Livro-Texto - Suprimento de mão de obra - Unidade I

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Autor: Prof. Fernando José Lopes 
Colaboradores: Prof. Santiago Valverde
Profa. Ana Paula de Andrade Trubbianelli
Profa. Claudia Palladino
Suprimento de 
Mão de Obra
Professor conteudista: Fernando José Lopes 
Fernando José Lopes, nascido em São Paulo-SP, é especializado em Educação e Administração. Começou sua 
carreira na área administrativa em cargos da base estrutural e atuou também nas áreas financeira, comercial, de 
Logística e de RH.
É professor desde o ano de 2007 na UNIP e já foi docente convidado do Senac e da Uninove. Atua como professor 
no ensino presencial em diversas disciplinas das áreas de RH e de Logística. Já lecionou na pós-graduação na disciplina 
Metodologia Científica para os cursos de TI, bem como nos cursos de jovens aprendizes do Senac-SP.
O autor tem, em seu currículo, Magistério, graduação em Administração pela Faculdade Integrada Campos Salles, 
pós-graduação em Gestão de Pessoas e Formação de Professores em EaD pela UNIP e é, atualmente, mestrando em 
Educação na PUC-SP.
Como profissional, foi responsável por cargo de confiança na empresa Scopus Tecnologia Ltda., onde se reportava 
à gerência e à direção, criando novas metodologias de trabalho e participando de processos conforme a estratégia 
estipulada pela empresa.
Como docente, faz o que gosta, trazendo para os alunos o que existe de mais inovador no mercado, ora por meio 
do cenário explícito pela mídia, ora como consultor particular em pesquisa de campo nas empresas para as quais presta 
serviço.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
L864s Lopes, Fernando José 
Suprimento de mão de obra / Fernando José Lopes. – São Paulo: 
Editora Sol, 2013.
144 p. il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XIX, n. 2-093/13, ISSN 1517-9230.
1. Mercado de Trabalho. 2. Recrutamento. 3. Seleção. I. Título.
CDU 658.3
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida
Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Lucas Ricardi Aiosa
 Juliana Maria Mendes
Sumário
Suprimento de Mão de Obra
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................7
Unidade I
1 MERCADO DE TRABALHO ...............................................................................................................................9
1.1 Introdução ao Suprimento de Mão de Obra ................................................................................9
1.1.1 Planejamento de pessoas .................................................................................................................... 10
1.1.2 Captação de pessoas por meio da atração ................................................................................... 12
1.1.3 Análise de cargos .................................................................................................................................... 13
1.2 Alguns modelos de planejamento de pessoal .......................................................................... 15
1.2.1 Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço ............................................ 17
1.2.2 Modelo baseado em segmentos de cargos .................................................................................. 18
1.2.3 Modelo de substituição de postos-chave ..................................................................................... 19
1.2.4 Modelo baseado no fluxo de pessoal ............................................................................................. 20
1.2.5 Modelo de planejamento integrado ............................................................................................... 21
2 OBJETIVOS DO PROGRAMA DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO ....................................................... 24
2.1 Avaliação de potencial ....................................................................................................................... 26
2.2 Competência .......................................................................................................................................... 30
2.3 Frustração dos indivíduos ................................................................................................................. 35
Unidade II
3 RECRUTAMENTO .............................................................................................................................................. 42
3.1 O programa de benefícios oferecido pela empresa ................................................................ 43
3.1.1 Objetivos do programa de benefícios ............................................................................................. 44
3.1.2 Políticas e diretrizes ............................................................................................................................... 45
3.1.3 Tipos de benefícios ................................................................................................................................. 46
3.2 Estrutura clássica do programa ...................................................................................................... 48
3.2.1 Formato flexível do programa ........................................................................................................... 48
3.2.2 Comitê de benefícios ............................................................................................................................. 48
3.2.3 Avaliação do programa ........................................................................................................................ 48
4 Recrutamento como fator diferencial para a competitividade na empresa ................... 49
4.1 Etapas do recrutamento de pessoal ............................................................................................. 52
4.1.1 Pesquisa de mercado ............................................................................................................................. 56
4.1.2 Pesquisa externa de mercado ............................................................................................................ 57
4.1.3 Abordando o mercado de Recursos Humanos ............................................................................ 58
4.1.4 Dinâmica do recrutamento ................................................................................................................. 61
4.1.5 Recrutamento interno .......................................................................................................................... 62
4.1.6 Recrutamento externo .........................................................................................................................71
Unidade III
5 SELEÇÃO .............................................................................................................................................................. 93
5.1 Conceito de seleção de pessoal ...................................................................................................... 96
5.1.1 As bases do processo seletivo ............................................................................................................ 98
5.1.2 Seleção como um processo comparativo ...................................................................................100
5.1.3 Comparação seletiva ...........................................................................................................................101
5.1.4 Seleção como um processo decisório ...........................................................................................102
5.2 Entrevista de seleção ........................................................................................................................104
5.2.1 Entrevista estruturada ........................................................................................................................104
5.2.2 Entrevista não estruturada ...............................................................................................................105
5.3 Preparo ...................................................................................................................................................106
5.3.1 Coleta de dados .....................................................................................................................................107
5.3.2 Principais ferramentas de seleção .................................................................................................108
5.3.3 Análise do quadro funcional ............................................................................................................109
5.3.4 Preenchimento da requisição de pessoal .................................................................................... 110
5.3.5 Análise de currículos ........................................................................................................................... 110
5.3.6 Entrevista individual ............................................................................................................................ 110
5.3.7 Testes situacionais ................................................................................................................................ 110
5.3.8 Seleção por competências .................................................................................................................111
5.3.9 Dinâmica de grupo ...............................................................................................................................112
5.3.10 Testes práticos/testes específicos .................................................................................................112
5.4 Tendências do entrevistador .......................................................................................................... 113
6 DINÂMICA DE GRUPO E SUAS ETAPAS ................................................................................................ 114
6.1 Aquecimento ........................................................................................................................................ 115
6.2 Apresentação ....................................................................................................................................... 115
6.3 Atividade principal ............................................................................................................................. 115
Unidade IV
7 SISTEMA DE MANUTENÇÃO ...............................................................................................................120
7.1 Documentos para o processo de admissão .............................................................................120
7.2 Processo de admissão .......................................................................................................................124
7.2.1 Procedimentos para admissão ........................................................................................................ 125
8 Jornada de trabalho ..............................................................................................................................125
8.1 Da jornada de trabalho ....................................................................................................................125
8.2 Dos períodos de descanso ...............................................................................................................128
8.3 Do trabalho noturno .........................................................................................................................131
8.4 Do quadro de horário .......................................................................................................................131
8.5 Das penalidades ..................................................................................................................................132
7
APRESENTAÇÃO
Este livro-texto servirá de apoio ao estudo da disciplina Suprimento de Mão de Obra, que tem como 
objetivo discutir o assunto para além da noção de que a mão de obra é simplesmente contratada ou 
dispensada em algum momento. Para tal, considera termos e jargões geralmente usados por profissionais 
que atuam diretamente com Recursos Humanos e usuários de informações da área.
É importante salientar que, neste material, construiremos juntos o conhecimento relativo à 
importância e ao tratamento do suprimento de mão de obra. Nossa proposta, portanto, não é de somente 
transferir um conjunto predeterminado de saberes. As escolhas metodológicas e didáticas a partir das 
quais o livro-texto foi criado incluem o aperfeiçoamento do espírito crítico e o desenvolvimento das 
capacidades e habilidades de produção e geração de conhecimento. Dessa forma, você poderá notar 
que os conteúdos estão sempre entrelaçados às situações concretas das organizações, e tal estratégia 
permitirá que você desenvolva, com autonomia, o seu próprio saber em relação à importância do assunto 
para sua vida profissional.
Cada Unidade foi elaborada para atender a determinados objetivos. Entraremos em contato com as 
principais noções relativas ao suprimento de mão de obra: seus conceitos, seu objeto, seus objetivos e 
seus principais instrumentos de organização e controle. Também estudaremos questões relacionadas a 
recrutamento, programa de benefícios, retenção de talentos e processo de seleção de pessoal.
É esperado que você aprecie este livro-texto e que, a partir dele, possa conhecer e dominar os 
processos básicos da área e seus impactos nas organizações.
Bom trabalho!
INTRODUÇÃO
A proposta da presente disciplina é oferecer aos alunos o conhecimento sobre a área de suprimento 
de mão de obra na empresa. Para muitos, esse processo é simples de elaborar, por pensarem que se trata 
apenas de admitir e demitir pessoas. Entretanto, por trás de toda essa movimentação, existem planos, 
estratégias e aspirações voltados às melhorias, bem como à competitividade, não só entre as empresas, 
mas também entre candidatos dentro delas. De uma forma geral, trata-se da vida e da duração da 
empresa no mercado, onde apenas os mais fortes sobrevivem.
