Capítulo 04 Ferramentas avançadas no Coaching

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CAPÍTULO 4
Ferramentas avançadas no CoaChing 
executivo e de negócios
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 3 Distinguir as principais ferramentas avançadas no Coaching Executivo e no 
Coaching de Negócios presentes no mercado. 
 3 Avaliar o potencial de cada ferramenta. 
 3 Aplicar as ferramentas avançadas no Coaching, verificando quais delas podem 
trazer benefícios nas atividades executivas e profissionais. 
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 Coaching na Prática: Ferramentas para Obtenção de Resultados
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Ferramentas avançadas no CoaChing executivo e de negócios Capítulo 4 
Trabalha os aspectos 
de liderança e, 
na sequência, a 
motivação de equipes 
para executivos e 
chefias intermediárias.
contextualização
Neste capítulo 4, você, acadêmico(a), vai entender como as ferramentas 
de Coaching avançado podem realizar verdadeiros milagres na vida pessoal 
e profissional das pessoas. Mostramos a teoria, a real prática de cada uma 
delas, bem como os benefícios de saber usá-las no momento oportuno. 
O cérebro humano é considerado um computador, uma máquina que 
processas as informações e todas as suas partes estão interligadas. Aristóteles 
já dizia: “O todo é maior do que a simples soma de suas partes”. 
Também já comentamos em capítulos passados que um programa 
estruturado de Coaching tem em média 10 sessões (individuais ou coletivas), 
que visam promover transformações ou mudanças com foco em ações 
estratégicas, inteligentes e coordenadas, capazes de gerar resultados, 
aprendizagens e melhorias, e que é dirigido a pessoas ou profissionais os 
quais buscam incrementar a performance e melhorar os resultados. Para isso 
acontecer, é necessário saber muito bem aplicar as ferramentas corretas, 
verificando a situação atual, situação desejada, plano de ação, estratégicas, 
resultados, aprendizagens e melhorias.
Assim, as ferramentas avançadas do Coaching Executivo e o Coaching 
de Negócios oferecem ajuda, autoconfiança e segurança para que os 
profissionais executivos possam atuar de forma consistente e equilibrada e, 
então, desenvolver um plano para busca e encontro de resultados positivos 
mensuráveis. Cabe a cada profissional fazer a sua parte!
MARAVILHOSO APROVEITAMENTO!
PrinciPais Ferramentas avançadas no CoaChing 
executivo e no CoaChing de negócios
O Executive Coaching ou Coaching Executivo contribui muito para a 
pessoa, para o executivo em si obter resultados progressivos e mensuráveis 
no desenvolvimento de habilidades, comportamentos e alcance de metas. 
Trabalha os aspectos de liderança e, na sequência, a motivação de equipes 
para executivos e chefias intermediárias, ou seja, trabalha especificamente com 
questões voltadas à profissão, função, papel, atividade e responsabilidades, 
objetivando uma melhor performance do executivo dentro da organização. 
Além disso, é voltado para o desenvolvimento da competência líder-coach, 
transmitindo um novo estilo de liderança e gestão com mais eficiência e 
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 Coaching na Prática: Ferramentas para Obtenção de Resultados
Visa desenvolver times 
de alta performance, 
aumentando a 
produtividade da 
equipe.
eficácia aos seus liderados e obtendo melhores resultados com sua equipe. 
O processo acontece pelo uso de metodologias consagradas e ferramentas 
práticas já testadas em ambientes de laboratório empresarial.
Já o Business Coaching ou Coaching Organizacional (de Negócios) foca 
as ações de desenvolvimento de equipes em Coaching - Team Coaching, 
na busca de resultados e metas objetivas de desempenho profissional e 
produtividade. Além disso, o Team Coaching visa desenvolver times de alta 
performance, aumentando a produtividade da equipe, e isso pode acontecer 
por meio do desenvolvimento e melhoria de questões específicas que 
impactam diretamente no resultado, tais como: melhoria do processo de 
comunicação, compreensão e colaboração entre os integrantes da equipe, 
aumento da sinergia, que estão entre as mais procuradas.
Além disso, trabalha em como gerir melhor as mudanças que podem 
ocorrer dentro de uma organização e as avaliações por feedback, que será 
visto neste capítulo. 
Enfim, há alguns autores que descrevem que o Coaching Executivo 
está inserido no Coaching de Negócios, um não vive sem o outro porque se 
desenvolvem constantemente competências que estimulam a descoberta de 
ambas as soluções. 
As ferramentas avançadas de ambos os tipos de Coaching tratará das 
individualidades do profissional, como personalidade, conhecimentos, 
experiências, os negócios, o estilo de liderança e as respectivas avaliações 
para aí obter equilíbrio em todas as áreas da vida. Por isso, as ferramentas de 
Coaching estão no mercado para ajudar, porque sem avaliação é difícil evoluir 
como pessoa. 
Para começar a impulsionar o desenvolvimento, é necessário aplicar ou 
rever algumas ferramentas:
a) Psicologia Positiva: explica que a felicidade humana depende muito 
de pensamentos e atitudes positivas. É necessário fazer entender que é 
possível se chegar aonde pretende com a criação de metas concretas que, 
ao serem desenvolvidas de modo positivo e que traga felicidade, auxiliam 
na obtenção de seus objetivos.
b) Patrocínio Positivo: é quando o Coachee deve saber que você está ao 
lado dele para ajudá-lo em seus problemas e na resolução deles para 
assim manter um laço de confiança. 
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Ferramentas avançadas no CoaChing executivo e de negócios Capítulo 4 
c) SWOT Pessoal: se dentro da empresa reconhece-se os pontos bons 
e de melhoria, para a área pessoal funciona em mostrar as habilidades, 
dificuldades, pontos fracos e fortes do cliente e a partir daí trabalhar em 
seu desenvolvimento. 
Cabe salientarmos que o Executive Coaching e/ou o Business Coaching 
podem ser realizados em sessões individuais ou em equipes, conforme ajuste 
entre as partes. E os dois tipos de Coaching aqui enfatizados servem para 
profissionais que desejam aprimorar habilidades, encontrarem-se melhor na 
carreira e na recolocação profissional, incluindo entendimentos mais bem 
administrados com sua equipe de trabalho.
Agora passamos a explicar as ferramentas avançadas tanto do Executive 
Coaching quanto do Business Coaching e, por fim, a junção dos dois. 
Primeiramente, analisaremos o Executive Coaching.
Ferramentas avançadas do CoaChing 
executivo 
A utilização do Coaching por parte das organizações permite uma melhor 
preparação para importantes questões, como a capacidade de planejamento, 
visão sistêmica, habilidade comportamental, liderança e gestão de mudança. 
Mas o que é coaching executivo? É um processo que visa desenvolver 
líderes e equipes, expandindo a capacidade dos colaboradores para atingir as 
metas organizacionais. Seus objetivos são: 
• Melhorar a capacidade de comunicação do executivo; 
• Tornar mais eficiente a administração de tempo; 
• Desenvolver a habilidade do executivo de dar e receber feedbacks construtivos; 
• Ampliar novas habilidades de gestão e motivação de pessoas; 
• Capacitar o executivo a adaptar-se rapidamente às mudanças e novos 
desafios;
• Desenvolver a criatividade para identificação de novas soluções e tomadas 
de decisões;
• Melhorar o índice de retenção de executivos e seus colaboradores; 
• Aumentar o nível de comprometimento e motivação; 
• Desenvolver a cultura de confiança e responsabilidade na organização; 
• Manter foco e gestão de riscos mais eficiente.
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 Coaching na Prática: Ferramentas para Obtenção de Resultados
Segundo o IBC (2011), um dos objetivos do Coaching 
Executivo é habilitar o profissional a produzir resultados ainda 
melhores no contexto profissional, desenvolvendo competências 
em técnicas de gestão e competências emocionais, provocando 
mudanças de alto impacto positivo em seu comportamento de 
forma rápida e objetiva. É também uma ferramenta poderosa para 
alinhar a missão pessoal do profissional à missão da empresa, 
possibilitando, assim,o bem-estar individual e coletivo. A grande 
vantagem do Coaching Executivo é provocar mudanças para que 
os executivos exerçam o máximo de seu potencial e, ao final do 
processo, tem-se não só um líder de alta performance como o 
desenvolvimento de toda a equipe diretamente ligada a ele. Entre 
outras vantagens, uma recente pesquisa da PUC Campinas, por 
meio da revista Você S.A. (maio, 2012), realizada com executivos 
que passaram pelo processo de Coaching, aponta que 100% 
deles aperfeiçoaram a capacidade de ouvir, 80% melhoraram a 
flexibilidade, 80% aprenderam a aceitar melhor as mudanças e 
70% evoluíram a capacidade de se relacionarem. 
Busque por estas ferramentas práticas para serem aplicadas 
no Coaching (Autoconhecimento Empreendedor: Do que eu sou 
capaz?; Propósito Pessoal: O que me coloca em movimento?; 
Fluxo do Comportamento Empreendedor: Como dar o próximo 
passo?) e outras para serem aplicadas a executivos e também 
para suas equipes no site: 
https://endeavor.org.br/ferramentas-autoconhecimento/?utm_
campaign=news_03112015_-_interessados&utm_medium=email&utm_
source=RD+Station
Leia também o artigo: “Você está pronto para ser o CEO da 
sua empresa?”, no seguinte site: https://endeavor.org.br/ceo 
 
Bom aproveitamento!
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Ferramentas avançadas no CoaChing executivo e de negócios Capítulo 4 
Fatores determinantes 
de satisfação nos 
executivos mostraram 
por meio de estudos 
já comprovados 
pela ciência que o 
Coaching pode ser 
uma intervenção 
motivacional em 
termos de adesão a 
algum tipo de “stress” 
muitas vezes por 
preocupação ativa 
ou intranquilidade de 
caráter principalmente 
cognitivo e 
comportamental.
Fatores determinantes de satisfação nos executivos mostraram por 
meio de estudos já comprovados pela ciência que o Coaching pode ser uma 
intervenção motivacional em termos de adesão a algum tipo de “stress” muitas 
vezes por preocupação ativa ou intranquilidade de caráter principalmente 
cognitivo e comportamental. 
