao analista de Recursos Humanos 
avançar na fase de análise das funções. 
 
Análise de funções: 
 
 
 
 
 
 
Cargo e função: o trabalho de análise de funções exige que o profissional compreenda 
a ideia forma em torno do cargo. 
 
Cargo: 
 
 
 
 
 
 
Dentro do que vimos, podemos afirmar que cargo é diferente de função: 
 
 
 
 
 
 
 
Um conjunto de funções, por si só, não compreende exatamente um conceito de cargo, 
na medida em que devem ser observados aspectos como natureza das atividades e 
equivalentes níveis de complexidade e responsabilidade. 
 
 
 
 
 
 
 
Analise a imagem a seguir e verifique que tipo de 
atividade está sendo desenvolvida. O que dizer da 
natureza da atividade: operacional ou administrativa? 
Técnica ou de liderança? De execução ou de 
planejamento? As atividades dependem da 
observância de padrões previamente definidos ou 
permitem que o profissional defina as etapas e o 
modo de executá-las? O que dizer das condições 
presentes no ambiente de trabalho? São 
relativamente homogêneas ou apresentam diferenças 
dependendo da fase do trabalho? Que parcela (%) 
do tempo deve ser ocupada com as atividades 
predominantes desse profissional? Que cargo 
provavelmente o ocupante possui? 
 
 
 
23 
 
Embora não exista consenso em relação às diversas 
denominações usadas no campo da administração de cargos e 
salários, dois termos podem ser encontrados com alguma 
regularidade: 
 
Disfunção: 
 
 
 
 
 
 
 
Desvio de função: 
 
 
 
 
 
 
 
Analise o caso abaixo e faça as críticas necessárias. 
 
Qual o reflexo de tal exemplo na definição do salário? Que impacto pode produzir no 
processo de gestão de RH? 
 
DD EE SS CC RR IIÇÇ ÃÃ OO dd ee CC AA RR GG OO SS
Títu lo do cargo:
O PER ADO R de TELEM AR KETING III
CBO :
 
Descrição sum ária:
Efetuar venda de produtos e serviços por te lefone, respondendo a inda pe la
com ercia lização d ire ta nas insta lações do cliente (vendas externas), pe la
d istribu ição / entrega dos produtos (a través de pickup ), pe la em issão e contro le dos
pedidos e contab ilização das notas fisca is de vendas, pe la em issão das tabe las de
preço, pe la a tua lização do cadastro dos clientes, pe la em issão de catá logos e
fo lhetos prom ociona is, bem com o pe la coordenação das operações de entrega,
separação, c lassificação, d istribu ição e entrega de correspondências in ternas.
Requisitos básicos:
Instrução: Superior
Form ação: Adm in istração
Experiência: De 4 a 6 anos
Conhecim entos adicionais: Contab ilidade de custos e te levendas
Considerações adicionais:
O cargo responde pe la Centra l de Serviços a C lientes (SAC), bem com o pe la área
de Recepção & Expedição de correspondências. Com subord inação à D ire toria
Com ercia l, o cargo dem anda a supervisão de um a equipe com 15 subord inados.
 
24 
 
ANÁLISE DAS FUNÇÕES: analise o cargo identificado na página anterior. Especial 
atenção para as questões a seguir, na medida em que podem influenciar na definição 
do cargo e, posteriormente, na definição do salário. 
 
 
Funções com grande disparidade em complexidade e responsabilidade? 
 
 
 
 
 
 
 
 
Funções, no todo ou em parte, compatíveis com outros cargos ou áreas? 
 
 
 
 
 
 
 
 
Funções com incompatibilidade hierárquica? 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profissão regulamentada? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Processos de trabalho mais ou menos integrados; maior ou 
menor necessidade de definição multifuncional ou de 
polivalência? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Que outras reflexões nós podemos fazer sobre o tema?
 
25 
 
DESENHO DE CARGO: a definição do cargo exige também uma compreensão sobre o 
impacto das funções para os ocupantes potenciais. Para Chiavenato (2009, p. 206) 
dois são os desenhos básicos1 a serem considerados pelo profissional de Recursos 
Humanos: 
 
- Modelo clássico ou tradicional (p. 208-211): 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
- Modelo humanístico ou de relações humanas: (p. 212-213): 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Um terceiro modelo, chamado de contingencial, pode também ser apresentado, 
embora com diferentes formatos. 
 
 
 
Dimensões de um cargo: o potencial de criação de um estado psicológico favorável 
depende, segundo Chiavenato (2009, 215-217), da observação de cinco dimensões. 
São elas: 
 
- Variabilidade: 
 
- Autonomia: 
 
- Significado da tarefa, atribuição ou função: 
 
- Identidade com a tarefa, atribuição ou função: 
 
- Retroação: 
 
 
 
1
 Existe um terceiro desenho destacado por Chiavenato, mas de mais difícil caracterização. 
Apresentamos aqui os dois desenhos relativamente antagônicos, facilitando a distinção. 
 
 
 
26 
 
Análise: analise a imagem ao lado e observe os elementos 
constitutivos das dimensões do cargo de Digitador. Veja 
quais os pontos fortes e potencialmente críticos do desenho 
definido, sob a perspectiva do ocupante do cargo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CARREIRA: a expressão ‘plano de carreira’ possui diferentes significados. Duas 
vertentes básicas são, no entanto, mais frequentes no quotidiano das organizações, 
sendo a primeira mais pertinente ao contexto da gestão de cargos e salários. Nessa 
vertente, como veremos, observa-se também o uso da expressão “linha de acesso 
preferencial”. O trabalho de análise de funções e definição dos cargos necessita desse 
entendimento preliminar: 
 
Foco nos cargos ou posições: 
 
 
 
 
 
 
 
Foco nas pessoas: 
 
 
 
 
 
 
 
Analise a linha de acesso preferencial a seguir, definida a partir de exemplo obtido em 
sala de aula: 
 
 
Plano de carreira ou linha de acesso preferencial: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
27 
 
DESCRIÇÃO DE CARGO: a descrição de um cargo apresenta-se como um documento 
que destaca diversos itens importantes vinculados a um determinado cargo na 
organização. Pode variar de organização para organização ou mesmo de um plano de 
cargo para outro, em uma mesma organização, embora possua preocupações em 
comuns associadas ao título do cargo (descritivo, universal/consagrado ou amparado 
por lei), descrição sumária, CBO, descrição detalhada e requisitos básicos. 
 
