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NOVOS PARADIGMAS DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 
Sex, 10 de Outubro de 2008 06:17
Fazer uma reflexão sobre as mudanças ocorridas no RH das empresas e as perspectivas nessa 2ª década do século XXI é o assunto desse nosso primeiro papo. Mostrar o quanto essa área já mudou de perfil e o quanto ainda pode mudar nos próximos anos. Muita coisa mudou nos processos de Recursos Humanos, porém o foco central - administrar pessoas - continua sendo o eterno desafio. Como fazer isso cada vez melhor? A evolução da área ao longo do tempo me levou ao conceito de "pensar o RH de forma diferente". Para isso é preciso “olhar o passado” (décadas de 30 a 90) para vislumbrar o futuro (2ª década do século XXI): 
 
Década de 30 : O RH era constituído pelos donos das empresas. Inspirados no Fascismo utilizavam-se da máxima "manda quem pode, obedece quem tem juízo". Apesar da tirania, era uma área centrada nos resultados. 
 Década de 40 : O RH era constituído por Advogados, especialistas em entender as leis para driblá-las e não cumpri-las. Getúlio Vargas promulga a CLT, inspirada na carta fascista de Mussolini. Surgem às primeiras juntas trabalhistas e as primeiras reclamações trabalhistas. 
 Década de 50 : O RH era constituído por Engenheiros. Fase de industrialização do País onde o RH se resume a estudos de tempo e movimento. Para as empresas, os Recursos Humanos não são pessoas, mas sim processos. 
Década de 60 : Costuma-se chamar de década perdida, já que a filosofia “Paz e Amor” dos hippies transformaram-se no Brasil em "Paz dos sindicatos e desamor da polícia", pois houve o surgimento dos sindicatos e a repressão da ditadura. As empresas descobrem o trabalho em equipe e pela primeira vez não fazem RH pensando apenas em si mesmo, mas principalmente no sindicato patronal e no de empregados. 
Década de 70 : O RH é constituído por Administradores de Empresas. Eles mediam o próprio poder pelo tamanho da estrutura que tinham para gerenciar, então os organogramas das corporações eram imensos e inchados desnecessariamente. 
Década de 80: O RH é constituído por Psicólogas, em princípio capazes de gerenciar a crise existencial que abate os profissionais do setor. A origem dessa crise está no nascimento de um RH revolucionário, preocupado com os parceiros internos, descobridor das pessoas como os verdadeiros recursos humanos e dos interesses dos acionistas, mas ao mesmo tempo incapaz de lidar com tudo isso e com processos, leis e sindicatos ao mesmo tempo. 
Década de 90 : Surgem novas idéias e a contradição RH mocinho X RH bandido. Década das fusões, aquisições e terceirizações. Nasce o serviço de Outplacement como tentativa de minimizar os efeitos das demissões. Os profissionais de RH buscam, muitas vezes equivocadamente, metodologias para integrar as pessoas, aliviar o stress, testar os limites e abrir cada ser humano por completo diante de seus colegas. 
Primeira década do século XXI : momento de grandes e rápidas mudanças empresariais: as fusões e aquisições se aceleram; muitas empresas consideradas sólidas “quebram”; as empresas têm que focar em resultados e procuram de todos os modos reduzirem custos e trocam muitos de seus talentos por jovens despreparados, com salários baixos. É a era dos estagiários ocupando o lugar de profissionais; de jovens com alto teor de conhecimento teórico, especializações, MBAs, mas despreparados na prática sendo colocada em funções chave na empresa. 
Segunda década do século XXI: É o momento de pensar o RH de forma diferente. As empresas precisam inovar quase que instantaneamente, preparar seus talentos de forma rápida ou encontrá-los prontos no mercado. Para inovar as empresas precisam construir a cultura da experimentação. Para isso, nada melhor do ter um antropólogo no quadro de funcionários. É preciso montar equipes multidisciplinares terceirizadas ou não constituídas por antropólogos e observadores de outras áreas, totalmente diferentes daquela em que a empresa atua juntamente com profissionais com foco em resultados como engenheiros ou profissionais de processos. Falta às empresas o que sobra aos antropólogos: a observação criteriosa. "Não adianta perguntar ao consumidor o que ele quer, porque ele não sabe. Mas quando é confrontado com uma inovação, ele reconhece e se encanta”. Para estar preparado para essa década que já está aí sugiro 6 esferas de excelência: 
1. Excelência na Liderança: Essa é a década dos líderes e se o profissional de RH não for reconhecido como líder, a atuação do RH certamente será fraca. 
2. Excelência nos Resultados: É preciso ficar provado que a ação do RH tem alto impacto nos negócios da empresa e que o RH também é um setor "fazedor" de negócios. 
