PROJETO APLICADO - JOGOS DE NEGÓCIO

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Projeto Aplicado - Jogos de Negócios 
 Eletroam 
Antonia Merllyk Pires Baia 
Clara de Abreu Vasconcelos 
Liliane Marques da Silva 
Rayana Lima Fortes da Silva 
Stefany Ferreira Aleixo 
Stephany Pascoal da Silva 
 
 
Orientador: Edwan Lima 
2 
 
Antonia Merllyk Pires Baia 
Clara de Abreu Vasconcelos 
Liliane Marques da Silva 
Rayana Lima Fortes da Silva 
Stefany Ferreira Aleixo 
Stephany Pascoal da Silva 
 
 
 
 
Projeto Aplicado – Jogos de Negócio 
 
 
 
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao 
Programa de Pós-Graduação MBA Executivo em 
Marketing Estratégico e Inteligencia de Mercado e 
MBA Executivo em Finanças Corporativas e 
Controladoria como requisito parcial para a obtenção 
do grau de Especialista em Marketing e Executivo em 
Finanças Corporativas e Controladoria. 
 
 
 
Orientador: Edwan Lima 
 
 
Manaus 
2019 
 
 
3 
 
Sumário 
Introdução ................................................................................................................................... 5 
Diagnóstico estratégico e descrição do caso (C1) ...................................................................... 6 
Produtos fabricados e vendidos e demanda histórica ............................................................. 6 
Características da indústria ..................................................................................................... 7 
Dados financeiros da empresa ................................................................................................ 7 
Análise da concorrência e apresentação dos concorrentes ..................................................... 8 
A empresa, a organização e seus administradores .................................................................. 8 
Análise mercadológica (C2) ..................................................................................................... 10 
Evolução do Market-Share ................................................................................................... 10 
Evolução dos Indicadores da empresa .................................................................................. 12 
Análise da concorrência pelo balanço patrimonial/indicadores de desempenho .................. 13 
Preço de venda ...................................................................................................................... 14 
Prazo ao cliente ..................................................................................................................... 15 
Promoção .............................................................................................................................. 16 
Análise e Planejamento de Produção (C3) ............................................................................... 18 
Análise dos estoques e das matérias primas ......................................................................... 18 
Análise dos custos de produto e produção ............................................................................ 22 
Definição do desempenho produtivo e do ponto ótimo de produção ................................... 22 
Políticas de recursos humanos (C4).......................................................................................... 23 
Contratações e demissões ..................................................................................................... 24 
Ritmo de trabalho .................................................................................................................. 25 
Produtividade e motivação dos funcionários ........................................................................ 26 
Gestão de ativos, compra e venda de imobilizados (C5) .......................................................... 28 
Análise das capacidades de produção ................................................................................... 28 
Gráfico período 8: Utilização da Área de Depósito .............................................................. 31 
Cálculo das capacidades de produção ................................................................................... 31 
Análise de relatórios econômico-financeiros (C6) ................................................................... 32 
4 
 
Balanço patrimonial .............................................................................................................. 32 
Demonstração de resultados do exercício ............................................................................. 36 
Fluxo de caixa, empréstimos e financiamentos .................................................................... 37 
Justificativa das decisões financeiras (C7) ............................................................................... 39 
Financiamento de imobilizados e empréstimo de giro ......................................................... 39 
Aplicações financeiras .......................................................................................................... 42 
Desconto para pagamentos a vista (%) ................................................................................. 43 
Conclusões (C1) ....................................................................................................................... 44 
Referências bibliográficas ........................................................................................................ 45 
 
 
5 
 
Introdução 
 Este trabalho discorre sobre os Jogos de Negócios que são considerados instrumentos 
de extrema relevância para a dinâmica da empresa, quer seja para treinamentos, para mudanças 
comportamentais ou posturais, para desenvolvimento de habilidades e competências, para a 
garantia da saúde mercadológica da empresa, entre outros. 
O Jogo de Simulação em Gestão tem por objetivo principal simular a administração de uma 
empresa fictícia e, com isso, possibilitar aos jogadores a aplicação de conhecimentos e 
estratégias de administração sem correr riscos reais. Com a utilização desse tipo de Sistema de 
Informação, os participantes podem lançar suas jogadas no sistema e receber resultados 
calculados baseados em variáveis que representam a dinâmica do mercado. 
Este projeto descreve as etapas que foram realizadas para a elaboração do sistema acima citado 
e os resultados obtidos em 8 (oito) rodadas. 
 
Palavras-chave: negócios, gestão, empresas, conhecimentos, estratégicos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
 
Diagnóstico estratégico e descrição do caso (C1) 
O Simulweb é um software baseado no ambiente e tem a finalidade de organizar os 
dados do cenário e proceder todos os cálculos, seguindo seu modelo matemático. Após os 
lançamentos das decisões, o software simula o resultado de cada período. Os relatórios gerados 
servirão de referência para análise, estudos e avaliação das estratégias adotadas. 
O simulador simula um ambiente que compreende um mercado com uma única região. 
Todas as empresas estão instaladas na mesma região, todas, inicialmente estão igualmente 
dimensionadas, vendem as mesmas mercadorias, sem distinções nas características e na 
qualidade. 
Para atender sua demanda a empresa organiza seus recursos visando adequar a 
capacidade de atendimento. Entretanto, é a atuação da empresa com suas estratégias de preço, 
propaganda e prazo que vai sensibilizar os consumidores. Significa que a empresa, para vender, 
deverá divulgar seu produto no mercado através da propaganda. Deverá também descobrir qual 
a melhor combinação de preço e prazo. Nesse processo, a empresa obtém sua receita e depois 
de verificados seus custos e despesas, os resultados do período são apresentados através de 
relatórios e gráficos. 
Produtos fabricados e vendidos e demanda histórica 
Os produtos vendidos pelas empresas são: fogão a gás 4 bocas, tanque lava-roupas 7 kg e 
forno micro-ondas 22L. No início das simulações, finalizamos com os estoques, descrito na 
imagem abaixo.Figura 1: Estoque inicial das mercadorias 
 Os preços iniciais para todas as empresas foram: fogão R$ 314,00, lava-roupas R$ 
248,00 e micro-ondas R$ 323,00. 
 
7 
 
Características da indústria 
O mercado é composto por uma única região e todas as empresas estão instaladas nessa região. 
Cada consumidor adquire um único produto a cada período e se sente atraído por preços baixos, 
prazos longos e por maior número de inserções de propaganda na mídia. Vale ressaltar, que a 
propaganda tem efeito até um determinado número de exposições, além do qual o consumidor 
não é mais influenciado. O ambiente do jogo já se inicia com os seguintes bens: um Terreno de 
1.850 m², um prédio comercial/ administrativo de 200 m² com 25 anos de vida útil, dois 
depósitos de 250 m² cada com 25 anos de vida útil, um veículo comercial com 10 anos de vida 
útil e três empilhadeiras elétricas com 10 anos de vida útil. 
 A empresa está inserida em um cenário que simula um comércio de eletrodomésticos, 
abrangendo aspectos operacionais da comercialização, marketing e finanças. 
 
Dados financeiros da empresa 
 A Eletroam assim como as demais concorrentes já inicia as rodas do jogo instaladas na 
mesma região e igualmente dimensionadas onde todas vendem as mesmas mercadorias sem 
distinção nas características e qualidades, com um capital inicial de R$ 578.339,69 e com os 
seus ativos financiados parte por capital próprio e parte por capital de terceiros. As dívidas da 
empresa são representadas no Balanço Patrimonial na conta de fornecedores que já deve ser 
paga logo no período 01 e por um financiamento de R$ 430.000 que produz uma despesa 
financeira de R$ 12.900 por período feito em 04 parcelas de R$107.500 e começara a ser 
amortizado no período 04. Fora a dívida inicial a empresa se viu na obrigação de contrair mais 
empréstimos para que as suas obrigações fossem quitadas. 
 Quanto as mercadorias, a empresa adquire junto aos fornecedores as que serão 
comercializada e enviadas para o deposito da área comercial quando não vendidas, ou seja, o 
estoque final de cada rodada é armazenado em depósitos alugados ou próprios gerando uma 
despesa de 3% sobre o valor do estoque a título de armazenagem que são pagas no período 
seguinte; despesa essa que nos fez investir na compra de deposito a partir do período 2. 
 Por se tratar de vendas e produtos industrializados existem alguns tributos a serem pagos 
como por exemplo o Imposto de Renda (IR), Contribuição Social sobre o Lucro Líquido 
(CSSL), Imposto Sobre Circulação de Mercadorias (ICMS), Imposto sobre Produtos 
Industrializados (IPI) todos com suas respectivas alíquotas. Sobre o lucro do período a empresa 
paga 15% de IR e 9% de CSLL podendo pagar um adicional de 10% sobre o valor do lucro que 
exceder R$ 60.000,00 e sobre o faturamento incide um percentual de 17% de ICMS e compensa 
8 
 
o recolhimento quando for o caso pelo credito de ICMS sobre as compras de mercadorias. As 
alíquotas de IPI e ICMS na compra de mercadorias dependem do fornecedor. 
 Portanto mesmo com todas as dificuldades de administrar uma empresa que já começa 
com um histórico de dívidas, empréstimos e tendo em alguns períodos ficado com o caixa no 
vermelho pode-se dizer que nos administradores da Eletroam nos mantivemos firmes e 
confiantes nas decisões e encerrando a empresa com um Lucro Líquido de R$ 374.041,22. 
 