Título do cargo: 
Telefonista 
CBO: 
 
 
Descrição sumária: 
 
Efetuar, receber e transferir ligações telefônicas nacionais e internacionais. O cargo é ainda 
responsável pelas atividades de controle das contas a pagar relativas à telefonia, das ligações 
particulares realizadas por funcionários e de seus respectivos ressarcimentos, do acesso aos 
serviços 0800, 0300, 102 e assemelhados, dos cadeados eletrônicos, ligações interurbanas e 
internacionais e as alocações correspondentes nos diversos centros de custo. 
 
 
Descrição detalhada: 
 
 Efetuar, receber e transferir ligações telefônicas locais, interurbanas e internacionais, 
através da operação de mesa de telefonia, buscando estabelecer comunicação entre 
funcionários da empresa, clientes, fornecedores, parceiros comerciais e visitantes; 
 
 Conferir, visualmente, as contas telefônicas da Empresa, por número e por operadora de 
serviços, verificando tarifas e descontos,visando o envio ao “contas a pagar” (para 
pagamento) ou pedidos de ressarcimento às operadoras de telefonia; 
 
 Indicar nas contas de telefonia, por escrito, o “centro de custo” de cada diretoria para 
auxiliar no processo de contabilização; 
 
 Identificar, através de planilha eletrônica e controles pessoais, as ligações particulares, 
interurbanas ou internacionais, realizadas por funcionários, com o objetivo de efetuar 
cobrança e posterior ressarcimento à Empresa; 
 
 Realizar a conferência, via computador, dos serviços especiais (0800, 0300, 102 etc.) 
faturados contra a empresa, visando assegurar a correção dos valores cobrados (incluindo-
se os descontos e impostos aplicados) e, conforme o caso, o pedido de ressarcimento junto 
às operadoras; 
 
 Manter controle sobre os sistemas que estabelecem limites de acesso dos funcionários às 
ligações locais, interurbanas, internacionais, 0800, celular, 0300 etc., ampliando ou 
reduzindo acessos e analisando periodicamente relatórios emitidos pela “mesa”, buscando 
assegurar que somente pessoas autorizadas se utilizem dos referidos serviços ou 
facilidades; 
 
 
Requisitos básicos: 
Instrução: Ensino médio 
Formação: Não exigida 
Experiência: Entre 1 e 2 anos 
Conhecimentos adicionais: Mesa telefônica THX30 e Excel 
 
28 
 
RELAÇÃO ENTRE SUMÁRIO E TÍTULO: deseja-se, normalmente, que o título de um 
cargo leve o leitor à compreender as funções, atividades e responsabilidades do 
referido cargo e, em alguns casos, da posição do referido cargo na estrutura da 
empresa. 
 
 
 Descrição sumária Cargo potencial 
 
1 - Receber, separar, classificar, distribuir e entregar 
documentos, dentro e fora da Empresa; 
 
2 - Receber, efetuar e/ou transferir ligações telefônicas 
locais, interurbanas e internacionais; 
 
3 – Desenvolver atividades técnicas voltadas à gestão de 
Recursos Humanos nos diferentes subsistemas de RH; 
 
4 – Comercializar toda linha de produtos da Empresa, 
negociando preço, condições de pagamento e de entrega 
dos produtos; 
 
5 – Recepcionar visitantes que se dirigem às instalações da 
Empresa, promovendo os registros de entrada, verificação 
de identidade, entrega de crachás e afins; 
 
6 – Demonstrar a funcionalidade, aplicação, utilização e 
manuseio dos produtos da Empresa, utilizando-se de 
espaços (locais) pré-definidos, normalmente nas 
instalações de clientes; 
 
7 – Prover suporte administrativo aos executivos da 
Empresa, envolvendo controle da agenda de 
compromissos, ligações internas e externas, reserva de 
salas de reunião, organização de eventos, realização de 
pagamentos e afins; 
 
8 – Coordenar os trabalhos de recepção e expedição de 
correspondências em geral, dentro e fora da Empresa; 
 
9 – Assegurar, no âmbito da Filial (unidade de negócios) 
sob sua responsabilidade, a comercialização e distribuição 
de produtos aos clientes; 
 
10 – Assegurar, em âmbito nacional, a proposição e 
condução de estratégias de produção de máquinas e 
equipamentos; 
 
11 – Operar máquinas e equipamentos de produção; 
 
12 – Efetuar a limpeza e higienização de todas as 
instalações da empresa, incluindo o pátio externo e a 
calçada; 
 
13 – Coordenar os trabalhos de limpeza, higienização e 
transporte de lixo e resíduos industriais; 
 
 ( ) Telefonista 
 
( ) Mensageiro 
 
( ) Faxineiro 
 
( ) Assistente Contábil 
 
( ) Contador 
 
( ) Vendedor 
 
( ) Operador de Máq de Prod 
 
( ) Gerente de Vendas 
 
( ) Supervisor de Vendas 
 
( ) Promotor de Vendas 
 
( ) Encarregado Limpeza 
 
( ) Analista de RH 
 
( ) Soldador 
 
( ) Secretária 
 
( ) Recepcionista 
 
( ) Chefe Recepção & 
Expedição 
 
( ) Superintendente de 
Produção 
 
( ) Encanador 
 
( ) Operador de Telemarketing 
 
29 
 
DESCRIÇÃO DE CARGO (p. 240): 
 
Título do cargo: 
 
Seção: 
 
Descrição sumária: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Descrição detalhada do cargo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
30 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANÁLISE DO CARGO: 
 
1 - Requisitos mentais (Instrução ou escolaridade, formação, experiência, iniciativa, aptidões, conhecimentos 
básicos necessários, domínio de determinados sistemas de gestão, conhecimento de determinadas metodologias, 
idiomas e afins). 
 
 
 
 
 
 
 
 
2 - Requisitos físicos (Esforço físico necessário, concentração visual, destreza ou habilidade, compleição física – 
porte físico), posturas físicas assumidas ao longo da jornada, seja permanentemente sentado, em pé ou agachado, 
altura e afins). 
 
