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Gestão da Integração
Prof. João Carlos Boyadjian
Prof. João Carlos Boyadjian, MBA, PMP®, MSc
Mestre em Engenharia Naval da 1ª turma de Gerenciamento de Projetos da POLI_USP
Administrador de Empresas com especialização em planejamento e finanças pela New York University. 
Especialista em Planejamento Industrial pela FGV. 
Professor Especializado em EAD - UFSCAR
Iniciou suas atividades em Gerenciamento de Projetos em 1972. 
Foi fundador do PMI-SP e diretor por duas gestões como Diretorias de Administração e de Grupos de Estudos. 
Foi mentor na fundação do PMI-MG – PMI-MT E PMI-ARMENIA
É certificado como profissional PMP®-Project Management Professional do PMI®. 
Na área de Gerenciamento de Projetos é membro do PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI® (1982) - Divisão Brasil de 
São Paulo e registrado nos EUA em 1987.
Na área de Gestão da Produção é membro da APICS-EDUCATIONAL SOCIETY FOR RESOURCE MANAGEMENT nos EUA. 
Professor das seguintes instituições acadêmicas: FIA-USP, ESALQ/PECEGE, FGV, UFSCAR, FGV, FATEC
É autor do livro eletrônico de Gerenciamento de Projetos da Ed. Intervir - RJ
É autor da Peça Teatral Day by Day de um Projeto e do Curso de E-learning em Gerenciamento de Projetos da Intervir.
É autor do sistema de gestão de projetos FLOW-PM
É autor do sistema de Gestão de Produção da AGL Informática
É CO-AUTOR DO LICRO Ger.Projetos em tirinhas de Alonso Soler
Palestrante profissional tendo realizado palestras nacionais e internacionais nos seminários e congressos do PMI® e 
outras entidades. 
É Consultor da JCB MANAGEMENT 
2
Índice
1. Contexto da Integração
2. Processo de Iniciação
3. Processo de Planejamento
4. Processo de Execução
5. Processo de Monitoramento e 
Controle
6. Processo de Encerramento
7. Bibliografia
3
Projetos impulsionam 
mudanças nas 
organizações onde o 
resultado desejado 
impulsionado pelo 
projeto é chamado de 
estado futuro.
Projetos permitem a 
criação de valor de 
negócio. O benefício
pode ser tangível ou
ambos. O valor de 
negócio é considerado o 
retorno sobre a forma de 
elementos como tempo, 
dinheiro, mercadorias ou
bens intangíveis
trocados por algo em
retorno.
Contexto de Iniciação -
Cumprir atos
regulatórios, legais ou
sociais. Atender a 
pedidos ou
necessidades. 
Implementar ou alterar
estratégias de negócio
ou tecnológicas. Criar, 
melhorar ou corrigir
produtos, processos ou
serviços.
Contexto de Projetos
4
PMI-2017
5
• É a aplicação de uma metodologia 
adequada a organização ou ao projeto 
desenvolvida por especialistas de 
gerenciamento de projetos da organização 
ou adquiridas de fornecedores, 
associações e de agencias 
governamentais.
• A metodologia é um sistema de práticas, 
técnicas, procedimentos e regras usadas 
por aqueles que trabalham em uma 
disciplina.
Conceitos – O que é 
Tailoring?
6
• É um conceito único para cada organização
• É definido como o valor inteiro do negócio, a soma
total de todos os elementos tangíveis e intangíveis.
• Exemplo tangíveis: Ativos monetários, ativos fixos,
patrimônio dos acionistas e instalações utilitárias.
• Exemplo intangíveis: reputação, reconhecimento da
marca, benefício publico e marcas registradas.
• Valor do negócio pode ser de curto, médio e longo
prazo
Valor do negócio
7
O Gerente do projeto deve garantir que 
a abordagem de gerenciamento de 
Projetos deve capturar a finalidade dos 
documentos de negócio, tais como:
- Plano de negócios
- Plano de Gerenciamento de benefícios
do projeto
Conceitos - Documentos do 
negócio de 
Gerenciamento de Projetos
8
• Plano de negócios – Estudo documentado de
viabilidade econômica usado para determinar a
validade dos benefícios de um componente ainda
sem definição suficiente, usado como base para a
autorização de outras atividades de Gerenciamento
de Projetos.(Responsável pelo Desenvolvimento e
manutenção é o Patrocinador do projeto)
Documentos de Negócio
9
Plano de Gerenciamento de benefícios do projeto – A
explicação documentada com a descrição dos
processos para criar, maximizar e sustentar os
benefícios proporcionados por um projeto. Pode
contemplar:
- Benefícios alvo – valor tangivel ou intangivel
- Alinhamento estratégico – quanto os benefícios
representam
- Cronograma para a realização dos benefícios
- Proprietário dos benefícios
- Indicadores a serem usados para mostrar os
benefícios realizados
- Premissas
- Riscos para realização dos benefícios
Documentos de Negócio
10
Termo de Abertura – Emitidos pelo patrocinador que
autoriza formalmente a sua existencia e fornece
autoridade para o G.Projeto aplicar recursos.
Medidas de sucesso do projeto – tradicionalmente
são indicadores de prazos custo, escopo e qualidade e
alcance dos seus objetivos.
Exemplos – attender aos indicadores de retorno
Financeiro, cumprimento dos termos de contrato,
Atendimento da satisfação das partes interessadas
entre outros.
Documentos de Negócio
11
Fluxo -
Documentos
de Negócio
12
Análise 
Stakeholders
copyright@jcboyadjian
Definir os documentos
13
copyright@jcboyadjian
Iso
21500
Normas e Padrões 
14
http://images.google.com.br/imgres?imgurl=http://www.uems.br/proec/editora/imagens/livros/Normas%20tecnicas.jpg&imgrefurl=http://www.uems.br/proec/editora/livros_livraria.php&h=365&w=252&sz=37&hl=pt-BR&start=40&um=1&tbnid=dSYvBouu8NYiWM:&tbnh=121&tbnw=84&prev=/images?q=fotos+de+normas&start=20&ndsp=20&svnum=10&um=1&hl=pt-BR&lr=lang_pt&sa=N
http://images.google.com.br/imgres?imgurl=http://img.mercadolivre.com.br/jm/img?s=MLB&f=48641701_8247.jpg&v=P&imgrefurl=http://produto.mercadolivre.com.br/MLB-55443231-_JM&h=250&w=250&sz=9&hl=pt-BR&start=44&um=1&tbnid=KslaOXZxUexUbM:&tbnh=111&tbnw=111&prev=/images?q=fotos+de+normas&start=40&ndsp=20&svnum=10&um=1&hl=pt-BR&lr=lang_pt&sa=N
http://images.google.com.br/imgres?imgurl=http://www.seton.com.br/aanew/produtos/imgg/C75.jpg&imgrefurl=http://www.seton.com.br/aanew/produtos/detalhe_mc.asp?sitegrpid=11&merchandisecodeid=C75&clickmenu=m%5b0%5d&h=217&w=250&sz=22&hl=pt-BR&start=281&um=1&tbnid=Klw4k8CLMQLgRM:&tbnh=96&tbnw=111&prev=/images?q=fotos+de+normas&start=280&ndsp=20&svnum=10&um=1&hl=pt-BR&lr=lang_pt&sa=N
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http://images.google.com.br/imgres?imgurl=http://www.sobral.ce.gov.br/boletim/images/2003/fevereiro/leis.jpg&imgrefurl=http://www.sobral.ce.gov.br/boletim/2003/b_fevereiro2003/25.htm&h=259&w=184&sz=18&hl=pt-BR&start=77&um=1&tbnid=-ri-96s5tltaLM:&tbnh=112&tbnw=80&prev=/images?q=fotos+de+leis&start=60&ndsp=20&svnum=10&um=1&hl=pt-BR&lr=lang_pt&sa=N
Papel do Gerente Projetos?
• É designado pela organização executora para liderar a equipe
responsável por alcançar os objetivos do projeto
• Dependendo da estrutura organizacional, pode:
• se reportar a um gerente funcional, ou
• ser um dos vários gerentes de projetos que se reporta a um
gerente de portfólios ou de programas
• Compreender e aplicar conhecimentos, técnicas e ferramentas
de gerenciamento de projetos não é suficiente para um
gerenciamento eficaz, se fazendo necessário três
características:• Gerenciamento Estratégico e de negócios, Técnico de
Projetos e Liderança.
15
Triângulo de Talentos do GP
16
Gerenciamento de Integração do Projeto - Conceito
Gerenciamento da Integração do Projeto visa desenvolver 
os processos e as atividades necessárias para:
• Identificar, definir, combinar, unificar e coordenar as atividades dos 
diversos processos e atividades de gerenciamento dentro dos grupos 
de processos.