Análise da concorrência e apresentação dos concorrentes 
Todas as 8 empresas estão atuando em uma única região, na região Norte do Brasil, 
especificamente na Capital Amazonense. São concorrentes diretas na comercialização de 
produtos da linha de Eletrodomésticos – Fogão, Lava roupas e Micro-ondas. Um mercado 
cada vez mais competitivo, pois os consumidores brasileiros têm sido atraídos pela busca por 
inovações e facilidades e isso tem feito com que a troca desses equipamentos venham sendo 
feitas sem que os atuais tenham quebrados. O período de sazonalidade na venda desses produtos 
é o último trimestre do ano, que em função das festas de finais de anos, dão essa aquecida. 
No gráfico abaixo, demonstramos, a participação de mercado das 8 empresas na venda 
dos 3 produtos na última rodada do jogo. É perceptível que ao final manteve-se a polaridade na 
venda durante a maior parte do jogo, entre as empresas Romhouse, Amazonup e Eletroam. 
 
 
Gráfico 1: Market Share – Período #8 
 
A empresa, a organização e seus administradores 
A Eletroam é uma empresa de seguimento eletrodoméstico com foco em vendas de lava-
roupas, fogão e micro-ondas. Conta com 01 (um) prédio comercial com 200m², 02 (dois) 
depósitos de 250m², 01 (um) terreno com 1.850m², 01 (um) veículo comercial e 03 (três) 
AMAZONUP CASALAR ELETRAM ELETROAM LCTEC MAGE-LAR MOHATRON ROMHOUSE
MICROONDAS 36,47 7,27 0,88 35,89 0,11 0,64 0,08 18,67
LAVA ROUPAS 49,78 0,00 0,36 9,80 0,00 2,04 0,19 37,83
FOGÃO 31,11 11,53 0,34 32,32 0,28 0,41 0,01 24,01
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
MARKET SHARE - PERÍODO 8
MICROONDAS LAVA ROUPAS FOGÃO
9 
 
empilhadeiras elétricas, além de um quadro de 30 colaboradores que movimentam a empresa 
com seus atendimentos e vendas. 
 Trabalha com gestão periódica, estudando todo o fluxo do mercado, demanda, capital e 
outros, conseguindo dar andamento nas rotinas empresariais e mantendo sempre um bom 
resultado. Entretanto, no início, não foi tão simples, mas após os outros períodos e com um 
olhar mais aberto e centrado, foi possível reverter a posição da empresa e alavancar seus 
números. A Eletroam cresceu tanto em seus resultados, capital, quanto em seu quadro e 
colaboradores, que teve início com apenas 10 e seguimos atualmente com 30 empregados 
dispondo de todos os seus direitos, salários, horas extras e férias de acordo com as normas 
exigidas. 
 A empresa segue sendo administrada por 06 (seis), mulheres, empreendedoras que se 
conheceram através de um curso e aceitaram esse desafio de criar e comandar uma empesa. São 
elas: Antonia Merllyk Pires Baia, 33 anos, graduada em ciências contábeis, trabalha como 
compradora na empresa Martins Comercio Atacadista (Rede Smart de Supermercado). 
Cursando MBA Executivo em Marketing Estratégico e Inteligência de Mercado na Faculdade 
IDAAM, responsável pela análise mercadológica (C2); Clara de Abreu Vasconcelos, 29 anos, 
graduada em engenharia de produção, trabalha como coordenadora comercial na Mercantil 
Nova Era (Rede Barato e Pronto de Supermercado),cursando MBA Executivo em Marketing 
Estratégico e Inteligência de Mercado na Faculdade IDAAM, responsável pela análise e 
planejamento de produção (C3); Liliane Marques da Silva, 34 anos, graduada em administração 
financeira, trabalha como assistente administrativo na empresa SV Instalações, cursando MBA 
Executivo em Finanças Corporativas e Controladoria na Faculdade IDAAM, responsável pela 
gestão de ativos, compra e venda de imobilizados (C5); Rayana Lima Fortes da Silva, 28 anos, 
graduada em administração, trabalha como autônoma, cursando MBA Executivo em Finanças 
Corporativas e Controladoria na Faculdade IDAAM, responsável pela política de recursos 
humanos (C4); Stefany Ferreira Aleixo, 23 anos, graduada em ciências contábeis, trabalha 
como assistente de RH na empresa Essilor da Amazônia, cursando MBA Executivo em 
Finanças Corporativas e Controladoria na Faculdade IDAAM, responsável pela justificativa das 
decisões financeiras (C7); Stephany Pascoal da Silva, 25 anos, graduada em ciências contábeis, 
trabalha como analista contábil na empresa Premium Assessoria Contábil, cursando MBA 
Executivo em Finanças Corporativas e Controladoria na Faculdade IDAAM, responsável pela 
análise de relatórios econômico-financeiros (C6). 
 
10 
 
Análise mercadológica (C2) 
Evolução do Market-Share 
Fazendo a evolução do market-share do micro-ondas, identificamos no primeiro e 
segundo período uma participação muito tímida de mercado, devido a nossa estratégia de preço, 
ficamos perdemosespaço para alguns concorrentes. A partir do terceiro período até o quinto 
conseguimos melhorar os preços e tornar o produto competitivo, alinhando às estratégias de 
“preço x prazo x propaganda”, e só não conseguimos ser o maior share de mercado por termos 
decidido não arriscar no abastecimento do estoque e, por isso, apesar de ter vendido todo o 
estoque do produto, perdemos mercado para a Amazonup, por conta dessa ruptura de estoque. 
Do sexto período em diante, adotamos a estratégia de subir os preços, acima da média do 
mercado, visto que já tínhamos ganhado espaço de mercado e precisávamos aproveitar para 
ganhar na margem e rentabilizar a operação, e com isso, conseguimos manter o nível das 
vendas. Fechamos a última rodada com um market-share de 35,89%, o segundo maior do 
mercado local. 
 
 
Gráfico 1: Market-Share Micro-ondas 
 
Analisando o market-share do produto Lava-roupas, encontramos um cenário pouco 
favorável, tentamos diversas estratégias ao longo do jogo, tentamos alinhar preço, prazo, 
investir melhor em propaganda, fizemos promoções arrasadoras, como a do período quadro, 
AMAZONUP CASALAR ELETRAM ELETROAM LCTEC MAGE-LAR MOHATRON
ROM
HOUSE
Soma de 1 17,08 9,00 13,13 7,06 17,40 10,86 8,40 17,08
Soma de 2 22,28 6,82 17,24 14,24 15,19 12,89 3,33 8,01
Soma de 3 31,47 3,67 3,21 26,30 0,53 12,09 4,31 18,42
Soma de 4 19,30 10,95 7,97 14,41 9,41 7,94 11,19 18,82
Soma de 5 24,71 1,44 14,64 20,22 1,87 8,24 2,67 26,21
Soma de 6 32,67 9,27 5,59 26,84 0,00 2,18 2,54 20,92
Soma de 7 42,62 2,11 2,35 25,44 0,17 1,03 0,15 26,13
Soma de 8 36,47 7,27 0,88 35,89 0,11 0,64 0,08 18,67
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
35,00
40,00
45,00
Market-Share 
Micro-ondas
Soma de 1 Soma de 2 Soma de 3 Soma de 4 Soma de 5 Soma de 6 Soma de 7 Soma de 8
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onde fomos o maior market-share do mercado. Porém, não conseguimos segurar o resultado e 
seguimos em uma decrescente muito grande até a última rodada. Talvez, tenhamos errado 
principalmente na estratégia de prazo, pois devido ser um produto pouco rentável, com preço 
baixo, acreditávamos que poderíamos praticar prazos menores e atender a demanda e com isso, 
perdemos espaço para Amazonup e Romhouse em vários períodos. Terminamos a última 
rodada com um market-share de 9,80% ainda assim em terceiro lugar, já que a venda estava 
bem polarizada entre os concorrentes acima citados. 
 
 
Gráfico 2: Market-Share Lava-roupas 
 
Analisando o Market-share do produto Fogão, encontramos um cenário um pouco 
parecido com o do Micro-ondas, começamos errando na precificação, dando margem para a 
concorrência avançar no mercado. Porém, resolvemos equalizá-los a partir da segunda rodada. 
No entanto, somente a partir da quinta conseguimos disparar nas vendas, atender a demanda do 
mercado e ganhar corpo na operação. E, atendendo a demanda, conseguimos fidelizar clientes. 
Tínhamos estoque, preços e prazos competitivos. 
Com a maior participação de mercado na venda deste produto, resolvemos arriscar e crescer 
preços para garantir boa rentabilidade, a estratégia deu certo e seguimos numa crescente. 
Terminamos a última rodada com 32,32% de market-share, sendo a empresa número 1. 
Resultado sustentado durante os 4 últimos períodos. 
AMAZONUP CASALAR ELETRAM ELETROAM LCTEC MAGE-LAR MOHATRO
N
ROM
HOUSE
Soma de 1 19,98 15,42 1,35 9,98 17,41 11,48 10,39 13,99
Soma de 2 29,73 13,10 5,93 10,53 9,33 10,48 3,94 16,96
Soma de 3 29,97 4,79 2,67 14,68 15,72 7,58 5,26 19,33
Soma de 4 24,84 9,08 7,27 32,26 6,70 8,46 0,00 11,39
Soma de 5 45,70 10,53 4,69 16,66 5,91 6,00 10,51 0,00
Soma de 6 39,46 8,44 2,42 3,08 0,06 1,71 2,83 42,00
Soma de 7 43,36 1,53 0,59 4,46 0,32 2,99 0,15 46,60
Soma de 8 49,78 0,00 0,36 9,80 0,00 2,04 0,19 37,83
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
Market-Share 
Lava-roupas
Soma de 1 Soma de 2 Soma de 3 Soma de 4
Soma de 5 Soma de 6 Soma de 7 Soma de 8
12 
 
 
 
Gráfico 3: Market-Share Fogão 
 
Evolução dos Indicadores da empresa 
Conforme gráfico abaixo, analisamos as margens liquidas da empresa praticadas em 
todos os períodos e podemos observar que somente no período hum, período em que tentamos 
a estratégia de subir os preços, acima do mercado, o resultado foi inverso, caiu as vendas e 
nossa margem foi inferior à média do mercado. Nos últimos períodos, com exceção do sexto, 
onde tivemos aumento considerável nos preços praticados por nossos fornecedores e 
precisamos arriscar as margens para assegurar as vendas, os demais períodos foram de ótimos 
percentuais de margens, chegando ao pico de 10,67% no período 5, período após a sazonalidade 
e tipo como período de pouca venda. 
 