 
 
 
 
 
 
3 - Responsabilidades envolvidas (Supervisão de pessoas, material, ferramenta ou equipamento, dinheiro, título 
ou documentos, contatos internos e externos, acesso, manuseio e entendimento de dados ou informações 
confidenciais). 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 - Condições de trabalho (Condições do ambiente e exposição do ocupante do cargo a riscos. Pode envolver a 
presença de agentes nocivos ou ambientes típicos de escritório. O cargo pode ser executado em situações de 
elevação ou confinamento, exposto às intempéries e afins). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
31 
 
ENRIQUECIMENTO DE CARGOS ou de FUNÇÕES: 
diversas são as oportunidades para um repensar do 
desenho de determinado cargo, principalmente 
quando da revisão de estruturas, redesenho de 
processos, introdução de novas tecnologias e afins. 
Analise o caso ao lado em relação aos seguintes 
pontos: como era tal atividade há 10 ou 15 anos? 
Quais as mudanças observadas a partir de então? 
Qual o motivo das mudanças observadas? Como 
você avalia as dimensões, antes e depois das 
mudanças? (p. 220). 
 
 
Diminuiu Dimensões Aumentou 
 Variabilidade 
 Autonomia 
 Significado da tarefa, atribuição ou função 
 Identidade com a tarefa, função ou atribuição 
 Retroação 
 
Enriquecimento de funções: 
 
- Douglas McGregor: “...ampliação do cargo para se obter maior significação do 
trabalho....”. 
 
- F. Herzberg: “...principal forma de se obter a satisfação intrínseca”. 
 
 
 
 
Abordagem motivacional ou, em outras palavras, os estados psicológicos que 
sintetizam as dimensões: 
 
- Percepção do significado: 
 
- Percepção da responsabilidade: 
 
- Conhecimento dos resultados: 
 
Conceitos que auxiliam no enriquecimento: 
 
- Tarefas/atividades combinadas: 
 
- Relações diretas com o cliente ou usuário: 
 
- Carga vertical: 
 
- Canais de retroação: 
 
- Grupos autônomos ou semiautônomos: 
 
- Unidades naturais de trabalho: 
 
 
 
 
32 
 
CITIBANK: analise a experiência do referido banco (Chiavenato, 2009, p. 222). 
Considere seu conhecimento sobre desenho de cargo, enriquecimento de funções, 
abordagem motivacional e conceitos que auxiliam no enriquecimento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
XEROX: analise a experiência da referida indústria (Chiavenato, 2009, p. 222). 
Considere seu conhecimento sobre desenho de cargo, enriquecimento de funções, 
abordagem motivacional e conceitos que auxiliam no enriquecimento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
VOCÊ: identifique e comente a sua experiência pessoal sobre o tema. Caso não tenha 
em mente, veja se algum colega do grupo possui algo que possa ser relatado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
33 
 
ENRIQUECIMENTO DE CARGO: Observando os exemplos citados, que análise pode 
ser feita em relação ao enriquecimento horizontal e vertical? Que outros exemplos 
podem ser enquadrados abaixo? 
 
- Horizontal 
 
- Vertical 
 
Quais os aspectos potencialmente positivos e negativos do enriquecimento das 
funções? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Pesquisa: faça uma pesquisa e identifique situações em que um cargo passou por um 
processo de enriquecimento de funções, tornando-se mais amplo ou mais integrado do 
que era anteriormente. Busque também um exemplo inverso, em que um cargo teve o 
seu escopo reduzido. Analise os casos e compartilhe as questões com os demais 
colegas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
34 
 
 AVALIAÇÃO DOS CARGOS: o processo de definição do valorrelativo dos cargos é um dos mais complexos da administração 
salarial. Primeiramente por se tratar de um valor relativo ou, em 
outras palavras, comparativo. Um cargo pode ser maior ou menor 
do que outros cargos em função de uma combinação complexa de 
aspectos (p. 40-73). 
 
Avaliação de cargo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Métodos de avaliação de cargos: os cargos podem ser avaliados a partir de 
diferentes métodos ou sistemas, cabendo ao profissional de RH identificar a melhor 
abordagem em sua organização. De uma forma geral dividem-se entre quantitativos e 
qualitativos. 
 
Escalonamento: (p. 44-45) 
 
 
Comparação categorias pré-determinadas (p. 51-52) 
 
 
Comparação por fatores (p. 54-55): 
 
 
Sistema de pontos ou método de pontos (p. 59-73): 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AVALIAÇÃO DE CARGOS: os cargos, 
uma vez descritos e compreendidos, 
podem ser avaliados. A avaliação de 
cargos – embora polêmica – apresenta-
se como uma das mais usadas 
ferramentas da administração salarial. 
Existem diversas abordagens, como 
visto. Exploraremos uma visão 
simplificada do sistema (ou método) de 
pontos. Tal sistema é estruturado a 
partir de 4 elementos fundamentais. 
São eles: 
 
 
35 
 
Fatores: 
 
 
Pesos (%): 
 
 
Graus (A, B, C...): 
 
 
Pontos: 
 
Cargos-chave: tomemos como exemplo alguns cargos do plano administrativo, 
conforme segue: Analista de Comércio Exterior, Comprador (nível médio), Secretária 
(nível médio), Auxiliar Administrativo, Mensageiro, Analista Financeiro, Recrutador, 
Telefonista, Assistente de Pessoal. Esses cargos serão úteis para a seleção dos 
fatores a serem estudados para elaboração do sistema. 
 
Seleção dos fatores: para avaliação dos cargos citados acima, estaremos tomando 
como referência os fatores escolaridade, experiência, complexidade das funções, 
responsabilidade por dados confidenciais e responsabilidade por contatos. São apenas 
exemplos de fatores que podem ser usados. 
 
Definição da pontuação de cada um dos fatores: reúna um grupo com, pelo menos, 
4 representantes, onde cada um deles fará o papel de um membro do comitê de 
avaliação de cargos. Daí em diante, siga as orientações do facilitador. 
 