• A integração inclui características de unificação, consolidação, 
comunicação, inter-relacionamentos e devem ser aplicadas do início 
ao fim do projeto.
copyright@jcboyadjian17
Como não há uma maneira única de se gerenciar um projeto 
o Gerenciamento da Integração inclui fazer escolhas sobre: 
• Alocação de recursos
• Balanceamento de demandas concorrentes
• Exame de todas as abordagens alternativas
• Adaptação dos processos para atender aos objetivos do projeto e 
• Gerenciamento das interdependências entre as áreas de conhecimento, 
aplicando, conhecimentos, ética, habilidades em diferentes ordens e 
graus de rigor.
copyright@jcboyadjian
Gerenciamento de Integração do Projeto - Conceito
18
copyright@jcboyadjian
Definir o porte e complexidade
19
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http://images.google.com.br/imgres?imgurl=http://www.mgaaval.com.br/Esferas%20de%20G%C3%A1s.jpg&imgrefurl=http://www.mgaaval.com.br/avalia%C3%A7%C3%A3o_seguro.htm&h=221&w=315&sz=69&hl=pt-BR&start=45&um=1&tbnid=FHx4gW-FvVa9LM:&tbnh=82&tbnw=117&prev=/images?q=fotos+de+esferas&start=40&ndsp=20&svnum=10&um=1&hl=pt-BR&lr=lang_pt&sa=N
http://images.google.com.br/imgres?imgurl=http://www.perfilminas.com.br/Imagens/forno2.jpg&imgrefurl=http://www.perfilminas.com.br/perfil.htm&h=239&w=232&sz=22&hl=pt-BR&start=10&um=1&tbnid=A5Gyl_YTv9X7wM:&tbnh=109&tbnw=106&prev=/images?q=fotos+de+usinas+siderurgicas&svnum=10&um=1&hl=pt-BR&lr=lang_pt&sa=G
http://images.google.com.br/imgres?imgurl=http://www.aluminiocba.com.br/images/usinas_illustracao_1.jpg&imgrefurl=http://www.aluminiocba.com.br/pt/usinas.php&h=141&w=203&sz=9&hl=pt-BR&start=3&um=1&tbnid=9My4V5WazyAVIM:&tbnh=73&tbnw=105&prev=/images?q=fotos+de+usinas+de+minera%C3%A7%C3%A3o&svnum=10&um=1&hl=pt-BR&lr=lang_pt&sa=G
http://images.google.com.br/imgres?imgurl=http://www.ciawiso.com/geomine/img/mineracao.jpg&imgrefurl=http://www.ciawiso.com/minerios/gusa.html&h=180&w=240&sz=21&hl=pt-BR&start=18&um=1&tbnid=Do2gYGqejJlL6M:&tbnh=83&tbnw=110&prev=/images?q=fotos+de+usinas+de+minera%C3%A7%C3%A3o&svnum=10&um=1&hl=pt-BR&lr=lang_pt&sa=G
 
O que necessita?
copyright@jcboyadjian20
Definir os Processos para se gerenciar projetos
Processos
de iniciação
Processos de 
planejamento
Processos de 
execução
Processos de
monitoração e controle
Processos de 
encerramento
Entrada de Fase / 
Início de Projeto
Saída de Fase /
Final de projeto 
21
Grupos de 
Processos
de G. Projeto
Os cinco grupos de processos possuem dependências
claras e são executados na mesma sequência em
todos os projetos. Eles são independentes dos campos
de aplicação ou do foco do setor.
A tabela a seguir mostra os 49 processos e seus
relacionamentos com os grupos de processos.
Os Grupos de Processos não são fases do projeto
22
Guia do PMBOK® 
2012 5ª. Edição
Com Base no Guia 
do PMBOK® 6ª. Ed.
23
copyright@jcboyadjian
Gerenciar Projetos é uma 
ciência da administração
24
É uma série de fases pelas quais um 
projeto passa do início a conclusão. 
Ele fornece a estrutura básica para 
o gerenciamento do projeto. As 
fases podem ser sequenciais, 
iterativas ou sobrepostas. Todos os 
projetos podem ser mapeados na 
estrutura genérica de ciclo de vida. 
01
Os ciclos de vida podem ser 
preditivos ou adaptativos. Há 
geralmente uma ou mais fases 
associadas e são chamadas de 
desenvolvimento. Os ciclos de vida 
de desenvolvimento podem ser 
preditivos, iterativos, incrementais, 
adaptativos ou um modelo híbrido.
02
Ciclo de Vida 
25
Preditivo – O escopo e o prazo e o 
custo do projeto são determinados 
nas fases iniciais do ciclo de vida. 
Quaisquer alterações ao escopo são 
cuidadosamente gerenciadas 
Também são chamados de cascata 
(waterfall).
1
Relação iterativa: Escopo do projeto 
geralmente é determinado no inicio 
do ciclo de vida do projetos, mas as 
estimativas de prazo e custos são 
normalmente modificadas a medida 
que a equipe do projeto 
compreende melhor o produto. As 
iterações desenvolvem o produto 
por meio de uma série de ciclos 
repetidos enquanto os incrementos 
acrescentam sucessivamente a 
funcionalidade do produto. 
2
Relação incremental: a entrega é 
produzida por meio de uma série de 
iterações que sucessivamente 
adicionam funcionalidade em um 
prazo predeterminado. A entrega 
contem a capacidade necessária e 
suficiente para ser considerada 
completa somente após a iteração 
final. 
3
Relacionamento entre Fases e Ciclo de Vida
26
Ciclo adaptativo: são ágeis, iterativos ou 
incrementais. O escopo detalhado é 
definido e aprovado antes do inicio de uma 
iteração. Os ciclos de vida adaptativos são 
também chamados ágeis ou de ciclos de 
vida orientados a mudanças.
4
Ciclo de vida hibrido: é uma combinação 
de um ciclo de vida adaptativo e um 
preditivo. Elementos conhecidos seguem o 
preditivo e os desconhecidos seguem o 
adaptativo.
5
Relacionamento entre Fases e Ciclo de Vida
27
Tempo
Técnica de “Fast Tracking” - Sobreposição 
Técnica de “Crashing” - Compression
A fase posterior é iniciada antes da aprovação final da anterior 
Suprimento ConstruçãoEngenharia
Engenharia
Suprimento
Construção
Economia 
de Tempo
Encurtando o Ciclo de Vida
28
Ciclo de Vida do Projeto x Processo
Prospecção
Ideias
Visão –
Missão
Metas e 
Objetivos
EVE
Critérios de 
Seleção
Proposta 
Tecnica e 
Comercial
Planos de 
Negócio
Fases do 
Projeto
Enga –
Aquisições –
construção –
testes -
validação
Marcos de 
controle
Operação 
assistida
Posta em 
Marcha
Help Desk
Supervisão 
assistida
Produção 
Piloto
Produção e 
uso do 
produto
Produção 
seriada
Utilização de 
sistemas
Linha de 
montagem em 
funcionamento
Hand over
Inicio do 
ciclo de vida 
do processo
Manutenção
Assist. 
técnica
Garantia do 
Produto
Estraté-
gico
Estraté-
gico e 
Tático
Estr-Tát e 
Oper
Estr-Tát e 
Oper
Opera-
cional
Opera-
cional
Processos de Iniciação – Planejamento – Execução – Monitoramento 
e Controle e Encerramento
29
Níveis típicos de custo e de pessoal são baixos no início, atingem um valor
máximo na execução e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado.
Características do Ciclo de Vida 
30
• A influência das partes interessadas, os riscos e as incertezas são maiores durante o início do projeto
• A capacidade de influenciar as características finais do produto do projeto, sem impacto significativo
sobre os custos, é mais alta no início e torna-se cada vez menor conforme o projeto progride para o
seu término
Características do Ciclo de Vida
31
1. Contexto da Integração
2. Processo de Iniciação
3. Processo de Planejamento
4. Processo de Execução
5. Processo de Monitoramento e 
Controle
6. Processo de Encerramento
7. Bibliografia
Índice
• Define um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente
por meio da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou a 
fase.
• O objetivo principal do processo é alinhar as expectativas das partes
interessadas com o objetivo do projeto, informar as partes
interessadas sobre o escopo e os objetivos e discutir como sua
participaçao no projeto e nas fases associadas pode ajudar a 
garantir que suas expectativas sejam realizadas.
Processos de Iniciação
33
Processos
de Iniciação
• O escopo inicial é definido e os recursos financeiros
iniciais são comprometidos• As partes interessadas internas e externas são
identificadas
• O gerente de projetos é selecionado
• O projeto se torna oficialmente autorizado
• Embora a equipe de gerenciamento de projetos
possa ajudar a escrever o termo de abertura do
projeto, a aprovação e o financiamento são externos
aos limites do projeto
34
Processos
de Iniciação
• Os processos de iniciação podem ser realizados nas
fases para validar as decisões tomadas no
desenvolvimento do Termo de Abertura (Project
Charter) e na identificação dos stakeholders,
mantendo o foco na necessidade original.
• O envolvimento do cliente/stakeholders aumenta a
probabilidade de propriedade compartilhada, aceite
das entregas e satisfação do cliente
• A viabilidade do empreendimento é determinada, são
desenvolvidas uma descrição clara dos objetivos, a
declaração inicial do escopo do projeto, entregas,
duração do projeto e previsão dos recursos
35
Processos de Iniciação
36
Iniciador/ 
patrocinador 
do projeto
Entregas
do projeto
Registros 
do projeto
Ativos de 
processo
Usuários 
finais
Processos
de iniciação
Processos de 
planejamento
Processos de 
execução
Processos de
monitoração e controle
Processos de 
encerramento
Insumos do 
projeto
Limites 
do projeto
Processos de Iniciação
37
Iniciação Planejamento
Termo de
Abertura
Ident.
Stakeholde
rs
Koff
meeting
Koff
meeting
Plano do
Projeto
O
k?
Salvar
Linha 
de base
n
s
Orientar e 
Gerenciar o 
Trabalho
Gerenciar o 
Conhecimento
Projeto
Monitorar e 
Controlar o 
Trabalho
Realizar o 
controle de 
Mudanças
Pedido
Mudança
Entregas
Relatório
Progresso
Relatório
Issues
Relatório
Status
100%
conclu
ido
Encerrar o 
Projeto ou
Fase
Execução
Monit. e Controle Encerramento
s
n
Fluxo esquemático para se gerenciar projetos copyright@jcboyadjian
38
Project Charter ou 
Termo de Abertura e
Registro das premissas
Documento de Autorização que caracteriza a existência do Projeto
• Título do Projeto
• Finalidade ou justificativa do projeto
• Objetivos mensuráveis do Projeto e critérios de sucesso relacionados
• Requisitos de alto nível
• Descrição de alto nível do Projeto (Trabalho a ser realizado)
• Risco geral do projeto
• Resumo do cronograma de marcos 
• Recursos financeiros pré aprovados
• Lista das partes interessadas chaves
• Requisitos para Aprovação do projeto (o que constitui o sucesso do projeto, 
quem decide se o projeto é bem sucedido e quem assina o Projeto)
• Critérios de término do projeto (condições que que devem ser cumprida para 
encerrar ou cancelar o projeto ou fase
• Gerente do Projeto com suas responsabilidades e nível de autoridade
• Nome e autoridade do patrocinador (Autorização do Termo de abertura)
REGISTRO DAS 
PREMISSAS Premissas
estratégicas e 
operacionais e 
restrições do business 
case antes que seja
iniciado. 