AMAZONUP CASALAR ELETRAM ELETROAM LCTEC MAGE-LAR MOHATRON ROM HOUSE
p#1 15,90 10,94 5,97 8,91 17,61 15,90 8,87 15,90
p#2 25,46 9,63 8,56 15,99 12,07 15,85 3,99 8,45
p#3 29,55 3,76 5,65 24,91 12,65 12,78 4,42 6,28
p#4 26,06 3,77 9,19 15,98 4,81 9,13 8,43 22,63
p#5 33,55 0,00 2,27 33,73 0,00 2,30 1,09 27,06
p#6 26,19 4,11 2,85 35,94 2,52 5,20 3,40 19,80
p#7 29,80 5,11 0,49 38,00 0,46 0,77 0,01 25,37
p#8 31,11 11,53 0,34 32,32 0,28 0,41 0,01 24,01
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
35,00
40,00
Market-Share 
Fogão
p#1 p#2 p#3 p#4 p#5 p#6 p#7 p#8
13 
 
 
Gráfico 1: Margem Líquida 
 
Análise da concorrência pelo balanço patrimonial/indicadores de desempenho 
O jogo iniciou com todas as empresas no mesmo cenário. No entanto, já no primeiro 
período algumas empresas se destacaram muito positivamente e outras nem tanto, as empresas 
LCTEC e ELETRAM, por exemplo, ficaram no prejuízo acumulado. Destaque também para as 
empresas AMAZONUP e MOHATRON que terminaram com saldo em caixa. Já nessa rodada, 
tivemos empresas adquirindo depósitos, já prevendo expansão nas vendas. Contudo, a evolução 
na aquisição de empréstimos e financiamento, por parte de todas as empresas, já sinalizava um 
cenário de ruim. Nos períodos seguintes até o terceiro, as empresas MOHATRON e MAGE-
LAR também passaram a apresentar prejuízo. Aquisição de depósitos cresceu, e teve empresa 
adquirindo Terreno. Empréstimos de Giro continua numa crescente grande, as empresas 
recorrem a essa modalidade para tentar cobrir os passivos, visto que a maioria não dispunha 
mais de dinheiro em caixa para a liquidez imediata. Nessa fase já tínhamos empresas como a 
AmazonUP apresentando um Patrimônio Líquido 111% acima da rodada inicial, e em contra 
partida, a empresa LCTEC já caia em 65% o seu Patrimônio Líquido, e a ELETROAM 
apresentava um crescimento de 19%. Identificamos, na folha de pagamento novas contratações 
e também demissões de pessoal. Nestes períodos também algumas empresas começaram a 
investir em Aplicações financeiras e outras, para tentar evitar o prejuízo, passaram a pedir 
antecipação nas duplicatas a receber e isso implicava em pagamentos de altas taxas de juros, o 
que a longo prazo, era preocupante. No quarto período um destaque para a empresa LCTEC 
que mantem-se em prejuízo e o cenário é ainda pior, por não ter saldo em caixa e nem estoque 
para trabalhar no período. A partir do período cinco, as empreas Mohatron, LCTEC, CasaLar, 
Eletram e Mega-lar entram em um cenário alarmante, o resultado em Passivo a descoberto, 
p.#0 p.#1 p.#2 p.#3 p.#4 p.#5 p.#6 p.#7 p.#8
Margem Líquida - ELETROAM
(%) 5,84 1,96 -0,51 6,36 4,94 10,67 -8,65 6,61 8,96
Média do Mercado 5,84 4,52 -3,02 -3,90 3,41 -5,50 -22,57 -8,82 -94,31
-100,00
-80,00
-60,00
-40,00
-20,00
0,00
20,00
Margem Líquida
14 
 
quando a soma de suas obrigações passam a ser maiores que que a soma de seus bens e direitos, 
o que significa dizer que mesmo que elas podem vender todo o seu ativo incluindo o passivo a 
descoberto e ainda assim não conseguirá quitar com suas obrigações. Em contra partida a este 
cenário, temos as empresas AmazonUP, RomHouse e Eletroam que vêm, nos últimos períodos 
em um resultado bem parecido, numa crescente nas vendas. 
Finalizando, podemos identificar que, as 5 empresasque finalizam o jogo com prejuízo 
acumulado, não conseguiram alinhar suas compras, com suas estratégias de vendas e perderam 
a mão na aquisição de empréstimos e financiamentos, acumulando a cada rodada um saldo 
negativo, com gastos em pessoal e juros altíssimos. Sobre as 3 empresas que finalizaram o jogo 
com saldo positivo, podemos avaliar que suas estratégias de compra, venda e propagandas 
estavam alinhadas com o custo da operação e o que podemos apontar como negativo foi a 
crescente em todos os períodos na necessidade pela aquisição de empréstimo de giro, para 
cobrir as obrigações, visto que na maioria, não havia saldo em caixa. 
 
Gráfico 1: Ranking das Empresas 
 
Preço de venda 
No primeiro período do jogo, adotamos estratégia de crescer os preços em relação ao 
sugerido pelo simulador no período zero, na expectativa que os concorrentes acompanhassem 
AMAZONU
P
ROM
HOUSE MAGE-LAR CASALAR
MOHATRO
N ELETROAM ELETRAM LCTEC
Período 8 931.220,92 1.151.058,0 -821.666,34 -1.712.594, -13.100.824 876.637,63 -1.176.099, -2.117.020,
Período 7 1.045.529,1 764.083,01 -358.224,65 -1.157.431, -992.638,28 502.596,41 -711.991,59 -1.472.836,
Período 6 990.441,31 567.310,91 -89.033,38 -804.064,88 -769.545,59 326.003,79 -503.867,35 -1.153.821,
Período 5 1.346.260,1 561.930,56 94.823,03 -371.848,52 -498.227,23 524.131,24 -336.596,21 -719.096,21
Período 4 1.155.761,8 522.316,78 113.515,24 -135.227,33 -348.113,10 304.665,89 -275.436,36 -299.473,01
Período 3 734.432,36 187.778,68 79.923,46 53.987,19 -165.129,21 197.820,83 -196.060,23 -294.113,60
Período 2 444.838,23 149.484,12 124.095,62 168.154,80 32.229,06 99.408,21 -45.345,10 -102.945,28
Período 1 232.592,03 202.253,19 167.020,46 158.838,31 122.310,59 104.908,82 63.015,05 49.018,61
Período 0 87.044,10 87.044,10 87.044,10 87.044,10 87.044,10 87.044,10 87.044,10 87.044,10
-20.000.000,00
-15.000.000,00
-10.000.000,00
-5.000.000,00
0,00
5.000.000,00
10.000.000,00
Ranking das Empresas 
15 
 
a evolução nos preços e tivessem um resultado final do período equilibrado e tivéssemos 
parâmetros para os próximos. No entanto, os preços da concorrência se mantiveram próximos 
ao do período zero e o nosso resultado foi bem pequeno, porem positivo. 
Nos períodos seguintes, até o período 5, adotamos a estratégia de seguir o preço médio 
do mercado para os três produtos, trabalhando com margens seguras para assegurar as vendas 
e manter a rentabilidade, sem muitos riscos. A partir do sexto período em diante, resolvemos 
mudar a estratégia do preço, crescer consideravelmente a margem e garantir melhores 
resultados. E, para garantir que crescendo os preços, mantivéssemos o crescimento nas vendas, 
seguimos com a alinhamento na estratégia de marketing, oferecendo aos clientes prazos maiores 
para pagamento e investimos nas propagandas para atrair a atenção para nossos produtos. E 
assim, fechamos o período 8 com sucesso total nas vendas de 2 produtos, zerando estoque e 
garantindo a rentabilidade do negócio. Não conseguimos definir a melhor estratégia para o 
Lava-roupas, visto que mesmo baixando os preços, rasgando margens, fazendo ações 
promocionais, a venda esperada não veio. 
 
Prazo ao cliente 
No início do jogo o simulador sugeria uma estratégia de venda à vista para todos os 
produtos, porém decidimos adotar outra estratégia e conceder melhores condições, mas não 
tivemos muito sucesso. 
 
 
Figura 1: Decisões de Marketing Período #1 
 
Analisando o resultado dos concorrentes, aqueles tinham obtido melhores resultados, 
identificamos que o prazo de pagamento concedido por eles, eram melhores, alcançando uma 
média de 60 dias, enquanto a nossa era de 30 dias. E o que chamava atenção, naquele momento, 
era que os preços deles eram superiores aos nossos, e ainda assim a venda era maior. Foi então 
que, começamos a atentar para as combinações de preços, prazos e propagandas. Começamos, 
a partir dos períodos 4 e 5 a tentar alinhar com a melhor estratégia de prazo e enxergar quando 
16 
 
era o momento de dar melhor condição de pagamento em determinado produto e quando 
podíamos apostar em receber o quanto antes o pagamento e melhorar as condições do Caixa da 
empresa. Chegamos à conclusão que, para conceder um prazo menor, deveríamos sacrificar 
um pouco nossas margens e cair o preço do produto, além da curva e apostar na inserção de 
promoções e isso somado a fidelidade do cliente e manter o estoque saudável, para atender a 
demanda esperada, para que não faltasse produto em nenhum período promocionado. A partir 
do período 5, conseguimos seguir com nossas estratégias, alinhando sempre os prazos de acordo 
com nossas necessidades do caixa e disponibilidades de estoque. Nos quatro períodos finais, 
conseguimos chegar a um ponto de sucesso nas vendas em 2 dos nossos produtos – Fogão e 
Micro-ondas, onde conseguimos conceder melhores prazos e vende-los com melhor margem 
de rentabilidade, porém não conseguimos acertar na estratégia do Lava-roupas e a conclusão 
foi de que outras empresas já tinham conseguido fidelizar clientes para estes produtos, com as 
estratégias alinhadas desde o início do jogo. 
 