As pessoas que possuem diferencial competitivo têm condições melhores de se sobressaírem e de 
buscarem “seu lugar ao sol”, ou seja, são essas que dão as cartas e são requisitadas. Ao contrário, aquelas 
que não se preocupam em buscar melhorias para si ou para as empresas onde trabalham correm o risco 
de não serem escolhidas, por não oferecerem atrativos consideráveis que possam ser observados no 
mercado de RH pelas empresas.
No caminho dessa demonstração doque é suprimento de mão de obra, o que poderá ser observado 
é que recrutar e selecionar não ocorre ao acaso – há um planejamento focado em uma estratégia, 
estipulada pela empresa para suprir sua necessidade de pessoas. Esse planejamento pode ser focado 
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em crescimento, em satisfação temporária, em diminuir custos ou em aproveitar pessoas cujo potencial 
possa ser transformado em competência.
O processo em si deve ser o mais claro possível e com o menor custo, onde o indivíduo seja aproveitado 
com seu máximo potencial, pois é capaz de transformar os rumos dos processos e procedimentos que 
ocorrem internamente e projetar o nome da empresa e sua participatividade no mercado.
Isso significa ser diferente, produzir mais, ter seu nome no mercado, e o colaborador deve aproveitar 
a oportunidade para aprender um pouco mais sobre processos seletivos e o que se exige dos candidatos 
ao se participar de um.
A disciplina descreve a forma como um indivíduo participa do recrutamento, passando pelo processo 
de seleção e ingresso. Essa é uma tarefa cansativa para a empresa, que procura o que há de melhor no 
mercado em termos de qualificação para suprir a vaga existente nela, e também para o colaborador ou 
candidato que concorre à vaga e tem de passar por todos os testes na empresa ou fora dela.
O aluno, por meio do livro-texto, será capaz de identificar cada parte desse processo de recrutamento 
e seleção e o significado de cada teste ou entrevista, assim como a necessidade de expor os indivíduos 
a essas duras provas para conseguir um trabalho.
É importante deixar claro que, antes de buscar candidatos no mercado de RH, há uma requisição de um 
determinado setor, o qual passará para o RH um pedido para que este procure, interna ou externamente, 
a pessoa que se enquadra naquilo que a empresa espera para compor seu quadro funcional, levando em 
consideração seu diferencial e sua capacidade de trazer melhorias à equipe e à empresa como um todo.
Algumas perguntas serão respondidas por meio da explanação da disciplina, solucionando as dúvidas 
mais frequentes apresentadas pelos alunos ao se candidatarem a uma vaga na empresa.
De maneira clara e objetiva, este livro-texto tem a missão de fazer que os alunos sejam capazes de 
identificar todo o processo de recrutamento e seleção, enxergando as facilidades e as diferentes formas 
de otimizar a captação de pessoas para o processo produtivo nas empresas.
Assim, se tornarão gestores capazes de buscar pessoas com capital intelectual adequado, trazendo 
a concretização do que foi estabelecido estrategicamente pela empresa e utilizando o agente de 
transformação dos processos e procedimentos da “produção” de pessoas.
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Unidade I
1 MERCADO DE TRABALHO
1.1 Introdução ao Suprimento de Mão de Obra
Recrutar e selecionar pessoas não é algo fácil. É uma tarefa árdua da área de Recursos Humanos, 
em que todos os esforços devem ser concentrados para satisfazer as pessoas e suprir as necessidades 
da empresa.
Sempre que possível, faz-se necessário planejar o que desejamos. Para isso, no que se refere ao 
preenchimento de vagas, não é adequado procurar qualquer pessoa, apenas aquelas que possam trazer 
valor competitivo com a atuação em seu novo emprego. Portanto, na nova vaga, esse diferencial é 
procurado pelas empresas, pois é o que as torna competitivas no mercado em relação aos seus 
concorrentes.
A empresa é quem dá subsídios para a contratação e a pesquisa no mercado, e é ela quem mantém 
os salários dos novos colaboradores. Por isso, para abastecê-la com novos talentos, deve ser observado o 
que ela precisa realmente no que se refere às pessoas e se estas contemplam aquilo que se entende por 
estratégia de melhorias ou crescimento.
Quando falamos de suprimento de mão de obra, estamos nos referindo exatamente a fornecer 
pessoas ideais para o local exato, a fim de atender a determinada demanda de trabalho em uma empresa.
Essa tarefa é detalhada e árdua, pois, embora exista uma extensa pesquisa sobre os recursos 
disponíveis no mercado que possam vir a satisfazer a empresa, muitas vezes, esta possui poucas vagas 
e não encontra quem possa preenchê-las, pois as pessoas têm pouco conhecimento ou diferencial para 
agregar valor ao que a organização espera para aquele momento.
Aqueles que se encontram no lugar certo, na hora certa e com a competência adequada são 
fundamentais para o crescimento da empresa e sua prosperidade, pois são os principais agentes que 
levam a organização a ter um desempenho melhor em suas tarefas e, portanto, a ter uma produção mais 
adequada e com qualidade.
Os agentes de transformação em uma empresa são indivíduos qualificados, treinados, desenvolvidos, 
reconhecidos e valorizados, e produzem melhor aqueles que trabalham naquilo de que gostam.
Quando dizemos que as pessoas são agentes de transformação, o que pretendemos é afirmar que 
elas são capazes de alavancar os lucros da empresa pela sua competência em fazer seu trabalho, e que 
quanto melhor esse trabalho for, mais resultados a empresa conseguirá em dinheiro. O colaborador que 
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coopera com essas melhorias terá reconhecimento dentro da empresa; por outro lado, o funcionário 
também é capaz de destruir a organização, quando não traz melhorias e não coopera para conseguir 
resultados e qualidade, ou seja, quando se torna um sujeito acomodado em sua função.
Por esse motivo, ao recrutarmos indivíduos, mesmo que o foco seja na quantidade, o potencial que 
eles trazem consigo deve ser medido e aferido para que, realmente, o candidato que vier a trabalhar na 
empresa traga para ela um diferencial competitivo.
 Saiba mais
Acesse o site RH Portal: <www.rhportal.com.br>. Nele, você encontrará 
muitas informações e dicas que o auxiliarão quanto ao gerenciamento de 
pessoas.
A empresa, ao verificar que a pessoa realiza suas tarefas e agrega valor no momento de fazer o 
serviço, reconhece o indivíduo como alguém capaz, interessado, com diferencial e que pode progredir 
pessoal e profissionalmente.
Progredir pessoalmente é agregar para si o conhecimento que será carregado para a vida toda. Já 
na esfera profissional, a empresa caracteriza o indivíduo como um colaborador capaz de pensar, realizar, 
inovar e trazer melhorias constantes, não só para ele – ao conseguir uma promoção, um aumento ou 
ainda um reconhecimento –, mas também para a empresa, no que se refere a processos e procedimentos 
realizados por ele.
Esse fato é observado nas melhores empresas, tanto no Brasil quanto nos demais países. As empresas 
são dinâmicas e se encontram em constante mudança, e o papel da área de Recursos Humanos é 
providenciar pessoas que sejam capazes de satisfazer às necessidades da organização.
1.1.1 Planejamento de pessoas
Conforme Dutra (2009, p. 63), planejamento de pessoas “é a quantidade e qualidade de pessoas 
necessárias para cada uma das operações ou negócios da empresa”. Trata-se de alocar indivíduos na 
empresa de acordo com as necessidades desta, nos tipos de serviço por áreas, em determinado tempo 
(dependendo da demanda de algum produto) ou no remanejamento de pessoas (de acordo com a 
capacidade de absorção da empresa).
Os alunos muitas vezes questionam se não seria mais fácil preencher a vaga a partir de uma indicação 
interna, em vez de fazer um planejamento para recrutar pessoas. A resposta a essa questão está ligada 
à qualidade e à possibilidade de o indivíduo trazer melhorias aos processos que já existem, sendo 
natural que exista uma indicação interna. Muitas vezes, porém, esse indivíduo não tem competência 
para realizar a tarefa de forma diferenciada,e a empresa procura pessoas que façam melhor e de 
forma mais competitiva, recebendo um salário mais baixo. Assim, a indicação é válida, mas vai depender 
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muito daquilo que a empresa pretende para preencher determinada vaga, devendo ainda ser medido o 
impacto que a função tem em todos os segmentos da organização.