Fator de Avaliação Membro 
1 
Membro 
2 
Membro 
3 
Membro 
4 
Total de 
pontos 
 
ESCOLARIDADE (OU INSTRUÇÃO) 
 
 
EXPERIÊNCIA 
 
 
RESPONSABILIDADE POR CONTATOS 
 
 
COMPLEXIDADE DAS FUNÇÕES 
 
 
RESPONSABILIDADE POR DADOS CONFIDENCIAIS 
 
 
 
 
 
 
Transformação da pontuação em peso (%) e cálculo dos pontos extremos: 
transcreva para o quadro a seguir o total de pontos calculado para cada um deles. A 
seguir calcule a representatividade (peso) de cada um dos fatores. Conforme discutido 
em sala de aula, existem diferentes abordagens para a definição dos pesos dos 
fatores, a maioria delas com forte ênfase na estatística. O objetivo deste exercício é o 
de permitir que o aluno compreenda o conceito envolvido na estrutura ‘fatores’, ‘pesos’, 
‘graus’ e ‘pontos’. No dia-a-dia, e dentro de suas necessidades de maior ou menor 
sofisticação, o gestor de RH poderá se utilizar de outros recursos, principalmente dos 
recursos da estatística. 
 
36 
 
Considere que o manual de avaliação de cargos terá um total de 1.000 pontos, 
considerando-se todos os fatores selecionados. A pontuação mínima irá representar 
20% da pontuação máxima. 
 
Fator de Avaliação Total de 
pontos 
Peso do 
fator 
 Pontuação 
mínima 
Pontuação 
máxima 
 
ESCOLARIDADE (OU INSTRUÇÃO) 
 
 
EXPERIÊNCIA 
 
 
RESPONSABILIDADE POR CONTATOS 
 
 
COMPLEXIDADE DAS FUNÇÕES 
 
 
RESPONSABILIDADE POR DADOS CONFIDENCIAIS 
 
 200 1.000 
 
 
Cálculos: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Conceituação dos fatores: veja o conceito simplificado de cada fator e o número de 
graus inicialmente definidos; verifique a pontuação mínima e máxima, o conceito do 
fator e a definição dos graus. Por fim, calcule as pontuações intermediárias. Vamos lá? 
37 
 
Manual de avaliação de cargos: a organização dos fatores, os graus e os pesos 
correspondentes integram o manual de avaliação de cargos. 
 
 
Fator: 
1 - Escolaridade 
 
 
Conceito: 
 
Este fator avalia o grau de escolaridade mínimo indispensável ao exercício das funções do cargo. 
Pode considerar, em alguns casos, especialização ou formação complementar, além da 
escolaridade. 
 
 
Graus Definição Pontos 
A 
 
O cargo exige ensino fundamental incompleto; 
B 
 
O cargo exige ensino fundamental completo, além de especialização técnica 
complementar; 
 
C 
 
O cargo exige ensino médio, mas não exige formação técnica; 
D 
 
O cargo exige ensino médio, sendo também necessária formação técnica; 
E 
 
O cargo exige curso superior incompleto; 
F O cargo exige curso superior completo; 
 
 
G O cargo exige curso superior completo, sendo imprescindível curso de pós-
graduação em nível de especialização; 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fator: 
2 - Experiência 
 
 
Conceito: 
 
Este fator avalia o tempo de experiência necessário ao pleno exercício das funções do cargo. O 
fator considera o conhecimento teórico proveniente da vivência profissional, da experimentação 
prática, considerando-se os ciclos característicos do trabalho. 
 
 
Graus Definição Pontos 
 
A 
 
O cargo não exige experiência; 
 
 
B 
 
O cargo exige experiência entre 6 meses e 1 ano; 
 
 
C 
 
O cargo exige experiência entre 1 e 2 anos; 
 
 
D 
 
O cargo exige experiência entre 2 e 4 anos; 
 
 
E 
 
O cargo exige experiência entre 4 e 6 anos; 
 
 
F 
 
O cargo exige experiência superior a 6 anos; 
 
 
 
 
 
 
 
38 
 
Fator: 
3 - Responsabilidade por Contatos 
 
 
Conceito: 
 
Este fator avalia a necessidade de contato, verbal ou por escrito, podendo envolver diferentes 
objetivos, níveis de influência, frequência e interlocutores. O fator considera que cargos distintos 
demandam diferentes níveis de contato. 
 
 
Graus Definição Pontos 
 
A 
 
 
O cargo envolve contatos internos eventuais para recebimento e/ou transmissão 
de instruções de baixa complexidade; 
 
 
B 
 
 
Os contatos internos buscam receber ou transmitir, cotidianamente, instruções 
relacionadas ao fluxo de trabalho; 
 
 
C 
 
 
Os contatos internos são rotineiros e regulados por normas e procedimentos 
que requerem algum nível de atenção; 
 
 
D 
 
 
O cargo exige contatos internos, de alguma complexidade, além de contatos 
externos para obtenção e transmissão de orientações técnicas; 
 
 
E 
 
 
O cargo exige contatos para discussão e alinhamento de temas, 
estabelecimento de parcerias, exigindo desenvoltura e capacidade de 
negociação. 
 
 
 
Fator: 
4 - Complexidade das Funções 
 
 
Conceito: 
 
Este fator avalia o nível de complexidade das funções relativas ao cargo, envolvendo, na avaliação 
da complexidade, a freqüência com que as atividades são desenvolvidas, o grau de autonomia, 
iniciativa, presença de normas e procedimentos e necessidade de recomendação ou decisão sobre 
temas. 
 
 
Graus Definição Pontos 
 
A 
 
 
As funções do cargo são simples e repetitivas, realizadas normalmente em 
ciclos curtos durante uma jornada de trabalho; 
 
 
B 
 
 
As funções do cargo são simples e rotineiras. Recebe orientações periódicas 
para solução de problemas previsíveis e decorrentes do exercício das funções; 
 
 
C 
 
 
As funções são variadas e de alguma complexidade. Embora recebendo 
orientações periódicas, o ocupante deve ter iniciativa para resultar problemas, 
dentro de alternativas normalmente limitadas; 
 
 
D 
 
 
As funções do cargo são variadas e guardam complexidade para sua execução. 
Embora existam normas e procedimentos definidos, há grande oportunidade de 
julgamento para tomada de decisão; 
 
 
E 
 
 
As funções do cargo são estabelecidas em termos gerais, cabendo ao ocupante 
definir prioridades e ações a serem tomadas, dentro de um campo vasto de 
alternativas técnicas. Pode, eventualmente,trabalhar com problemas para os 
quais não há direcionadores definidos. 
 