Técnicas – prazo –
custo – riscos
39
Processo Iniciação - Identificar Stakeholders
QUEM SÃO ?
São indivíduos ou organizações que estão ativamente envolvidos no Projeto cujos interesses 
podem afetar, positiva ou negativamente a execução do Projeto ou pela conclusão bem 
sucedida do mesmo.
QUEM IDENTIFICA ?
O Gerente do Projeto, com a colaboração e do time do projeto determina as necessidades e 
expectativas dos Stakeholders (Registro dos Stakeholders) e elabora a estratégia para 
gerenciar e influenciar tais expectativas para assegurar que o Projeto tenha sucesso 
(Estratégia de Gerenciamento dos Stakeholders) .
40
copyright@jcboyadjian
Processo Iniciação – Exemplos de Stakeholders
Gerente do 
Projeto
Responsável 
individual pelo 
gerenciamento.
Cliente 
Indivíduo ou 
organização que 
vai usar o 
produto do 
Projeto
Organização 
Executora 
funcionários 
diretamente 
envolvidos 
execução do 
projeto
Membros 
do Time do 
Projeto 
grupo que atua 
no controle do 
projeto(planeja
dores, 
Qualidade, Rh, 
G.Contratos e 
outros...)
Sponsor 
Patrocinador 
que financiará o 
Projeto
41
• Indivíduos que indiretamente estão relacionados ao projeto e 
influenciam positiva ou negativamente no produto do projeto
•Diretores ou Proprietários
•Consultores e Contratados
•Familiares
•Visitantes individuais
•Governo e Mídia
•Sociedade
•Organizações de lobby temporária ou permanente
•PMO 
Influenciadores
copyright@jcboyadjian
Processo Iniciação – Exemplos de Stakeholders
42
Definir o time do Projeto...
copyright@jcboyadjian43
copyright@jcboyadjian
Processo Iniciação Identificar Stakeholders 
Identificação dos Stakeholders
Posição Nome Organização Endereço Contato
Sponsor
G.Projetos
Ger. Tecnico
44
45
ALINHAMENTO
OBJETIVOS
COMPROMISSO INTEGRAÇÃO
Kick off meeting 
46
http://www.getty-images.com/source/Search/51','2','
http://www.stockbrazil.com.br/site/preview.asp?codigo=mp006970.jpg
http://www.stockbrazil.com.br/site/preview.asp?codigo=mp006751.jpg
http://www.getty-images.com/source/Search/34','1','
http://www.getty-images.com/source/Search/9','2','
http://www.getty-images.com/source/Search/59','1','
http://www.getty-images.com/source/Search/41','2','
47
1. Definir um líder de grupo
2. Definir o time
3. Definir o produto de projeto
4. Elaborar o CANVAS ou Termo de abertura
5. Definir os stakeholders
Ver modelo textual 
Jcboyadjian.com – menu arquivos
Têrmo de abertura-2017
EXERCÍCIO – 1 – ELABORAR O CANVAS
Apresentar
48
Apresentar no último bloco desta aula –
5’ por TALK SHOW
1. Contexto da Integração
2. Processo de Iniciação
3. Processo de Planejamento
4. Processo de Execução
5. Processo de Monitoramento e 
Controle
6. Processo de Encerramento
7. Bibliografia
Índice
Continua ...
Estabelecem o 
escopo total do 
esforço, 
estabelecem e 
refinam os
objetivos e 
desenvolvem
o curso de ação
necessário para 
alcançar esses
objetivos.
Estes processos
desenvolvem os
componentes do 
plano de 
gerenciamento e 
os documentos
do projeto.
A natureza de um 
projeto pode
exigir o uso de 
ciclos de 
retroalimentaçõe
s periódicas para 
análise adicional.
Processos de Planejamento
50
Processos
de 
Planejamento
• À medida que mais informações ou características do
projeto são coletadas e entendidas, pode ser
necessário um planejamento adicional.
• Mudanças significativas acionam uma necessidade
de revisitar um ou mais dos processos de
planejamento e possivelmente, alguns dos processos
de iniciação
• Este detalhamento progressivo é denominado
“planejamento por ondas sucessivas”
• As atualizações de mudanças aprovadas podem ter
um impacto significativo sobre o plano do projeto
• As atualizações fornecem maior precisão em relação
ao cronograma, custos e requisitos de recursos
51
copyright@jcboyadjian
Contexto do Planejamento
Gido e Clements (2007– pag.97) 
O Planejamento determina o que precisa ser feito, quem vai fazê-lo, 
quanto tempo vai levar e quanto vai custar. Despender um pouco de 
tempo para desenvolver um plano bem concebido é fundamental 
para a realização bem sucedida do objetivo do projeto.
52
Histograma de 
Recursos
EAP-WBS-
Estrutura Analítica 
do Projeto
P
la
n
o
 d
e 
C
o
n
tr
a
s 
o
u
 -
C
B
S
O QUE ?
PT Como ?
Quando ?
PDM-Rede de 
Precedência
Gantt ou 
Cronograma
Curva S
de Custo
copyright@jcboyadjian53
copyright@jcboyadjian
Contexto do Planejamento
Cleland e Ireland (2002– pag.158) 
A primeira tarefa de uma equipe de projeto é o planejamento. Com uma 
limitada experiência neste sentido, a equipe deve converter as metas do 
projeto em um guia coerente, que pontue o projeto do início ao fim. O 
exercício do planejamento é fundamental para a obtenção do 
comprometimento, assim como também para assegurar que a equipe 
compreenda o trabalho a ser realizado
54
Iniciação Planejamento
Termo de
Abertura
Ident.
Stakeholde
rs
Koff
meeting
Koff
meeting
Plano do
Projeto
O
k?
Salvar
Linha 
de base
n
s
Orientar e 
Gerenciar o 
Trabalho
Gerenciar o 
Conhecimento
Projeto
Monitorar e 
Controlar o 
Trabalho
Realizar o 
controlede 
Mudanças
Pedido
Mudança
Entregas
Relatório
Progresso
Relatório
Issues
Relatório
Status
100%
conclu
ido
Encerrar o 
Projeto ou
Fase
Execução
Monit. e Controle Encerramento
s
n
Fluxo esquemático para se gerenciar projetos copyright@jcboyadjian
55
Processos de 
Planejamento
56
Termo de
Abertura
Ident.
Stakeholders Iniciação
Planejamento
PG
Integração
PG
Escopo
Requisitos
Def. 
Escopo
EAP
PG-Crono-
grama
Id. 
Atividades
Sequen-
ciamento
Est. 
Duração
Elaborar
Cronograma
PG Custos
PG
Recursos
Estimar
Custos
Elab.
Orçamento
PG Riscos Ident.Riscos
Qualificação
Riscos
Quantficação
Riscos
Resposta
Riscos
PG 
Aquisições
PEng
Stakeholders
PG Qualidade
Plano
Comunicação
copyright@jcboyadjian
Mapa dos 
Processos de 
Iniciação e 
Planejamento
57
copyright@jcboyadjian
Necessidades para montar o Plano
Processos 
necessários para 
se desenvolver o 
projeto e o grau 
de 
detalhamento a 
ser 
implementado 
no plano.
Descrição das 
ferramentas e 
técnicas que 
deverão ser 
utilizadas no 
plano em cada 
processo
Dependências e 
interfaces entre 
os processos
Como o 
trabalho deverá 
ser realizado 
para se alcançar 
os objetivos do 
projeto
58
PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO
copyright@jcboyadjian
59
copyright@jcboyadjian
Planejamento de Escopo 
O processo de como o 
escopo será criado, 
validado e controlado.
Este processo é 
particular de cada 
empresa e deve estar 
alinhado ao plano de 
gerenciamento 
integrado, 
procedimentos e 
processos 
selecionados, bem 
como documentos a 
serem utilizados para 
tal.
60
copyright@jcboyadjian
Planejamento de Escopo 
•O Escopo deverá ser criado através de uma declaração de escopo que possa demonstrar todos 
os itens de fornecimento do produto a ser entregue ao cliente, qualificando cada item de 
forma dimensional, física ou espacial.
•O Escopo do Projeto deverá demonstrar os tipos de informações que deverão ser geradas em 
cada fase do projeto. Como serão feitos?
•O plano de gerenciamento deverá contemplar as premissas, restrições, exclusões e critérios de 
medição para cada item entregue.
•As validações das entregas do projeto se darão através do atendimento aos requisitos 
estabelecidos pelo cliente no Termo de abertura, critérios de medição definidos no escopo do 
projeto e qualidade
•A estrutura analítica do projeto deverá ser desenvolvida por fase e deverão participar da 
mesma a equipe técnica e administrativa do projeto para que seja validada. Esta será a base 
para os demais planos.
Exemplo:
61
Escopo - Coletar Requisitos
➢Requisitos do Projeto
• Requisitos de negócios
• Estratégias - Pl. Estratégico, regras de negócios, necessidades de áreas 
funcionais, contratos e sub-contratos
• Requisitos de gerenciamento do Projeto
• Governança (Diretoria, PMO, Portfólio), Metodologia, Interação com sistemas 
de gestão 
• Requisitos para se efetuar as entregas do projeto
• Características, critérios de aprovação, ensaios, protótipos
Consiste em definir e documentar todas as necessidades dos 
Stakeholders (Sponsor, Cliente e outros) para atingir os 
objetivos do Projeto, gerando dois tipos de requisitos:
62
Escopo - Coletar Requisitos – Cont.
63
• Requisitos técnicos
• Desenhos, especificações, ensaios, simulações, protótipos
• Requisitos de segurança
• Backups, versões, regras de implementação, ambientes de 
teste/produção 
• Requisitos de performance
• Métricas de produto, Earned Value Management, medidas de 
resultados (previsto, realizado)
Requisitos do Produto
63
Especificação do escopo
64
Descrição do Escopo do produto – características do produto
Descrição do Escopo do Projeto - trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, 
serviço ou resultado com as características e funções especificadas.
Entrega – produto ou resultado cuja execução é exigida para concluir um processo, fase ou projeto.