 
Figura 2: Decisões de Marketing - Período #5 
 
Promoção 
No início do jogo o simulador sugeria uma estratégia de 3 inserções de propagandas e, 
após a primeira rodada, acreditamos ser uma boa estratégia. No entanto, com a combinação de 
preço, prazo e propaganda na rodada 2, resolvemos mudar de estratégia, uma vez que o 
resultado não era satisfatório, e resolvemos arriscar e diminuir o incentivo promocional e adotar 
2 inserções apenas, rebaixamos os preços, consideravelmente, concedemos melhores prazos de 
pagamentos. A média do período entre as empresas era menor que 2. Ainda assim, a 
rentabilidade ainda era baixa. 
17 
 
 
Figura 1: Decisões de Marketing Período #0 
 
No período 3, decidimos manter as inserções do período 2. A partir do período 4, período 
de sazonalidade, sentimos que os concorrentes começavam a apostar mais na propaganda, visto 
que a média do período já ultrapassavam 2 inserções, em todos os produtos. Foi então que, 
alinhando essa informação ao período de alta demanda, mudamos radicalmente a estratégia e 
saímos da média 2 nas inserções para 4. A partir daí, os resultados começaram a vir, 
conseguimos enxergar a importância do investimento com a divulgação dos produtos, que essa 
era a oportunidade de chamar a atenção dos cliente para nossos preços e condições de 
pagamentos. Nas rodadas seguintes mantivemos a estratégia e aproveitamos cada oportunidade 
de apostar no Marketing, não ultrapassando em nenhuma das rodadas a quantidade 6 de 
inserções, pois acreditamos que a partir daí não eram efetivas e só agregava mais custo aos 
produtos. 
 
 
Figura 2: Decisões de Marketing Período #8 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
18 
 
Análise e Planejamento de Produção (C3) 
 
Análise dos estoques e das matérias primas 
O jogo iniciou com um estoque padrão, no valor de R$959.191,88, em todas as 
empresas. Sendo assim o desafio era trazer uma demanda o mais próximo possível de 100% do 
estoque no primeiro período de vendas do ano. Se a demanda fosse maior que o estoque inicial, 
o que já gera não atendimento no início do jogo, o risco de perdê-la para a concorrência nas 
próximas rodadas era alto. Para isso foi visto uma necessidade comprar mais produtos com 
entrega imediata para venda no mesmo período. Então o estoque aumentou para 
R$1.135.563,40. A venda inicial não respondeu ao risco da aquisição de mercadoria dentro do 
período do fornecedor local com o custo mais alto. Foi vendido apenas 40,8% do estoque total 
e não houve ruptura de nenhum produto. 
Outro grande problema apresentado no primeiro período do jogo foi a compra sem a 
análise prévia da capacidade de armazenamento dos depósitos. O jogo inicia com dois depósitos 
e um terreno (disponível para construção de mais dois depósitos), no entanto a compra de 
produtosrealizada tanto no início do período quanto no final do mesmo período somada a 
pequena venda de apenas 40,8% do estoque inicial, causou um excedente de estoque que levou 
a empresa a alugar um espaço temporário. Essa alta despesa de estocagem juntamente com a 
baixa venda do período contabilizou muito para o resultado ruim da empresa na primeira rodada 
do jogo. 
 
 Figura 1 - Espaço dos depósitos após 1ª rodada 
Logo no início do segundo período essas deficiências no estoque foram percebidas e 
procuramos corrigir o mais breve possível. Foi solicitada a construção de mais um depósito no 
terreno já possuído. Porém a entrega do novo depósito só acontece no início do próximo 
período, portanto ainda é necessário arcar com as despesas altas de estocagem por mais um 
19 
 
período. No entanto, com o estoque elevado de todos os produtos, não vimos a necessidade de 
novo abastecimento. Assim o custo do estoque cai um pouco com apenas o seu 
desabastecimento. Temos uma crescente nas vendas nesse período e ao final dele é conseguido 
finalizar o aluguel de depósito para estoque excedente. 
Ainda dentro do período dois é realizada compra de mercadoria para entrega no início 
do terceiro período. Essa compra é feita com bastante critério de volume, preço e estratégia de 
marketing. O período três marca o início do aquecimento das vendas e uma melhora 
significativa no resultado da empresa. Com a entrada do novo depósito conseguimos ter mais 
mercadoria para acelerar o sell-out e uma despesa com estocagem super controlada. Esse é o 
período em que a empresa consegue ter o melhor resultado no Ranking nos dois anos de vendas 
simulados, frutos de uma boa gestão de armazenagem, marketing e administrativo. 
 
 
 Figura 2 - Espaço dos depósitos após 3ª rodada 
 
 
Na quarta rodada do jogo estamos com as vendas em crescente e segundo lugar no 
ranking. No terceiro período fazemos uma compra para entrega no início do período atual, 
porém ainda muito conservadora para uma empresa em ascensão. Os depósitos conseguem 
suprir a capacidade de armazenagem com tranquilidade e os custos de estocagem permanecem 
controlados. É então que acontece a nossa primeira perda de demanda por falta de produtos. 
Dos três produtos comercializados pela empresa, um deles estava sendo o “carro chefe”: 
o microondas. Por isso precisávamos ter apostado um pouco mais no abastecimento desse 
produto. A sua demanda estava sempre crescendo e vínhamos conquistando o maior market 
share nessa categoria. Foi então que a demanda correspondeu à alta na performance da nossa 
20 
 
propaganda, porém não conseguimos atender por falta de estoque. É então que acontece o 
primeiro erro brusco de ruptura. 
 
 (MICROONDAS) PREÇOS, SHARE E DEMANDA NÃO ATENDIDA 
Empresa Preço Share (%) Ñ.Atendida (%) 
AMAZONUP 384,99 19,30 32,23 
MOHATRON 350,00 11,19 0,00 
LCTEC 360,50 9,41 1,43 
CASALAR 304,40 10,95 0,00 
ELETRAM 350,00 7,97 0,00 
ROM HOUSE 321,26 18,82 28,56 
ELETROAM 329,99 14,41 63,96 
MAGE-LAR 357,99 7,94 0,00 
Tabela 1 - Share Microondas no Período 4 
 
No quinto período o estoque foi reabastecido pela compra efetivada no quarto período. 
Porém mais uma vez não é realizada uma melhor “aposta” na compra do Microondas. É 
comprado o mínimo exigido pelo fornecedor para acessar os descontos nos três produtos. No 
entanto o estoque do Lava-roupas estava um pouco elevado e ainda assim foi feita uma compra 
alta. Por consequência a capacidade de armazenamento no período cinco foi excedida e mais 
uma vez entramos no cenário de aluguel de depósito. 
 
 Figura 3 - Espaço dos depósitos após 5ª rodada 
 
Somente no período seis essa falha no espaço de armazenagem é percebida e então se 
nota que o terreno ainda possui capacidade para construção de um novo depósito. Esse novo 
21 
 
depósito é solicitado, porém a entrega só acontece no período seguinte. Portanto no sexto 
período ainda aparece um alto custo de armazenagem por conta do estoque excedente. 
No sétimo período também aparece um estoque excedente, porém de necessidade 
calculada. Era necessário conceder férias coletivas e por consequência 1/3 do volume de vendas 
do período deixa de acontecer. Dessa forma os depósitos permanecem cheios e as despesas com 
depósito extra continuam. Nesse mesmo período é realizada a compra para o última período do 
ano e, também, última rodada do jogo. 
A Eletroam chega então na última rodada do jogo em terceiro lugar no ranking mantendo 
um bom resultado. O abastecimento para a esta última rodada é feito sob grande aposta nas 
vendas por ser um período de alta sazonalidade. Ainda no período sete é analisada qual seria a 
melhor forma de armazenar a alta compra: comprar um novo terreno e construir novos depósitos 
ou simplesmente arcar com os custos adicionais de aluguel para armazenagem. 
É decidido então que o menor custo para essa operação seria o aluguel de espaço 
adicional para armazenamento. 
 
 
 
 
Figura 4 - Espaço dos depósitos para finalizar o jogo 
 
Assim o jogo finaliza com dois itens vendidos 100% do estoque: Fogão e Microondas. 
Porém o lava-roupas finaliza com alto estoque, pois não correspondeu a venda esperada. 
Ao final foi interpretado que o lava-roupas teve baixa demanda desde o começo para a 
empresa e, por isso, mesmo com a agressiva competitividade no último período do jogo a venda 
22 
 
não correspondeu. Entende-se que já não éramos mais uma referencia na venda de lava-roupas. 
Portanto o estoque final é totalmente comprometido por esse item e mantém um custo elevado 
de armazenagem. 
 
Análise dos custos de produto e produção 
A Eletroam sempre tomou as decisões de compra de produto baseado nas melhor 
condição entre os fornecedores. Dessa forma o custo dos produtos quase sempre estavam nas 
melhores condições possíveis, exceto no primeiro período que foi decidido fazer uma compra 
a vista do fornecedor local para suprir uma provável demanda dentro do período. No entanto a 
condição de compra desse fornecedor era a mais elevado de todos, por isso o custo dos produtos 
no primeiro período do jogo esteve muito elevado. Assim a empresa não conseguiu uma 
margem líquida muito boa e iniciou o jogo com um resultado baixo, em sexto lugar no ranking. 
 
 Figura 5 - Elevado preço da compra a vista 
 
Definição do desempenho produtivo e do ponto ótimo de produção 
 
Entende-se que o melhor cenário produtivo da empresa aconteceria se: 
1- Nos dois primeiros períodos acontecesse a compra de um novo terreno e a construção 
de, pelo menos, mais dois depósitos. Dessa forma não aconteceria o alto custo com 
armazenagem oriunda dos aluguéis de depósitos; 
2- No terceiro período se fazia necessário a construção de mais um depósito, totalizando 
cinco. Pois para a compra de produtos com entrega no quarto período, alta sazão, era necessário 
ter os cinco depósitos ativos; 
3- A quantidade de funcionários precisava ter sido definida desde o início de forma que 
não acontecesse a perda de demanda por falta de mão de obra e nem a falta de produto para 
venda e consequente ociosidade de mão de obra. 
 