 
39 
 
Fator: 
5 - Responsabilidade por Dados Confidenciais 
 
 
Conceito: 
 
Este fator avalia o nível de acesso a que o ocupante do cargo possui a dados, informações e 
documentos confidenciais, cuja transmissão ou divulgação a terceiros, ocasionalmente, poderia 
trazer embaraços ou prejuízos financeiros. O fator deve considerar ainda o nível de exposição do 
ocupante a situações em que tornam-se necessários cuidados adicionais para a não exposição dos 
dados, informações e documentos objetos do seu trabalho. 
 
 
Graus Definição Pontos 
A 
 
As funções do cargo não envolvem acesso a dados, informações ou 
documentos confidenciais; 
 
B 
 
As funções envolvem acesso a alguns dados ou documentos confidenciais, cuja 
divulgação poderia trazer embaraços internos; 
 
C 
 
Além de dados e documentos, o cargo exige acesso a informações 
confidenciais, cuja divulgação poderia trazer desconforte interno e algum 
prejuízo operacional; 
 
D 
 
As funções exigem acesso a dados, informações e documentos confidenciais, 
cuja divulgação poderia trazer algum dano à imagem da Organização, prejuízo 
operacional ou vantagem competitiva aos concorrentes da Organização; 
 
E 
 
As funções exigem produção, acesso, guarda e manipulação de dados, 
informações e documentos confidenciais, cuja divulgação poderia trazer algum 
dano à imagem da Organização, prejuízo operacional ou vantagem competitiva 
aos concorrentes da Organização. 
 
 
Avaliação dos Cargos: com o manual completo é possível simular o processo de 
avaliação dos cargos, conforme segue: 
 
Cargos Graus de Avaliação / Pontos 
 1 2 3 4 5 Total 
 
TELEFONISTA 
 
 
MENSAGEIRO 
 
 
 
 
 
Classificação dos cargos: tabelas de classificação são comumente adotadas quando 
a organização possui um número de cargos cuja administração possa ser facilitada a 
partir de grupamentos ou classes salariais. 
 
Classe 
salarial 
Pontuação 
mínima 
Pontuação 
máxima 
1 200 
2 
3 
4 
5 
6 
7 
8 
9 
10 1.000 
 
 
40 
 
VALOR (OU SALÁRIO) RELATIVO DOS CARGOS: 
observe que os cargos receberam pontuações. Tais 
pontuações estão definindo, de certo modo, o “valor” ou o 
nível de “importância” de cada um dos cargos. Observe que 
uma comparação entre dois cargos permite compreender 
qual deles foi considerado, comparativamente, mais e 
menos importante. Perceba também que existe uma 
distância de duas classes entre os referidos cargos (de VIII 
para X). Tal afastamento é chamado de “distância relativa”. 
 
 Exemplo hipotético: 
Cargos Graus de Avaliação 
 1 2 3 4 5 Total Classe 
Analista de Recursos Humanos 200 180 120 100 80 680 VIII 
 
 
 Exemplo hipotético: 
Cargos Graus de Avaliação 
 1 2 3 4 5 Total Classe 
Coordenador de TI 300 280 120 120 80 900 X 
 
Por que motivo nós chamamos esse afastamento de “distância relativa”? Nesse caso 
não temos ainda os valores absolutos (R$) ou os salários propriamente ditos. Temos 
apenas uma posição simbólica. Qualquer que seja o salário a ser adotado para a faixa 
salarial da classe “VIII” teremos um valor relativamente maior na faixa salarial da classe 
“X”. Apenas para demonstrar visualmente o que estamos sugerindo acima, elabore um 
gráfico de linha, considerando: eixo “x” = classes salariais entre 1 e 10; eixo “y” = ponto 
médio de cada intervalo de pontos. Insira o nome dos cargos avaliados nas 
intercessões X/Y. 
 
Como vimos até o presente momento, a disciplina que trata da gestão dos cargos e dos 
salários de uma Organização apresenta-se como uma das mais complexas disciplinas 
da gestão de Recursos Humanos. De um lado, os salários representam a principal 
fonte de renda da maior parte dos trabalhadores Brasileiros. Do outro, o salário e os 
encargos trabalhistas e previdenciários representam uma parcela importante dos 
custos de uma Organização. 
 
Direcionada aos planos de classificação de cargos e salários (PCCS ou PCS), a 
disciplina possui dois pilares: O primeiro deles dedicado à estrutura dos cargos e, o 
segundo, à estrutura salarial. O salário representa (normalmente) a parcela mais 
expressiva da remuneração direta. Os que atuam no campo da gestão de RH, em 
algum momento, irão se deparar com questões envolvendo a administração salarial, 
mesmo que não trabalhem especificamente com esse tema. 
 
O princípio da livre negociação – no âmbito individual e coletivo, os instrumentos 
sindicais e os pisos regionais afetam, em maior ou menor proporção, empresários, 
trabalhadores e profissionais de RH. Mesmo os que não atuam em temas ligados à 
remuneração, observam a existência de aspectos internos (organizacionais) e externos 
(ambientais) que afetam os padrões salariais de uma Organização, bem como a 
existência de parâmetros, direcionadores ou variáveis que afetam os salários, do ponto 
de vista relativo e absoluto. Discussões sobre salário e justiça – ou salário e eqüidade 
- também estão no quotidiano dos que trabalham e dos que não trabalham com a 
administração de cargos e salários. 
 
41 
 
A espinha dorsal dos programas de remuneração chama-se PCCS ou PCS. Tais 
planos são desenvolvidos em fases que se conectam entre si, de forma a que cada 
etapa leve o profissional a outra etapa mais complexa. Uma estrutura de cargos e 
salários é considerada a base para o desenvolvimento de outros mecanismos de 
remuneração. Após a fase de “planejamento” encontramos a etapa de “análise da 
estrutura atual”, na qual se pretende desenvolver e implantar um PCCS. O 
organograma, dentro desse contexto, é uma ferramenta importante para dar uma visão 
ampla da forma como a Organização é estruturada. Os organogramas fornecem uma 
dimensão sobre hierarquia, níveis de reporte, posições de linha e de “staff”, posições 
executivas (de liderança) e profissionais (técnicas), atividade-meio e atividade-fim2. 
 