Critérios de aceitação – conjunto de condições a serem satisfeitas antes da aceitação das entregas
Exclusões do projeto – declarar explicitamente o que está fora do projeto
Restrições – um fator delimitador que afeta a execução do projeto. Exemplo, orçamento, datas 
impostas, cláusulas contratuais
Premissas – um fator do processo de planejamento considerado verdadeiro, real ou certo que 
requerem ser validados
64
• Subdivisão do trabalho em partes menores e mais facilmente gerenciáveis.
• Decomposição hierárquica que organiza e define o escopo total do projeto.
• Representação gráfica da Declaração do Escopo (Detalhado) do projeto. 
• Inclui / Define 100% do trabalho definido pelo escopo do projeto (Regra dos 100%)
EAP – Estrutura Analítica do Projeto ou WBS – Work Breakdown Structure
Projeto
Entreg
a 1
Pacote 
1.1
Pacote 
1.2
Entreg
a 2
Pacote 
2.1
Pacote 
2.2
Pacote 
2.3
copyright@jcboyadjian65
Processo de Planejamento 
copyright@jcboyadjian
ESCOPO
CRONOGRAMA
66
http://images.google.com.br/imgres?imgurl=http://www.planejamento.gov.br/planejamento_investimento/conteudo/noticias/noticias_2006/Fotos_e_Imagens/060905_planejamento_assina_foto_2.jpg&imgrefurl=http://www.planejamento.gov.br/planejamento_investimento/conteudo/noticias/noticias_2006/060905_planejamento_assina.htm&h=323&w=430&sz=116&hl=pt-BR&start=14&um=1&tbnid=uJp3_KX7OqBTPM:&tbnh=95&tbnw=126&prev=/images?q=fotos+de+planejamento&svnum=10&um=1&hl=pt-BR&lr=lang_pt&sa=G
copyright@jcboyadjian
Plano de Gerenciamento do Cronograma
O processo que estabelece as politicas e procedimentos, documentos de 
como SERÁ PLANEJADO e gerenciado o cronograma do projeto, bem 
como os processos de execução e controle do cronograma do projeto 
• O gerenciamento do cronograma deverá obedecer as politicas estabelecidas 
no SGQ-Sistema de Garantia da qualidade e modelos de estimativas de 
tempo e cronograma, bem como a utilização do software MGM Plan para 
planejar e controlar o tempo do projeto.
• O tempo deste projeto deverá ser calculado com base nas definições de 
sequenciamento de tempo estabelecido pela equipe técnica do projeto e 
será utilizado para cálculo o calendário de 5 dias uteis por semana e o 
calendário padrão da organização. Não será admitida a realização de 
trabalhos fora do período normal de trabalho.
Exemplo:
67
copyright@jcboyadjian
Plano de Gerenciamento do Cronograma
• Os recursos necessários para cada atividade deverão ser detalhados pela 
equipe técnica do projeto e emitido um histograma para análise de 
disponibilidade do projeto conforme estabelecido no plano de RECURSOS
• A rede de precedência a ser demonstrada será do tipo PDM e deverá 
demonstrar as datas cedo e tarde do projeto, bem como suas respectivas 
folgas. Deverão participar de sua elaboração a equipe técnica do projeto.
• O cronograma deverá ser apresentado em escala de tempo semanal, com 
as informações de projeto, fases, pacote de trabalho e atividades, suas 
respectivas durações, datas cedo e tarde de inicio e fim e as folgas livre de 
cada uma das atividades.
Continuação do exemplo
68
Modelos de diagramas de sequenciamento
copyright@jcboyadjian
PDM – Precedence
Diagram
B C
FA
D E
Atividade
Evento
Início Fim
Atividade
FantasmaADM- Arrow Diagram
69
Modelo de Cronograma
copyright@jcboyadjian
70
Processo de Planejamento do Projeto - Custo 
copyright@jcboyadjian
ESCOPO
CRONOGRAMA
CUSTO
71
http://images.google.com.br/imgres?imgurl=http://www.planejamento.gov.br/planejamento_investimento/conteudo/noticias/noticias_2006/Fotos_e_Imagens/060905_planejamento_assina_foto_2.jpg&imgrefurl=http://www.planejamento.gov.br/planejamento_investimento/conteudo/noticias/noticias_2006/060905_planejamento_assina.htm&h=323&w=430&sz=116&hl=pt-BR&start=14&um=1&tbnid=uJp3_KX7OqBTPM:&tbnh=95&tbnw=126&prev=/images?q=fotos+de+planejamento&svnum=10&um=1&hl=pt-BR&lr=lang_pt&sa=G
copyright@jcboyadjian
Plano de Ger. Custos
O processo que estabelece as politicas e procedimentos, documentos de como 
SERÁ PLANEJADO e gerenciado o custo do projeto, bem como os processos de 
controlee execução do cronograma valores dispendidos e custos do projeto 
•O gerenciamento do custo deverá obedecer as politicas estabelecidas no 
SGQ-Sistema de Garantia da qualidade e modelos de estimativas de custo 
e valores ganhos, bem como a utilização do software MGM Plan para 
planejar e controlar o custo do projeto.
•O custo deste projeto deverá ser calculado com base nas definições de 
estimativa análoga ao projeto Alfa, e calculado com base na tabela de 
taxas do centro de custo de cada responsabilidade, considerando os 
encargos de mão de obra e os valores de aquisição de máquinas e 
equipamentos, bem como de serviços contratados.
Exemplo:
72
copyright@jcboyadjian
Plano de Ger. Custo
• O orçamento do projeto deve contemplar uma distribuição dos 
valores de cada atividade no tempo e devem ser sumariados por 
projeto, fase, e distribuídos no tempo de forma periódica e 
acumulada para servir de base para a elaboração da curva S de 
custo.
• O controle de custo se dará mediante o processamento das 
informações recebidas do peso físico evoluído e desta forma 
analisados através da técnica de EVM – Earned Value 
Management.
Continuação do Exemplo:
73
1. Elaborar o Plano de Gerenciamento
Integrado e do Projeto
1. Definir a Linha de base do 
escopo
2. Definir a Linha de base o 
Cronograma
3. Definir a Linha de base do custo.
EXERCÍCIO – 2
Utilizar modelo textual de Plano, 
ferramentas word e WBS schedule pro
74
Apresentar no primeiro bloco da próxima
aula – 5’ por TALK SHOW
copyright@jcboyadjian
PLANO DE GER. DA QUALIDADE
ISO - 21500
ISO 9001
75
copyright@jcboyadjian
Gerenciamento da Qualidade do Projeto
Descreve os processos e atividades envolvidas utilizando políticas de qualidade, 
objetivos responsabilidades para garantir que o projeto irá satisfazer os objetivos 
para os quais foi realizado. Ele consiste nos processos de gerenciamento de 
projetos: Planejar Qualidade, Realizar o Gerenciamento da Qualidade e Realizar o 
Controle da Qualidade.
Implementa um Sistema de Gerenciamento da Qualidade para o Projeto através de 
políticas e procedimentos e de um processo de melhoria contínua.
76
Plano de Qualidade
copyright@jcboyadjian
Atividade Requisito Método de Controle
Disposição da 
NC
EAP Descrição
Métri
-ca
Crité-rio
de 
medi-
ção
Quem Quando Como Norma
Quem
auto-
riza
O que 
fazer
111 Entrega Soft Temp
o de 
respos
ta
2 e 4 ms Prog. 30/11 Medido
r de 
velocida
de
P-1 G.TI Rever 
sistem
a
Mapa de Qualidade
77
PLANO DE 
GERENCIAMENTO 
DOS RECURSOS
copyright@jcboyadjian78
copyright@jcboyadjian
Plano de Gerenciamento dos Recursos
Este processo visa definir como 
estimar, adquirir, gerenciar e 
utilizar recursos físicos e de equipe. 
O principal benefício deste 
processo é definir a abordagem e o 
nível de esforço gerencial 
necessários para o gerenciamento 
de recursos do projeto com base no 
tipo e complexidade do projeto.
79
 
Escritório de 
Projetos 
Operacional 
Presidente 
Diretoria 1 Diretoria 2 Escritório de Projetos 
Estratégico 
Area 1 Area 2 Escritório de Projetos 
Táticos 
Projeto1 
Projeto 2 
Projeto 3 
Organograma do Projeto (OBS)
copyright@jcboyadjian
80
Matriz de Responsabilidades (RAM)
copyright@jcboyadjian
Legenda = RACI = R = responsável pela execução = A = responsável pela aprovação 
C= Consultado I= Informado (sempre temos que ter um R para cada entrega)
EAP GP GT GQ Tec Cli Forn
1.1
2.1
3.1
4.1
81
Definição de 
Papéis
copyright@jcboyadjian
STAKEHOLDERS Papeis – Responsabilidades - Autoridade
Gerente do Projeto
atuará apenas no planejamento e execução do projeto, não atuará na 
construção da torre. Será responsável pelo andamento do projeto e 
execução em tempo hábil. Controlar os custos, negociar com o 
cliente, elaborar relatórios, tomar decisões em situações de risco, 
solucionar conflitos que venham a acontecer;
Gerente Técnico
atuará na elaboração do melhor processo de construção visando o 
menor tempo e estabilidade da torre. É responsável pelo treinamento 
da equipe de execução, avaliação das etapas do processo e pelas 
compras dos materiais;
Gerente de Qualidade
atuará no planejamento e controle visando a qualidade da matéria 
prima, do processo e do produto;
Controlador
atuará no controle do tempo informando ao gerente do projeto o 
andamento do projeto quando solicitado;
3 Técnicos 
(Executores):
são os responsáveis pela execução do projeto e acompanhamento dos 
testes.
82
Termo de Nomeação da equipe
Valores da equipe,- comportamento aceitável dos membros da equipe, 
compromissos da equipe, código de conduta, 
Diretrizes para comunicação,
Critérios e processo para tomada de decisões,
Processo para resolução de conflitos,
Diretrizes para reuniões - etiqueta
Acordos da equipe.