Por exemplo, a contratação de um executivo de Recursos Humanos que seja capaz de ser gestor 
de todos os subsistemas de RH. Esse indivíduo vai trabalhar com pessoas e processos de produtividade, 
melhorando procedimentos nos cargos, verificando o potencial dos indivíduos internos e alinhando as 
pessoas às estratégias da empresa. Nesse caso, não basta indicar alguém: é preciso buscar uma pessoa 
que traga uma visão geral de todo o processo e que possa remodelar ou adequar as pessoas, gerando 
melhorias para toda a empresa.
Outros exemplos acontecem quando temos uma promoção, uma ampliação de setor ou da empresa, 
ou quando esta trabalha com sazonalidade.
Quando falamos de uma promoção, o planejamento de pessoas deve ser muito bem-elaborado, e 
algumas questões devem ser entendidas. Por exemplo, a substituição: se alguém vai ser promovido, logo 
sua vaga ou seu cargo ficará em aberto, e será necessário colocar outra pessoa no lugar daquela. Como 
planejar isso? Como será a transição? Quem são as pessoas capazes de suprir a necessidade na empresa? 
Essas são questões que devem ser observadas para que a transição não seja desagradável nem para o 
indivíduo que foi promovido, nem para o novo ocupante da vaga.
 Observação
Planejar não é algo fácil. É um momento de decisão no qual pessoas 
de RH vão determinar quem, como e onde se agregará valor ao negócio na 
empresa.
A sazonalidade e a ampliação de quadro da empresa referem-se a novas contratações de pessoal 
para um determinado período (no caso da sazonalidade) e por período indeterminado (no caso da 
ampliação de quadro da empresa).
A sazonalidade ocorre em empresas que trabalham com produtos específicos para 
determinadas datas comemorativas, como os ovos de chocolate na Páscoa. Devemos entender 
que, embora as vendas do produto aumentem significativamente nessa data, a empresa o produz 
durante o ano todo. Nessa data, porém, o planejamento de pessoal deverá ser reestruturado 
pela demanda, e a empresa deverá contratar mão de obra temporária para suprir a necessidade 
de produção em massa.
Podemos encarar a sazonalidade como uma necessidade de curto prazo para que os indivíduos 
possam realizar as tarefas e entregar os produtos de acordo com o tempo estipulado pela empresa. Em 
termos de estratégia, a sazonalidade está diretamente ligada às datas comemorativas do calendário. 
Por isso, no caso do suprimento de mão de obra, pode ser feita uma projeção de quantas pessoas são 
necessárias para produzir determinadas quantidades de um produto em um tempo preciso. Entretanto, 
para que isso seja feito, é preciso planejar onde buscar as pessoas, quais as alternativas de tornar a 
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empresa um atrativo para elas e quais benefícios farão que elas se interessem por trabalhar durante 
determinado período na empresa.
Uma pergunta frequente dos alunos refere-se à efetivação dos indivíduos, nos casos de vagas 
temporárias em um período de sazonalidade. Normalmente, os melhores indivíduos nesse universo 
de candidatos, que possuem maior competência, bem como facilidade de produzir (dependendo do 
ramo de atuação da empresa) e de comunicar-se (no caso de vendas diretas ao cliente), acabam sendo 
aproveitados, pois trazem um diferencial nas vendas, mesmo em épocas que não são ligadas às datas 
comemorativas. Carregam consigo o conhecimento e a habilidade, e esse tipo de qualidade é muito 
apreciado em todas as esferas das organizações. Portanto, merecem participar do quadro funcional 
mesmo após o término da sazonalidade.
Outra situação em que muitas pessoas são contratadas, mas não são necessariamente temporárias, 
ocorre quando a empresa amplia seu quadro funcional. Isso acontece, por exemplo, quando a organização 
lança uma nova linha de produtos, ampliando sua atuação no segmento. Um exemplo prático são 
empresas que trabalham com cosméticos, tendo em sua linha de produção produtos para banho, para 
o corpo e perfumes, e que decide entrar no ramo de batons, sombras e outros acessórios da linha de 
beleza. Deverá existir um novo setor que cuide dessa linha, bem como uma nova produção diferenciada 
para ela. O que acontece nesse caso é uma ampliação de atuação da empresa no ramo da cosmética.
A ampliação de quadro, muitas vezes, também ocorre pelo acúmulo de funções em uma equipe, 
fazendo que os cargos se fragmentem e dando origem a outros de nomenclatura diferente, como 
assistentes, auxiliares e analistas, dividindo o todo e dando oportunidade para que outros entrantes 
venham a participar do quadro daquele setor.
Os alunos podem perguntar de que forma se fragmentam as responsabilidades dentro de uma 
equipe. A resposta está no acúmulo das funções, na ampliação das responsabilidades na perspectiva do 
setor e, principalmente, no crescimento dos negócios da empresa, incrementando a versatilidade dos 
setores em conseguir cumprir seus processos e procedimentos com qualidade para atender o público 
interno e reverter soluções para o público externo ou cliente final. Os colaboradores devem pensar, e 
não apenas executar as tarefas, bem como trabalhar com critérios de flexibilidade na busca de ações e 
caminhos diferenciados para obter resultados em suas funções.
Todos esses exemplos estão ligados ao planejamento de pessoas no que se refere à quantidade e à 
qualidade de indivíduos, o que significa a alocação dos recursos (pessoas) no local correto para suprir as 
necessidades da empresa.
Nesse planejamento existem objetivos específicos. Quando falamos de pessoas, logo somos levados 
às questões relativas ao ato de recrutá-las e selecioná-las.
1.1.2 Captação de pessoas por meio da atração
Podemos captar pessoas por meio da atração, oferecendo-lhes benefícios que sejam diferentes 
daqueles dos concorrentes, proporcionando um trabalho que tenha qualidade de vida e um bom clima 
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organizacional – em que a pessoa se sinta bem naquilo que está fazendo – e, principalmente, respeitando 
e valorizando o ser humano como fator importante para o progresso da empresa. Esses são atrativos que 
fazem as pessoas se interessarem pelas empresas.
A atração está ligada à motivação que os indivíduos têm em estarem predispostos a participar 
de um novo processo, que poderá trazer tanto melhorias para sua vida como bem-estar para 
a sociedade à qual pertencem, fazendo que esse indivíduo se sinta bem, obtenha recompensas 
pelo trabalho prestado à empresa e possa ter uma boa vida, satisfazendo suas necessidades 
sociais.
Quando fazemos movimentações de seleção e recrutamento interno ou misto na empresa, os 
indivíduos internos podem participar do processo de recolocação de pessoal. A questão de valorizar as 
pessoas incide principalmente na promoção de um indivíduo a um cargo acima do seu, ou ainda quando 
um colaborador quer trocar de área. Nesse caso, estamos valorizando os indivíduos da empresa e dando 
oportunidades melhores dentro dela, reconhecendo, portanto, seu trabalho e sua contribuição para os 
objetivos da empresa.
O planejamento de pessoal está totalmente ligado à adequação das pessoas, e para isso devemos 
recrutar e selecionar indivíduos capazes de suprir as necessidades da empresa.Já o processo de seleção pode ocorrer em diversas etapas, que são baseadas em entrevistas e testes 
de aferição comportamental, e vai depender de como a empresa pretende averiguar as capacidades do 
indivíduo.
Antes de falarmos de planejamento de pessoal, vamos entender a análise de cargos e qual sua 
influência dentro de um planejamento de pessoal, além de sua ligação à captação de pessoas adequadas.
1.1.3 Análise de cargos
Para que possamos fazer a captação de profissionais no mercado, a realização da análise de cargo é 
fundamental. Por meio dela, podemos conhecer a função que deverá ser executada e torna-se possível 
traçar estratégias, com o objetivo de promover a melhoria da produtividade dos processos envolvidos 
na função.
Dessa forma, a análise do cargo implica a compreensão das atividades a serem desenvolvidas na 
empresa. Sua execução, portanto, requer planejamento de pessoal, já que o profissional escolhido deverá 
dar conta do que é esperado do ocupante da posição.
São muitos os benefícios advindos da análise de cargo. Dentre eles, destacamos o fato de permitir 
à empresa saber, por exemplo, se seus funcionários estão recebendo salários compatíveis com os 
praticados no mercado. Outro benefício diz respeito ao relevante auxílio na elaboração de planos de 
carreira: compreender a função significa traçar metas e objetivos para os profissionais ocupantes de 
determinados cargos, estabelecendo promoções de acordo com as realizações e com a competência 
demonstrada pelos profissionais.