 
 
23 
 
Políticas de recursos humanos (C4) 
Toda empresa já possui um perfil definido de colaboradores para atuar junto à mesma, 
sendo pública ou privada. A seleção do quadro funcional é feita através de entrevistas e testes 
que são criados para verificar o conhecimento e habilidades de seus futuros colaboradores. No 
caso, um dos pontos principais para que seja aceito no quadro de colaboradores da Eletroam é 
a facilidade com o atendimento ao cliente utilizando o perfil de vendedor. No pensamento de 
Certo et al (2005, p. 28) “questões como o nível de conhecimento, treinamento, faixa desejada 
de salários e idade média dos trabalhadores potenciais são importantes para a operação da 
empresa”, já para Chiavenato (2008, p. 118): 
 
O recrutamento pode estar focalizado na busca de 
candidatos para preenchercargos vagos na 
organização e manter inalterado o status quo. Ou 
pode estar concentrado na aquisição de 
competências necessárias ao sucesso 
organizacional para aumentar a competitividade 
no negócio. 
 
A empresa tem como colaborador aquele que galgou todos os objetivos que a mesma 
colocou a prova para assim poder chegar a um resultado otimista, ou seja, para encontrar alguém 
que faça jus aos critérios impostos para a obtenção de novos colaboradores. Sobre isso, Dutra 
(2011, p. 72) diz: 
 
O planejamento do quadro de pessoas é uma peça 
fundamental para a gestão do movimento. É 
fundamental para a empresa ter clareza sobre sua 
necessidade de pessoas ao longo do tempo, tanto 
em termos quantitativos quanto em termos 
qualitativos. 
 
 Sendo assim, o perfil desejado para a empresa é, principalmente, de vendedores que 
consigam interagir bem com os clientes para atraí-los afim de conseguir finalizar uma boa venda 
e satisfazer nosso cliente tanto no quesito atendimento, quanto no fechamento de sua compra. 
Acreditamos que um bom atendimento é feito desde o início, ou seja, a partir do momento em 
que se tem o primeiro contato com nosso cliente e possível comprador; seguindo por todo o 
caminho da chamada “conquista”, onde você conhece um pouco mais sobre o cliente e o que 
ele precisa para assim poder oferecer o melhor para ele; e por fim o fechamento da compra e 
acompanhamento da entrega. São esses alguns dos principais motivos que fidelizam o cliente. 
 
24 
 
Contratações e demissões 
A Eletroam iniciou seu período de trabalho com 10 colaboradores contratados atendendo as 
expectativas da empresa que estava em seu início no mercado com vendas de lava-roupas, fogão 
e micro-ondas. Em seu segundo período abrimos nosso setor para a entrada de mais um 
colaborador, devido as altas vendas e demandas. Continuando com seu ciclo fechado com os 
11 funcionários, entretanto no terceiro período na empresa, houve uma queda e optamos por 
continuar apenas com os 10 colaboradores naquele momento, o que ocasionou a demissão do 
funcionário a mais que tínhamos em nosso quadro. E, assim seguimos o período seguinte, 
mantendo nosso número fechado, sem contratações. 
 Com uma alavancada em nossas vendas, no quinto período, entramos em contato com 
nosso setor de RH e solicitamos abertura para novos funcionários. Tivemos, então, a 
contratação de 07 novos funcionários, que ainda assim não deram conta das demandas e 
abrimos atendimentos em hora extra. Neste mesmo período concedemos férias para todos os 
nossos colaboradores. 
 Retornando e dando continuidade ao nosso período seguinte, não tivemos novos 
empregados. Conseguimos manter em bom funcionamento nossa empresa com o trabalho de 
nossos funcionários em horário normal. O que já não pudemos seguir em nosso sétimo período, 
pois optamos por ainda não abrir contratação, então houve a necessidade da hora extra. 
 Iniciamos nosso oitavo período com a hora extra e também tivemos as férias que foram 
concedidas a todos os nossos 17 funcionários. Retornando para o nono período com um 
aumento de produtos e vendas onde nossas horas extras já não eram suficientes para dar conta 
da alta demanda da empresa; entramos em contato com o RH e disponibilizamos mais vagas 
para contratação. Tivemos mais 13 contratados, fechando nosso quadro daquele período com 
30 colaboradores em atividade. 
25 
 
 
Gráfico 1: Admissões e Demissões 
 
Ritmo de trabalho 
De acordo com a legislação trabalhista a duração normal de trabalho são de 8 horas diárias e 44 
horas semanais, salvos alguns casos específicos, como por exemplo de alguns cargos de 
concurso público. Podendo ocorrer, de acordo com a necessidade da empresa, o acréscimo de 
horas de trabalho, não podendo exceder 2 horas diárias, de comum acordo com o funcionário 
ou o grupo de funcionários. Chiavenato (2010, p. 279) diz: 
 
Remuneração é uma retribuição e recompensa 
dada ao colaborador conforme os serviços, 
resultados e desempenhos prestados para uma 
organização ou empresa. 
 
Na Eletroam, nesses nove períodos descritos a cima em nosso quadro de admissões e 
demissões, também houve necessidade de abrirmos disponibilidade para as horas extras em 
períodos em que não podíamos oferecer vagas para novos colaboradores, mas havia uma alta 
demanda do mercado e estoque cheio, então a solução que tivemos foi abrir hora extra para 
nossos funcionários. 
 Embora em alguns períodos, de fato, precisamos fazer contratação de novos 
funcionários, sendo no primeiro, segundo, quinto e nono período, ainda assim houve a 
necessidade de termos hora extra em 3 deles: No quinto período abrimos 2 horas extras para 
nossos funcionários, fechando com um custo de R$1.700,00; no sétimo período, tivemos 
reajustes de 20% para o período, somando ao total 40% de reajuste, e abrimos 1 hora extra, 
0
2
4
6
8
10
12
14
1º Período 2º Período 3º Período 4º Período 5º Período 6º Período 7º Período 8º Período 9º Período
Admissões e Demissões
Contratação Demissão
26 
 
fechando com um custo de R$1.275,00; no oitavo demos continuidade à 1 hora extra, fechando 
com um custo de R$850,00. 
 
Gráfico 1: Horas Extras 
 
Produtividade e motivação dos funcionários 
Começamos nosso período já sobre aviso de um possível reajuste e da posição de 
neutralidade do governo diante do impasse dos colaboradores e empresários quanto ao aumento 
salarial, respingando inclusive na horas extras. O setor administrativo já estava em alerta sobre 
essa possibilidade do aumento dos custos empregatícios, pois é de ciência de todos em uma 
empresa os direitos de seu colaboradores. Sobre isso, Lacombe (2005, p. 147) diz: 
 
A soma de tudo que é periodicamente pago aos 
empregados por serviços prestados: salário, 
gratificações, adicionais (por periculosidade, 
insalubridade, tempo de serviço, trabalho noturno 
e horas extras), bem como todos os benefícios 
financeiros, como prêmios por produtividade, 
participação nos resultados e opção de compras de 
ações entre outros. 
 
 Em nosso terceiro período houve um impasse onde o sindicato dos trabalhadores se 
manifestou para que não houvesse trabalho com hora extra. No período seguinte, tentamos um 
acordo, porém não foi aceito. Até que por fim, após conflitos e pressão do sindicato, houve o 
aumento salarial totalizando em 40% após as reinvindicações da classe. Para Pontes, (2011, p. 
29): 
0 0,5 1 1,5 2 2,5
1º Período
2º Período
3º Período
4º Período
5º Período
6º Período
7º Período
8º Período
9º Período
Horas Extras
Hora Extra
27 
 
 
O salário é uma demonstração objetiva de quanto 
a empresa valoriza o trabalho de seu colaborador. 
Associado ao plano de carreira, se bem 
administrado pelo departamento de Recursos 
Humanos da empresa, ela pode vir a ser não 
propriamente um fator de motivação, mais um 
fator que servirá de base aos fatores motivadores 
ligados ao cargo ocupado, à perspectiva de 
crescimento profissional e trabalho executado, 
estando estritamente ligado a esses. 
 
 Após os conflitos houve o seguimento das horas extras juntamente com o acréscimo 
salarial negociado juntamente com o sindicato. Nossos colaboradores também puderam gozar 
de suas duas férias concedidas a todos de acordo com seus direitos estipulados na CLT. 
 