83
PLANO DE GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÕES
copyright@jcboyadjian84
Plano de Comunicação
(Documentos, reuniões e stakeholders)
É o processo de desenvolver uma abordagem adequada e um plano adequado para as
atividades de comunicação do projeto com base nas necessidades de informação de cada parte
interessada ou grupo nos ativos organizacionais disponíveis e nas necessidades do projeto.
Comunicação é a troca de informações, intencional ou involuntária. As informações trocadas
podem estar em forma de ideias, instruções ou emoções. Os mecanismos pelos quais as
informações são trocadas podem ser:
• Em forma escrita. Físicos ou eletrônicos.
• Falados. Presenciais ou remotos.
• Formais ou informais (por exemplo, documentos formais ou em mídia social).
• Por meio de gestos. Tom de voz e expressões faciais.
• Através de mídias. Imagens, ações ou mesmo apenas a escolha de palavras.
• Escolha de palavras. Muitas vezes há mais de uma palavra para expressar uma ideia; pode
haver diferenças sutis no significado de cada uma dessas palavras e expressões.
85
Artefatos de comunicação
• Quadros de avisos,
• Boletins informativos/revistas 
internas/revistas eletrônicas
• Cartas para funcionários/ /Voluntários.
• Comunicados à imprensa,
• Relatórios anuais,
• E-mails e intranets,
• Portais da web e outros repositórios de 
informações
• Conversas por telefone
• Apresentações.
• Síntese (briefíngs) para a equipe/reuniões 
de grupo.
• Grupos de discussâo.
• Reuniões presenciais formais ou informais 
entre várias partes interessadas
• Grupos de consulta ou fóruns de 
funcionários
• Tecnologias de mídias de computação 
social.
86
ok
Iniciação
4.1
Termo
Abertura
ok
Execução
Gestão Integrada do Projeto
Planejamento
4.2
Monitoramento
e Controle
4.3
4.4/
5
Plano do 
Projeto 
ok
Pedido
Mudança
Rel.Aceite
Encerramento
Relatório
Encerram.
Grupos de Processos e documentos
4.6
Identificaçã
oStakeholde
rs
Plano de 
Ger.do 
Projeto 
Rel.Progresso
Rel. Status
copyright@jcboyadjian87
Plano de Comunicação
copyright@jcboyadjian
Documento Emissor Receptores Periodicidade Mídia Formato
Termo Abertura
Identificação 
Stakeholders
Plano do Projeto
Relat. Progresso
Rel. Status
Rel. Analise
Stakeholders
Pedido de Mudança
Rel. Validação
Termo de 
Encerramento
Plano de distribuição de documentos
88
Mapa de Comunicação
copyright@jcboyadjian
Reunião
Convoca-
dor
Participan-
tes
Periodici-
dade
Local Duração
Plano de Reuniões
89
PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS
copyright@jcboyadjian90
Gerenciamento dos Riscos
Descreve os processos relativos à realização do gerenciamento de riscos 
em um projeto. consiste nos processos de gerenciamento de projetos: 
• Planejar Gerenciamento de Riscos; 
• Identificar Riscos; 
• Realizar Análise Qualitativa de Riscos;
• Realizar Análise Quantitativa de Riscos; 
• Planejar Respostas aos Riscos;
• Monitorar os Riscos.
copyright@jcboyadjian
91
copyright@jcboyadjian
Planejar o Gerenciamento dos Riscos
Descreve como o gerenciamento dos riscos será estruturado e executado no 
projeto.
• Estratégia de riscos – abordagem geral
• Metodologia
• Papéis e responsabilidades
• Financiamento• Prazos
• Categorias de Riscos
• Apetites a riscos – limites de riscos mensuráveis de cada objetivo do projeto.
• Definições de probabilidade e impacto
• Matriz de probabilidade e impacto
• Formatos de relatórios
• Acompanhamento
92
RBS – Risk Breakdown Structure
Identificar Riscos 
copyright@jcboyadjian93
Realizar Análise Qualitativa dos riscos 
copyright@jcboyadjian94
Exemplo de Matriz de Probabilidade e Impacto de riscos
Grau de Risco
5 5 10 15 20 25
4 4 8 12 16 20
3 3 6 9 12 15
2 2 4 6 8 10
1 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
P
R
O
B
A
B
I
L
I
D
A
D
E
I M P A C T O
1 – Muito Baixo – 2 – Baixo – 3 Médio – 4 – Alto – 5 – Muito Alto
Alto
Médio
Baixo95
Documentação – Registro dos riscos 
EAP / WBS Risco Categoria
Probabi-
lidade
Impacto
Grau de 
Risco
Resposta 
ao Risco
Escalar
Prevenir –
Transferir –
mitigar -
aceitar
Escalar
Explorar –
Melhorar –
Compartilhar
- Aceitar
Matriz de Registro de Riscos
copyright@jcboyadjian96
Realizar a 
análise
quantitativa
dos Riscos
• É o processo de analisar numericamente o efeito dos 
riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.
• A análise quantitativa é realizada nos riscos que foram 
priorizados pela análise qualitativa
• Atribui uma classificação numérica aos riscos ou para 
avaliar o efeito agregado de todos os riscos que 
afetam o projeto
• Também apresenta uma abordagem quantitativa para 
a tomada de decisões na presença de incertezas
• Em alguns casos, realizar a análise quantitativa pode 
não ser necessária
97
Exemplo:
• Árvore de decisão. Análise do valor monetário esperado (VME) 
• É um conceito estatístico que calcula o resultado médio quando o 
futuro inclui cenários que podem ocorrer ou não (ou seja, análise em 
situações de incerteza). 
• O VME do projeto é calculado multiplicando o valor de cada resultado
possível pela sua probabilidade de ocorrência e somando esses
produtos. Um uso comum desse tipo de análise é a árvore de decisão.
Análise quantitativa de riscos
98
R1
R2
Decisão
E1
E2
R1
R2
E1
E2
Evento Resultado
D1
D2
Formato Básico
• Diagrama de todos os atos, eventos e resultados possíveis
• Conveniente quando as escolhas devem ser feitas em diferentes pontos, durante
um longo período de tempo
Análise Quantitativa Riscos
99
Teste de aceitação bem
sucedido
Falha no teste de aceitação
Teste de aceitação bem
sucedido
Falha no teste de aceitação
90%
10%
20%
80%
Construir o protótipo
Não construir o
protótipo
Análise Quantitativa Riscos 
100
Teste de aceitação bem
sucedido
Falha no teste de aceitação
Teste de aceitação bem
sucedido
Falha no teste de aceitação
.90 × $0 
= $0
.10 × $20,000 = $2,000
.20 × $0 =
 $0
.80 × $250,000 = $200,000
Construir o
protótipo
Não construir
o protótipo
$0
$9
8,0
00
EMV construindo o protótipo:
 $98,000+ $2,000+ $0 = $100,000
EMV sem o protótipo:
 $0+ $0+ $200,000 = $200,000
Análise Quantitativa Riscos
101
Curva “S”
Diagrama
De Tornado
Técnica de cálculo tempo ou custo
Probabilítico - 3 pontos
Ot +4mp+Pes/6
102
PLANO DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES
copyright@jcboyadjian103
copyright@jcboyadjian
• Descreve os processos que compram ou adquirem produtos, serviços ou 
resultados, além dos processos de gerenciamento de contratos. Ele 
consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejar Compras 
e Aquisições, Conduzir Compras e Aquisições, Administrar Compras e 
Aquisições e Encerramento de Compras e Aquisições.
Plano de Aquisição de Materiais
104
EAP Quantidade Material 
Serviço
Equipamento
Prazo Valor Tipo de 
documento 
/contrato 
envolvido
copyright@jcboyadjian
Planejar as Aquisições 
É o processo de planejar e documentar as decisões de compras e
aquisições do projeto especificando a abordagem e identificando os
potenciais fornecedores. É determinar o que, como, quando, quanto,
onde e em que condições será comprado, alugado, emprestado, enfim
Todas as transações que necessitarem de qualquer tipo de contrato.
105
copyright@jcboyadjian106
PLANO DE ENGAJAMENTO 
DOS STAKEHOLDERS
107
copyright@jcboyadjian
Plano de Engajamento 
dos Stakeholders 
É o Processo de desenvolvimento
para engajar eficientemente os
stakeholders durante todo o ciclo
de vida do projeto, com base na
análise das necessidades e prováveis
impactos no sucesso do projeto.
108
copyright@jcboyadjian
Processo Planejamento - Análise dos Stakeholders
Análise dos Stakeholders
Nome Interesse Avaliação Impacto Comentário Impacto
Estratégia Potencial para 
Ganhar Suporte ou Reduzir 
Obstáculos-2 -1 0 1 2
Total Interesse X N/A
Total Interesse X N/A Informar para manter Apoio
Contrario ao Projeto X
Não quer tornar possível a 
construção de uma casa 
sustentável com custo baixo
Manter a midia informada para 
evitar boicotes da prefeitura
Aceita Proj. com 
Restrições
X
Possui algumas restrições ao 
projeto
Manter informado, mostrando 
os impactos positivos do 
projeto na sociedade.
Totalmente a Favor X N/A
Totalmente a Favor X N/A
Lucro e Propaganda X
Preocupada apenas em 
lucro, pode pecar na 
qualidade
Manter grande controle 
durante a construção para 
manter a qualidade
109
GERENCIAMENTO 
da INTEGRAÇÃO
copyright@jcboyadjian110
copyright@jcboyadjian
O Plano de Gerenciamento integrado descreve como o projeto será executado, 
monitorado e controlado.
•Ciclo de vida do projeto e os processos a serem aplicados 
em cada fase.
•Grau de detalhamento a ser implementado em cada 
processo e ferramentas a serem utilizadas para este 
detalhamento.
•Fluxo dos processos para se executar, monitorar e 
controlar o projeto
Ele é composto de todos 
os planos baselines 
(escopo, prazo, custo), 
planos de gerenciamento 
subsidiários (qualidade 
até partes interessadas), 
e complementado pelos 
processos de :
Gestão Integrada – Controle Integrado de Mudanças
111
copyright@jcboyadjian
• O processo de como as mudanças de escopo deverão ser 
tratadas e que documentos devem ser utilizados para tal.