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A análise de cargos também ocupa lugar de destaque entre as ferramentas usualmente utilizadas 
para análise de desempenho. Afinal, avaliar o desempenho requer conhecimento profundo sobre as 
competências esperadas e sobre os resultados previstos de atuação do profissional. Em outras palavras, 
torna-se factível estabelecer padrões e patamares para o trabalho dos colaboradores, buscando sempre 
agregar valor para a empresa e para os clientes.
De forma resumida, o diagnóstico realizado quando da avaliação de desempenho permite a 
identificação de pontos críticos, de problemas ou de oportunidades para capacitação, sempre tendo em 
vista a melhoria da performance dos colaboradores e o aumento de qualidade nos serviços prestados 
pela empresa para seus clientes.
O cargo é a referência para a busca de profissionais no mercado de trabalho. Conhecer o cargo, 
portanto, é o primeiro passo para que empresas busquem colaboradores de acordo com o necessário, 
contratando conforme as necessidades estratégicas da companhia quanto aos objetivos empresariais.
O cargo esclarece, dessa forma, aquilo que é requerido em termos profissionais, o que norteia tanto 
a ação empresarial quanto a conduta daqueles que estão em busca de uma colocação. Disso resulta que 
as características do cargo devem ser claramente divulgadas quando dos processos de recrutamento, e 
a empresa deve responsabilizar-se por uma correta comunicação daquilo que é exigido e esperado nos 
procedimentos de contratação de pessoal.
Quadro 1 – Principais termos empregados na análise do cargo
Tarefa É a atividade executada por um indivíduo que ocupa determinado cargo. Por exemplo: arquivar, digitar etc.
Função
É o agregado de tarefas atribuídas a cada indivíduo na organização. Por 
exemplo: assistente de departamento de contabilidade, datilógrafo do 
departamento de pessoal, arquivista etc.
Cargo É o conjunto de funções substancialmente idênticas quanto à natureza das tarefas executadas e às especificações exigidas dos ocupantes.
Análise de cargo
É o estudo que se faz para coligir informações sobre as tarefas 
componentes do cargo e sobre as especificações exigidas do seu ocupante. 
Da análise resulta a descrição e a especificação do cargo.
Descrição de cargo É o relato das tarefas descritas de forma organizada.
Especificação de cargo É o relato de requisitos, responsabilidades e incômodos impostos ao ocupante do cargo.
Grupo ocupacional É o conjunto de cargos que se assemelham quanto à natureza do trabalho.
Fonte: Pontes (2008, p. 53-4).
Os grupos ocupacionais são os seguintes:
• grupo ocupacional gerencial: abrange os cargos de chefes, gerentes, diretores etc.;
• grupo ocupacional de profissionais de nível superior: abrange os cargos de engenheiro, 
economista, advogado, administrador etc.;
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• grupo ocupacional de técnicos de nível médio: abrange os cargos de desenhista, laboratorista, 
inspetor, supervisores técnicos etc.;
• grupo ocupacional administrativo: abrange os cargos de recepcionista, auxiliares, analistas, 
supervisores administrativos etc.
• grupo ocupacional operacional: abrange cargos de pedreiro, operador mecânico, supervisores 
operacionais etc.
1.2 Alguns modelos de planejamento de pessoal
Quando falamos em planejamento, os alunos costumam fazer diversas perguntas, pois planejar é 
uma tarefa com uma complexidade extensa e constante, principalmente quando nos remetemos à 
movimentação de pessoas, pois elas serão pontos-chave e diferenciais para o sucesso da empresa.
Para planejar é preciso ter uma base, e para isso utilizamos referências de onde estamos e quais as 
ações que devermos tomar para chegarmos aos nossos objetivos. Mas quais são os objetivos da empresa?
 Observação
Sempre que fazemos um planejamento de pessoas, devemos atentar 
àquilo que a empresa quer, para conseguirmos sanar suas necessidades de 
acordo com suas estratégias.
Para programar as ações a fim de promover melhorias na empresa, os profissionais de Recursos 
Humanos terão de observar, principalmente, a necessidade do setor em termos de pessoal, suas 
atribuições nas funções e se o indivíduo que ocupará a vaga traz com ele diferencial na realização do 
trabalho. Assim, não basta saber fazer o trabalho, é importante também trazer melhorias nos processos 
e procedimentos.
Quanto aos caminhos mais adequados para contemplar os programas de RH, é importante ter um 
planejamento de recrutamento e seleção eficiente, que traga pessoas com competências para suprir as 
necessidades do setor e da empresa.
Trata-se de uma questão lógica a ser resolvida, em que há uma demanda específica por um profissional 
que consiga realizar determinada tarefa, e é preciso encontrá-lo no mercado de RH. Esse profissional 
pode fazer parte do quadro funcional da empresa, mas existem casos nos quais é necessário procurar o 
indivíduo no mercado, pois os talentos dos funcionários da empresa não são suficientemente maduros 
para conseguir realizar a tarefa ou a função exigida por determinado cargo.
As mudanças que ocorrerão estão relacionadas a expansão, ajustamento de pessoal ou da empresa 
ao mercado, ou ainda a modificações relacionadas a inovação, criatividade ou redução dos custos com 
enxugamento de pessoal. Todos esses fatores são importantes quando recrutamos e selecionamos 
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pessoal. A busca é por pessoas ágeis, que pensem e inovem, trazendo melhorias para a área, cuja inovação 
intelectual agregue valor ao que já temos na empresa. Essas são questões que devem ser levadas em 
conta no planejamento.
Qualquer tipo de mudança no mercado, de caráter econômico, social ou político, afeta diretamente 
a empresa. Há ainda a globalização, que dita as regras no mercado internacional. Assim, as empresas 
e suas pessoas devem estar preparadas para a mudança no cenário, sendo capazes de produzir com 
qualidade, e a competitividade dos indivíduos deve servir não só para eles, mas também para que a 
empresa ondetrabalham seja competitiva.
Esse amadurecimento se faz presente nas pessoas, assim como nas empresas envolvidas nos processos 
de transformação aos quais estão expostas no mercado.
Missão da organização
Objetivos organizacionais
Requisitos dos Recursos Humanos
Programas de Recursos Humanos
Expansão Ajustamento Mudança Enxugamento
Novas admissões Adequação ao mercado
Inovação e 
criatividade
Redução de 
pessoal
Figura 1 – Bases do planejamento de pessoal
Essa figura ilustra como as empresas fazem o planejamento para a procura ideal das pessoas que 
irão ocupar as vagas existentes.
O primeiro passo é observar qual é a missão da empresa, para que ela existe no mercado e qual é a 
fundamentação para sua existência. Quando a empresa procura pessoas, deve verificar se elas concordam 
com o perfil e se encaixam nele, para alcançar a satisfação dos clientes.
O segundo passo é verificar se o perfil que o indivíduo possui em relação ao futuro está diretamente 
ligado aos objetivos da empresa. Isso pode ser feito por meio da missão e dos valores que a empresa acredita 
serem interessantes para os seus negócios em seu mercado de atuação. Logo, haverá indivíduos compatíveis 
ou não com aquilo que a empresa acredita ser adequado para manter-se ou crescer no seu ramo de atuação.
Após a apuração, começa a ação dos Recursos Humanos, que verificará as características exigidas 
na descrição do cargo, a fim de procurar alguém compatível com elas no mercado. Para que tudo isso 
ocorra, porém, é necessária uma etapa anterior no processo.
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Para existir um pedido de funcionário novo para uma vaga, é preciso haver uma movimentação 
interna na empresa. Tal movimentação pode ser um desligamento (quando o indivíduo é demitido), uma 
promoção (quando o indivíduo sobe de cargo no mesmo setor ou vai para outro) ou um aumento de 
quadro (quando existe modificação nos cargos internos do setor e abrem-se outros, fragmentando as 
tarefas desse setor, ou ainda quando é criado um novo setor).
Nesses casos, existe uma requisição de pessoal por parte do gestor de área; em seguida, o 
pedido será analisado pela direção, que dará seu aval para a continuação do processo. Caso isso 
ocorra, o gestor terá de passar as suas exigências a respeito do cargo para o RH, e a área de 
Gestão de Pessoal cruzará as informações passadas pelo gestor de área com a descrição do cargo 
existente em seu banco de dados, para verificar se aquilo que o gestor está pedindo é compatível 
com o que possuem.
Após a validação, o RH montará o planejamento de captação de recursos (pessoas) no mercado e 
escolherá o tipo de recrutamento e seleção mais adequado ao momento, para que não seja necessário 
refazer o processo. Captando as pessoas por meio de recrutamentos interno, externo e misto em 
quantidades potenciais (pessoas que saibam fazer o serviço), começa o processo de seleção, que 
corresponde à escolha dos melhores candidatos para as vagas da empresa. Por fim, haverá a integração 
e a colocação da pessoa em seu cargo.