Levantamento e análise de funções: O “levantamento de funções” é outra etapa da fase 
inicial do PCCS, dentro do propósito de identificar as atividades desenvolvidas por 
profissionais previamente selecionados. As funções levantadas por um dos métodos 
usados pelo profissional de RH, em conjunto com outros aspectos relevantes, são 
analisadas (“análise de funções”) a partir de alguns parâmetros e, normalmente, dentro 
do conceito de cargo. Cargo, dentro do contexto da administração salarial, não é um 
conjunto de qualquer coisa, mas sim um conjunto de funções de mesma natureza e de 
equivalentes graus de complexidade e responsabilidade. 
 
As etapas de “levantamento de funções” e de “análise de funções” precedem uma 
etapa importante denominada “descrição de cargo”. As descrições de cargo são 
instrumentos essenciais em um PCCS, na medida em que fornecem uma dimensão 
das atividades compatíveis com cada um dos cargos da Organização, fornecendo 
ainda dados relativos aos requisitos básicos. O governo, através do Ministério do 
Trabalho e Emprego, cataloga dados sobre funções e nomenclaturas, orientando as 
empresas sobre o uso de determinadas codificações3. 
 
Um dos aspectos importantes envolvendo as “descrições de cargo” diz respeito à 
nomenclatura ou título dos cargos. Os títulos podem ser definidos por lei (ex. Médico), 
podem ser descritivos (ex. Soldador) ou comuns em determinados mercados (Ex. 
Mensageiro). Além do título é também observada a descrição sumária e a detalhada, 
bem como o uso de determinados verbos de ação, dos conectores (“como” e “para 
que”) e os requisitos que credenciam um profissional a uma determinada vaga. 
 
Os cargos podem ser genéricos (ex. Assistente Administrativo), amplos (Assistente de 
RH) ou específicos (Assistente de Folha e Pagamento). As descrições terão maior ou 
menor nível de detalhe conforme a decisão tomada pela Organização. Descrever um 
cargo não é simples. Exige algum domínio daescrita, poder de organização e síntese, 
compreensão das atividades que serão descritas, seleção adequada dos verbos de 
ação e clareza no detalhamento do escopo do cargo. Somente o exercício quotidiano 
irá dotar o profissional de uma destreza no tema. Apenas o conhecimento teórico não é 
suficiente. 
 
Os cargos podem ser desenhados, como visto, de diversas formas. Qualquer que seja 
a forma – ou abordagem – no entanto, existem dimensões características. Diferentes 
desenhos geram diferentes níveis de variação nas atividades, autonomia e afins. Um 
 
2
 Consultar, caso seja do interesse do aluno, o ‘blog’ http://qmkeditora.blogspot.com/p/autores.html. Há dois ‘posts’ 
publicados pelo professor sobre o tema “organograma”. Outra opção de acesso aos textos é inserir, no Google, o nome Marcelino 
Tadeu Assis Blog. Veja também textos sobre disparidade salarial. 
 
3
 www.mte.gov.br - opção CBO (Classificação Brasileira de Ocupação). 
http://www.mte.gov.br/
42 
 
maior ou menor espaço para ação do profissional pode impactar sua percepção sobre 
a importância do seu trabalho. Esse é, inclusive, um dos pontos centrais dos que 
discutem os processos de enriquecimento de funções. 
 
Na medida em que cargos possuem funções com diferentes requisitos e expostas a 
diferentes níveis de responsabilidade e de complexidade, é comum que um PCCS 
considere a etapa de “avaliação de cargos”. Existem diversos sistemas ou métodos de 
avaliação de cargos, cada um deles com diferentes premissas, mas sempre com o 
objetivo de auxiliar a Organização a estruturar ou hierarquizar seus cargos. Construído 
a partir dos “fatores”, “pesos”, “graus” e “pontos”, o chamado sistema de pontos é o 
mais usual dos sistemas de avaliação de cargos, possuindo diferentes abordagens e 
exigindo níveis diferentes de profundidade numérica. Pode ser desenvolvido a partir de 
premissas mais simples ou ainda com cálculos estatísticos mais complexos. Pode 
determinar diretamente a classificação dos cargos ou subsidiar tais decisões. Diversos 
são os fatores que podem ser usados na construção do sistema de pontos. Todos 
eles, no entanto, precisam auxiliar na diferenciação dos cargos. O processo de 
avaliação envolve a criação do manual de avaliação de cargos e, em segundo 
momento, a avaliação dos cargos propriamente dita. 
 
A avaliação dos cargos pode levar o profissional de RH diretamente ao processo de 
“classificação dos cargos” a partir do estabelecimento de intervalos de ponto 
(progressão aritmética ou geométrica). Pode, por outro lado, representar uma etapa a 
ser discutida em conjunto com os resultados de uma pesquisa salarial ou de 
remuneração. O processo de classificação dos cargos somente se aplica – ou é 
necessária - em Organizações com mais de 20 ou 30 cargos. Em Organizações 
menores o PCCS pode adotar outros critérios ou mesmo se utilizar de faixas salariais 
por cargo e não por grupamento de cargo. 
 
 
PESQUISA SALARIAL: pesquisas são ferramentas 
essenciais no processo de gestão de Recursos 
Humanos, estejam ou não vinculadas à gestão dos 
programas de remuneração. As pesquisas salariais 
podem ser realizadas por uma organização 
interessada em conhecer o padrão de remuneração 
de determinado mercado, mas pode também ser 
desenvolvida por consultorias especializadas ou 
entidades que representam determinadas categorias 
profissionais (p. 74-83). 
 
Mercado: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
43 
 
Uma pesquisa não é realizada para que sejam 
conhecidos os salários ou a remuneração de 
empresas concorrentes, individualmente. Serve para 
que um profissional de Recursos Humanos possa 
compreender os padrões vigentes em determinado 
mercado. 
 