Atividade de Estudos: 
1) Apresente situações com exemplos nas quais as ferramentas 
avançadas no Coaching executivo podem ser aplicadas.
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 Coaching na Prática: Ferramentas para Obtenção de Resultados
O texto a seguir é um exemplo de que nem sempre estamos visualizando 
tudo o que acontece em uma organização e que, muitas vezes, os problemas 
estão nos próprios executivos. 
Um executivo de 38 anos, dono de uma empresa de móveis 
de alta decoração, juntamente a seu sócio são considerados pela 
sociedade brasileira como experts em gestão de negócios, porém, 
no momento atual, estão enfrentando a seguinte situação: Treinar 
a integração entre as principais equipes, técnica, comercial e 
administrativa. Para isso, solicitaram uma consultoria para unirem 
as equipes para um novo momento da empresa e de ampliação 
sucessiva do negócio. 
Foi percebido que as equipes não estavam em sintonia 
porque havia um problema sério de integração entre os dois 
sócios. Na sequência, os sócios foram informados da necessidade 
de realizarem um processo de Coaching para igualar de vez os 
pontos entre eles. Durante as 10 sessões de Coaching individual 
foi percebido, por meio das ferramentas avançadas no Coaching, 
que os sócios têm competências para melhorarem seu perfil e 
continuarem sendo os experts de seu negócio, porém discordam 
dos princípios e valores que estão descritos no planejamento 
estratégico da empresa, o que faz gerar insegurança nas equipes 
de trabalho. Para isso foi realizado: 
1) Check-up do problema; 
2) Posições claras nos papéis de cada gestor;
3) Tomada de decisão em conjunto; 
4) Avaliação periódica. 
A decisão de continuar a empresa foi unânime. As três 
principais equipes foram reestruturadas. Os sócios se dão bem ao 
enfrentar os desafios e, de vez em quando, o Coach vai visitá-los.
Fonte: A autora.
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Ferramentas avançadas no CoaChing executivo e de negócios Capítulo 4 
Atividade de Estudos: 
1) Neste estudo de caso, você concorda com o que foi realizado 
frente às mudanças? O que você faria diferente? O que você 
tira de conclusão? Justifique sua resposta. 
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Leia mais sobre o Coaching Executivo em:
 BLOCK, V.; MENDES, J; VISCONTE, L. Coaching Executivo: 
Uma questão de atitude. Rio de Janeiro: Campus, 2012. 
A seguir, apresentamos as principais ferramentas do Coaching Executivo, 
divididas em: 
a) Múltiplas Inteligências;
b) Liderança;
c) Gestão de Tempo.
Vamos estudar cada uma delas.
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 Coaching na Prática: Ferramentas para Obtenção de Resultados
a) Ferramenta de Múltiplas Inteligências
Denomina-se “inteligências múltiplas” a teoria desenvolvida a partir 
da década de 1980 por uma equipe de investigadores da Universidade de 
Harvard, liderada pelo psicólogo Howard Gardner, buscando analisar e 
descrever melhor o conceito de inteligência. Foi a primeira divulgação científica 
sobre a pluralização de múltiplas inteligências. Descobriu, desse modo, que 
cada pessoa tem uma variedade de habilidades cognitivas, que uma pessoa 
pode ser boa em matemática, porém não tão boa em português e que isso não 
equivale a dizer que uma seja mais inteligente do que a outra (GARDENER, 
1994; ANTUNES, 2002).
Apresentamos abaixo o Quadro 6 com as inteligências múltiplas denominadas. 
Quadro 6 - As Múltiplas Inteligências de Gardner
Inteligência Verbal-Linguística: É � ���������� ���� ���� � ��������� ���� ���������� ����� � ���������� ���� ���� � ��������� ���� ���������� �����
���� ��t������ �� t������t�� ������ �� ���� �������� (���f������). M���f��t���� �t���é� �� �����
������ ���� ���t�� ���t�� ��������� �� ���� ����t��� ��� ������� �x�������� �������. Ex.:P��t� C����� D������� �� A������� �����t���� � j�������t��.
Inteligência Lógico-Matemática: D�����t�� �� ������ f��������� ���� ���t�� � f�z�� �á����
��� ��t��át���� � ���� ����� ��t�çõ�� ��át���� �� ��� ������í���. V��t��� ���� �������õ�� ���
������ �� ����� ���é����� � �� ��zã�. A� ������� ��� ��t� ��t����ê���� ������� f��������� 
�� �x������ �� ������ �t���z������� �� fó������ � �ú�����. C��t���� f�z�� ���t�� �� ����ç� 
���������t�. Ex.: M�t��át��� A����t E���t���� ����������� � ����t��t��. 
Inteligência Espacial: T�� ���������� �� ��t�����t�çã� � ������������t� �� f��ô����� q�� 
�������� �������t�� �� ����� ������ � ������������t� �� ��j�t��. A� ������� ���t�� �� 
q����������ç�� � ��t��� j���� � � �t��çã� � ��t����� �������. Ex.: D���������� C���tó�ã� 
C������� ��t��t�� ��á�t����� ����t��� ��q��t�t��.
Inteligência Corporal-Sinestésica/Física: D�������t��� ���� �������� ��������� �� ����� 
�����t�� �t���é� �� ��� �� ���t� �� �� t��� � �����. Sã� ������� q�� ������� ��� ������ 
���������� �� �t���z�� � ����� ���� �� �x������� �� �� �t�������� ��tí�t���� � �����t����. Ex.: 
M��� C������ S������ C������� �t��t�� � �t����.
Inteligência Musical: H��������� ���� ��������� ������ �� �������z�� ��� ��ç� �������. 
I����� ����������çã� �� ����� ���������� ���� �������� t���� ��������� ������������� ���� 
��t���� t�xt���� � t������ � ���������� ���� �����z�� �/�� �������z�� �ú����. Ex.: C������t�� 
W��f���� A������ M�z��t � ���t����. 
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Ferramentas avançadas no CoaChing executivo e de negócios Capítulo 4 
Inteligência Interpessoal/Social: E�t����� � ��������� ���q�������t� � �������� t���
�������t��� ��t���çõ�� � ����j�� �� ��t��� �������. Sã� ������� q�� ���t�� �� ������� 
��t��� �������� ��� ��z q�� �ã� �xt�������t� ����í���� à� ������������ � ���t����t�� 
�� ��t���. At��� ��� f��������� �� t�������� �� �q����. Ex.: P�������t� ��� EUA B����k 
O����� ���f������� � ���ít����.
Inteligência Intrapessoal: A����� ��� ��ó����� ���t����t��� ������ � ������ ���� � ����çã� 
�� ��������� ��������. Sã� ������� q�� ������� � ���������� �� �� ��t������������ 
t������ �t�t���� ����z�� �� �������� � ���� ��� ���� ���t�� ����������t��. Ex.: Ex�������
���t� �����f������ N����� M������� ����ó������ �����t���� � f��ó��f��.
Inteligência Naturalista: Sã� ������� ���t���� ���� � ��á���� � ���������ã� ��� f��ô���
��� �� ��t���z� (fí������ ����át����� ��t���ô������ q�í�����)� �� ���������� � ������f���� ���
���� �� ��t���z�. Ex.: N�t������t� C������ R����t D��w�� � ����.
Inteligência Existencial/Espiritual/Subceptiva: C��������� �� ������ �� ��t������ q���t���
�����t�� ét����� f����óf���� � ����������. D� ���� ���? Q��� ��� ��? P��� ���� ���? D��� 
�x��t�? C��� ������� �x������ � �x��t��� �� D���? C��� � t���� f�� ������? P�� q�� �x��t� 
� ���? P��� ���� ��tá ���� � ����������? Ex��t� �����f����� �� ����? Ex.: E�t����t� M�����
��� K��������� G����� � ���������� �� �����. 
Fonte: Adaptado de Gardner (1983, 1999); Gardner et al (1998); Antunes (2002).
Pode-se perceber, por meio dos autores, que nas nove inteligências 
múltiplas principais a compreensão como ser humano é extensa. Cada 
pessoa, como no caso de um executivo, dispõe dessas inteligências, umas 
mais, outras menos. Cada pessoa pode abordar uma determinada situação 
agindo pelo tipo de inteligência que possui. 
Há ainda mais dois tipos de inteligências múltiplas: Inteligência Pictórica e 
Inteligência Emocional. Gardner (1983, 1999); Gardner et al. (1998) e Antunes 
(2002) descrevem cada uma delas: 
• Inteligência Pictórica: Identificada pela capacidade de expressão por meio 
do traço, sensibilidade para o movimento, beleza e expressão a desenhos e 
pinturas e pela autonomia em apanhar as cores da natureza e traduzi-las de 
várias formas. Ex.: Cartunista Mauricio Araújo de Sousa, pintores e escultores. 
• Inteligência Emocional: Relacionada à emoção e um equilíbrio entre as 
inteligências interpessoal e intrapessoal. Está relacionada a aspectos como: 
autoconsciência, sentimentos, motivação, empatia e relacionamento social.
106
 Coaching na Prática: Ferramentas para Obtenção de Resultados
 Veja resumidamente cada uma das inteligências múltiplas no 
vídeo: https://youtu.be/hbXyB8K_RTE
Além dos livros aqui descritos, sugerimos aprofundar-
se mais sobre o tema da Inteligência e Inteligência Emocional 
simultaneamente:
- SERRA, Floriano. A terceira inteligência. São Paulo: Butterfly, 
2004. 
- MAYER, J. D.; SALOVEY, P. What is emotional intelligence? 
In: SALOVEY, P.; SLUYTER, D. Emotional development and 
emotional intelligence: Implications for educators. New York: 
Basic Books, 1997.