 Observação
Conforme Pontes (2008, p. 55), a “análise de cargos é um instrumento 
para programas da administração de Recursos Humanos: cargos e salários, 
carreiras, avaliação de desempenho, treinamento e desenvolvimento, 
recrutamento e seleção e outros”.
1.2.1 Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço
As necessidades de pessoal são aparentes nesse modelo, de acordo com a produtividade na demanda 
pelo produto ou serviço estipulado pela empresa. Quanto mais produtos e serviços a empresa vender, 
mais será necessário captar novos recursos para a mão de obra. Isso caracteriza bem a sazonalidade 
que acontece em algumas empresas no que se refere às datas comemorativas no país, como a Páscoa, 
o Natal e o Dia Internacional da Mulher. Conforme Chiavenato (2008, p. 167), “a estimativa de vendas 
aumenta nesses períodos. Logo, se faz necessária uma contratação contingencial maior, para atender a 
demanda de consumo dos clientes”.
Quando falamos de contingente, estamos nos referindo a quantidades; quanto mais aquecido 
o mercado, maior a possibilidade de novas aberturas de postos de serviço, pois a tendência é 
que os clientes venham a consumir mais os produtos e serviços das empresas, que, por sua vez, 
precisarão de mais pessoas para abastecer seus setores e dar condições para o atendimento dos 
clientes finais, os consumidores.
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1.2.2 Modelo baseado em segmentos de cargos
Segmento de cargo é a estruturação por meio de nomenclatura dentro de uma área, onde 
existe uma hierarquia de tarefas, funções e obrigações a serem realizadas pelos indivíduos em 
sua equipe.
Por exemplo: o auxiliar de RH, o assistente de RH e o analista de RH formam uma sequência de 
cargos com níveis diferentes dentro do setor, cujas tarefas e responsabilidades vêm de acordo com o seu 
grau de hierarquia dentro da estrutura.
Focado no nível operacional da empresa, um exemplo que podemos dar é o da empresa Standard 
Oil, que consiste em:
• Escolher um fator estratégico (como nível de vendas, volume de produção e plano de expansão).
Esses fatores afetam de alguma forma as necessidades referentes às pessoas na organização; 
portanto, compõem uma variável que deve ser considerada como fator-chave em termos de 
mobilidade de pessoas na empresa.
Nesse contexto, o cargo tem uma importância fundamental, pois, no processo produtivo, cada um 
tem sua gama de responsabilidades e possui procedimentos incutidos em suas funções que, ao se 
entrelaçarem, dão origem ao produto final – no caso, a demanda –, conforme citado anteriormente 
a respeito das vendas e da produtividade.
• Estabelecer níveis históricos (passado e futuro).
A nova demanda de pessoas vai depender das ações estratégicas a respeito de onde a empresa 
está e para onde ela quer ir.
Todo cargo tem seu histórico, com uma evolução, adaptação ou melhoria nos processos e 
procedimentos naquilo que o indivíduo faz. Isso ocorre pela necessidade de melhorias contínuas 
por parte da empresa e também do seu colaborador.
• Determinar os níveis históricos de mão de obra para cada área funcional.
Cada área tem sua necessidade, de acordo com sua atuação na empresa. Por exemplo, na linha de 
produção, a demanda de pessoal será bem maior do que na área financeira.
Alocar as pessoas adequadas nas posições hierárquicas corretas é necessário para que elas possam 
desenvolver um trabalho benfeito, de forma eficiente e eficaz, para que agreguem valor ao negócio 
de alguma maneira e para que os erros não sejam cometidos novamente.
• Projetar as necessidades futuras de cada área de acordo com a demanda estipulada na estratégia 
da empresa, buscando sanar as lacunas abertas nos setores.
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Os cargos devem ser avaliados de acordo com sua responsabilidade no processo de comunicação 
da empresa. Para buscar resultados significativos, não adianta contratar pessoas sem ter um 
planejamento ou um projeto sobre o que elas farão na empresa.
1.2.3 Modelo de substituição de postos-chave
Esse modelo, baseado na substituição de pessoas, fundamenta-se em duas variáveis: a do desempenho 
e a da promovabilidade.
O desempenho refere-se à verificação de como o indivíduo se portou em suas últimas avaliações, 
bem como de sua inter-relação com os pares, os subordinados e a chefia.
Já a promovabilidade é a validação do indivíduo para assumir determinadas tarefas futuras com 
sucesso.
O que dará base para essas estimativasé o fluxo de informações contidas no banco de dados da 
empresa, que possui o histórico dos indivíduos e seu sucesso em sua carreira profissional, proporcionando 
uma substituição natural de quem está acima dele na hierarquia da empresa.
Trata-se de uma sucessão natural a partir dos dados coletados, pela vivência do indivíduo na empresa 
e por sua credibilidade como bom funcionário para a corporação.
A: pronto para promoção
B: requer mais experiência
C: não tem substituto
1: desempenho 
excepcional
2: desempenho satisfatório
3: desempenho regular
4: desempenho fraco
Diretor-Geral
José Fagundes (58)
A/1 Luís Bento (42)
B/1 José Soares (43)
A/1 João Brito (36)
B/1 Milton S
Gerente de Depto.
Luís Bento (42)
Figura 2 – Modelo de substituição de postos-chave
Aqui estamos demonstrando dois fatores importantes: a promoção por competência e por 
desempenho. A competência gera o desempenho dos indivíduos, pois é a ação de se fazer algo de 
forma diferenciada, com menos custos, trazendo, com isso, melhores resultados no serviço. Na figura 
anterior foi observado que a sucessão dos indivíduos depende das condições daqueles que estão abaixo 
do colaborador a ser substituído, sendo feita a verificação de como se saíram nos treinamentos e uma 
avaliação do desempenho e de outras referências históricas na empresa. Assim, aquele que tiver melhores 
condições assumirá a posição do outro.
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1.2.4 Modelo baseado no fluxo de pessoal
Esse modelo traz um histórico que nos dá referências sobre a movimentação das pessoas dentro, 
através e fora da empresa.
Segundo Chiavenato (2008),
por se tratar de um modelo conservador, é adequado às empresas que não 
têm grandes desafios e mobilidade de pessoal, portanto empresas estáveis. 
O modelo contribui para projeção em relação a promoções, aumento na 
rotatividade, ou ainda problemas em preencher lacunas na empresa, sendo 
fácil de ser entendido e administrado (CHIAVENATO, 2008, p. 167-8).
Tabela 1 – Planejamento baseado no fluxo de pessoal
Nível Número inicial Desligamentos (-) Transferências (-) Admissões (+) Promoções (+) Número Final (=)
Diretoria 4 1 1 4
Gerência 12 2 1 11
Chefia 30 4 1 3 1 29
Operação 360 12 18 25 1 356
Fonte: Chiavenato (2008, p. 169).
Esse modelo é bem simplificado, e podemos notar as mudanças ocorridas no cenário a respeito da 
provisão de indivíduos dentro e fora da organização. Como estamos trabalhando com o que temos, o 
número de pessoas que precisamos é previsível, de acordo com as saídas ou transferências na empresa. 
É importante notar que, na tabela anterior, há sempre uma promoção, e as quantidades finais são bem 
próximas das iniciais. Esse controle rígido é fácil de se fazer.
A questão implícita nesse caso é o fato de a empresa trabalhar com aquilo que tem e da forma que 
deseja. Para manter seu quadro funcional no patamar em que está, não tem grandes aspirações, como 
uma projeção de incrementação nos negócios, a criação de um novo setor ou a atuação em um novo 
negócio. Limita-se a manter seu quadro funcional para que consiga realizar o que lhe compete no 
momento.
Empresas instáveis no mercado não arriscam por terem medo de quebrar, e podem não ser ativas 
em relação a mudanças pelos altos gastos que provavelmente terão com as movimentações. Por esse 
motivo, trabalham com o que têm em termos de pessoas e suprem apenas aquilo que é conveniente no 
momento.
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1.2.5 Modelo de planejamento integrado
Abrange uma gama maior de informações da empresa: sua estratégia, produção, as mudanças 
na tecnologia, o comportamento do mercado e da clientela, promoções etc., ou seja, abrange todas 
as situações às quais a empresa está exposta, englobando tanto fatores internos como externos do 
mercado de RH.
 Lembrete
Quando falamos em planejamento de previsão de pessoal para a 
empresa, devem ser levados em conta fatores que são determinantes para 
conseguirmos o resultado esperado.