Fonte: ASSIS, Marcelino Tadeu de. Gestão de Programas de Remuneração: Conceitos, 
Aplicações e Reflexões – Visão Generalista dos Programas de Remuneração. Rio de Janeiro 
: Qualitymark. 2011. 392p. 
Organizações em geral
(Amostra geral)
Segmento
(amostra)
Ramo
(amostra)
Indústria
Comércio
Serviços
Outros Indústria Metalúrgicas
Outras considerações: Porte (faturamento e número de 
empregados), origem do capital, processo produtivo similar e 
dispersão geográfica.
Estruturas 
chave
Diferentes 
mercados
Visão tradicional Visão alternativa
 
 
Seleção das empresas: empresas são selecionadas por atenderem a determinados 
parâmetros internamente definidos, principalmente segmento de mercado (indústria, 
comércio etc.), ramo de atividade (metalurgia, seguros etc.), porte (normalmente 
medido pelo faturamento e/ou pelo número de empregados) e localização geográfica. 
Em alguns casos são usados critérios como origem do capital e abrangência da 
estrutura. 
 
Três posicionamentos são por vezes percebidos: 
 
Aceita o convite: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Declina do convite: Aceita com reserva: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Quais são os principais patrocinadores de uma pesquisa? 
 
A área de RH de uma 
determinada organização: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A área de RH através de 
Consultorias especializadas: 
Entidades de classe: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
44 
 
Princípio: o salário a ser pesquisado, 
particularmente nas empresas privadas, obedece ao 
princípio da livre negociação entre empregados e 
empregadores, entre sindicatos (patronal e laboral) 
ou entre empresas e sindicatos (trabalhadores). De 
qualquer forma, o salário mínimo é uma forma de 
intervenção do Estado. O menor salário, definido 
pelo poder público federal, é chamado de salário 
____________. Aquele fixado em instrumento 
sindical normalmente é chamado de __________ 
salarial. Os Estados podem fixar salários mínimos 
______________, conforme previsto em lei, para 
diferentes categorias. 
 
O caráter multivariado do salário: salientado por Chiavenato4 que, “para as pessoas, 
o trabalho é considerado um meio para atingir um objetivo intermediário, que é o 
salário”. O salário permite alcançar, segundo o autor, “muitos objetivos finais 
desejados pelo indivíduo”. Para ele, “o contracheque que um funcionário recebe da 
organização é o mais importante elemento para o seu poder de compra”. Para ele, “o 
volume de dinheiro que uma pessoa ganha serve também como indicador de poder e 
de prestígio, o que influencia seus sentimentos de auto-estima”. Em suma, disse 
Chiavenato, “a remuneração afeta as pessoas sob o ponto de vista econômico, 
sociológico e psicológico” (conforme explorado preliminarmente na introdução da disciplina). 
 
- Compensação financeira direta: 
 
- Compensação financeira indireta5: 
 
- Compensação não financeira: 
 
- Salário nominal6: 
 
- Salário real: 
 
- O salário enquanto pagamento do trabalhador: 
 
- O salário enquanto medida do valor de um indivíduo na organização: 
 
- O salário como medida de status na organização: 
 
- O salário para as pessoas: 
 
- O salário para as organizações: 
 
- O salário para a sociedade: 
 
- O composto salarial – Fatores internos e externos: 
 
 
 
 
 
4
 Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de 
Janeiro : Elsevier, 2004. p. 260-261. 
 
5
 Diversas terminologias podem variar de autor para autor. As expressões “remuneração direta” e “remuneração 
indireta” são exemplos típicos. Adotam-se, nos termos desta apostila, os conceitos usados por Idalberto 
Chiavenato. Em alguns momentos, no entanto, o graduando é alertado sobre diferentes conceitos. 
 
6
 Também pode ser encontrado como “salário absoluto”. 
 
45 
 
A composição do salário: Chiavenato afirma7 que “os 
salários dependem de diversos fatores internos 
(organizacionais) e externos (ambientais) que os 
condicionam fortemente”. Para ele, “a definição dos salários 
é complexa e envolve decisões múltiplas, pois os fatores 
internos e externos são inter-relacionados e exercem efeitos 
diferenciados sobre os salários. Esses fatores atuam 
independente ou harmonicamente uns com osoutros, no 
sentido de elevar ou baixar os salários”. Explica o autor que 
as “decisões a respeito dos salários são tomadas levando 
em conta todo o conjunto dos fatores internos e externos”. 
 
Salário relativo ou valor relativo dos cargos: nas empresas, de uma forma geral, os 
salários podem variar por cargo ou grupo de cargos. A equidistância (distanciamento 
ou aproximação) entre os cargos é chamada de salário relativo ou valor relativo. 
Quando analisamos, por exemplo, os cargos de Analista de RH e Gerente de RH – em 
uma mesma Organização – nós podemos afirmar que o segundo cargo é mais 
importante do que o primeiro. Quando, por outro lado, dois cargos são tratados por 
uma mesma faixa salarial podemos afirmar que possuem o mesmo valor relativo. 
Percebam que o conceito de valor (ou salário) relativo não diz respeito ao salário (R$) 
efetivo que será lançado no contracheque dos empregados. O conceito de salário 
relativo envolve o julgamento da importância dos cargos quando comparados entre si. 
 
Seleção dos cargos: alguns cargos são selecionados para representarem a estrutura 
da empresa. Tais cargos são normalmente chamados de cargos-chave. Alguns 
direcionadores podem auxiliar na seleção. 
 
Grande contingente: 
 
Comparabilidade externa: Divisões (áreas) chave: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Caderno de pesquisa: a patrocinadora da pesquisa normalmente desenvolve um 
caderno para apresentação do trabalho, informação detalhada sobre a estrutura da 
empresa, o conteúdo dos cargos a serem pesquisados e o nível de equivalência ou de 
comparatividade. 
 
Coleta dos dados: os dados são coletados através de cadernos ou do preenchimento 
de planilhas eletrônicas. A coleta é normalmente precedida de um encontro pessoal, 
onde são discutidos todos os temas de interesse da empresa patrocinadora. 
 
Dados pesquisados: atualmente as pesquisas salariais consideram um conjunto mais 
amplo de variáveis. Normalmente são pesquisados itens como salário, adicionais fixos, 
 
7
 Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas : e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de 
Janeiro : Elsevier, 2004 – 7ª. reimpressão. P. 260-261. 
 