• Documentos e procedimentos que devem configurar a 
entrega do projeto
• Descrição de como será mantido a linha de base do projeto
• Descrição de como serão aceitas as revisões de projeto entre 
as partes interessadas, bem como a comunicação de 
progresso, status e validação, bem como pendencias de 
problemas decorrentes da entrega do projeto
O Plano de Gerenciamento integrado (cont)
Gestão Integrada – Controle Integrado de Mudanças
112
copyright@jcboyadjian
Gerenciamento do Escopo (aceite)
Recebe 
informação da 
Inspeção da 
qualidade
113
copyright@jcboyadjian
Gerenciamento do Escopo (mudança)
Solicitante 
emite o 
Pedido de 
mudança
Publica o 
plano
Arquiva
sim
não
114
1. Elaborar o Plano de Gerenciamento
Integrado e do Projeto
1. Plano de Qualidade
2. Plano de Recursos
3. Plano de Comunicação
4. Plano de Riscos
5. Plano de Aquisições
6. Plano de Mudanças e Aceitação
EXERCÍCIO – 3
Apresentar no primeiro bloco da próxima
aula – 5’ por TALK SHOW
115
Congelamento do Plano
• Quando o plano se encerra cabe ao Gestor do Projeto efetuar as seguintes tarefas:
• Se estiver utilizando um software de Gerenciamento, deve-se congelar os dados 
do projeto, de modo a gravar o plano de escopo, tempo e custo. Estes dados 
servirão de base para o Gestor do Projeto, durante a próxima etapa para efetuar
comparações do plano previsto versus o realizado e tomar decisões corretivas
do projeto.
• Distribuir o Plano do Projeto a todos os stakeholders envolvidos
• Convocar os stakeholders para uma reunião de início do projeto (Kickoff 
meeting) a ser detalhado no processo de execução.
116
Reunião de Partida do Projeto
117
Kick off 
Meeting 
Reunião de 
Partida do 
Projeto
118
1. Contexto da Integração
2. Processo de Iniciação
3. Processo de Planejamento
4. Processo de Execução
5. Processo de Monitoramento e 
Controle
6. Processo de Encerramento
7. Bibliografia118
Índice
O que se executa
• Efetua-se a entrega de um produto, serviço ou subproduto de forma 
parcial ou total dentro dos objetivos requeridos pelo projeto, ou seja, 
dentro do prazo, dentro do orçado e com a melhor qualidade.
• Colocam-se pedidos.
• Motivam-se as equipes.
• Implementam-se as normas planejadas.
• Empreendem-se os recursos financeiros planejados.
• Tomam-se decisões de continuidade do projeto.
• Gerente de Projeto e time executam o plano previsto e criam o 
produto a ser entregue.
• Solucionam-se conflitos
copyright@jcboyadjian120
• São realizados para concluir o trabalho 
definido no plano de gerenciamento do projeto
de forma a cumprir os requisites do projeto.
• Este grupo de processos envolve coordenar
recursos, gerenciar o engajamento das partes
interessadas e integrar e executar as atividades
do projeto.
Processos de 
Execução
121
• O principal benefício é que o trabalho 
necessário seja realizado em conformidade com 
o plano.
• Isso pode incluir solicitações de mudanças em 
um ou mais processos de planejamento que 
resultam em modificações no plano de 
gerenciamento e documentos do projeto e 
possivelmente nas linhas de base.
• Uma grande parte do orçamento dos recursos
e do tempo do projeto é consumida na execução
Processos de 
Execução
122
Iniciação Planejamento
Termo de
Abertura
Ident.
Stakeholde
rs
Koff
meeting
Koff
meeting
Plano do
Projeto
O
k?
Salvar
Linha 
de base
n
s
Orientar e 
Gerenciar o 
Trabalho
Gerenciar o 
Conhecimento
Projeto
Monitorar e 
Controlar o 
Trabalho
Realizar o 
controle de 
Mudanças
Pedido
Mudança
Entregas
Relatório
Progresso
Relatório
Issues
Relatório
Status
100%
conclu
ido
Encerrar o 
Projeto ou
Fase
Execução
Monit. e Controle Encerramento
s
n
Fluxo esquemático para se gerenciar projetos
copyright@jcboyadjian
123
Execução
Monitoramento e Controle
Orientar e Gerenciar o Trabalho Gerenciar o conhecimento do Projeto
Monitorar e Controlar o Trabalho Controle Integrado de Mudanças
Gerenciar
Qualidade
Gerenciar
Equipe
Desenvolver
Equipe
Adquirir
Recursos
Geenciar
Comunicação
Ger. 
Engajamento
Stakeholders
Conduzir
Aquisições
Implementar
Resposta
Riscos
Validar
Escopo
Controlar
Escopo
Controlar
Cronograma
Controlar
Custos
Controlar
Qualidade
Controlar
Recursos
Monitorar
Comunicação
Monitorar
Riscos
Controlar
Aquisições
Monitorar
Engajam.
Stakeholders
Encerrar a Fase ou o 
ProjetoEncerramento
Mapa dos Processos de Execução – Monitoramento e Controle e Encerramento
Processos de 
Execução
125
copyright@jcboyadjian126
copyright@jcboyadjian127
GERENCIAR A QUALIDADE
copyright@jcboyadjian
USLT

LSL
ISO-9000
e 21.500
128
• Auditorias, revisões, walktrhroughs, revisão de pares
- Sobre processos de gestão, políticas, procedimentos,
especificações e resultados dos trabalhos/entregáveis.
- Foco do cliente.
- Utiliza Reuniões, Entrevistas, Checklists e resultados dos
controles planejados (saídas do Proc. Controle de Qualidade)
• Não conformidades
• são incongruências de processo encontradas pelos auditores durante o
processo de auditagem do projeto.
• Estas não conformidades geram nos projetos as não aceitações de “deliverables” ou entregáveis do
projeto, ou até paralisações no projeto em função de mudanças de escopo e que precisam ser aceitas.
• Cabe ao Gestor do Projeto e auditor definirem as ações preventivas e ou corretivas para darem a
continuidade ao projeto. Por vezes estas ações fazem com que o escopo, prazo e custo sejam revisados,
cabendo ao gestor do projeto divulgar as mudanças ocorridas para manutenção dos objetivos do projeto.
copyright@jcboyadjian
Gerenciar a Qualidade
129
GERENCIAR RECURSOS
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Adquirir recursos
• Contratar/alocar as pessoas internas, máquinas e componentes 
necessários para o desenvolvimento do plano que estejam 
comprometidas no plano inicial do projeto
• Contratar as pessoas externas, prestadores de serviço necessários para 
a execução de trabalhos quer sejam eles administrativos ou técnicos.
• Toda contratação deverá ser formalizada através de contrato de 
trabalho conforme normas e padrões de contratação definidas pelo 
departamento de RH e suprimentos da organização.
Conforme planejado no Plano de Prazo e de Recursos 
humanos, cabe ao gestor de projeto, neste processo:
131
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Gerenciar a Equipe do Projeto
Acompanhamento do Desempenho
Fornecimento de feedback
Resolução de problemas
Coordenação de mudanças
Comportamento da equipe
Gerencia conflitos
Resolve problemas
Registra lições aprendidas
132
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Fatores Motivacionais de Maslow
Fisiológico 
(alimentação, 
descanso)
Segurança 
(proteção, perigo 
e ameaça)
Sociais 
(participação, 
amor, amizade)
Estima (auto-
estima, respeito, 
autonomia, 
competência, 
reputação)
Auto-realização
(auto-
desenvolvimento)
133
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Padrões para Solução de Conflitos 
• Utiliza-se quando você não pode vencer e para ganhar tempo para analisar e para 
preservar a neutralidade ou reputação.
Retirada estratégica (withdrawal) – Lose-Lose
• Utiliza-se para atingir um objetivo extremamente difícil e para manter a 
harmonia e quando você vai perder de qualquer jeito.
Panos Quentes (smoothing) – Atenuação – Yield-Lose
• Ambos procuram a solução, o acordo, através da confrontação de idéias e 
opiniões
Confrontação (problem solving) – Confrontation – Win – Win
134
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Padrões para Solução de Conflitos 
• Utiliza-se quando as duas partes precisam vencer e quando você não pode 
vencer e quando você não tem certeza que está com a razão.
Negociação (compromise) – No Win - No Lose- lose -lose
• Utiliza-se para reduzir o custos. Quando as habilidades se complementam e 
quando há confiança na capacidade técnica do outro
Colaboração – No Win – No Lose
• Utiliza-se quando você tem razão. Numa situação de ou ele ou eu. Diante de 
altos riscos.
Força (forcing) – Win - Lose
135
COMUNICAÇÕES
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copyright@jcboyadjian
Registro e Manutenção da Documentação 
Cabe ao Gestor do Projeto e time manter a documentação eletrônica e de papel do projeto em 
local de fácil acesso e de controle de integridade através de senhas de acesso. 
O arquivo deve ser organizado para a fácil pesquisa de dados do projeto, tais como arquivos 
técnicos e administrativos do projeto.
Deve-se ter uma política de backup para manter a integridade dos dados do projeto.
Nos dias de hoje é comum termos em ambiente de WEB os arquivos de dados do projeto para 
acesso do cliente e do time do projeto, com códigos de acesso e áreas restritas para cada tipo de 
usuário do projeto.
137
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Distribuir Informações
• Reuniões; cópias de documentos; acesso a banco de dados, fax, e-mail; voz; 
videoconferência, fotos, webcam’s que enviam imagens da situação física do projeto, 
internet ou intranet, troca de mensagens por celulares ou palmtops
As ferramentas básicas para relatar e distribuir informações nos 
projetos são definidas no processo de planejamento. Assim durante o 
processo de execução, deve-se utilizar técnicas de :
• correspondências, memorandos e documentos que descrevem o projeto e registro de 
ocorrências do projeto.
• Relatórios de Status do Projeto
• Apresentação da situação do projeto interna e externa, através de relatórios de progresso 
emitidos pelo time ou pelo gestor do projeto ao cliente e/ou sponsor.