O foco deve sempre ser o plano organizacional da empresa, o que compõe seus planos estratégicos. 
Algumas das estratégias podem ser de crescimento, de rotatividade de indivíduos, agregar uma nova 
linha de produto ou ainda explorar novos mercados de sua competência.
Os planos e orçamentos das unidades devem ser verificados, porque quando pretendemos contratar 
ou movimentar pessoal, é preciso um capital, uma receita para que o indivíduo seja pago. Logo, as 
provisões das finanças devem ser verificadas antes de a ação ser implementada.
Sobre a previsão de vendas, dependendo do fluxo destas, são necessárias mais pessoas capacitadas, 
para que elas possam ser representantes ou ainda trabalhar na linha de produção, garantindo o fluxo de 
materiais e serviços e atendendo o cliente final com qualidade e dentro do prazo.
Quanto às reorganizações internas, estas correspondem às movimentações das pessoas na empresa, 
como promoções, demissões, substituições, desligamentos ou ainda subdivisões dentro dos setores. 
Nesses casos se faz necessária uma estratégia, para que as lacunas que estão abertas sejam preenchidas 
por novos indivíduos internos.
Outro aspecto importante quando falamos em colocação de pessoal são os fatores externos, como 
o cenário econômico. De acordo com a situação do país e do mundo em determinado momento, 
as empresas podem ter mais ou menos vagas, e as chances de ampliarem seus negócios dependem 
do aquecimento do mercado e da venda de produtos e serviços. Um exemplo prático e fácil de ser 
reconhecido é a globalização.
A partir do final da década de 1980, o mundo passou por uma reestruturação na sua forma de 
comercializar os produtos. Estamos falando da globalização, ou seja, do comércio global de produtos e 
serviços estabelecido pelas empresas em todo o mundo.
No governo de Fernando Collor de Mello ocorreu a abertura ao comércio mundial, um fato que traria 
uma expansão na comercialização local e que, a princípio, seria muito bom para o Brasil no que se refere 
a exportações.
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A vantagem de se comercializar mundialmente é a possibilidade de ter produtos diferenciados, 
provindos de outras partes do mundo. Ao mesmo tempo, é possível comercializar nossos produtos para 
outros países que não tinham acesso a eles anteriormente.
Para as empresas, essa mudança no cenário do comércio mundial era perfeita: elas teriam de 
contratar mais pessoas para produzir melhor, pois seus produtos precisavam ter qualidade equiparada 
à disponível no cenário mundial. Portanto, as pessoas deveriam ser preparadas e ter competência para 
fazer as coisas de forma diferente em relação aos seus concorrentes.
A questão é o impacto da globalização, tanto no nosso modo de vida como na maneira de trabalhar. 
Esta gerou uma grande corrida por parte das empresas para capacitar seus indivíduos a enfrentar essa 
novidade no mercado. As organizações também começaram a exigir mais qualificações dos candidatos, 
por precisarem de mão de obra qualificada. Nas décadas de 1980 e 1990, houve um grande aumento na 
procura pelos cursos profissionalizantes, pois os indivíduos procuravam capacitar-se para concorrer às 
melhores vagas oferecidas no mercado.
Um fator extremamente negativo para os colaboradores e para as próprias empresas é a alta 
competitividade que a globalização impôs no mundo, pois muitas das empresas preocupavam-se apenas 
em abastecer seus mercados regionais e no país de origem.
A competitividade, que antes acontecia entre empresas regionais, passou a existir em padrõesmundiais. Isso tornou os indivíduos da empresa, tanto interna quanto externamente, concorrentes 
diretos pelo capital intelectual que poderiam trazer para as corporações, já que elas próprias 
pagavam muito dinheiro para ter, em seu quadro funcional, pessoas que pudessem trazer diferencial 
competitivo.
 Observação
Com a abertura dos mercados, o forte consumo fez as empresas se 
adequarem à realidade consumista.
Consequentemente, as pessoas começaram a se adequar a novos padrões de conhecimento e 
produtividade, procurando aperfeiçoar-se no que era solicitado pelo mercado, pois sabiam que, ao 
se qualificarem, poderiam se tornar concorrentes potenciais em um cenário que se transforma muito 
rapidamente, em razão da tendência globalizada mundial.
Os funcionários tiveram de adequar-se às novas regras estipuladas pelo cenário mundial – que 
afetaram diretamente as empresas locais e também sua capacidade produtiva. Em consequência disso, 
embora quem contribuísse para essa produtividade fossem os funcionários, os quadros funcionais foram 
enxugados, e somente aqueles indivíduos que geravam melhor produtividade foram mantidos; logo, 
existiu um processo de avaliação produtiva.
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 Observação
Conforme Pontes (2008, p. 17), “a globalização da economia impôs a 
busca da competitividade nas empresas, sob pena de não sobreviverem”. 
Segundo o autor, a “busca incessante por competitividade impôs, além 
de reestruturação profunda, novos conceitos voltados à flexibilidade, 
quantidade, produtividade e superação e satisfação do cliente”.
Existiu uma reorganização dos conceitos de trabalho e produtividade, e as empresas que não se 
adequaram a essa nova realidade quebraram e saíram do mercado (PONTES, 2008).
Essa realidade assolou, por exemplo, um polo brasileiro focado em sapatos, pois a concorrência fez 
que os calçados vendidos aqui no Brasil, em sua maioria, viessem do oriente a um preço bem mais baixo 
e com uma qualidade excelente. As empresas nacionais, por cobrarem mais pelo seu produto, foram aos 
poucos perdendo seu mercado e, consequentemente, começaram a demitir seus funcionários. Poucas 
empresas sobreviveram no mercado, mas, aos poucos, reergueram a economia local, com produtos 
de ótima qualidade e baixo custo, fazendo-os voltarem a ser competitivos tanto no mercado interno 
quanto no externo.
As empresas aprenderam que a melhor forma de ganhar campo no mercado é descentralizar 
as funções e formar equipes de alta performance produtiva, sobrevivendo assim ao mercado 
globalizado.
Ainda de acordo com uma previsão de pessoal, temos os aspectos legais, relacionados ao tipo de 
contrato do indivíduo, que pode ser de vários tipos: registrado em carteira com benefícios, comissionado, 
contratado por tempo determinado etc.
Já a rotação de pessoal abrange diversas formas que podemos destacar como importantes na 
movimentação de pessoas na empresa, por exemplo:
• aposentadoria;
• pedidos de demissão;
• promoções;
• transferências.
Todos os elementos embutidos nos processos de movimentação devem ser observados em um plano 
integrado, pois fazem parte do todo. Por essa razão, não podem ser desprezados quando é tratada a 
integração das ações a fim de trazer pessoas qualificadas para a empresa ou aproveitar as que existem 
no quadro funcional.
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Quadro 2 – Bases para a previsão de pessoal
Planos organizacionais
• Planos estratégicos
• Planos e orçamentos das unidades
• Previsão de vendas
• Reorganizações internas
Previsão de pessoal
Fatos externos
• Cenário econômico
• Aspectos legais
Rotação de pessoal
• Aposentadorias
• Pedidos de demissão
• Promoções e transferências
Fonte: Pontes (2008, p. 72).
2 OBJETIVOS DO PROGRAMA DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Conforme Pontes (2001, p. 157), é preciso “definir as políticas, diretrizes e as ações de provimento 
de pessoal”. Com essa afirmação, o autor quer dizer que não podemos recrutar nem selecionar pessoas 
sem obedecer às estratégias da empresa, considerando o que ela tem como pessoal, seu objetivo, onde 
ela está, o que fará para chegar a algum lugar. Organizações não recrutam e selecionam pessoas ao 
acaso, podendo, no máximo, fazê-lo para criar um banco de dados destinado a futuras colocações 
dessas pessoas na empresa – mas isso também não é uma garantia de emprego para os candidatos. 
Logo, ao afirmar que é preciso obedecer às políticas da empresa, o autor está sinalizando que os cargos 
são oferecidos aos indivíduos, mas estes devem ter o perfil que a empresa acredita ser adequado para 
que ocupem a vaga. As diretrizes estão ligadas aos processos e procedimentos aos quais a vaga está 
amarrada, e também a ações como captar indivíduos e reconhecer quais são adequados para ocupar as 
vagas em aberto na empresa.
Estabelecer critérios para o planejamento é fundamental para o sucesso tanto do recrutamento 
como da seleção; assim, quais serão as quantidades desejadas de pessoas que concorrerão às vagas?