 
 
28 
 
Gestão de ativos, compra e venda de imobilizados (C5) 
A Gestão de ativos imobilizados é uma ferramenta importante no processo de controladoria da 
empresa, pois uma gestão eficiente começa na implantação de normas e procedimentos, que 
determinarão condutas a serem obedecidas quando do cumprimento das rotinas 
administrativas de apuração, compra, venda, entrada, registro, identificação e outros, bem 
como a responsabilidade física dos bens. 
 Os bens do ativo imobilizado possuem algumas características que os diferenciam dos 
demais bens, tais como são utilizado pela pessoa jurídica para fins de produção ou 
comercialização de mercadorias ou serviços, paralocação ou para outras finalidades dentro da 
empresa; espera-se que eles sejam utilizados por período superior a um ano e que a empresa 
tenha benefícios econômicos em decorrência da sua utilização e, ainda, que o custo do ativo 
possa ser medido com segurança. 
Análise das capacidades de produção 
Como se sabe, o ambiente do jogo já inicia com as seguintes condições em relação à 
infraestrutura: máquinas, depósitos e terrenos, pré-definidos para todas as empresas 
participantes. A área do terreno é de 1.850 m² e já está ocupada parcialmente com as instalações 
dos prédios da Administração e Vendas (200m²) e de dois depósitos (500m²). Parte da área 
total do terreno (20%) é reservada para circulação. Há ainda área disponível total de 780 m², o 
que corresponde a construção de mais três depósitos, se necessário. Dados apurados, conforme 
tabelas abaixo: 
Descrição Qtde Vida 
Útil 
Valor Un. Aquisição 
($) 
Valor 
Residual 
Terreno de 1.850m² 1 — 100.000 — 
Prédio comercial/adm de 
200m² 
1 25 anos 150.000 20% 
Depósito de 250m² 2 25 anos 100.000 20% 
Veículo Comercial 1 10 anos 32.000 10% 
Empilhadeira Elétrica 3 10 anos 25.000 10% 
Tabela 1: Infraestrutura da empresa 
29 
 
Partindo das informações coletadas no manual dos diretores, inicia-se a análise do 
período 1, onde não houve a necessidade de compra de terreno ou depósito. Diante disso, 
observa-se no gráfico abaixo, que nesse período a área ociosa (m²) ficou em 52,7%, sendo 
assim, utilizada apenas 47,3% da área do terreno. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Gráfico período 1: Utilização da Área de Terreno 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gráfico período 1: Utilização da Área de Depósito 
 
No período 2, foi realizada a compra de um novo depósito, pois devido a um resultado 
ruim nas nossas vendas, houve o excesso no estoque de mercadorias, ocasionando assim, a 
decisão da compra do depósito. No entanto, como a liberação desse depósito ocorreria somente 
no período seguinte, tivemos que custear o aluguel de um depósito temporário, como medida 
provisória para o problema apresentado. Diante disso, os dados gráficos permanecem os 
mesmos que o período 1. 
No período 3, com a liberação para uso do depósito comprado anteriormente, houve um 
aumento para 64,2 % na área utilizada. Diante disso, com a aquisição desse novo depósito, 
paramos de pagar o aluguel da área excedente. No período 4, conseguimos comprar e vender 
com equilíbrio, não havendo excedente de mercadorias, permanecemos com as mesmas 
30 
 
porcentagens utilizadas na área de terreno, ocorrendo alteração apenas na utilização da área de 
depósito de produtos (m²), conforme observado nos gráficos abaixo. 
 
 
 
 
 
 
 
 Gráfico: Período 3 e 4 
 
Gráfico: Período 3 Gráfico: Período 4 
 
Os períodos 5 e 6 graficamente permanecem iguais aos períodos 3 e 4, no entanto, no período 
6, devido ao aumento na compra dos produtos, efetuamos a aquisição de mais um depósito e 
houve novamente a necessidade de pagamento de aluguel para sanar o excedente nos produtos 
estocados. No período 7, apesar da liberação do novo depósito, ainda tivemos que pagar uma 
área excedente alugada, pois utilizamos 100% dos depósitos e mesmo assim, tivemos excesso 
de mercadorias. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Gráfico período 7: Utilização da Área de Terreno 
31 
 
Com a conclusão da rodada no período 8, efetuamos as vendas dos produtos e a área 
utilizada por produtos reduziu para 54,9%, conforme mostra no gráfico abaixo: 
 
 
 
 
 
 
 
 Gráfico período 8: Utilização da Área de Depósito 
 
Cálculo das capacidades de produção 
De acordo com os cálculos fornecidos pelo sistema simulweb, pode-se observar, por 
exemplo, que no período 8, em relação a nossa previsão de demanda para o produto fogão, 
conseguimos atingir a comercialização de 5.000 peças, conforme o provisionado, gerando 
assim, recurso utilizado vendedor(h) de 0,932 unidade e o total de 4.661,79 e o espaço utilizado 
foi de 0,25 a unidade e o total ficou zerado. 
Em relação aos excedentes que ocasionaram o pagamento de aluguel, nota-se que o 
produto lava-roupas foi o que mais gerou o uso excedente de espaço, pois não conseguimos 
efetuar as vendas de forma satisfatória. Segue abaixo tabela com o detalhamento dos recursos 
utilizados por mercadoria. 
 
 Cálculo das capacidades de produção
Análise de relatórios econômico-financeiros (C6) 
A análise das Demonstrações Financeiras constitui um dos estudos mais importante das 
finanças corporativas, despertando enorme interesses tanto dos administradores internos das 
empresas como dos analistas externos. 
Para o administrador interno, a análise visa demonstrar de forma precisa e concisa as 
decisões financeiras que foram tomadas como forma de identificar os resultados retrospectivos 
e prospectivos; para o analista externo apresenta objetivos mais específicos com relação ao 
desempenho da empresa segundo a sua posição de credor ou investidor. 
Isoladamente, relatórios não fornecem informações seguras sobre a empresa, mas 
integrados é possível compreender toda a operação de uma organização. Um sistema financeiro 
que dispõe de relatórios variáveis e flexíveis permite que se faça uma análise mais eficaz acerca 
da viabilidade da empresa em períodos de curto, médio ou longos prazos; se os recursos foram 
utilizados corretamente e se a empresa teve crescimento ao longo do tempo ou se houve uma 
melhora em suas operações. 
Tanto o gestor financeiro quanto o empresário usarão de relatórios, ferramentas e 
técnicas de finanças corporativas tendo como os relatórios mais comuns e eficazes na gestão 
financeira o Balanço Patrimonial (BP), Demonstrativo de Resultado do Exercício (DRE) e o 
Demonstrativo de Fluxo de Caixa (DFC) que resumem as informações sobre uma empresa. 
Neste capítulo estará a análise dos relatórios econômico-financeiros da Empresa 
Eletroam demonstrando o seu desemprenho durante as rodadas e a sua situação financeira no 
final do período 8. 
Balanço patrimonial 
No início efetivo do jogo as equipes receberam o histórico da empresa, sua situação 
financeira-econômica e a partir disso decidiram suas estratégias que acharam melhor para o 
início da atividade da empresa e foram obtendo os resultados dos períodos através de relatórios 
financeiros onde foram avaliadas quais os resultados foram obtidos depois das tomadas de 
decisões. Esse processo foi feito em 8 rodadas dos quais tivemos os seguintes resultados: 
1) O ambiente do jogo já inicia com as configurações dos bens da empresa como 
as máquinas, depósitos e terrenos. O veículo, o prédio e as empilhadeiras servem 
apenas para constituir o cenário uma vez que a empresa não terá controle desses 
bens alocados no Ativo Circulante conforme mostra a figura 1; 
2) No período 0 a empresa permaneceu com a área inicial do terreno da empresa 
que era de 1.850m² que já estava ocupada parcialmente com as instalações dos 
prédios da administração/vendas e dois depósitos, porém, quando a empresa 
33 
 
excede sua área disponível com mercadoria, o simulador automaticamente aluga 
uma área para alocar esses recursos. No entanto a compra de produtos realizada 
tanto no início do período quanto no final do mesmo período somada a pequena 
venda de apenas 40,8% do estoque inicial, causou um excedente de estoque que 
levou a empresa a alugar um espaço temporário. Essa alta despesa de estocagem 
juntamente com a baixa venda do período contabilizou muito para o resultado 
ruim da empresa na primeira rodada do jogo. 
Logo no início do segundo período essas deficiências no estoque foram 
percebidas e procuramos corrigir o mais breve possível. Foi solicitada a 
construção de mais um depósito no terreno já possuído. 
3) A empresa inicia com um quadro de 10 funcionários cada qual com um contrato 
de trabalho de 550 horas recebendo um total de $5,00 por hora trabalhada já 
incluídos nesteos encargos sociais e trabalhistas como o INSS, FGTS, férias e 
13º salário e mais 1,5% de comissão do valor das vendas. A título de participação 
nos resultados, os empregados recebem a cada período um percentual de 5% 
sobre o lucro do trimestre; 
4) No período 0 a empresa já começa o jogo com seus ativos financiados parte por 
capital próprio e parte por capital de terceiros. As dívidas da empresa são 
representadas pela conta com o fornecedor no valor aproximado de $1.134.500 
que já foi paga no período 1 e por um financiamento de $ 430.000 que gera uma 
despesa financeira de $12.900,00 por período. Esse financiamento foi feito em 
04 parcelas de $ 107.500 e teve sua amortização iniciada no período 04; 
5) Quanto a compra de mercadorias somente no período dois é realizada compra 
para entrega no início do terceiro período. Essa compra é feita com bastante 
critério de volume, preço e estratégia de marketing. O período três marca o início 
do aquecimento das vendas e uma melhora significativa no resultado da 
empresa. Esse é o período em que a empresa consegue ter o melhor resultado no 
Ranking nos dois anos de vendas simulados, frutos de uma boa gestão de 
armazenagem, marketing e administrativo. 
Portanto, conforme a figura 1 pode-se observar que no decorrer dos 
períodos fomos tendo maior cautela quanto as compras, as vendas, marketing, 
pessoal para que pudéssemos nos manter em bons resultados e assim permanecer 
entre os três primeiros colocados. 
34 
 
 Figura 1 – Balanço Patrimonial 
 
1.2 Evolução dos indicadores do balanço patrimonial 
Quocientes Financeiros 
Estrutura de Capitais 
 Participação de Capitais de Terceiros: do período p0 ao p8 a empresa encontrava-se 
endividada, pois trabalhava com Capitais de Terceiros em proporção maior do que com 
Capitais Próprios; 
 Composição do Endividamento: do período p0 ao p3 a maior parte dos Capitais de 
Terceiros foi tomada para pagamento a curto prazo. No período p4 ao p8 a situação 
melhorou, pois, a proporção dos Capitais de Terceiros de curto prazo em relação aos de 
longo prazo passou de uma média de 89,16 para 1,00; 
 Imobilização do Patrimônio Líquido: do período p0 ao p7 o Patrimônio Líquido não 
foi suficiente para cobrir os Investimentos efetuados no Ativo Permanente e revela que 
Capitais de Terceiros foram utilizados para cobrir o excesso; observa-se uma pequena 
melhora no período 8 onde seu percentual caiu para 54,78; 
 Imobilização de Recursos Não-Correntes: a queda observada no período 8 em relação 
aos períodos anteriores ocorreu em função de a empresa ter tomado empréstimo de curto 
prazo (passivo circulante) para pagar os compromissos decorrente do período revelando 
boa administração de suas dívidas. 
 