3. Excelência nas Transações : Deixe seu tempo livre para pensar estrategicamente. Muitos gerentes e diretores passam a maior parte de seu tempo cuidando de transações burocráticas ou que poderiam estar nas mãos de outras pessoas. Com isso, joga fora o tempo que poderiam usar para planejar as estratégias da área. 
4. Excelência nas Parcerias : A organização precisa estar alinhada internamente para que isso se reflita nas parcerias externas.. 
5. Excelência nas Soluções : A definição de soluções para a empresa ficou por conta dos Comitês Multidisciplinares. Os especialistas nas diversas áreas do RH desaparecerão e a decisões serão tomadas por um grupo que reunirá profissionais generalistas. 
6. Excelência em Talentos : O RH que pensa diferente é aquele que lapida os talentos da empresa. É preciso enxergar os talentos que se sobressaem, que garantem e vão continuar garantindo o diferencial da empresa, e tratá-los com muita atenção, inclusive oferecendo Coaching constante. Isso porque caso não sejam reconhecidos e estimulados em seus planos profissionais, esses talentos serão perdidos.
Percepção social e interpessoal
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Toda pessoa tem seu sistema conceitual próprio, funciona como um filtro codificador. O nome disso é padrão pessoal de referência. Esse filtro aceita ou não as informações recebidas, isso vai depender de o quanto essa mensagem é ou não ajustada às referências do indivíduo. Há uma percepção seletiva que atua como defesa, bloqueando as não desejadas. Dessa forma, cada pessoa desenvolve seu conjunto de conceitos para interpretar as experiências cotidianas.
A percepção social possui três aspectos:
a) Percebedor: o indivíduo que está olhando;
b) Percebido: o indivíduo que está sendo olhado.
c) Situação: o conjunto total de forças sociais e não sociais dentro dos quais ocorre a percepção social.
A percepção social é influenciada por:
a) Estereótipos: que são distorções na percepção das pessoas, é um processo de impressão padronizada de um grupo de pessoas dirigida a uma pessoa em particular. Exemplo: Os técnicos em TI são apresentados em filmes, novelas e até mesmo no cotidiano como possuidores de alguns traços e convencionamos chamá-los de nerds. Daí, passamos para a suposição de que todos os profissionais dessa área possuem estes traços e são nerds.
b) Efeito de Halo: É o processo que consistem em deixar que uma característica da pessoa encubra todas as demais. Essa característica mais acentuada pode ser positiva ou negativa e assim influenciar positiva ou negativamente. As propagandas utilizam muito este recurso, tomando por base a seguinte premissa: se gostamos de um indivíduo (um jogador de futebol), gostamos também dos produtos que ele endossa (desodorantes, roupas, etc.). 
O que nos faz pensar que uma pessoa que joga bem futebol entende de desodorante? Simples, a crença de que se ele joga tão bem é também bem informado sobre outras coisas. O problema desse efeito é que se caracteriza por generalizações. Se um avaliador não gosta de pessoas de cabelo comprido e tatuagens, poderá considerar de forma incorreta o avaliado, porque levará em consideração essas características e não as que devem ser avaliadas. Lembra do conceito inicial? Reforça uma característica e ofusca as demais, de forma positiva ou negativa.
c) Projeção: a todo o momento nos deparamos com isso. Semprea culpa é do outro. Projetamos as próprias dificuldades nos outros. Quantas vezes a gente ouve: eu saí da empresa A porque eles me perseguiam, da empresa B porque eles eram encrenqueiros e por aí vai. Pessoas projetivas não conseguem enxergar que se “Bob arruma problemas em todos os lugares, então Bob é o problema”. Esta é uma frase de abertura de um capítulo do Livro “Vencendo com as Pessoas”, de J. C. Maxwell.
d) Defesa da percepção: Uma vez que formamos uma percepção de uma pessoa, temos a tendência de nos apegar aos comportamentos que estão alinhados a esta opinião. Já viu aquela estória? Não fui com a cara de fulano, meu santo não bateu. E daí nem se dá o trabalho de conhecer a pessoa. Ao contrário também ocorre: Fui com a cara do fulano porque ele é descolado.Com essas informações podemos entender o porquê de nos comportarmos de forma tão diferente, estando no mesmo ambiente e tratando do mesmo assunto. 
Barreiras à comunicação
O processo de comunicação normalmente sofre bloqueios que aparecem entre os emissores e os receptores. Chiavenato (2004, p.315), denomina estes problemas como barreiras à comunicação, que servem como obstáculos ou resistências à comunicação entre as pessoas. Quando isso acontece, a comunicação não chega ilesa ao receptor, pois a mensagem original sofre distorções. 