Os documentos de saída, geralmente são:
138
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Gerenciar Expectativa dos Stakeholders
Utilizar e revisar a Estratégia de Gerenciamento dos Stakeholders cruzando as matrizes 
de Stakeholders, Reuniões e Documentos, com os resultados de desempenho, 
verificação e aprovação de requisitos, controle e aprovação de mudanças utilizando:
• Habilidades de Comunicação
• Habilidades Interpessoais (Inspirar confiança, resolver conflitos, ouvir atentamente e aberturaa 
mudanças)
• Habilidades de Gestão (Apresentação/facilitação, falar em público, expressar-se bem de forma 
oral e escrita, negociar
O maior objetivo é reconhecer e tratar problemas com os Stakeholders e adicionar à 
Matriz de Stakeholders as “issues” com suas razões, ações e resultados, gerenciando um 
“diário de bordo” dos problemas, ações e resultados para cada Stakeholder.
139
GERENCIAR AQUISIÇÕES
copyright@jcboyadjian140
Gerenciar as Aquisições
Cabe ao setor de compras a efetivação da colocação do pedido junto aos prestadores de serviços ou 
fornecedores de equipamentos, produtos, suprimentos etc...
Deve ser fornecido em conjunto com a colocação do pedido todas as condições gerais de fornecimento, 
tais como regimentos internos de trabalho, critérios de comunicação, equipamentos de proteção e 
incêndio a serem utilizados pelos funcionários do contratante, local de trabalho, formas de acesso, locais 
de refeições, critérios de medições e avaliação de trabalhos, e, também, periodicidade de reuniões, 
cronogramas e critérios de codificação de documentos, atividades, números de equipamentos (tag’s) e 
outras necessidades de estabelecimento de regras de conduta e trabalho a serem estabelecidas entre as 
partes envolvidas no projeto.
Cabe ao GP e equipe avaliar as propostas tecnicamente e selecionar os fornecedores vencedores nos 
processos de qualificação e licitação de fornecimento e validar os recebimentos e assegurar que os itens 
e condições de contrato estão sendo executados como planejado. 
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GERENCIAR ENGAJAMENTO DOS STAKEHOLDERS
copyright@jcboyadjian142
Gerenciar engajamento dos Stakeholders 
copyright@jcboyadjian143
Utilizar e revisar a Estratégia de Gerenciamento dos Stakeholders cruzando as matrizes 
de Stakeholders, Reuniões e Documentos, com os resultados de desempenho, 
verificação e aprovação de requisitos, controle e aprovação de mudanças utilizando:
• Habilidades de Comunicação
• Habilidades Interpessoais (Inspirar confiança, resolver conflitos, ouvir atentamente e 
abertura a mudanças)
• Habilidades de Gestão (Apresentação/facilitação, falar em público, expressar-se bem de 
forma oral e escrita, negociar
O maior objetivo é reconhecer e tratar problemas com os Stakeholders e adicionar à 
Matriz de Stakeholders as “issues” com suas razões, ações e resultados, gerenciando um 
“diário de bordo” dos problemas, ações e resultados para cada Stakeholder.
1. Contexto da Integração
2. Processo de Iniciação
3. Processo de Planejamento
4. Processo de Execução
5. Processo de Monitoramento 
e Controle
6. Processo de Encerramento
7. Bibliografia
Índice
• Processos necessários para 
acompanhar, analisar e ajustar o 
progresso e o desempenho do projeto, 
identificar todas as áreas nas quais
serão necessárias mudanças no plano e 
iniciar as respectivas mudanças.
Processos de 
Monitoramento e 
Controle
145
Processos de Monitoramento e Controle
Monitorar é coletar dados de desempenho do projeto, produzir medições do 
desempenho, relatar e divulgar informações.
Controlar é comparar o desempenho real com o planejado, analisar as variações, 
avaliar as tendencias para efetuar melhorias no processo, avaliar as alternativas 
possíveis e recomendar ações corretivas adequadas, conforme necessário.
O principal benefício é que o desempenho é medido e analisado em intervalos 
regulares, em ocorrencias apropriadas ou em condições excepcionais, afim de 
identificar e corrigir os desvios ou variações em relação ao plano.
146
Iniciação Planejamento
Termo de
Abertura
Ident.
Stakeholde
rs
Koff
meeting
Koff
meeting
Plano do
Projeto
O
k?
Salvar
Linha 
de base
n
s
Orientar e 
Gerenciar o 
Trabalho
Gerenciar o 
Conhecimento
Projeto
Monitorar e 
Controlar o 
Trabalho
Realizar o 
controle de 
Mudanças
Pedido
Mudança
Entregas
Relatório
Progresso
Relatório
Issues
Relatório
Status
100%
conclu
ido
Encerrar o 
Projeto ou
Fase
Execução
Monit. e Controle Encerramento
s
n
Fluxo esquemático para se gerenciar projetos
copyright@jcboyadjian
147
Execução
Monitoramento e Controle
Orientar e Gerenciar o Trabalho Gerenciar o conhecimento do Projeto
Monitorar e Controlar o Trabalho Controle Integrado de Mudanças
Gerenciar
Qualidade
Gerenciar
Equipe
Desenvolver
Equipe
Adquirir
Recursos
Geenciar
Comunicação
Ger. 
Engajamento
Stakeholders
Conduzir
Aquisições
Implementar
Resposta
Riscos
Validar
Escopo
Controlar
Escopo
Controlar
Cronograma
Controlar
Custos
Controlar
Qualidade
Controlar
Recursos
Monitorar
Comunicação
Monitorar
Riscos
Controlar
Aquisições
Monitorar
Engajam.
Stakeholders
Encerrar a Fase ou o 
ProjetoEncerramento
Mapa dos Processos de Execução – Monitoramento e Controle e Encerramento
Informações X 
Ação X Decisão e 
Stakeholders
G.PR OJE TOS
S UPE RVIS OR
FINANCEIRO
S UPERVIS OR
DE
PROJ ETO
S UP.
PLANEJ ./
C ONTROLE
C omputador
Impactos
Impactos
Impactos
Inf. Inf.
Processa e
Analisa
Processa e
Analisa
Analisa
Decisões
Negocia Informações
Prazos
Informações
Financeiras
C ustos e
Recursos
LF
Processa
LF=Líder Funcional; GF=Gerente Funcional
149
Reportar 
desempenho
copyright@jcboyadjian
• Progresso do cronograma mostrando informações sobre o 
andamento
• Entregas terminadas e não terminadas
• Atividades do cronograma que foram iniciadas e as que foram 
terminadas
• Até que ponto os padrões de qualidade estão sendo aprendidos
• Custos autorizados e incorridos
• Estimativas para terminar as atividades do cronograma que 
foram iniciadas
• Percentual fisicamente terminado das atividades do cronograma 
em 
andamento
• Lições aprendidas documentadas colocadas na base de 
conhecimento de
lições aprendidas
• Detalhes da utilização de recursos
150
Relatório de Desempenho
copyright@jcboyadjian
Relatório de Informações de Progresso
Depto. Data Status: 
Cód. 
Atividade
Desc. 
Atividade
Data inicio 
real
Data de 
término 
Real
Dias est a 
completar
Data 
término 
previsto
% 
Progresso
Registro de ocorrências – problemas - observações
151
Verificar Escopo e Controlar Mudanças de Escopo
• Processo de aceitação formal do escopo por todos os interessados (parcial e 
final – por deliverables e por projeto).
• Para obtê-lo é necessário que o G.Projetos apresente os resultados e a 
documentação envolvida do produto a ser entregue.
copyright@jcboyadjian
• As mudanças de Escopo podem ser geradas por:
omissões, falhas/erros de definição/elaboração/entendimento,
eventos ou necessidades internas ou externas.
• As mudanças de Escopo podem gerar mudanças de Custo, 
Tempo, Qualidade, Riscos, Ações Corretivas, lições 
aprendidas e ajustes no plano do Projeto
152
CONTROLAR O CRONOGRAMA
copyright@jcboyadjian153
Controlar o Cronograma
• Através do recebimento das informações de Progresso do Projeto e pedidos de 
solicitações de mudanças, conforme periodicidade definida no Plano de 
Gerenciamento efetua-se os seguintes trabalhos:
• Atualização da programação
• Análise Prev. x Real, Forecast, Efeitos Programa
• Plano de Ação corretiva
• Atualização de procedimentos - aprendizado das mudanças
copyright@jcboyadjian
154
Controlar o Cronograma
copyright@jcboyadjian
Data de Status
155
CONTROLAR CUSTOS
copyright@jcboyadjian156
Controlar Custos
• Análise Forecasting - Estimado a completar somado ao realizado
• Análise das reservas de custo baseadas nos critérios de risco.
• Revisão das estimativas de custos planejados
• Mudanças orçamento
• Plano de ação corretiva
• Mudanças de procedimentos para correções das estimativas futuras -
aprendizado
copyright@jcboyadjian
157
SPI = 0,55 ou 55% - Schedule Performance Index (índice de correção 
do cronograma)
220 
400
CV Cost Variance (Variação do custo)220 - 330= -110
SV Schedule Variance (Variaçao da Programação)220 - 400= -180
CPI = 0,66 ou 66% - Cost Performance Índex - (índice de correção do custo)220 
330Atividade
Custo Plan Custo Real (CR) % Real VTR
A 100 80 100 100
B 200 100 10 20
C 100 150 100 100
Total 400 330 220
PV AC EV% Work Compl
EVM – Earned Value Management – Resumo prático - ilustrativo
Gerenciamento do Valor do Trabalho Realizado ou Valor Agregado 
O projeto abaixo tem atividades A, B, e C e tempo estimado de 12 meses e orçamento de $ 400
Se todas as condições forem mantidas – se tudo continuar igual
Novo tempo esperado é = TE / SPI NTE = 12 / 0,55 = 21,8 meses - vai atrasar quase 9 meses 
Novo Custo Esperado é = PV / CPI NCE = 400 / 0,66 = 606,0606 - vai superar o orçamento 
em $ mais de $206, posso tomar e medir as ações que devam ser tomadas 158
out/
08
nov/
08
dez/
08
jan/
09
fev/
09
mar/
09
abr/
09
mai/
09
jun/
09
jul/0
9
ago/
09
set/0
9
out/
09
nov/
09
mês
% Peso prev. acum. ,698 1,5255,88212,2219,5424,6529,6839,6348,0760,8970,6882,9395,66100,0
% Peso real. acum. ,690 1,5305,7309,65017,4519,9123,4531,0036,8341,9249,2455,2460,71
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
%
Curva S - Obra Modelo
Acompanhamento % do Custo
copyright@jcboyadjian159
CONTROLE DA QUALIDADE
copyright@jcboyadjian
ISO-9000
e 10.006
160
Realizar Controle de Qualidade
• A forma técnica com que os resultados de progresso dos serviços executados no Projeto
serão examinados, analisados e relatados (eliminando as causas). Estes trabalhos
utilizam ferramentas de análise do tipo: 
• Inspeção técnica, Gráficos de Controle, Diagrama de Pareto, Estatística, 
Fluxogramas, Análise de Tendência. 