Gardner (1983, 1999) considera que é necessário incluir um conjunto 
muito mais amplo e mais universal de competências que cada pessoa tem 
em se tratando de resolver problemas ou de criar produtos as quais sejam 
valorizadas dentro de um ou mais cenários culturais. Nesta direção, o autor 
define ainda: 
[...] existem evidências persuasivas para a existência de 
diversas competências intelectuais humanas relativamente 
autônomas abreviadas daqui em diante como “inteligências 
humanas”. Estas são as “estruturas da mente” do meu título. 
A exata natureza e extensão de cada “estrutura” individual 
não é até o momento satisfatoriamente determinada, nem 
o número preciso de inteligências foi estabelecido. Parece-
me, porém, estar cada vez mais difícil negar a convicção 
de que há pelo menos algumas inteligências, que estas 
são relativamente independentes umas das outras e que 
podem ser modeladas e combinadas numa multiplicidade de 
maneiras adaptativas por indivíduos e culturas (GARDNER, 
1994, p. 7).
A citação anteriormente descrita de Gardner nos apresenta as inteligências 
múltiplas em si como forma de possíveis resoluções de problemas, simples ou 
complicados, do nosso cotidiano.
107
Ferramentas avançadas no CoaChing executivo e de negócios Capítulo 4 
A seguir, veremos a ferramenta existente sobre as múltiplas inteligências 
aplicada ao Coaching executivo. O teste do IBC (2011) contém 9 blocos de 10 
questões. Cada executivo, Coachee, responde de 1 a 5 quanto ao seu modo 
de ser. Assim, ao final de cada bloco, você somará e depois multiplicará pelo 
número indicado, obtendo um percentual de cada um dos blocos.
•	 Teste das Múltiplas Inteligências
De 1 a 5 responda quanto a afirmação corresponde ao seu 
jeito de ser.
SEÇÃO 1 
Para a sua idade, escreve melhor do que a média? ( ) 
Conta piadas ou inventa contos incríveis? ( ) 
Possui boa memória para os nomes, lugares, datas e 
trivialidades? ( ) 
Gosta de jogos de palavras? ( ) 
Gosta de ler livros? ( ) 
Escreve as palavras corretamente? ( ) 
Aprecia rimas difíceis, trava-línguas, etc.? ( ) 
Gosta de escutar a palavra falada (histórias, comentários no rádio,
etc.)? ( ) 
Possuí um bom vocabulário para a sua idade? ( ) 
Comunica-se com os demais de uma maneira marcadamente 
verbal? ( )
Pontuação Total =_____________________________ 
Multiplique a pontuação total________ por 2 = ________%
SEÇÃO 2 
Faz muitas perguntas sobre o funcionamento das coisas? ( ) 
Faz operações aritméticas mentalmente com muita rapidez? ( ) 
Gosta de aulas de matemática? ( ) 
Interessa-se pelos jogos de matemática no computador? ( ) 
Gosta dos jogos de quebra-cabeças que necessitem de lógica? ( ) 
Gosta de classificar e hierarquizar coisas? ( ) 
Pensa em um nível mais conceitual que seus companheiros? ( ) 
Gosta de estudar a palavra falada (histórias, comentários no rádio, 
etc.)? ( ) 
Possui um bom sentido de causa e efeito? ( )
Pontuação Total =_____________________________ 
Multiplique a pontuação total________ por 2,2 = ________%
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 Coaching na Prática: Ferramentas para Obtenção de Resultados
SEÇÃO 3 
Apresenta imagens visuais nítidas? ( ) 
Lê mapas, gráficos e diagramas com mais facilidade que textos? () 
Fantasia mais que seus colegas? ( ) 
Desenha figuras avançadas para a sua idade? ( ) 
Gosta de ver filmes, slides e outras apresentações visuais? ( )
Gosta de resolver quebra-cabeças, labirintos e outras atividades
visuais similares? ( ) 
Cria construções tridimensionais avançadas para seu nível (jogos
tipo lego)? ( ) 
Faz desenhos em seus livros de trabalho e outros materiais? ( ) 
Quando lê, aproveita mais as imagens do que as palavras? ( )
Pontuação Total =_____________________________ 
Multiplique a pontuação total________ por 2,2 = ________%
SEÇÃO 4 
Destaca-se em um ou mais esportes ( ) 
Movimenta-se ou fica impaciente quando está sentado por muito 
tempo? ( ) 
Imita bem os gestos e movimentos característicos de outras 
pessoas? ( ) 
Gosta de montar e demonstrar as coisas? ( ) 
Quando vê algo, o toca com as mãos? ( ) 
Gosta de correr, saltar, mover-se rapidamente, brincar, lutar? ( ) 
Demonstra destreza no artesanato? ( ) 
Demonstra destreza na maneira dramática de expressar-se? ( ) 
Manifesta sensações físicas diferentes enquanto pensa ou 
trabalha? ( ) 
Desfruta trabalhar com massinha de modelar e outras experiências 
táteis? ( )
Pontuação Total =_____________________________ 
Multiplique a pontuação total________ por 2 = ________%
SEÇÃO 5 
Reconhece quando a música está desafinada ou soa mal? ( ) 
Recorda as melodias das canções? ( ) 
Possui boa voz para cantar? ( ) 
Toca um instrumento musical ou canta em um coro ou algum outro 
grupo? ( ) 
Cantarola sem dar-se conta? ( ) 
Batuca ritmicamente sobre a mesa enquanto trabalha? ( ) 
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Ferramentas avançadas no CoaChing executivo e de negócios Capítulo 4 
É sensível aos ruídos ambientais (por exemplo: a chuva sobre o 
teto)? ( ) 
Responde favoravelmente quando alguém coloca uma música? ( )
Pontuação Total =_____________________________ 
Multiplique a pontuação total________ por 2,5 = ________%
SEÇÃO 6 
Desfruta conversar com seus colegas? ( ) 
Possui características de líder nato? ( ) 
Aconselha amigos que têm problemas? ( ) 
Aparenta possuir um bom senso comum? ( ) 
Pertence a clubes, comitês e outras organizações? ( ) 
Sabe dar feedback? ( ) 
Gosta de jogar com os colegas? ( ) 
Possui dois ou mais bons amigos? ( ) 
Possui um bom senso de empatia ou interesse pelos demais? ( ) 
Os colegas buscam a sua companhia? ( )
Pontuação Total =_____________________________ 
Multiplique a pontuação total________ por 2 = ________%
SEÇÃO 7 
Demonstra senso de independência ou vontade próprias fortes? ( ) 
Possui um conceito prático de suas habilidades e debilidades? ( ) 
Apresenta bom desempenho quando está jogando ou estudando 
sozinho? ( ) 
Possui um ritmo completamente diferente em seu estilo de vida e 
aprendizagem? ( ) 
Possui um interesse ou passatempo sobre o qual não fala muito 
com os demais? ( ) 
Possui uma boa noção de autodisciplina? ( ) 
Prefere trabalhar sozinho? ( ) 
Expressa acertadamente seus sentimentos? ( ) 
É capaz de aprender com seus erros e realizações na vida? ( ) 
Sabe receber feedback? ( )
Pontuação Total =_____________________________ 
Multiplique a pontuação total________ por 2 = ________%
SEÇÃO 8 
Preocupa-se com o impacto de suas ações na natureza? ( ) 
Economiza água e energia, pois preocupa-se com a escassez das 
reservas naturais? ( ) 
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 Coaching na Prática: Ferramentas para Obtenção de Resultados
Recrimina o ato de jogar lixo nas ruas, mares e matas? ( ) 
Diferencia muito bem objetos, modelos, características pessoais e 
cores? ( ) 
Participa de projetos sociais? ( ) 
Participa de projetos ambientais? ( ) 
Gosta de lidar com flores e plantas? ( ) 
Possui voluntariamente animais e é responsável pelos seus 
cuidados? ( ) 
Visita zoológicos? ( ) 
Interessa-se por noticiários sobre natureza e ecologia? ( )
Pontuação Total =_____________________________ 
Multiplique a pontuação total________ por 2 = ________%
SEÇÃO 9 
Tenho habilidade de encontrar as respostas mesmo nem sabendo 
que sei? ( ) 
Tenho amor próprio elevado? ( ) 
Me interesso sinceramente pelo assunto das outras pessoas? ( ) 
Tenho habilidade de sentir e ouvir na essência? ( ) 
Vivo a conexão de corpo, alma e espírito? ( ) 
Minhas ações são ecológicas? ( ) 
Eu faço parte do todo, sou o todo e sou a parte? ( ) 
Eu sinto as palavras e o que falo. Tenho congruência entre minhas 
palavras e minhas ações? ( ) 
Tenho amor próprio e uma indiscutível habilidade de perdoar? ( ) 
Acredito que existe um Ser maior? ( )
Pontuação Total =_____________________________ 
Multiplique a pontuação total________ por 2 = ________%
T���� D� I�t������� P�����t���� O���� �� P���������
S�çã� 1 � L����í�t��� 
S�çã� 2 � Ló�����M�t��át��� 
S�çã� 3 � E�������
S�çã� 4 � S����té���� 
S�çã� 5 � M������
S�çã� 6 � I�t��������� 
S�çã� 7 � I�t��������� 
S�çã� 8 � N�t������t�
S�çã� 9 � S�����t���
Fonte: IBC (2011).
111
Ferramentas avançadas no CoaChing executivo e de negócios Capítulo 4 
Por meio do teste pode-se detectar a pontuação total e porcentagens, 
bem como a ordem de prioridade das múltiplas inteligências. Verifica-se aí 
a inteligência de maior pontuação e de menor pontuação. Cabe ressaltar 
novamente que cada uma delas é importante tendo como ideal o equilíbrio, se 
possível, das nove inteligências e, quando isso não acontecer, detecta-se que 
o executivo precisa buscar e se aperfeiçoar. 
Apresentamos, agora, um estudo de caso realizado em empresas. 
Acompanhe!