Para o autor, há três tipos de barreiras à comunicação humana:
 Barreiras pessoais: as interferências decorrentes das limitações, emoções e valores de cada pessoa. No ambiente de trabalho as mais comuns são a deficiência para ouvir, as percepções, as emoções e os sentimentos pessoais.
 Barreiras físicas: as interferências presentes no ambiente onde ocorre o processo de comunicação, ruídos de portas que, no decorrer de uma aula ou palestra, se abrem, a distância física, um canal congestionado etc.
 Barreiras semânticas: as limitações decorrentes dos símbolos, por meio dos quais a comunicação é feita. Estas barreiras podem ser verificadas não só por palavras, mas também por gestos, sinais etc., os quais podem ter diferentes sentidos para as pessoas envolvidas no processo
Além das barreiras de comunicação, podem existem outros três tipos de dificuldade no processo: 
· Omissão: é percebida quando ocorre certo tipo de omissão de partes importantes contidas na mensagem, fazendo com que a comunicação perca parte de seu significado.
· Distorção: ocorre quando a mensagem sofre algum tipo de alteração, deturpação que afeta seu real significado.
· Sobrecarga: quando a quantidade de mensagem ultrapassa a capacidade pessoal do destinatário para poder processar toda a informação, perdendo parte dela ou distorcendo seu conteúdo.
Mercado de Trabalho e Mercado de Recursos Humanos
Mercado significa o espaço de transações, o contexto de trocas e intercâmbios entre aqueles que oferecem um produto ou serviço e aqueles que procuram um produto ou serviço. O mecanismo de oferta e procura é a característica principal de todo mercado. O mercado de trabalho (MT) é composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizações. 
De um lado, existem forças que desejam aumentar e fortalecer as restrições impostas pela legislação trabalhista ao Mercado de Trabalho para tornar a sociedade mais solidária. 
Por outro lado, existem forças que preferem que o mercado fique livre, deixando que o ímpeto da iniciativa provada fomente uma sociedade mais próspera. 
O Mercado de Trabalho é dinâmico e sofre contínuas mudanças. As características estruturais e conjunturais do Mercado de Trabalho influenciam as práticas de RH das empresas. 
Aspectos básicos apresentados pelo mercado: uma dimensão do espaço, uma dimensão do tempo e uma dimensão de oferta e de procura (CHIAVENATO, 1998). 
O primeiro aspecto, dimensão do espaço, caracteriza-se por uma área física (geográfica ou territorial). As diferentes regiões, por exemplo, apresentam diferentes características em relação ao mercado de trabalho, refletindo o comportamento de um determinado estado, ou cidade. 
O segundo aspecto, dimensão de tempo se refere ao tempo cronológico (período, mês, semestre, ano, etc.). Um exemplo é o período do Natal, que aquece determinado setor e há uma oferta maior de postos de trabalho. 
A terceira é a dimensão de oferta e de procura, onde o mercado se caracteriza pela oferta (disponibilidade de algo) e, simultaneamente, pela procura (algo fácil de ser obtido). 
Na maioria das vezes não há o equilíbrio entre oferta e procura, interferindo no valor dos salários, em maior ou menor exigência em relação à qualificação profissional, entre outros fatores.
Mercado de Trabalho
(O<P) - Mercado de Trabalho em Procura (Oferta Menor do que a Procura)
Quando o mercado de trabalho está em situação de procura, significa que existe pouco emprego e muitos candidatos.
- Baixos investimentos em recrutamento devido à oferta de candidatos.
- Critérios de seleção mais rígidas e rigorosas para aproveitar a 
 abundância de candidatos.
- Poucos investimentos em treinamento para aproveitar candidatos já 
 treinados.
- Ofertas salariais mais baixas para aproveitar a competição entre 
 candidatos.
- Poucos investimentos em benefícios sociais, pois não há necessidades 
 de mecanismo de fixação do pessoal.
- Ênfase no recrutamento externo como meio de melhorar o potencial 
 humano, substituindo funcionários por candidatos de melhor qualificação.
(O>P) - Mercado de Trabalho em Oferta (Oferta Maior do que a Procura)
Quando o mercado de trabalho está em situação de oferta significa que existe muito emprego e pouco candidato.
- Investimento em recrutamento para atrair candidatos.
- Critérios de seleção mais flexíveis e menos rigorosos.
- Investimentos em treinamento para compensar a inadequação dos 
 candidatos.
- Ofertas salariais estimulantes para atrair candidatos.
- Investimentos em benefício sociais para atrair candidatos e reter 
 funcionários.
- Ênfase no recrutamento interno, como meio de ficar com os 
 funcionários atuais e dinamizar os planos de carreiras.