Balanço Patrimonial da Empresa 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Descrição Valor Valor Valor Valor Valor Valor Valor Valor Valor
ATIVO TOTAL 2.195.558,05 3.155.757,35 3.156.395,54 4.620.298,30 4.757.708,14 6.628.419,65 7.513.052,20 9.473.186,15 9.760.848,56
Ativo Circulante 1.643.498,05 2.608.637,35 2.514.215,54 3.983.858,30 4.127.008,14 6.003.459,65 6.793.832,20 8.760.506,15 9.054.708,56
Caixa 644.744,02 0,00 50.024,13 0,00 0,00 0,00 0,00 105.023,98 181.598,99
Aplicação Financeira 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Clientes 0,00 549.150,39 1.101.127,09 2.415.275,29 2.801.793,93 3.769.559,24 4.476.980,34 5.733.236,49 8.068.540,56
(-) Antecipação 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
ICMS a Recuperar 39.562,15 48.992,10 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Estoque Mercadorias 959.191,88 2.010.494,87 1.363.064,32 1.568.583,01 1.325.214,21 2.233.900,41 2.316.851,86 2.922.245,67 804.569,01
Ativo Não Circulante 552.060,00 547.120,00 642.180,00 636.440,00 630.700,00 624.960,00 719.220,00 712.680,00 706.140,00
Prédios 150.000,00 150.000,00 150.000,00 150.000,00 150.000,00 150.000,00 150.000,00 150.000,00 150.000,00
(-) Depr. acumulada 1.200,00 2.400,00 3.600,00 4.800,00 6.000,00 7.200,00 8.400,00 9.600,00 10.800,00
Depósitos 200.000,00 200.000,00 300.000,00 300.000,00 300.000,00 300.000,00 400.000,00 400.000,00 400.000,00
(-) Depr. acumulada 1.600,00 3.200,00 4.800,00 7.200,00 9.600,00 12.000,00 14.400,00 17.600,00 20.800,00
Veículos 107.000,00 107.000,00 107.000,00 107.000,00 107.000,00 107.000,00 107.000,00 107.000,00 107.000,00
(-) Depr. acumulada 2.140,00 4.280,00 6.420,00 8.560,00 10.700,00 12.840,00 14.980,00 17.120,00 19.260,00
Terrenos 100.000,00 100.000,00 100.000,00 100.000,00 100.000,00 100.000,00 100.000,00 100.000,00 100.000,00
PASSIVO TOTAL + PL 2.195.558,05 3.155.757,35 3.156.395,54 4.620.298,30 4.757.708,14 6.628.419,65 7.513.052,20 9.473.186,15 9.760.848,56
Passivo Total 1.617.218,37 2.559.552,95 2.565.691,74 3.931.181,88 3.983.508,84 5.634.755,00 6.717.515,00 8.501.056,33 8.471.874,69
Passivo Circulante 1.294.718,37 2.344.552,95 2.458.191,74 3.931.181,88 3.983.508,84 5.634.755,00 6.717.515,00 8.501.056,33 8.471.874,69
Fornecedores 1.134.528,03 1.502.426,95 0,00 1.285.130,93 1.828.841,61 2.793.302,38 2.876.435,46 3.049.703,20 1.080.763,27
IR e CSLL a recolher 38.110,04 5.938,41 0,00 44.274,78 48.847,40 109.917,41 0,00 86.669,04 193.738,46
ICMS a recolher 0,00 0,00 173.911,73 161.490,67 298.605,22 181.241,44 275.472,00 311.188,40 855.502,20
13º Salário e Férias a Pagar 14.580,30 38.194,32 61.780,01 87.574,21 6.376,20 45.661,73 93.687,68 53.495,68 41.870,75
Empréstimos/Financiamentos 107.500,00 797.993,26 2.222.500,00 2.352.711,28 1.800.838,41 2.504.632,03 3.471.919,86 5.000.000,00 6.300.000,00
Passivo Não Circulante 322.500,00 215.000,00 107.500,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Empréstimos/Financiamentos 322.500,00 215.000,00 107.500,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Patrimônio Líquido 578.339,69 596.204,41 590.703,80 689.116,42 774.199,30 993.664,65 795.537,20 972.129,82 1.288.973,87
Capital Social 578.339,69 578.339,69 578.339,69 578.339,69 774.199,30 774.199,30 774.199,30 774.199,30 1.288.973,87
Lucro/Prejuízo Acumulado 0,00 17.864,72 12.364,12 110.776,73 0,00 219.465,35 21.337,90 197.930,52 0,00
35 
 
Quocientes de liquidez 
 Liquidez Geral: durante todos os períodos a empresa demonstra a ‘’viabilidade’’ de 
médio e longo prazo dos pagamentos de compromissos já assumidos uma vez que o 
mínimo desse índice é 1 e abaixo disso indica problemas de liquidez; 
 Liquidez Corrente: a empresa evidenciou em todos os períodos a capacidade de 
pagamento de curto prazo para cada $1,00 de dívida. Quanto maior o índice melhor para 
a empresa; 
 Liquidez Seca: no início do jogo a empresa apresentava um quociente que indicava a 
existência de dificuldades financeiras para o cumprimento dos compromissos e embora 
nos períodos seguintes o índice ainda indicasse dificuldades, revelava, porem uma 
melhora significativa; 
 Liquidez Imediata: a empresa se manteve em baixos quocientes para liquidez imediata 
nos mostrando que ela não possuía saldos suficientes em caixa para saldar dívidas 
imediatamente. 
Quocientes Econômicos 
Rentabilidade 
 Giro do Ativo: o desempenho inicial da empresa obteve um quociente significativo 
quanto as vendas para cada cem unidades monetárias do investimento total; entre os 
períodos 1 e 8 houve uma oscilação referente ao desemprenho de vendas iniciais; 
 Margem Liquida: este quociente indica o percentual de lucro sobre o total das vendas 
e conforme figura 2 observa-se que houve oscilações entre os períodos apresentando 
também resultados negativos momento este em que a empresa apresentou um prejuízo 
líquido; 
 Rentabilidade do Ativo: obtivemos uma boa rentabilidade apenas no período inicial 
isso significa que até o final do período 8 o percentual de lucro do período da empresa 
em relação ao total de investimentos se manteve em dificuldades; 
 Rentabilidade do Patrimônio Líquido: iniciamos o período com um percentual 
considerável de rentabilidade do patrimônio líquido, encontrando no caminho alguns 
períodos de dificuldades e finalizandoo jogo com uma rentabilidade de 29,02 de 
rentabilidade significando que para cada $1,00 investido no PL a empresa obteve um 
lucro de 29,02. 
 
36 
 
 
Figura 2 – Índices 
 
Demonstração de resultados do exercício 
Evolução da rentabilidade da empresa através da DRE 
 A forma mais eficaz de se analisar a evolução da rentabilidade da empresa através da 
DRE é por meio das análises horizontais e verticais. 
 A análise horizontal tem como principal finalidade evidenciar o crescimento ou a 
redução de itens dos Balanços e das Demonstrações do Resultado mostrando claramente a 
evolução ou não das vendas; no entanto a análise vertical tem por finalidade conceber ainda 
que superficialmente interpretações sobre a situação da empresa e ela se caracteriza por atribuir 
valores de referências a grandeza máxima de analise, expressa normalmente pelo percentual de 
100%. 
 Considerando a evolução das Receitas de Vendas, dos Lucros Brutos e tomando como 
base o período 0 nota-se que durante o período 1 não houve um acompanhamento significativo 
das receitas de vendas com lucro bruto. Porem a partir do período 2 o faturamento obteve um 
crescimento de 19,38% chegando no período final com um percentual de 56,40%; já o lucro 
bruto a partir do período 3 teve um crescimento de 41,45% chegando no final das rodadas em 
um percentual de 52,50% conforme figura 3. 
 Uma breve analisada baseada exclusivamente nesses valores indica que em alguns 
períodos onde a receita bruta se manteve maior que o lucro bruto houve um crescimento dos 
custos proporcionalmente maior que as respectivas receitas absorvendo uma parte desse lucro, 
porem teve períodos em que o cenário se manteve inverso onde o lucro bruto se manteve maior 
em relação as vendas. 
Participacao de Capitais de Terceiros 279,63 429,31 434,34 570,47 514,53 567,07 844,40 874,48 657,26
Composição do Endividamento 80,06 91,60 95,81 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
Imobilização do Patrimônio Liquido 95,46 91,77 108,71 92,36 81,46 62,89 90,41 73,31 54,78
Imobilização de Recursos Não-Correntes 61,28 67,45 91,98 92,36 81,46 62,89 90,41 73,31 54,78
1,02 1,02 0,98 1,01 1,04 1,07 1,01 1,03 1,07
1,27 1,11 1,02 1,01 1,04 1,07 1,01 1,03 1,07
0,53 0,26 0,47 0,61 0,70 0,67 0,67 0,69 0,97
0,50 0,00 0,02 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 0,02
67,85 28,89 34,48 33,50 45,43 31,03 30,49 28,19 42,79
5,84 1,96 -0,51 6,36 4,94 10,67 -8,65 6,61 8,96
3,96 0,57 -0,17 2,13 2,25 3,31 -2,64 1,86 3,83
15,05 3,00 -0,93 14,28 13,8 22,09 -24,9 18,17 29,02
P8P2 P3 P4 P5 P6 P7
Rentabilidade
Giro do Ativo (%)
Margem Líquida (%)
Rentabilidade do Ativo
Rentabilidade do Patrimônio Líquido
Liquidez Geral
Liquidez Corrente
Liquidez Seca
Liquidez Imediata 
Indicadores do Balanço Patrimonial 
QUOCIENTES ECONÔMICOS
P0 P1
CONTAS 
QUOCIENTES FINANCEIROS
LIQUIDEZ
37 
 
 Portanto, como análise vertical podemos destacar que em uma base de 100% obtivemos 
os seguintes resultados: 42,1% foram de Custos com Mercadorias Vendidas, 17% deduções de 
impostos, 20,3% com descontos comerciais, 7,7% com despesas financeiras etc. Vale ressaltar 
que mesmo com todos os gastos e despesas mantivemos um lucro líquido no final do período 
de R$ 374.041,22. 
 