A tese de Doutorado da Autora (2013) foi realizada em oito 
vinícolas de grande e médio porte da região da Serra Gaúcha/RS, 
divididas em 10 sessões de um processo de Coaching aplicado 
individualmente aos executivos destas. Na sessão de número 
quatro foi aplicado o Teste das Múltiplas Inteligências por detectar, 
por sessões anteriores, a existência de tipos de inteligências por 
parte dos mesmos executivos. Nos nove blocos, que totalizavam 
84 questões, verificou-se em qual das nove inteligências os 
oito executivos mais se sobressaiam, se Linguística, Lógico-
Matemática, Espacial, Sinestésica, Interpessoal, Intrapessoal, 
Naturalista, Musical ou Subceptiva. Ao final, foi dada uma tarefa 
para cada um dos Coachees, aqui chamados de executivos, bem 
como a percepção da Coach, logo depois da sessão. 
Cabe informar que será descrito um breve resumo preservando 
o nome dos executivos e o nome das vinícolas por uma questão 
ética. Cabe informar, também, que a sigla D significa Diretor; G 
Gerente e E Enólogo. Com isso, revelou-se por meio da Tabela 1:
 Tabela 1 - Resposta dos Executivos pelo Teste das Múltiplas Inteligências
Questionados/
Indicadores
Linguís-
tica 
Lógico-Ma-
temática 
Espa-
cial Física
Musi-
cal
Inter-
pessoal 
Intra-
pessoal
Natura-
lista
Subcep-
tiva Total
D � V����� 1 74 75 62 56 55 54 72 56 70 574
D � V����� 2 80 70 50 48 52 46 58 60 50 514
G – V��í���� 3 72 85 40 75 60 44 65 38 65 544
E � V����� 4 76 65 48 52 48 56 70 54 68 537
G � V����� 5 78 72 60 80 50 70 70 68 40 588
E – V��í���� 6 68 76 56 84 64 72 64 52 50 586
D – V��í���� 7 72 65 58 68 62 54 56 45 62 542
G – V��í���� 8 70 58 54 72 48 62 98 78 64 604
T�t�� 590 566 428 535 439 458 553 451 469
Fonte: Elaborado pela Autora (2013).
112
 Coaching na Prática: Ferramentas para Obtenção de Resultados
Tratando de mostrar o resultado de cada um dos executivos 
pelo Teste das Múltiplas Inteligências, o Diretor da Vinícola 2, o 
Gerente da Vinícola 5 e o Enólogo da Vinícola 4 se destacam 
em 80, 78 e 74 pontos, respectivamente, em inteligência do 
tipo linguística. O Gerenteda Vinícola 3 e o Diretor da Vinícola 
1 se sobressaem na inteligência lógico-matemática em 85 
e 75 pontos, respectivamente, estando à frente das demais 
inteligências. O Enólogo da Vinícola 6 e o Gerente da Vinícola 
5 se sobressaem em 84 e 80 pontos na inteligência física. E, 
também percebível, o Gerente da Vinícola 8 predomina em 98 
pontos na inteligência intrapessoal. 
De modo resumido, os executivos das vinícolas estudadas 
têm inteligências bem distribuídas nos nove tipos, porém as do 
tipo linguísticos e lógicos-matemáticos são as mais destacáveis. 
Assim, pode-se dizer que é de máxima importância reconhecer e 
estimular as várias inteligências humanas e todas as combinações 
de inteligência que estes executivos possuem, de modo a favorecer 
ainda mais o desenvolvimento de combinações intelectuais 
individuais e uma chance melhor de lidar com os problemas.
Também se pode perceber na Tabela 1 que o Gerente da 
Vinícola 8 é o que tem maior pontuação de inteligências em 604 
pontos, seguido pelo Gerente da Vinícola 5 em 588 pontos e uma 
pequena diferença com o Enólogo da Vinícola 6 em 586 pontos. 
Destaca-se que o imaginado deste teste é manter um bom senso 
em cada um das inteligências.
A tarefa dada aos Coachees nesta sessão foi a de fazerem 
observações no ambiente empresarial, verificando a sua volta 
como as pessoas são em suas particularidades, anotando e 
informando na próxima sessão, de modo a olharem nos olhos de 
cada colaborador e dizer o quanto admiram-no pelo seu trabalho 
bem feito e o quanto é motivador trabalhar com eles, pessoas 
maravilhosas e de patrimônio imprescindível de uma empresa. 
As observações da Coach sobre os Coachees revelaram 
pessoas mais humanas, que possuem sentimentos, que 
representam seu lado focado em resultado, que podem amar as 
pessoas pelas suas inteligências e que de nada adianta subir ao 
topo sem ter visto a paisagem ao seu redor. 
A avaliação como Coach, nesta sessão, foi estar de frente 
com executivos que se emocionam por alguma situação que 
113
Ferramentas avançadas no CoaChing executivo e de negócios Capítulo 4 
proporcionar descobertas em seus corações e de presenciar cena 
de afeto e de mais carinho quando estes mesmos executivos 
tenham que conversar com seus subordinados, bem como com 
outros colaboradores da vinícola. 
Fonte: Telck (2013).
Neste estudo de caso, podemos observar que os executivos têm 
inteligências múltiplas e de acordo com o cargo que exercem. Todas estas 
inteligências são importantes para o desenvolvimento de uma organização.
Apresentamos a segunda ferramenta avançada do Coaching Executivo 
chamada de Ferramenta de Liderança. 
b) Ferramenta de Liderança
As organizações esperam que um líder, além de liderar, saiba se 
autodesenvolver e ajudar, consequentemente, no desenvolvimento de sua 
equipe. Tem o dever de transformar as adversidades em oportunidades, 
obtendo resultados, sabendo lidar com a gestão de pessoas e dar foco em sua 
nova missão: resultados por meio de pessoas. 
Os princípios da liderança preveem que os líderes (Coach = é quem 
conduz o processo) devem ajustar seus estilos de liderança em nível de 
prontidão (capacidade e disposição) de seus liderados (Coachee = é aquele 
que é conduzido) para executarem uma determinada tarefa, na intensidade de 
comportamento de tarefa (direção) e no comprometimento do relacionamento 
(apoio) fornecido pelo líder (GOLDSMITH et al., 2003).
Sabemos que o chefe era aquela pessoa que estabelecia metas 
quantitativas as quais deveriam a todo custo ser cumpridas. Ainda, Goldsmith 
et al. (2003) afirmam que a liderança deixou de ser um cargo e se tornou uma 
força (sem cartão de visitas ou mesa dentro das organizações), porque o 
poder do líder transcende as formalidades da organização, concentrando-se 
na sua equipe e no que ela pode fornecer de base, aprendizado e espaço para 
criação de novas saídas e avanço de resultados. 
Leia mais e sobre tudo o que envolve o assunto liderança no 
site: http://hsmeducacaoexecutiva.com.br/lideranca-e-pessoas.
114
 Coaching na Prática: Ferramentas para Obtenção de Resultados
Sabemos que 
são os líderes os 
responsáveis por 
manterem as equipes 
motivadas.
Também sabemos que são os líderes os responsáveis por manterem 
as equipes motivadas e é por isso que algumas organizações querem que 
seus líderes se transformem em Coaches, disseminando os conhecimentos 
para outros colaboradores da organização. Di Stéfano (2012) refere-se ao 
Líder-Coach como uma pessoa mobilizadora, privilegiada de poder, que gera 
aprendizado, crescimento e desenvolvimento em sua equipe, que cria o clima 
organizacional necessário para conquistar resultados surpreendentes, alguém 
que tem capacidade de equilibrar firmeza, sensibilidade e sabedoria. 
Para melhor exemplificar o papel do Líder-Coach de alta performance, 
mostra-se a seguir a Figura 14: 
Figura 14 - Gestão de Alta Performance e os Papeis do Líder-Coach
Fonte: Adaptado de Di Stéfano (2012).
O processo de Coaching apoia, acima de tudo, o desenvolvimento de 
cada líder, promovendo sua evolução. Implica direção e mudança, a busca 
por algo melhor, o aperfeiçoamento do pensamento, das emoções e do 
comportamento, de forma que as pessoas dirijam sua própria caminhada, 
olhando o mundo com outros olhos, abordando os problemas, analisando 
criticamente as situações e apresentando a melhor solução. O grande líder é 
aquele que forma mini-líderes à sua volta (DI STÉFANO, 2012).
115
Ferramentas avançadas no CoaChing executivo e de negócios Capítulo 4 
Já Goldsmith et al. (2003) definem um outro modelo de liderança com 
base em Coaching como podemos ver na Figura 15 a seguir: 
 
Figura 15 - Modelo de Coaching Estratégico
Fonte: Goldsmith et al. (2003, p.48). 
Conforme se pode perceber na figura, o Coaching estratégico vai do 
momento atual até o futuro, compreendendo o aconselhamento de carreira, 
pois talvez a pessoa tenha um enorme potencial que ainda não virou realidade; 
o desenvolvimento da equipe, porque sem ela não há relacionamento 
eficaz; transformação organizacional de melhorias internas da organização 
como endomarketing, etc.; estratégia ligada ao feedback e aprendizado. 
Sendo assim, Goldsmith et al. (2003, p. 48) informam que “[...] o líder está 
comprometido em assegurar a existência e manutenção do processo de 
Coaching e seu alinhamento com os resultados do negócio”. 
A seguir, veremos uma das ferramentas existentes para o aprimoramento 
da liderança, a Roda da Liderança. Vamos lá!
•	 Roda da Liderança 
Esta ferramenta contém dez subdivisões, indicadores em que cada 
executivo mensura seu próprio desempenho pontuando entre 1 e 10. 
Conforme o IBC (2011), os dez indicadores são: Dar feedback estabelecendo 
uma comunicação clara, simples e direta; ter iniciativas de Criatividade; 
Inspirar-se tendo uma visão clara de futuro; Delegar certificando-se de que 
foi compreendido e acompanhar resultados; Ousadia certa nos momentos 
oportunos; Trabalhar em Equipe para dar mais créditos, aproximando-se das 
pessoas (conhecê-las e se fazer conhecer); Foco para estabelecer metas, 
116
 Coaching na Prática: Ferramentas para Obtenção de Resultados
obtendo-se a adesão dos envolvidos; Desenvolvimento da Equipe para 
acompanhar no decorrer do período para a melhor liderança; Visão de Futuro 
para determinar a melhor tomada de decisões e Priorizar o que precisa para 
o alcance dos resultados, respeitando os princípios e valores da empresa. A 
Figura 16 nos permite visualizar estes itens: 
Figura 16 - Roda da Liderança
Fonte: IBC (2011).