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Monitorar os Recursos
• Este processo envolve:
• Monitoramento de gastos com recursos
• Identificar e administrar carências/excessos de recursos em tempo hábil
• Garantir que os recursos sejam usados e liberados em conformidade com o plano e as 
necessidades do projeto
• Informar as partes interessadas apropriadas se houver qualquer questão com recursos relevantes
• Influenciar os fatores que podem criar mudanças no uso de recursos
• Gerenciar as mudanças reais à medida que ocorrem
copyright@jcboyadjian162
CONTROLE DA COMUNICAÇÃO 
copyright@jcboyadjian163
Reportar desempenho
• Progresso do cronograma mostrando informações sobre o andamento
• Entregas terminadas e não terminadas
• Atividades do cronograma que foram iniciadas e as que foram terminadas
• Até que ponto os padrões de qualidade estão sendo aprendidos
• Custos autorizados e incorridos
• Estimativas para terminar as atividades do cronograma que foram iniciadas
• Percentual fisicamente terminado das atividades do cronograma em andamento
• Lições aprendidas documentadas colocadas na base de conhecimento
164
MONITORAR OS RISCOS
copyright@jcboyadjian165
Monitorar Riscos
Utilize o Plano de Riscos para 
checagem dos valores de risco
Tome as decisões conforme os 
Planos de Ação Corretiva
Atualize o Plano de Risco checando 
os valores residuais 
Identifique novos riscos
copyright@jcboyadjian166
CONTROLE DE AQUISIÇÕES E CONTRATAÇÕES 
copyright@jcboyadjian167
copyright@jcboyadjian
Administrar Compras e Aquisições
• Atendimento das obrigações contratuais
• Proteger os direitos legais
• Manutenção do desempenho 
• Atendimento aos requisitos contratuais
• Gerenciamento de interfaces entres os diversos fornecedores
Neste processo, cada uma das partes envolvidas 
(administrador do contrato e fornecedor) visam:
168
MONITORAR O ENGAJAMENTO DOS 
STAKEHOLDERS
169
Monitorar o engajamento dos Stakeholders
• Neste processo, o gerente do projeto deve administrar todo o relacionamento 
entre as partes interessadas, visando o cumprimento dos objetivos e as 
estratégias do projeto, procurando melhorar a eficiência e a eficácia de todos os 
envolvidos no ambiente do projeto.
• Como instrumento de informação toma como base as informações de progresso 
e indicadores emitidos no controle do projeto
• Como ferramenta utiliza-se de reuniões de avaliação para correção de rotas do 
projeto.
copyright@jcboyadjian
170
copyright@jcboyadjian
Monitorar o Engajamento dos Stakeholders
• Relatórios de aprovação, progresso e status;
• Reuniões;
• Listas de riscos e issues; 
• Processo de aprovação de mudanças e Log do projeto;
• Comunicação de mudanças e lições aprendidas;
• Estratégia de gerenciamento dos Stakeholders.
Neste processo, o Gerente de Projetos coordena o controla todas 
as informações para os Stakeholders do projeto verificando, 
avaliando e tomando ações de prevenção e correção:
171
1. Contexto da Integração
2. Processo de Iniciação
3. Processo de Planejamento
4. Processo de Execução
5. Processo de Monitoramento e 
Controle
6. Processo de Encerramento
7. Bibliografia
Índice
Processos de 
Encerramento
• Consiste nos processos realizados para concluir
e encerrar formalmente o projeto ou a fase, ou
obrigações contratuais. 
• Verifica se os processos definidos estão
completos em todos os grupos de processos a fim
de encerrar o projeto ou uma fase de forma 
apropriada.
173
Obter aceitação do cliente ou 
patrocinador
Fazer uma revisão pós-projeto 
ou de final de fase
Registrar os impactos da 
adequação de qualquer 
processo
Documentar as lições 
aprendidas ao longo do 
projeto
Aplicar as atualizações 
apropriadas aos ativos de 
processos organizacionais
Arquivar todos os documentos 
relevantes para serem usadas 
como dados históricos, e;
Encerrar as aquisições
Processo de Encerramento
174
Iniciação Planejamento
Termo de
Abertura
Ident.
Stakeholde
rs
Koff
meeting
Koff
meeting
Plano do
Projeto
O
k?
Salvar
Linha 
de base
n
s
Orientar e 
Gerenciar o 
Trabalho
Gerenciar o 
Conhecimento
Projeto
Monitorar e 
Controlar o 
Trabalho
Realizar o 
controle de 
Mudanças
Pedido
Mudança
Entregas
Relatório
Progresso
Relatório
Issues
Relatório
Status
100%
conclu
ido
Encerrar o 
Projeto ou
Fase
Execução
Monit. e Controle Encerramento
s
n
Fluxo esquemático para se gerenciar projetos
copyright@jcboyadjian
175
Execução
Monitoramento e Controle
Orientar e Gerenciar o Trabalho Gerenciar o conhecimento do Projeto
Monitorar e Controlar o Trabalho Controle Integrado de Mudanças
Gerenciar
Qualidade
Gerenciar
Equipe
Desenvolver
Equipe
Adquirir
Recursos
Geenciar
Comunicação
Ger. 
Engajamento
Stakeholders
Conduzir
Aquisições
Implementar
Resposta
Riscos
Validar
Escopo
Controlar
Escopo
Controlar
Cronograma
Controlar
Custos
Controlar
Qualidade
Controlar
Recursos
Monitorar
Comunicação
Monitorar
Riscos
Controlar
Aquisições
Monitorar
Engajam.
Stakeholders
Encerrar a Fase ou o 
ProjetoEncerramento
Mapa dos Processos de Execução – Monitoramento e Controle e Encerramento
O Encerramento 
administrativo é usado para 
uma fase ou para finalização 
do Projeto.
Consiste na verificação e 
documentação dos 
resultados do Projeto e na 
obtenção do aceite formal 
do mesmo junto ao Sponsor, 
cliente interno ou externo.
copyright@jcboyadjian
Encerramento Administrativo
177
Encerrar Compras e Aquisições 
Colete a documentação da Medição do progresso e outros registros importantes
Efetue o arquivamento eletrônico dos documentos importantes (Ex. Contratos, Anexos, Aditivos, Minutas)
Registre todas as Ocorrências dos Contratados
Efetue junto aos contratados a aceitação formal dos Contratos e efetue a desmobilização dos terceiros
Efetue um estudo do aprendizado técnico obtido e reavalie a continuidade de parceria dos terceiros
Revise os procedimentos e requalifique os contratados
copyright@jcboyadjian178
Cabe ao Gestor do Projeto
colocar em prática a matriz
de responsabilidades do 
projeto e definir conforme
tipo de contrato (CLT ou PJ) a 
forma para desmobilizar os
recursos humanos internos
e externos ao projeto.
Também deverá estabelecer 
o processo de 
desmobilização de espaço 
do projeto
copyright@jcboyadjian
Desmobilização de Time
179
Os documentos principais deverão ser guardados para futuro 
uso e manutenção da memória e rastreabilidade do processo.
Deve-semontar o data book do projeto contemplando:
• Documentos admnistrativos do processo de gerenciamento
• Documentos técnicos do produto
• Documentos de garantia do produto
• Documentos de operação
• Documentos de treinamento de pessoal
• Documentos de pesquisa
• Documentos de aceite do produto
copyright@jcboyadjian
Desmobilização de Time
180
Desmobilização
de Time • Registro de Lições aprendidas. • As lições aprendidas
devem ser apontadas nos
pacotes de trabalho para 
podermos apurar
indicadores de realizações
copyright@jcboyadjian181
• O Relatório deve ser elaborado pelo GP em conjunto com a 
equipe técnica e deve contemplar uma análise dos seguintes
pontos:
• Equipe que trabalhou no projeto com as respectivas funções
• Escopo Previsto x Realizado
• Prazo – Prev x Realizado
• Custo – Prev x Realizado
• Qualidade técnica
• Lições aprendidas do projeto
• Recomendações
• Registros fotográficos e filmagens
copyright@jcboyadjian
O Termo de Encerramento
182
http://200.206.189.53/Cplan/Cursos/GP/Dornelas/Relatorio%20de%20Encerramento-t4.doc
Conclusão
“O sucesso das organizações depende das pessoas e da 
utilização inteligente da informação disponível.”
Peter Druker e J. C. Boyadjian
copyright@jcboyadjian183
1. Contexto da Integração
2. Processo de Iniciação
3. Processo de Planejamento
4. Processo de Execução
5. Processo de Monitoramento e 
Controle
6. Processo de Encerramento
7. Bibliografia
Índice
Bibliografia
Metrics for Project Management – Parviz F Rad – Ginger Levin - 2006
Complex Project Management – David H Dombkins-2007
O que os executivos precisam saber sobre Ger. Projetos-Harold Kerzner e Frank P. Saladis-2009
Gereciamento de Projetos orientado por valor – Harold Kerzner e Frank P.Saladis – 2011
Project Management Toolbox – Dragan Z Milosevic - 2003
Gerenciamento de Projetos – Jack Gido/James P.Clements- 2006
Project Management Handbook,- David Cleland - 2007
Applied Project Management Best Practices – Harold Kerzner - 2002
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