 Figura 3 – Análise Horizontal da DRE 
 
 Figura 4 – Análise Vertical relação entre Lucro x Custos e Despesas 
 
Fluxo de caixa, empréstimos e financiamentos 
 A Demonstração do fluxo de caixa é fundamental para a análise da saúde financeira da 
empresa porque ela demonstra exatamente o dinheiro que a empresa realmente possui em caixa 
e a capacidade da empresa de pagar suas operações e os possíveis crescimentos futuros. 
 Diante disto, o fluxo de caixa da empresa Eletroam demonstra que suas atividades 
operacionais apresentaram saldos negativos devido aos grandes custos e despesas que foram 
pagas durante os períodos; nas atividades de investimentos surgiu a necessidade da compra de 
depósitos para diminuir os gastos com armazenagem e estocagem e por fim nas atividades de 
financiamentos onde estão incluídos os empréstimos e financiamentos obtidos durante as rodas 
para que as obrigações fossem pagas e as saídas que correspondem à amortização dessas dívidas 
e os valores pagos aos acionistas a título de dividendos, distribuição de lucro. 
 
P0 P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8
1.794.870,00R$ 1.098.300,77R$ 1.311.199,01R$ 1.864.711,74R$ 2.603.920,93R$ 2.477.996,27R$ 2.760.329,39R$ 3.217.595,84R$ 5.032.365,90R$ 
563.276,63R$ 447.995,27R$ 440.864,63R$ 623.608,83R$ 875.670,77R$ 1.005.276,72R$ 791.455,54R$ 1.350.274,70R$ 2.059.187,03R$ 
100% 61,19% 119,38% 142,21% 139,64% 95,16% 111,39% 116,57% 156,40%
100% 79,53% 98,41% 141,45% 140,42% 114,80% 78,73% 170,61% 152,50%
Receita de Vendas 
Lucro Bruto 
ANÁLISE HORIZONTAL 
AHRV(%)
AHLB(%)
38 
 
Figura 5 – Demonstração do Fluxo de Caixa 
 
 
 
 
 
Descrição Real p. #8 Real p. #7 Real p. #6 Real p. #5 Real p. #4 Real p. #3 Real p. #2 Real p. #1 Real p. #0
1. Atividades Operacionais -1.153.081,44 -1.420.301,81 -873.027,83 -697.982,82 573.518,48 -73.295,80 -1.171.922,62 -1.231.737,03
Vendas Líquidas 4.176.863,70 2.670.604,55 2.291.073,39 2.056.736,90 2.161.254,37 1.547.710,74 1.088.295,18 911.589,64
Conta Clientes -2.335.304,06 -1.256.256,16 -707.421,10 -967.765,31 -386.518,64 -1.314.148,20 -551.976,71 -549.150,39
Custos de Venda -2.117.676,66 -1.320.329,84 -1.499.617,85 -1.051.460,19 -1.285.583,60 -924.101,92 -647.430,54 -463.594,37
Fornecedores -1.968.939,93 173.267,74 83.133,08 964.460,77 543.710,68 1.285.130,93 -1.502.426,95 367.898,93
Estoques 2.117.676,66 -605.393,81 -82.951,46 -908.686,19 243.368,80 -205.518,69 647.430,54 -1.051.302,99
Outros Ativos Operacionais 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 48.992,10 -9.429,95
Outros Passivos Operacionais 532.688,88 -4.475,60 142.256,51 -78.078,25 55.916,54 13.373,14 197.497,41 23.614,02
Despesas Operacionais -1.471.720,98 -1.077.718,69 -989.582,99 -664.343,14 -714.354,88 -475.741,81 -446.365,24 -423.251,89
IR e CSSL -86.669,04 0,00 -109.917,41 -48.847,40 -44.274,78 0,00 -5.938,41 -38.110,04
2. Atividades de Investimentos 6.540,00 6.540,00 -94.260,00 5.740,00 5.740,00 5.740,00 -95.060,00 4.940,00
Investimentos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Ativos Imobilizados 6.540,00 6.540,00 -94.260,00 5.740,00 5.740,00 5.740,00 -95.060,00 4.940,00
3. Atividades de Financiamentos 1.223.116,45 1.518.785,79 967.287,83 692.242,82 -579.258,48 17.531,67 1.317.006,74 582.053,01
Aporte Capital 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Empréstimos e Financiamentos 1.300.000,00 1.528.080,14 967.287,83 703.793,63 -551.872,88 22.711,28 1.317.006,74 582.993,26
Dividendos e Participações -76.883,55 -9.294,35 0,00 -11.550,81 -27.385,60 -5.179,61 0,00 -940,25
Variação de Caixa 76.575,01 105.023,98 0,00 0,00 0,00 -50.024,13 50.024,13 -644.744,02
Aplicação Financeira do Período Anterior 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Caixa Inicial 105.023,98 0,00 0,00 0,00 0,00 50.024,13 0,00 644.744,02
Aplicação Financeira do Período 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Caixa Final 181.598,99 105.023,98 0,00 0,00 0,00 0,00 50.024,13 0,00
Demonstração de Fluxo de Caixa (DFC)
39 
 
Justificativa das decisões financeiras (C7) 
 
Financiamento de imobilizados e empréstimo de giro 
As atividades da empresa ELETROAM iniciaram no período 0, onde não tivemos 
compras de imobilizados ou empréstimos de giro até o período 1. 
 
Período 0: 
 
 
 
Estudos do mercado indicam que haverá aumento no consumo nos três tipos de 
mercadorias comercializadas nos próximos períodos. De outro lado, observa-se que a 
capacidade de armazenagem das lojas não é suficiente para atender a demanda. Isto sinaliza 
com oportunidades de crescimento. 
No período 2 tivemos que comprar o depósito à vista, pois tínhamos muitos produtos 
parados devido a uma compra de mercadorias realizadas no período 1 que excedeu o estoque.Tivemos que comprar um depósito no período 2 para usarmos no período 3 e estocar as 
mercadorias. Outro depósito foi comprado no período 6. Os depósitos são entregues no período 
seguinte, durante a espera da entrega dos depósitos tivemos que alugar um espaço temporário. 
40 
 
Os empréstimos de giro utilizados foram para cobrir o valor negativo que ficou no caixa, 
pois em alguns períodos as mercadorias e depósitos eram comprados à vista. 
 
Empréstimos 2° período: 
 
 
 
 
Empréstimos 4° período: 
 
 
 
 
 
41 
 
Empréstimos 5° período: 
 
 
 
Empréstimos 6° período: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
42 
 
Empréstimos 7° período: 
 
 
 
Empréstimos 8° período: 
 
 
 
 
Aplicações financeiras 
Não tivemos aplicações financeiras dos valores excedentes do caixa. 
 
43 
 
Desconto para pagamentos a vista (%) 
No período 0 os produtos foram vendidos à vista. Restante dos períodos trabalhamos 
com a venda parcelada com ou sem entrada. Um modo de chamar atenção dos clientes. 
 
44 
 
Conclusões (C1) 
O Jogo de negócio utilizado foi de extrema relevância para a demonstração da dinâmica 
de como gerenciar uma empresa. A simulação obedeceu grande parte dos critérios de gestão de 
um grande negócio do segmento de eletrodomésticos (indicadores, balanço, controladoria e 
etc). 
Durante as primeiras rodadas muitos detalhes ainda não eram compreendidos como por 
exemplo a dinâmica de marketing: a forma de atrair mais clientes utilizando melhores prazos 
de pagamento e aumentando propaganda. E a demora no entendimento dessas questões 
ocasionou a perda da demanda no produto lava-roupas para o resto do jogo. 
A percepção que tivemos foi de que a medida que a empresa não alcançava um bom 
market share em um determinado produto nos primeiros períodos (o lava-roupas no caso da 
Eletroam), perdíamos a demanda mesmo que estivéssemos totalmente dentro de 
competitividade, ou até mesmo com as melhores condições. A nossa referência na venda do 
produto era perdida. 
O resultado do jogo, para construção do ranking, era estritamente baseado no DRE. 
Quando percebemos esse indicador, focamos em melhorar a margem líquida de venda para 
crescer o resultado e, consequentemente, no ranking. Porém quase sempre se fazia necessário 
cobrir o caixa final com empréstimo de giro (escolhido para substituir os altos juros do 
empréstimo especial). Esses empréstimos sempre estavam numa crescente e comprometeriam 
demais no balanço da empresa. No entanto a Eletroam ainda se sobressaiu, nesse quesito, à 
empresa Amazonup que esteve liderando o jogo até a penúltima rodada. 
O simulador foi capaz de estimular nosso pensamento crítico sobre o desempenho de 
uma empresa no mercado competitivo. A ferramenta foi de suma importância para o 
encerramento do curso de pós graduação, pois conseguiu nos despertar para o mundo dos 
negócios de uma forma muito mais generalista dentro do dia a dia de uma empresa. 
 
45 
 
Referências bibliográficas 
CERTO, Samuel C; PETER, J.P.; MARCONDES, Reynaldo Cavalheiro; CESAR, Ana Maria 
Roux. Administração Estratégica: planejamento e implantação da estratégia. 2ª ed. São Paulo: 
Person Education Brasil, 2006. 
CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedos. 2ª ed. 
São Paulo: Saraiva, 2008 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. 3ª ed. Rio de janeiro. Elsevier, 2010. 
DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 2011. 
LACOMBE, Francisco. Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 
2005, p.147. 
PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de Cargos e Salários, 15ª ed. São Paulo. LTr, 
2011