Verificamos na figura a Roda da Liderança, dentro dos 10 indicadores, 
palavras ou expressões os quais mostram como os líderes serão cada vez 
mais importantes na história da humanidade, podendo desenvolver suas 
competências para criar ambientes cooperativos e inovadores, além de 
promover resultados acima da média para sua organização ou ambiente social.
Conformejá descrito em ferramenta anterior, apresentamos 
aqui outro estudo de caso contido na tese de Doutorado da 
Autora (2013), a qual teve como objeto de estudo oito vinícolas 
de grande e médio porte da região da Serra Gaúcha/RS. O estudo 
baseou-se em 10 sessões de um processo de Coaching, aplicado 
117
Ferramentas avançadas no CoaChing executivo e de negócios Capítulo 4 
individualmente aos executivos. Na sessão de número sete foi 
aplicada a Roda da Liderança, que veio para mostrar em qual 
dos 10 indicadores os executivos das vinícolas estudadas mais 
se mostravam capacitados e/ou detectar, por sessões anteriores, 
a existência de fragilidade por parte dos executivos. Ao final, 
novamente foi dada uma tarefa para cada um dos Coachees, bem 
como a percepção da Coach logo depois da sessão.
Cabe informar igualmente que será descrito um resumo 
sucinto, preservando o nome dos executivos e o nome das 
vinícolas por questões éticas. Cabe informar, também, que a sigla 
D significa Diretor; G Gerente e E Enólogo. Desse modo, mostra-
se, na Tabela 2, os resultados:
Tabela 2 - Resposta dos Executivos pelo Teste da Roda da Liderança
Questiona-
dos/
Indicadores
Dar Fe-
edback
Criativi-
dade
Inspi-
rar
Dele-
gar
Ousa-
dia
Trabalhar 
em equipe Foco
Desenvolvi-
-mento em 
Equipe
Visão de 
Futuro
Priori-
zar Total
D � V����� 1 6 7 7 8 7 6 8 4 9 6 68
D � V����� 2 7 7 6 8 7 5 8 5 7 7 67
G – V��í���� 
3 6 8 9 8 9 5 9 5 8 9 76
E � V����� 4 7 8 6 7 6 8 7 8 8 7 72
G � V����� 5 6 8 7 8 8 7 8 7 6 7 72
E – V��í���� 6 8 8 7 7 7 8 7 7 7 7 73
D – V��í���� 7 7 8 7 9 9 8 9 8 8 8 81
G – V��í���� 
8 9 8 8 8 8 8 8 8 7 8 80
Total 56 62 57 63 61 55 64 52 60 59
Fonte: Elaborado pela Autora (2013).
Percebeu-se, pela resposta dos executivos e pela análise 
vertical, que o indicador Foco foi o mais bem pontuado em uma 
escala de 1 a 10, seguido por um ponto a menos o indicador 
Delegar e também por um ponto a menos o indicador Criatividade, 
ficando por último o Desenvolvimento em Equipe.
Para a análise horizontal, em cada uma das vinícolas 
estudadas percebeu-se que a Vinícola 7 e a Vinícola 8 são de 
uma soma total de 81 e 80 pontos respectivos, ficando por último a 
Vinícola 2 com 67 pontos. 
118
 Coaching na Prática: Ferramentas para Obtenção de Resultados
No quesito geral, percebeu-se que o indicador Foco é o que os 
executivos das vinícolas estudadas tem em maior número e o de 
menor número é Desenvolvimento de Equipes, o que necessita do 
estabelecimento de uma meta de melhoria pelas notas atribuídas.
Juntando a resposta dos executivos com a teoria, abaixo 
mostra-se, na Figura 17, os cinco níveis da liderança que resumem 
muito bem o processo de Coaching aplicado aos executivos: 
Figura 17 - Roda da Liderança
Fonte: Maxwell (2007, p. 19).
De acordo com a figura anterior, Maxwell (2007, p.21) 
acrescenta que a “[...] liderança é uma escolha que se faz, não 
um lugar em que se senta” porque entende que 99% da liderança 
ainda está no poder do médio escalão no qual os 360° deve 
aplicar-se à liderança para todas as direções, seja de liderar para 
cima para aliviar a carga do chefe, seja liderar para os lados para 
deixar que os colegas do mesmo nível administrem, seja liderar 
para baixo, dando atenção aos seguidores, retransmitindo a visão 
e recompensando resultados.
119
Ferramentas avançadas no CoaChing executivo e de negócios Capítulo 4 
A tarefa dada aos Coachees foi de fazerem uma leitura do 
artigo: “Competências individuais: um estudo de caso da gestão por 
competências em sua dimensão humana em pequena empresa”, 
do autor Igor Baptista de Oliveira Medeiros, da Universidade 
Federal de Santa Maria – UFSM (Santa Maria, RS, Brasil), no qual 
descreve que desenvolver as competências necessárias para a 
formação de estratégias com gestão de pessoas agregam valor 
percebido aos clientes. 
As observações da Coach sobre os Coachees foi que são 
líderes, porém alguns têm a liderança como parte de suas atitudes 
no cotidiano, o que dá suporte aos seus propósitos. E, com isso, 
entenderam que a verdadeira liderança não é algo que possa ser 
aprendido, somente pode ser aprimorado quando um indivíduo já 
tem a habilidade natural para isso.
Como resultado/aprendizado, nesta sessão, ficou que a Roda 
da Liderança, pelos 10 indicadores, fez com que tivessem a certeza 
de que líderes podem ser treinados para tornarem-se melhores, 
mas já nascem com a habilidade de liderar. São adeptos de uma 
visão criativa que influenciam outras pessoas e são habilidosos 
para construir relações estratégicas.
Fonte: Telck (2013).
Neste estudo de caso, podemos observar que os executivos na roda da 
liderança têm importantes indicadores para o desenvolvimento de seu potencial. 
Aprofunde-se mais sobre os tipos de liderança lendo:
- Artigo: Análise Crítico-Comparativa das Abordagens de 
Liderança: proposta de um quadro sintético-comparativo, das 
autoras: Bruna Manuela Adriano e Christiane Kleinübing Godoi 
no site da Anpad: http://www.anpad.org.br/admin/pdf/2014_
EnANPAD_GPR2280.pdf. 
- E-book 1: Liderando além das fronteiras: missão crítica 
sob a perspectiva do Grupo Executivo pelo site: http://www.
ccl.org/leadership/pdf/research/BoundarySpanningLeader 
shipPortuguese.pdf
120
 Coaching na Prática: Ferramentas para Obtenção de Resultados
- E-book 2: Liderança inspiradora: como inovar na gestão de 
pessoas no seguinte site: http://info.endeavor.org.br/obrigado-
equipes-produtivas
- Livro: CHARAN, R. O líder criador de líderes. Traduzido por 
Cristina Yamagami. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
 Boa Leitura!
Atividades de Estudos: 
“Um novo exercício de prática é uma combinação entre ação e 
reflexão que captura o aprendizado e conecta-o de volta à ação de 
modo a melhorar a competência”. Com base nisso, Flaherty (2010, 
p. 174-175) fixa sua análise no ser humano, em seu modo de 
reinventar a linguagem e suas distinções e deixa cinco reflexões 
listadas abaixo para que depois você possa responder ao exercício 
baseado em executivos e suas equipes:
1) Que comportamento repetido seu cliente pode ter que melhorará 
sua competência? 
2) Como seu cliente sabe se a(s) ação(ões) é(são) bem-
sucedida(s)? Quais são os padrões? 
3) O que especificamente você pedirá a seu cliente que reflita 
enquanto desenvolve essa prática?
4) Quais serão a duração e a estrutura da prática?
5) Quais são as instruções exatas para este exercício?
Objetivo: Definir e manter práticas de gestão que habilitam 
você para que identifique suas prioridades e gerencie seu tempo 
de maneira mais efetiva.
Orientações: 
1) Liste todas as atividades que você atualmente faz no trabalho.
 a) Divida-as em categorias A, B e C, com A sendo a mais 
importante e C a menos importante para o sucesso do negócio.
 b) Para cada categoria numere as atividades, com a de número 
1 sendo a mais vital.
121
Ferramentas avançadas no CoaChing executivo e de negócios Capítulo 4 
 c) Anote ao lado de cada atividade quanto tempo você gasta na 
sua execução em cada semana ou, em alguns casos, em cada 
mês.
2) Depois, pergunte a si mesmo:
 a) Consigo alocar meu tempo mais eficazmente? Como?
 b) Que atividades posso repassar a outras pessoas?
 c) Qual a minha função realmente na empresa?
3) Liste todas as atividades que você desejaria executar no 
trabalho, mas que jamais se envolveu para fazer. Faça uma 
relação pormenorizada.
 
 a) Divida as atividades em categorias e priorize-as como acima.
 b) Anote ao lado de cada atividade quanto tempo você gasta na 
sua execução em cada semana ou, em alguns casos, em cada 
mês.
4) Então, pergunte a você mesmo:
 a) Qual seria o benefício de fazer essa atividade?
 b) Que breakdowns (colapsos) recorrentes eu poderia evitar 
fazendo essa atividade?
 c) Qual é minha função realmente na empresa?
5) Faça sua equipe percorrer as etapas de 1 a 4, então tendo 
compartilhado o que escreveu e tendo lido suas respostas,peça 
a ela que forneça métodos para reorganizar e/ou redesenhar 
os sistemas de trabalho de seu departamento, entre eles, 
procedimentos contábeis, sistemas de gestão, sistemas de 
recompensas, bem como treinamento e desenvolvimento de 
colaboradores.
6) O que você aprendeu fazendo isso?