As vagas são definidas de acordo com o planejamento feito anteriormente pelos profissionais de RH 
em conjunto com os gestores de área, para que exista uma cota adequada de candidatos participantes 
do processo de recrutamento e para que haja, nesse grupo, candidatos suficientes no que concerne à 
qualificação para contemplarem a seleção e as vagas existentes na empresa.
Quanto às competências e qualidades exigidas, estas são estipuladas pelas áreas que possuem as 
vagas em aberto e dependem da descrição do cargo e do que é exigido como competências. Também faz 
parte do processo o critério de transferências, promoções e reconhecimento de funcionários internos.
Não se trata de uma tarefa fácil, mas ela deve ser bem-administrada, pois uma peça movida sem 
reflexão pode acarretar uma série de problemas no andamento geral da empresa. Isso, segundo Pontes 
(2008, p. 157), ocorre “porque as pessoas estão ligadas na dinâmica do funcionamento dos processos 
dentro da empresa e umas dependem das outras para conseguirem o resultado final esperado por todos”.
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O objetivo principal é abastecer com pessoas as lacunas da empresa, e para isso a organização vai 
buscar o que existe de melhor no mercado de RH, seja dentro dela mesma ou externamente.
Tabela 2 – Vagas futuras de uma unidade administrativa: 
quantidades e motivos das necessidades
Cargos Ano 1 Ano 2 
1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim. 1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim.
Diretor 
administrativo/
financeiro
Gerente de Recursos 
Humanos
Supervisor de 
administração de 
salários
Supervisor de 
telefonia
Supervisor de 
tesouraria
1(2)
1(3)
1(1)
1(2)
1(3)
Os números entre parênteses significam o motivo da necessidade:
(1) Aposentadoria do atual ocupante (3) Criação de cargo
(2) Promoção do atual componente (4) Outros motivos
Fonte: Pontes (2008, p. 74).
Como podemos observar, existe um planejamento por trás do processo de captação de pessoas. Às 
vezes, por algum motivo e para determinada finalidade, não são feitos recrutamento nem seleção para 
abastecer a empresa. Em relação a isso, surge uma pergunta: devemos sempre recrutar internamente 
para ter menos custos?
A resposta para essa questão depende de qual é o objetivo da empresa e de quais são as pessoas com 
potencial para agregar valor ao cargo e trazer competências em remodelar os processos e procedimentos 
embutidos nas tarefas do trabalho. O barato pode sair caro nesse caso, porque quandorecrutamos uma 
pessoa sem perspectivas de melhorias, apenas substituímos uma por outra, não agregando nada ao 
resultado que esperávamos.
Não é uma tarefa fácil recrutar internamente, pois algumas empresas não possuem colaboradores 
capazes de suprir suas lacunas naquele momento específico. Além disso, existem custos para manter 
toda uma logística integrada, tanto interna como externamente, na busca pelo candidato adequado 
para a vaga em aberto.
Essa preocupação é fundamental, pois uma vez que colocamos um indivíduo em uma posição na 
empresa, é preciso que ele venha a agregar valor ao processo com sua atuação, que seja responsável 
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e capaz de trazer melhorias e criatividade em sua função, e que faça a empresa crescer e prosperar, 
alcançando progressos tanto para ele quanto para o setor e a empresa.
O foco das empresas está ligado ao potencial que os candidatos têm em realizar as tarefas em menor 
tempo, com pouco custo e com qualidade diferenciada. Avaliar o potencial das pessoas é como verificar 
as realizações dos indivíduos nos seus âmbitos pessoal e profissional e projetá-las para a realização das 
tarefas na empresa.
2.1 Avaliação de potencial
Como podemos mensurar o potencial de uma pessoa? Inicialmente, devemos entender que potencial 
se refere a tudo o que a pessoa já fez em sua vida. Isso inclui o conhecimento de todas as suas realizações, 
o que nos permite projetar o que é esperado no que se refere à sua competência e às suas ações.
Em outras palavras, devemos ter em mente que tudo aquilo que a pessoa já realizou em 
sua vida pode nos dar pistas do que ela é capaz de fazer e de executar. Ainda mais importante, 
indica-nos quais oportunidades essa pessoa é capaz de aproveitar, o que inclui a sua competência 
para fazer algo de forma diferenciada e a competência para aproveitar as oportunidades de 
qualificação e de capacitação.
As características que melhor revelam o potencial de uma pessoa são:
• Rapidez para o aprendizado e para o desempenho de novas tarefas.
Quanto mais rapidamente alguém for capaz de realizar seu trabalho e quanto mais rápida 
essa pessoa for na absorção de novos conhecimentos, maior será o valor que ela agregará no 
desempenho de sua função. Em outras palavras, essa é uma característica positiva e que tem 
relação direta com os benefícios que traz.
• Interesse pelo desenvolvimento do trabalho.
Quanto mais interessada a pessoa estiver no seu trabalho, maior será o seu grau de comprometimento 
e, consequentemente, melhores serão os resultados que ela poderá trazer à empresa e à equipe.
• Capacidade de diagnóstico.
É desejável que a pessoa seja capaz de identificar oportunidades e de traçar estratégias que lhe 
permitam atingir os objetivos propostos pela organização.
• Capacidade de liderança.
Essa parte não é tão fácil, pois a liderança varia de empresa para empresa, e os líderes precisam 
ter a capacidade de absorver como sua nova equipe trabalha e qual modelo de liderar será mais 
eficiente nesse novo processo.
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SUPRIMENTO DE MÃO DE OBRA
 Saiba mais
Conheça a obra O líder eficaz, de Cecília Whitaker Bergamini. Nela você 
encontra muitas informações sobre o que é um líder, capacidade de liderar, 
tipos de liderança, tipos de líder e comportamentos para tornar-se um líder.
• Iniciativa.
A iniciativa é um indício de que a pessoa tem interesse em fazer as tarefas, de que busca 
resultados e de que não é acomodada. Essa competência, que foca o potencial individual, é 
um dos principais requisitos observados pelos avaliadores em um processo de recrutamento 
e seleção.
• Disposição para correr riscos.
O ditado “Quem não arrisca não petisca.” é verdadeiro. Qualquer pessoa que precise fazer algo 
que não domina tem medo, criando barreiras e bloqueios em sua mente. Aquelas que possuem 
um potencial adequado para o cargo devem arriscar, mostrar o que sabem e o porquê de estarem 
ali para aquela vaga.
• Aceitar desafios.
Os desafios dentro das empresas são constantes, e o primeiro enfrentado pelos indivíduos que 
querem trabalhar é conseguir superar seus concorrentes em um processo de recrutamento e 
seleção. No recrutamento é necessário ter potencial para concorrer à vaga, e na seleção é preciso 
ser melhor que os outros candidatos. Já na empresa, trabalhando em seu setor, é necessário 
comprovar ser capaz, saber fazer o serviço e com qualidade, ou seja, com a competência de 
aperfeiçoar o que já está estipulado no processo, reinventando melhorias e absorvendo os desafios 
que a profissão impõe no dia a dia.
• Capacidade de saber administrar o trinômio da competência: saber, saber fazer e querer fazer.
Muitos candidatos, ao se oferecerem para as vagas em agências, não sabem sequer o que vão 
fazer no seu emprego. Além de terem esse conhecimento prévio, os candidatos devem saber fazer 
seu trabalho e, principalmente, querer fazer esse trabalho, de forma que tragam benefícios e 
possam ser reconhecidos como bons profissionais.
• Transformar conhecimento em ações.
Muitas vezes, um candidato busca uma carreira em determinada empresa, mas não sabe em 
que ramo ela atua, não conhece suas políticas salariais nem sua política de RH e não verifica 
a visão, a missão e os valores da empresa. Esse candidato já está eliminado psicologicamente, 
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pois não detém o conhecimento sobre seu objeto de desejo (a própria empresa), ou seja, 
ele idealiza (pensa), mas não age (realiza). O mesmo acontece com um indivíduo que acaba 
de conseguir um cargo e pensa que ficará lá para sempre. Não é bem assim, pois ele terá 
de produzir, de preferência, com desempenho e qualidade superiores aos que já existem na 
empresa. Portanto, na transformação do conhecimento em ações, aquilo que foi absorvido 
na vida pessoal e acadêmica é revertido em transformações dos processos e procedimentos 
no trabalho.
• Interesse em aprender mais sobre o seu trabalho e o de outros.
O interesse é fator fundamental, pois faz que as pessoas estejam ali para realizar e aprender a fazer 
diferente. Em entrevistas, ter interesse é um diferencial em relação aos concorrentes, pois a pessoa 
se mostra predisposta a enfrentar o novo, o diferente, o incerto, e, por meio de sua competência, 
é capaz de agregar novos conhecimentos para si e, consequentemente, para a empresa. Nos 
setores, quando as pessoas demonstram interesse, os líderes criam um vínculo de confiabilidade 
e lhes delegam novas funções, pois sabem que aquele colaborador é capaz de realizar aquilo que 
é pedido e até pedem sugestões a eles, porque creem na sua capacidade de absorver os conceitos 
e transformá-los em realidade.