46 
 
incentivos financeiros e benefícios. No contexto da nossa disciplina, no entanto, são 
explorados o salário e os adicionais que integram a remuneração fixa regular. 
 
Ajustes preliminares: em algumas situações é necessário que o profissional promova 
ajustes preliminares em relação aos salários pesquisados. Tais ajustes consideram, 
com mais regularidade: 
 
Carga horária: 
 
Número de salários anuais: Inflação X data base 
 
 
 
 
 
 
Medidas de tendência central: duas medidas são regularmente calculadas: a média 
(simples ou ponderada) e a mediana, conforme exemplo simplificado a seguir. A moda 
não é comum na administração de cargos e salários, mas pode também ser calculada. 
 
Salário (X) 
R$ 1.000 
R$ 1.100 
R$ 1.560 
R$ 1.560 
R$ 1.600 
 
Medidas de dispersão: duas medidas são regularmente calculadas: o desvio padrão 
(DP), que envolve uma medida de dispersão absoluta ($), e o índice ou coeficiente de 
variação (CV), que envolve a dispersão relativa (%) dos dados. 
 
Salário (X) Salário 
médio 
Salário – salário 
Médio 
(salário – salário médio)
2
 
R$ 1.000 
 
 
R$ 1.100 
 
 
R$ 1.560 
 
 
R$ 1.560 
 
 
R$ 1.600 
 
 
 
 
 
 
 
Salário (X) 
Salário médio (X) 
 
 
 
 
47 
 
Apresentação dos resultados: um princípio básico das pesquisas é de que os 
resultados gerais devem ser entregues às empresas que participaram do trabalho. 
Internamente, no entanto, os dados devem estar organizados da maneira a permitir 
uma tomada de decisão, mas NUNCA observando, individualmente, as empresas 
pesquisadas. 
 
Equilíbrio ou equidade: Pesquisas buscam promover o que é chamado de equilíbrio 
externo ou de equidade externa. O termo equilíbrio – ou equidade – é normalmente 
usado em situações que envolvem a elaboração de um PCS. A ideia de equilíbrio 
passa pela visão de justiça distributiva, segundo a qual o empregado tende a comparar 
o valor do trabalho realizado (importância relativa, valor relativo ou salário relativo) com 
o valor recebido (valor ou salário absoluto). Essa comparação torna-se mais complexa 
na medida em que toma como referência o salário pago aos demais empregados no 
mesmo cargo (i), o salário pago a empregados de outros cargos (ii) e o salário pago por 
outras Organizações que atuam em um mesmo segmento ou ramo de atividade (iii). 
 
 
O salário pode ser percebido 
como ‘justo’ dentro da 
organização ou ‘justo’ em relação 
aos salários pagos por outras 
organizações dentro de um 
mesmo cargo. Para 
Chiavenato8, a “equidade interna 
obedece ao princípio da justiça 
distributiva, que fixa salários de 
acordo com as contribuições 
ou insumos que os funcionários intercambiam com a Organização”. O modelo de 
justiça distributiva, segundo o autor, salienta que as “pessoas estarão satisfeitas 
quando percebem que são pagas equitativamente em relação aos colegas com 
trabalho similar.” Equidade pode ser sinônimo de equilíbrio. Nesse sentido o 
empregado precisa perceber que – mesmo entre outros cargos ou funções - observa-
se também uma relatividade. A equidade externa – também como vimos – toma como 
referência as práticas do mercado de trabalho, onde empresas buscam compatibilizar 
seus pagamentos (salários ou remuneração) com padrões adotados por empresas que 
atuam no mesmo ‘segmento de mercado ou ramo de atividade’, conforme veremos 
mais detidamente em outro momento. 
 
A estatística: a estatística está fortemente presente em uma pesquisa de 
remuneração, como visto rapidamente. Embora os relatórios finais tenham variações 
de empresa para empresa - formato, variáveis, mecanismos de corte etc. - algumas 
medidas são comuns, coo explorado nas páginas anteriorse. 
 
As estatísticas são geradas a partir de processos complexos de tabulação. Atualmente 
existem muitos sistemas que processam dezenas de milhares de dados para o gestor 
de RH. Pode o gestor adquirir o aplicativo, desenvolver sua própria ferramenta ou 
contratar empresa especializada em tabulação ou na pesquisa como um todo. Cada 
empresa pesquisada informa seus salários para cada um dos cargos pesquisados. 
 
8
 Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2004 – 7ª. reimpressão. P. 262-263. 
 
 
48 
 
Individualmente - o que é mais comum - ou no conjunto das empresas, os dados são 
organizados de modo a permitir que se conheça as variáveis necessárias, entre as 
quais a dispersão (desvio) dos dados em torno da média. Não é esperado que o gestor 
de RH domine a estatística. Espera-se, no entanto, que questões fundamentais sejam 
de domínio do gestor, particularmente em função de que decisões serão tomadas pela 
alta direção a partir do dianóstico realizado. 
 
 
Para lembrar: Valor absoluto dos cargos ou salário absoluto: O salário absoluto é 
aquele que aparece, por exemplo, no contracheque de um empregado, dando a 
dimensão de seu poder de compra. O salário (ou valor) absoluto de um cargo pode ser 
expresso nas faixas salariais (salário absoluto potencial) ou no contracheque de um 
empregado (salário absoluto real). 
 
 
49 
 
TABULAÇÃO DE PESQUISA SALARIAL: como relembramos, a estatística é muito útil 
para a melhor compreensão dos dados de mercado. Veja os exemplos a seguir e 
utilize seus conhecimentos sobre o tema. 
Para simplificar elimine os centavos. 
 
Cargo: Analista de Recursos Humanos
Empresa Salário (X) X - Média (X - Média)
2
BetaMetal 1.083,75
Ind e Com Gama 1.083,75
Metal & Metal Inc 2.327,17
Ind Reunidas 2.327,17
BMT Ind 2.448,55
IndusMetal 2.456,50
TONaMetalúrgica 2.492,63
TRW Ind 2.882,78
Metal Ind e Com 2.883,50
GTK Metal Mecânica 3.101,69
Queen Com 3.103,14
TantoMW