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122
 Coaching na Prática: Ferramentas para Obtenção de Resultados
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A aplicação da ferramenta avançada, segundo Ferreira e Monteiro 
(2007), destaca que o Coaching é uma forma para estimular a liderança 
integrada e começa a ocupar o espaço antes reservado à gerência tradicional 
e é o surgimento das organizações autoadministrativas, que representam a 
transição do gerenciamento tradicional para a liderança nas organizações 
modernas. As mesmas autoras informam que essa nova liderança é orientada 
para relações colaborativas, integração estratégica, melhoria de processo e 
autogestão, apoiada na responsabilidade e no consenso entre as pessoas, não 
esquecendo que na base de todo esse processo está o poder da informação 
e do conhecimento. Em outras palavras, a gerência tradicional se transforma 
gradualmente em liderança democrática/incentivadora na qual as empresas 
voltam-se para a criação de ambientes que permitam a aprendizagem, em 
que o trabalho de equipe seja incentivado e as pessoas possam conquistar 
autonomia, sustentabilidade e autorrealização, favorecendo o uso da 
metodologia do Coaching para desenvolvimento de executivos inovadores e 
consequentemente para suas equipes (FERREIRA; MONTEIRO, 2007). 
Sobre os benefícios da aplicação da ferramenta avançada de liderança, 
destacamos o seguinte:
• Equilibra a vida pessoal, profissional, qualidade de vida e relacionamentos; 
• Maximiza as comunicações: verbal, não-verbal e mista em resultados efetivos; 
• Trabalha a individualidade das comunicações da equipe; 
123
Ferramentas avançadas no CoaChing executivo e de negócios Capítulo 4 
• Desenvolve técnicas de criatividade e inovação com sua equipe;
• Gerencia melhor o tempo, usando-o a seu favor; 
• Trabalha eficazmente as metas impostas; 
• Prepara-se melhor para enfrentar os desafios no futuro com foco na visão;
• Realiza avaliação de autofeedback e feedback externo e projetivo com 
desenvolvimento contínuo com técnicas de Coaching. 
Imediatamente, passamos a descrever a terceira ferramenta avançada de 
Coaching Executivo.
c) Ferramenta da Gestão do Tempo
Desenvolve competência de planejamento e organização, orientação 
para resultados. Auxilia a organizar melhor o tempo, evitando desperdícios, 
procurando soluções e estabelecendo prioridades e metas, proporcionando, 
assim, uma melhor qualidade de vida pessoal e profissional. 
O tempo está intimamente relacionado com o número 3: 
são três os ponteiros do relógio, são três os períodos temporais 
(passado, presente e futuro - manhã, tarde e noite), são três os 
elementos do átomo, o três é o número de maior precisão de 
datas e horas dos bancos de dados de computadores e a base 
da Trindade cristã. O tempo, então, é uma tríade composto de 
atividades importantes, urgentes e circunstanciais.
A gestão do tempo tradicional divide o tempo em uma matriz. O início 
dessa divisão matricial do tempo foi atribuído ao General Dwight Eisenhower, 
ex-presidente dos Estados Unidos. Depois, diversos teóricos utilizaram o 
conceito em variadas situações. O autor americano Stephen Covey modificou 
esse conceito e desenvolveu a Matriz do Tempo. Ela distribui as atividades 
em quatro quadrantes, conforme os critérios de importância e de urgência. 
De acordo com a matriz, uma atividade pode ser: Urgente e Importante; 
Não Urgente e Importante; Urgente e Não Importante e Não Urgente e Não 
Importante. O conceito da matriz do tempo foi muito difundido nas últimas 
décadas e utilizado por diversos teóricos e cursos de administração de tempo 
(BARBOSA, 2012).
124
 Coaching na Prática: Ferramentas para Obtenção de Resultados
O tempo se divide 
em três esferas: 
importante, urgente 
e circunstancial, 
é necessário para 
manter o equilíbrio 
para melhorar o 
desempenho de como 
agir em caso de estar 
desperdiçando energia 
demais em alguma 
outra esfera.
Porém Barbosa (2012) e IBC (2011) entenderam que as esferas poderiam 
ser apenas três, com dados gráficos e percentuais, como a seguir:
• Importante: São assuntos, trabalhos que trazem resultados e têm tempo 
para serem feitos que possam esperar (horas, dias, semanas, etc.).
• Urgente: São assuntos, trabalhos em que o tempo está curto ou acabou. 
São as atividades que chegam em cima da hora, que, em alguns casos, 
não podem ser previstas (pressão, stress, correria, etc.).
• Circunstancial: São assuntos, trabalhos que cobrem as tarefas 
desnecessárias, sem resultados. São os gastos de tempo de forma inútil 
ou tarefas feitas por comodidade.
Barbosa (2012) ensina que o conceito de que o tempo se divide em 
três esferas: importante, urgente e circunstancial, é necessário para manter 
o equilíbrio para melhorar o desempenho de como agir em caso de estar 
desperdiçando energia demais em alguma outra esfera. O mesmo autor 
informa, ainda, que toda pessoa deve: aprender efetivamente a equilibrar 
vida pessoal e profissional; identificar em que atividade está desperdiçando 
o tempo; realizar projetos baseados em planejamentos; definir metas e 
estabelecer prazos para executá-las; evitar reuniões desnecessárias e outros 
compromissos inúteis; gerenciar o e-mail e informações de uso pessoal; e, 
descobrir novas ferramentas para gerenciamento de equipes, ficando sempre 
dentro de sua identidade, metas, planejamento e organização.
Com base no escrito, apresentamos a ferramenta da gestão do tempo, 
chamada Tríade do Tempo.
•	 Teste da Tríade do Tempo
A ferramenta aqui utilizada para os executivos é a Tríade do Tempo. Esta 
tríade contém: 9 perguntas distribuídas em: 1 – nunca; 2 – raramente; 3 – às 
vezes; 4 – quase sempre; 5 – sempre, fazendo referência ao tempo, isto é, 
como o executivo administra seu tempo em três esferas: importante, urgente 
ou circunstancial. 
O desenvolvimento da ferramenta se dá depois de respondidas as nove 
perguntas. Elas são separadas em três conjuntos, respeitando suas questões e 
o valor atribuído em cada uma delas para, assim, somar o valor total, dividindo 
pelo total geral e, por fim, multiplicando-se por 100 para saber o percentual. 
Conforme podemos ver com base em IBC (2011) e Barbosa (2012):
125
Ferramentas avançadas no CoaChing executivo e de negócios Capítulo 4 
1. N���� 2. R������t� 3. À� ��z�� 4. Q���������� 5. S�����
 PERGUNTA PONTUAÇÃO
1
T���� �����z��� t���f�� q�� �ã� t��z�� �����t���� �������� ��� ����
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2
Nã� ������� t������� t��� � q�� �� ������ �����t� � ��� � ��� ���� ������
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3
M����� t���f�� ��á���� ��f��� ���t�� ��t�����çõ�� �� ��zã� �� ������ 
��� �����tâ����� ���� �������� t���f������ � ��������� fút���? 1 2 3 4 5
4 T���� �������� ���t� t���� à� ������� �����t��t�� �� ����� ����? 1 2 3 4 5
5
C��t��� �������� ��������� � ������� q�� ������� �������������t� 
�� ��� ��� � ���? 1 2 3 4 5
6 C��t��� ����t�� f�������t� �� t���f�� q�� ��t��� ������� �� �����? 1 2 3 4 5
7 C������ �������� t���� ���� � �����t�� � ��z�� � �� �t�������� ��������? 1 2 3 4 5
8
T���� � �á��t� �� ���x�� ���� � ú�t��� ���� � �������ã� �� ���t�� �t������
��� � q�� �� ��������? 1 2 3 4 5
9
E�t�����ç� ��t�� ��� �����íf���� � ������ ���� �����çá���� ��� ����çã� 
��� ������ q�� ����j� �����z�� �� ���t�� ��� � ����� ���z�? 1 2 3 4 5
TOTAL GERAL: __________________________
126
 Coaching na Prática: Ferramentas para Obtenção de Resultados
 Aprendizado: Por que valeu a pena realizar essa atividade? 
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 Ação/tarefa: O que você vai fazer efetivamente para colocar 
seu aprendizado na prática?
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Fonte: Adaptado de IBC (2011) e Barbosa (2012).
O método tríade é totalmente baseado em alcançar metas e equilibrar a 
vida de um Coachee, dedicando-se mais à esfera da importância e aos poucos 
reduzir o tempo das demais esferas. Pessoas de sucesso, que possuem uma 
alta performance, dão prioridade para as atividades importantes e reduzem 
as urgentes. A ferramenta tem como princípio básico, liberar sua mente, e ter 
clareza do que você está fazendo, isto é, se você quer ter tempo, é preciso 
saber o quanto as coisas demoram para serem feitas. Por exemplo: uma lista 
de tarefas de nada adianta se não tiver a previsão de duração do seu dia. 
Portanto, procure planejar suas atividades e o tempo de execução para seu 
dia, sua semana, mês e ano e, assim, pode tentar prever alguns problemas 
e evitá-los. É preciso focar nas tarefas e tentar classifica-las nos quadrantes, 
isso ajudará a identificar e solucionar problemas na sua rotina. Desse modo, 
em breve, tarefas planejadas serão maioria absoluta no seu dia a dia.
127
Ferramentas avançadas no CoaChing executivo e de negócios Capítulo 4 
No seu livro, Barbosa (2012) traz uma reflexão: “Você deve 
estar se perguntando: qual a Tríade ideal? Existe uma composição 
perfeita? A resposta a essa pergunta é: sim”. Segundo o autor 
existe uma Tríade ideal, que deve ser uma meta para a vida. 
“Sou favorável à ideia de que a melhor Tríade é aquela que traz 
felicidade para você. Não adianta ficar a vida inteira tentando 
transformar sua Tríade na ideal e ficar se matando por isso”. No 
modelo ideal, a esfera da importância tem maior percentagem em 
70%, urgente em 20% e casual em 10%.
Agora, vamos pensar na Tríade em horas ao invés de 
percentagens. Se você tiver uma jornada de trabalho semanal 
de 40 horas, significa que 28 horas estarão dedicadas a tarefas 
importantes para você, seu trabalho e seus relacionamentos. Você 
ainda tem 8 horas para atender as urgências que podem chegar 
durante a semana e 4 horas para gastar com as circunstâncias. 