• Relacionamento com o grupo e interesse pelas pessoas, habilidade no trato com superiores e 
subordinados e formas de relacionamento.
Quando falamos de equipes, estamos nos referindo à junção de pessoas cuja cooperação é feita em 
prol de um objetivo comum. A distinção entre equipe e grupo está na cooperação: enquanto nas 
equipes identificamos essa cooperação entre os pares, o respeito pelos indivíduos e a participação 
nas sugestões de melhorias para o todo, no grupo temos um aglomerado de pessoas com um 
mesmo objetivo global, mas que possuem interesses diferentes dentro do todo, muitas vezes 
desrespeitando os colegas, sendo egocêntricos e querendo impor sua vontade aos demais.
Um exemplo de equipe são pessoas que trabalham em um projeto para criação de um produto ou 
serviço dentro de um mesmo setor. Um exemplo de grupo são os seguidores de uma determinada 
páginado Orkut ou do Facebook.
• Poder de análise.
Para poder analisar uma empresa, um cargo ou ainda uma proposta de emprego, é necessário ter 
conhecimento, ou seja, não podemos ter senso comum, mas senso crítico. Mas, afinal, o que são 
esses sensos?
O senso comum é a fala popular, um conhecimento distorcido da realidade, sem embasamento 
teórico ou técnico sobre o assunto.
Já o senso crítico é o conhecimento acumulado por uma pessoa sobre determinado assunto, 
baseando-se em material comprovado. Por exemplo, em uma dissertação de mestrado ou de 
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doutorado, vários autores falam sobre determinado assunto; logo, trata-se de algo que foi 
comprovado pela ciência.
Para analisar um tema, o indivíduo precisa levantar dados, interpretá-los, tirar conclusões a partir 
deles e apresentá-las a seu público. No caso do emprego, considerando a melhoria dos processos, 
podemos utilizar o senso crítico para propor sugestões. Já em caso de recrutamento e seleção, é 
importante nunca mentir sobre os conhecimentos, e sim potencializá-los, para chamar a atenção 
do avaliador.
• Inovação.
Ser capaz de criar, reciclar velhos conceitos, montar novas ações de melhoria, procurar caminhos 
que tragam resultados significativos para você e para a empresa. Os indivíduos em um processo 
de recrutamento e seleção são analisados não apenas pelo que sabem fazer, mas principalmente 
pelo que podem trazer como diferencial ao setor.
• Grau de escolaridade.
Outro ponto analisado em recrutamento e seleção. A formação do indivíduo, o que ele aprendeu 
academicamente ou de forma técnica e que pode ser utilizado na prática, ou aquilo que já 
pratica em sua função. As perguntas na entrevista técnica são feitas pelo futuro gestor, e muitos 
candidatos são reprovados nessa etapa, por não possuírem um conhecimento adequado sobre a 
área na qual pretendem atuar.
• Interesse em treinamentos.
O mundo em que vivemos está em constante transformação. Portanto, mais do que qualquer 
outra competência, o interesse do funcionário em reciclar-se, por iniciativa da empresa 
ou não, é fundamental para que ele possa continuar agregando valor ao seu trabalho. A 
reciclagem está relacionada à capacitação, ao acesso a informações relevantes para sua 
atividade profissional, à absorção de novas tecnologias e à habilidade de formular cenários 
de extrema complexidade.
• Objetivos pessoais de curto, médio e longo prazo e interesse por quem os persegue.
Quando enfrentamos um processo seletivo, é necessário demonstrar vontade para 
conquistar nossos objetivos, mas sempre com simplicidade, sem passar por cima dos outros. 
Com a competência do candidato, os objetivos de médio e longo prazo são consequência 
do sucesso ao alcançar os objetivos primários. Basta ter visão e foco em relação à meta 
desejada.
Em contrapartida, existe a preocupação com a capacitação do profissional que irá atender os 
candidatos. Qual é o seu preparo?
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Como falamos da competência dos indivíduos, pode haver dúvidas a respeito da capacitação do 
profissional que recepciona os candidatos nas empresas para recrutá-los e selecioná-los. O indivíduo 
deve, no mínimo, ter uma boa formação na área em que atua – lembrando que os testes comportamentais 
são de direito e responsabilidade dos psicólogos, que fazem quase todo o processo de recrutamento e 
seleção, e que os gestores não podem aplicá-los. O psicólogo deve ser capaz de entender primeiro o 
que a empresa quer, depois de o gestor da área verificar o que o cargo exige. Deve analisar as condições 
psicológicas do candidato, traçar os dados e dar seu parecer ao gestor. Portanto, além de estar preparado 
academicamente, deve ser um profissional da área, para que possa interpretar todas as informações 
explanadas a ele.
Como esse profissional será a porta de entrada do colaborador na empresa, deve ser sempre gentil e 
prestativo, dar informações aos colaboradores ou candidatos e, sempre que possível, oferecer feedback 
para os participantes do processo fase a fase, a fim de estimulá-los a continuar tentando uma vaga na 
empresa, caso sejam realmente bons.
A forma de recrutamento varia de empresa para empresa. Algumas utilizam várias ferramentas para 
conseguir atrair o público adequado e outras são mais seletivas, fazendo uso de apenas uma ferramenta 
especializada.
Quanto aos critérios a serem utilizados, normalmente é feita a captação de indivíduos no 
recrutamento, e os melhores são “peneirados” em um processo de seleção, buscando o que existe de 
melhor no mercado: pessoas com capital intelectual, diferencial competitivo e vontade de crescer e 
cooperar com a empresa, trazendo, com isso, melhorias para todos.
O preparo do entrevistador ou das pessoas que vão aplicar os testes depende muito de sua função no 
processo. Administradores e gestores, por exemplo, podem fazer uma entrevista técnica dentro da sua 
área de atuação, coletar dados ou fazer a integração com a empresa, mas os testes de cunho psicológico 
e comportamentais são de responsabilidade dos psicólogos, pois exigem formação na área de Psicologia, 
pelo fato de tratarem diretamente do comportamento humano.
Existem várias formas de um profissional recrutar um indivíduo para trabalhar em determinado 
cargo na empresa. Uma delas é analisar os candidatos a partir da competência que possuem em agregar 
valor ao que já existe no cargo.
2.2 Competência
A competência diz respeito a atuar de forma diferenciada, buscando agregar valor, melhorar 
o que já está sendo feito, adaptar e inovar, tendo sempre em vista a melhoria dos processos de 
trabalho.
É claro que o avaliador também deve ser competente quando envolvido no trabalho de mensurar as 
competências dos colaboradores da empresa. São inúmeras as competências que podem ser medidas, da 
mesma forma que são inúmeros os instrumentos de mensuração disponíveis.
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Quadro 3 – Rol de competências e conceitos
Corporativas
Foco no cliente Conhece as necessidades dos clientes, conduzindo os negócios para superar suas expectativas.
Formação da equipe
Forma equipes eficazes, selecionando pessoas com base no conjunto 
de habilidades, experiência e competências necessárias à execução 
do trabalho.
Diversidade de valores
Reconhece que as pessoas são diferentes e salienta o valor dessas 
diferenças. Valoriza a diversidade de ideias, experiências, habilidades, 
competências e estilos de trabalho individuais.
Visão estratégica
Conhece o negócio. Identifica as oportunidades e ameaças. Tem 
clareza e comprometimento quanto aos objetivos e aos valores 
organizacionais.
Trabalho em equipe Relaciona-se com as pessoas de forma aberta e receptiva. Está atento aos sentimentos das pessoas. É cooperativo. 
Específicas
Desenvolvimento de pessoas Estimula e apoia o aperfeiçoamento das habilidades e competências dos membros da equipe.
Liderança pessoal Inspira, motiva e influencia as pessoas, independentemente de sua autoridade ou posição.
Comunicação
Comunica-se efetivamente com os membros da equipe usando 
estilos interpessoais apropriados, tecnologias e outros métodos, 
considerando as necessidades, a natureza e o propósito da 
comunicação.
Planejamento
Estrutura as ações para aproveitar as oportunidades. Estabelece os 
controles necessários. Acompanha e avalia se as ações estão sendo 
desenvolvidas de forma correta. Otimiza os recursos disponíveis.
Conhecimento técnico Demonstra possuir os conhecimentos sobre sua área de atuação.