Esse é um grande padrão de produtividade pessoal, não acha? 
Mas de que forma você pode alcançar a sua Tríade ideal? Em 
primeiro lugar, é preciso adotar uma metodologia de administração 
de tempo que foque em atividades importantes. O segundo passo 
é adotar medidas para reduzir seu tempo nas esferas da urgência 
e circunstâncias e aumentá-lo na esfera da importância. Podemos 
chegar à seguinte conclusão: O fator determinante da gestão ideal 
do tempo está diretamente ligado às atitudes do próprio ator – o 
planejamento. Por quê? Porque as pessoas falham em planejamento, 
em não tirar as vozes da cabeça e coloca-las em um plano.
Leia mais sobre o autor Christian Barbosa e se aprofunde no 
tema “tempo” e a busca constante do comprometimento, que se 
baseia em praticar com vontade suas responsabilidades, adaptar-
se às suas características e, principalmente, compartilhar seu 
sucesso para ajudar outras pessoas, no livro: A Tríade do Tempo: 
Um modelo comprovado para organizar sua vida e aumentar 
sua produtividade e seu equilíbrio. Rio de Janeiro: Sextante, 2012. 
Disponível em: http://www.christianbarbosa.com.br/beta/artigos.asp
128
 Coaching na Prática: Ferramentas para Obtenção de Resultados
Desenhar, promover e implementar novas formas de pensamento e 
ações em situações complexas ou de difícil resolução, integrar aprendizagens 
para obter uma visão compartilhada de estratégias e planos de trabalho e 
implementar cultura de cooperação e compromisso são peças fundamentais 
em um executivo de transformações. Tudo isso porque ele precisa sair da 
zona de conforto e se comprometer diante do futuro, permitindo-se que o novo 
horizonte entre em sua vida. 
Passamos, no próximo item, a estudar sobre as ferramentas avançadas 
do Business Coaching (Coaching de Negócios).
Atividade de Estudos: 
1) Agora que você já estudou sobre as ferramentas avançadas do 
Coaching executivo, compare uma com as outras descrevendo 
as vantagens de cada uma delas. 
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Ferramentas avançadas do CoaChing de 
negócios 
 As organizações, hoje, precisam ter e manter, impreterivelmente, 
times autogerenciáveis, isto é, equipes produtivas, eficientes e adaptáveis à 
mudança de forma a darem resposta ao mercado tão logo possível. Se antes 
o foco estava virado para o produto, o capital principal de uma organização 
passou a ser o componente humano, o chamado capital intelectual humano, 
que diferencia significativamente toda e qualquer organização.
129
Ferramentas avançadas no CoaChing executivo e de negócios Capítulo 4 
Atividade de Estudos: 
1) Apresente situações com exemplos nas quais as ferramentas 
avançadas no Coaching de negócios podem ser aplicadas.
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Mostramos, neste subcapítulo, as ferramentas avançadas no Coaching 
de Negócios para organizações que se adaptam a cada dia às exigências do 
mercado voltadas a resultados: 
1) Equipes de Alta Performance; 
2) Gestão de Mudanças Organizacionais - GMO e
3) Feedback. 
 
Passamos a ver cada uma delas em detalhes. Acompanhe!
a) Ferramenta de Equipes de Alta Performance
Como sabemos, o Coaching pode melhorar em muito a produtividade do 
Coachee e, consequentemente, da organização, trabalhando com técnicas e 
ferramentas eficientes e eficazes. Com isso, o objetivo do Coaching de alta 
performance é ajudar equipes a desenvolverem o senso de sinergia, ajudando 
a trabalhar diferenças de valores pessoais e de perfil para explorar o potencial 
maior da equipe. 
Macedo (2005) informa que uma equipe de trabalho é formada por um 
conjunto de pessoas com habilidades complementares, atuando juntas em uma 
130
 Coaching na Prática: Ferramentas para Obtenção de Resultados
Dyer, Dyer Júnior e 
Dyer (2011, p. 23) 
conceituam equipes 
de alto desempenho 
como sendo
[...] aquelas compostas 
de membros cujas 
habilidades, atitudes 
e competências lhes 
permitem atingir as 
metas da equipe.
mesma atividade, com propósitos e objetivos comuns, isto é, são comprometidas 
umas com as outras e com a qualidade dos relacionamentos e dos resultados. 
Para Parker (1994 p. 53), “a equipe eficaz está interessada na execução 
do trabalho e na maneira pela qual é executado: tanto os meios como os fins”. 
Dyer, Dyer Júnior e Dyer (2011, p. 23) conceituam equipes de alto 
desempenho como sendo
[...] aquelas compostas de membros cujas habilidades, 
atitudes e competências lhes permitem atingir as metas 
da equipe. Em equipes de alto desempenho, os membros 
definem as metas, tomam decisões, comunicam-se, 
administram os conflitos e solucionam problemas em 
uma atmosfera de incentivo e confiança para atingir seus 
próprios objetivos. Além disso, os membros desta equipe 
estão cientes de suas próprias forças e fraquezas e tem a 
capacidade de mudar quando necessário para melhorar o 
desempenho do grupo.
Por meio da citação acima, podemos verificar que para se obter resultados 
em equipes de alta performance ou desempenho é essencial a compreensão 
da missão da empresa por parte de todos, uma boa formação da equipe, a 
integração entre todos e o espírito de equipe. Com estas características e o 
apoio efetivo da organização a equipe passa a trabalhar de forma cooperativa 
e, então, estaria pronta para atingir o sucesso em relação ao alcance 
dos resultados. Portanto, o trabalho em equipe de alta performance é um 
permanente processo de experimentação, troca e aprendizagem.
Dr. Charles Garfield (1986), psicólogo clínico, começou a estudar o 
assunto de alto desempenho quando participou do projeto Apollo 11, no 
qual a equipe da NASA colocou astronautas na lua. Seguiu, realizando um 
estudo com 1500 executivos de sucesso, e notou em seus relatos que eles 
compartilham seis atributos em comum, que são habilidades as quais qualquer 
um pode cultivar e aprender em qualquer área de atuação para melhorar sua 
performance. Mostramos, a seguir, os seis atributos/aptidões identificados por 
Garfield (1986): 
Quadro 7 - Atributos dos Altos Executivos a suas Equipes
Uma missão pessoal que motiva: ������ ��� ������ ����� q�� � ����� ���� � �çã�. É 
���� �� “��t���” q�� ���t��� � ������ � �� ��x��.
Resultados por meio de atividade dirigida: ����������� �� �t�t���� �ã� �����t�� �� ����
����tâ������ � ������ t�� ���� �����t��� ��� ������ ���� f�z�� ����t����. P�����ã� �� 
������z�� ��t�� ��� ���� ��f�q��� �� t����� ���� �������� � q�� f�z�� ������ �� t���� 
����� q�� ��� ��������� �� ������� ������ �� ���� �� ��� ������.
131
Ferramentas avançadas no CoaChing executivo e de negócios Capítulo 4 
Autogestão por meio do autodomínio: se pensar em conseguir �����t���� t�� q�� ��� ��� 
����� �� ���������� �� f�z�� ��� ��t����tã� ��� ���� ��t���� ���������� � ���� ��t��té�
���� ���t��� �f���z��. S��������� � ��� ��t����f���� �����z����� ������� ���t��� ���� 
t�� ���� ��z ������ ����������.
Formação de equipe e espírito de equipe: ����� �������� � “empower” (���������) �� �����
����� � �����z���� �����t���� �x�����t��. T�� � ���������� �� �� ������� ��� �� f��� q�� 
��tã� ������t��: � t������� q�� �� t��� �� ������� q�� ��������� � � ������z�çã� ��� ��� 
������t� �� t������� � ��j�t����.
Correção de rumo: ������ �������� �� ��������� ���t�� � ������t��çã� ���� ������� ��� 
“������� ��ít���”� ��� �� ����t��t� �����çã� �� �������� (����� q�� � �������� �� ����ã� 
A����� ��t������ f��� �� t��j�t� �� 90% �� t����� ����� ����� ������ �� ���t���). 
Gestão de mudança: ���������� �� �� ��t������ � �� ����t�� � ������� �����ç�� ���
q���t� ���té� � �q���í���� �� ���� ������ �� �çõ��. A������� ����� ����������� � �ã� ��� 
�����t��t� � ������ ���� ����� �� ����t��������.
Fonte: Adaptado de Garfield (1986).
De acordo com o quadro anterior, podemos perceber que os atributos de 
alta performance dos executivos repercutem na equipe de trabalho, que vai 
desde a missão pessoal que cada executivo tem até a gestão de mudança. 
Tudo tem que estar muito bem guiado e sempre conhecendo o rumo do 
comprometimento com todos e com a constante busca de resultados. 
Apresentamos, agora, a Roda de Equipes de Alta Performance aplicada ao 
Coaching de Negócios.
Leia mais sobre o líder e sua equipe no trabalho de conclusão 
de curso:
 PACHECO, D. M. A	influência	do	líder	no	desenvolvimento	e	
motivação de uma equipe. 2009. Monografia (Especialização 
em Gestão Empresarial) - Instituto a Vez do Mestre, 
Universidade Candido Mendes, Rio de Janeiro, 2009.
 Leia também o E-book: Criando equipes altamente produtivas 
no seguinte site: http://info.endeavor.org.br/obrigado-equipes-
produtivas
132
 Coaching na Prática: Ferramentas para Obtenção de Resultados
•	 Roda de Equipes de Alta Performance
A ferramenta a ser utilizada é a Roda de Equipes de Alta Performance 
que, segundo o IBC (2011), constata estratégias de análises de planejamento 
constantes e com foco maior em objetivos de potencialização profissional. 
Segundo o mesmo autor, a roda contém dez indicadores em que um executivo 
mensura as habilidades empresariais de um ou mais liderados, pontuando 
entre 1 a 10. As subdivisões se baseiam em: Desenvolver o espírito de visão 
sistêmica (ser o todo, o tudo e as partes); Saber como pensa cada um dos 
outros; Ter confiança na capacidade e boa vontade dos outros; Metas Comuns; 
Noção Comum de Propósitos; Noção Comum de prioridades; Disponibilidade 
para falar Abertamente; Conhecimento das forças e dos pontos de melhoria 
de cada um; Valorização das Diferenças e Disponibilidade para compartilhar 
conhecimentos e expertise. Apresentamos, a seguir, na Figura 6, a Roda de 
Equipes de Alta Performance e seus indicadores.
Figura 18 – Roda de Equipes de Alta Performance no Coaching
Fonte: IBC (2011).
133
Ferramentas avançadas no CoaChing executivo e de negócios Capítulo 4 
Podemos notar que, se a roda for bem-feita, é possível obter vantagens 
que proporcionam à organização, ao líder e às equipes o aumento da 
motivação, confiança, produtividade, comprometimento com as metas, um 
relacionamento sinérgico e plena aplicação de suas competências.
Acompanhe novamente um estudo de caso sobre o tema da Roda de 
Equipes de Alta Performance em empresas do RS. 
Conforme já comentado anteriormente, a tese de Doutorado 
da Autora (2013) foi realizadasobre vinícolas da Serra Gaúcha/
RS. Elas passaram por 10 sessões de um processo de Coaching, 
aplicado individualmente aos seus executivos. Na sessão de 
número oito foi elaborado o teste da Roda de Equipes de Alta 
Performance, procurando desenvolver um pouco mais nos 
executivos como a liderança por equipes é vista. 
Ao final, novamente foi dada uma tarefa para cada um dos 
Coachees, executivos, bem como a percepção da Coach logo após a 
sessão. Desse modo, revelou-se por meio da Tabela 2 os resultados:
Tabela 2 - Resposta dos Executivos pelo Teste da 
Roda de Equipes de Alta Performance
Indicadores/
Questiona-
dos
Desen-
vol-ver...
Saber 
como...
Ter 
con-
fian-
-ça...
Metas 
comuns
Noção 
de 
pro...
Noção 
de 
prio...
Disp. 
para 
falar...
Conhe-
ci-men-
to...
Valo-
riza-
-ção...
Disp. 
para 
compar...
Total
D � V����� 1 8 6 8 7 7 8 9 8 8 7 76
D � V����� 2 7 6 7 9 8 7 7 7 8 7 73
G – V��í���� 
3 9 7 8 9 8 9 9 7 9 9 84
E � V����� 4 9 6 9 7 9 9 8 7 7 8 79
G � V����� 5 7 8 9 8 9 8 8 7 6 9 79
E – V��í���� 6 8 6 7 8 6 8 9 8 9 6 75
D – V��í���� 7 8 6 8 6 7 9 6 8 8 8 74
G – V��í���� 
8 9 8 7 7 8 8 8 9 9 9 82
Total 65 53 63 61 62 66 64 61 64 63
Fonte: Elaborado pela Autora (2013).
134
 Coaching na Prática: Ferramentas para Obtenção de Resultados
Percebeu-se que na resposta dos executivos pela análise 
vertical, o indicador Noção Comum de Prioridades foi o mais 
bem pontuado em uma escala de 1 a 10, como um todo de 66 
pontos. Seguido do indicador Desenvolver o espírito de visão 
sistêmica com pontuação em 65 e a igualdade de dois indicadores, 
Disponibilidade para falar abertamente e Valorização com 
pontuação em 64, respectivamente. Percebeu-se, também, que na 
Roda de Equipes de Alta Performance os executivos das vinícolas 
estudadas votaram em menor número no indicador “Saber como 
pensa cada um dos outros”. 
Na análise horizontal de cada uma das vinícolas estudadas, 
percebeu-se que a Vinícola 3 teve a maior pontuação (84 pontos) e 
a Vinícola 2 o menor número de pontos (73). Um dado importante 
ficou por conta de todos os indicadores que receberam nota 
acima de 6. Com isso, as características de uma boa equipe são 
necessárias para se conseguir atingir de maneira satisfatória a 
obtenção da maioria dos resultados empresariais. 
Desse modo, pode-se dizer que os executivos das vinícolas 
estudadas sabem das metas da empresa, porém não sabem 
sobre eles mesmos. As equipes altamente eficazes ou de 
alto desempenho são compostas por grupos de indivíduos 
comprometidos que confiam uns nos outros; têm um claro 
sentido de propósito em relação ao seu trabalho; são eficazes 
comunicadores dentro e fora da equipe; certificam-se de que todos 
na equipe estão envolvidos nas decisões do grupo e seguem um 
processo que lhes permite planejar, tomar decisões e garantir a 
qualidade de seu trabalho (WELLINS et al., 1994). Para melhor 
entender, mostra-se a Figura 19:
Figura 19 - Equipes de Alta Performance
Fonte: Katzenbach e Khan (2010).
135
Ferramentas avançadas no CoaChing executivo e de negócios Capítulo 4 
Na figura, Katzenbach e Khan (2010) entendem que para 
administrar equipes de alta performance são necessárias essas 
cinco palavras no alcance de metas para: 
a) Estabelecer urgência (membros da equipe precisam acreditar 
que estão trabalhando em algo que realmente importa, 
precisando fazer sentido no hoje). 
b) Estabelecer padrões elevados (quanto maior for a expectativa, 
maior a probabilidade de que a equipe experimente seu 
potencial máximo de desempenho).
c) Começar com o pé direito (prestar especial atenção às primeiras 
reuniões e às impressões iniciais. A forma como uma equipe 
começa seu trabalho junta, muitas vezes, define o tom para 
futuras interações).
A tarefa dada aos Coachees foi de efetuarem a leitura do 
texto “Problemas Mais Comuns De Comunicação”, de Reinaldo 
Passadori, Professor de Comunicação Verbal e conferencista, 
pelo site (http://www.reinaldopassadori.com). O material apresenta 
problemas de comunicação, subdivididos em três blocos distintos: 
a) psicológicos; b) físicos; c) técnicos. Oportuno para a sessão 
realizada e para a próxima.
As observações da Coach sobre os Coachees foram de que cada 
executivo, dentro das suas particularidades, entende que equipe não 
é somente o conjunto de pessoas que atuam juntas num determinado 
projeto, cada qual na sua função. O significado é mais profundo: 
que leve em consideração o todo, valorizando o processo inteiro e 
colaborando com ideias e sugestões e, só assim, o resultado de uma 
meta estabelecida não é mérito apenas do líder e sim de todos. 
Como resultado/aprendizado, nesta sessão, ficou que a 
Roda de Equipes de Alta Performance estabeleceu no íntimo de 
cada executivo que se empenhar em formar uma equipe de alto 
desempenho não é fácil, porém as vantagens podem ser excelentes 
quando comparadas com equipes de projetos tradicionais. Que 
o envolvimento dos seus liderados e colaboradores tende a ser 
maior, devido ao aperfeiçoamento das habilidades e à política de 
recompensa, capaz de motivar todas as etapas de realização do 
projeto, alcançando, assim, uma produção bem elaborada, com 
maior rendimento e comprometimento. 
Fonte: Telck (2013).
136
 Coaching na Prática: Ferramentas para Obtenção de Resultados
Neste estudo de caso podemos notar que as equipes de alta performance têm 
potencialidades para gerir ainda mais uma organização e, consequentemente, 
responder melhor a seu líder. 
Os benefícios da utilização desta ferramenta da Roda de Equipes de Alta 
Performance são: 
 
• Equilíbrio entre vida pessoal e profissional;
• Melhor qualidade de vida;
• Identificação das potencialidades pessoais e organizacionais;
• Administração melhorada das crenças e dos valores do executivo e da 
equipe;
• Melhoria da comunicação e alcance eficaz dos resultados;
• Desenvolvimento da visão sistêmica em novas habilidades técnicas e 
humanas;
• Desenvolvimento de técnicas de criatividade;
• Exploração dos diferentes tipos de inteligência;
• Melhoria da inteligência emocional;
• Desenvolvimento de técnicas de criatividade e inovação; 
• Aprendizado de liderança dos diferentes tipos de gerações (Veteranos, 
Baby Boomers, X, Y, Z e Alpha);
• Intensificação do autofeedck e do feedback externo;
• Trabalho do desenvolvimento de equipes com elaboração de Planos de 
Ações. 
Acesse os links abaixo e leia as duas reportagens sobre 
Equipes de Alta Performance. São muito interessantes! 
- Formando Equipes de Alta Performance pelo Endeavor Brasil 
em: https://endeavor.org.br/equipes-de-alta-performance-como-
chegar-la
Busque também mais ferramentas aplicadas ao Coaching de 
Negócios no mesmo site: https://endeavor.org.br/downloads
- 14 Dicas Poderosas para Criar uma Equipe de Alta Performance 
pelo site de Administradores em:
 
 http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/14-dicas-
poderosas-para-criar-uma-equipe-de-alta-performance/72226
137
Ferramentas avançadas no CoaChing executivo e de negócios Capítulo 4 
- Estilos gerenciais X Alto Padrão de Desempenho pelo site da 
Biblioteca Digital da Fundação Getúlio Vargas – FGV e outros 
assuntos relacionados: http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.
php/rae/article/view/39027/37768
Agora, leia o capítulo 6 do livro: GOLDSMITH, Marshall; KAYE, 
Beverly; SHELTON, Ken. Aprenda Como Um Líder: História 
de líderes de hoje para líderes de amanhã. São Paulo: Campus 
Elsevier, 2011, que vai da página 29 a 32, a seguir, e, depois, 
responda aos questionamentos. Boa Leitura!
6 CHARLES GARFIELD
O Dr. Charles Garfield é autor da amplamente aclamada 
trilogia Peak Performance, cujos livros: Peack Performance, Team 
Management e Second to None, enfocam, respectivamente, 
indivíduos, equipes e organizações de alto desempenho e que 
alcançaram à condição de uma das principais autoridades dos 
Estados Unidos em realizações de excelência. Em suma, a trilogia 
constitui