(O=P) Mercado de Trabalho em equilíbrio (Oferta Maior igual Procura)
Mercado de Recursos Humanos
Mercado de Recursos Humanos em Oferta
Mercado de RH em oferta:
- Excessiva quantidade de candidatos
- Competição entre candidatos para obter emprego
- Rebaixamento das pretensões salariais
- Dificuldade em conseguir emprego
- Temor de perder o atual emprego e maior fixação ao emprego
- Baixo absenteísmo
- O candidato aceita qualquer oportunidade desde que ela apareça
- Orientação para a sobrevivência
Mercado de Recursos Humanos em Procura
Mercado de RH em procura:
- Insuficiente quantidade de candidatos
- Falta de competição entre os candidatos
- Elevação das pretensões salariais
- Facilidade em conseguir emprego
- Vontade de perder o atual emprego e menor fixação ao emprego
- Elevado absenteísmo
- O candidato seleciona as múltiplas oportunidades que tem pela frente
- Orientação para a melhoria e desenvolvimento profissional
Modelos de Planejamento de Recursos Humanos
1.Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço.
Este modelo se baseia na ideia de que a necessidade de pessoal é uma variável que depende da procura por um produto ou serviço. Essa relação é influenciada por vários fatores: tecnologia, produtividade, disponibilidade interna e externa de recursos financeiros, etc. 
2.Modelo baseado em segmentos de cargos
Modelo restrito a nível operacional, utilizado por empresas de grande porte e que consiste em: escolher um fator estratégico cuja variação afeta proporcionalmente a necessidade de pessoal, em seguida estabelecer o nível histórico e futuro para cada fator. Estabelecendo as áreas e os cargos devem ser preenchidos.
3.Modelo de substituição de postos-chaves
Neste modelo é feito um mapeamento das possíveis substituições para o planejamento de funcionários. O sistema é elaborado a partir de um organograma com informações gerenciais, onde será apresentado o nome de um funcionário com informações para que a decisão possa ser tomada.
4.Modelo baseadono fluxo de pessoal.
Neste modelo é feito um mapeamento do fluxo de pessoas que entram e saem da empresa, através de uma análise de entradas, saídas, promoções e transferências internas. 
5. Modelo de planejamento integrado
O modelo de planejamento integrado é um modelo mais abrangente e amplo. Este tipo de planejamento leva em conta quatro fatores: volume de produção planejado pela organização, mudanças tecnológicas dentro da organização que podem alterar a produtividade das pessoas, condições de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela e planejamento de carreiras dentro da organização. Permite um diagnóstico razoável para tomada de decisões.
ROTATIVIDADE DE PESSOAL (Turnover)
É a relação entre as admissões e os desligamentos de profissionais ocorridos de forma voluntária ou involuntária, em um determinado período. A Rotatividade de pessoal (turnover) exerce muita influência nas organizações. Ela é expressa por um índice usado para gerar dados de acompanhamento e comparações, destinadas a desenvolver diagnóstico, seja para promover providências, seja em caráter preventivo.
A critério da empresa os índices de rotatividade podem ter a sua periodicidade definida por mês, período, ano, etc. A gestão do turnover preserva o capital intelectual, o ambiente e a imagem da empresa.
 
ALGUMAS CAUSAS DA ROTATIVIDADE (TURNOVER):
· Ofertas mais atraentes por outras empresas;
· Instabilidade econômica;
· Ambiente e imagem organizacional;
· Insatisfação quanto à política salarial da organização;
· Política de benefícios insuficiente;
· O tipo de supervisão exercido sobre o pessoal;
· Falta de política e estratégias para crescimento, aprendizagem e 
 carreira;
· O tipo de relacionamento humano dentro da organização;
· As condições de trabalho da organização;
· Rotina sem desafios;
· A cultura organizacional da empresa;
· A política de recrutamento e seleção de recursos humanos;
· Falta de Reconhecimento;
· Entre outros.
 
Estas informações geralmente são obtidas através de avaliação e mapeamento de:
Entrevistas de desligamentos:
Serve para detectar a satisfação e a opinião do ex-funcionário com relação à conduta da empresa, ao relacionamento com os colegas, às políticas de remuneração para saber onde é possível melhorar , além de descobrir qual é a imagem que ele levará da empresa para o mercado. 
Pesquisa de clima:
É uma ferramenta com a finalidade de identificar a percepção coletiva dos seus funcionários, quanto aos fatores que afetam o nível de sua motivação e o grau de satisfação existente em relação à empresa. 
Processo de recrutamento e seleção:
Obter conhecimento sobre os fatores que atraem ou não as pessoas para trabalhar na empresa, aspectos da imagem organizacional. Analisar a forma como é passada a oportunidade de crescimento profissional ao candidato, entre outros.
Integração do funcionário a cultura da empresa:
É realizado um monitoramento dos colaboradores no período de admissão recente para avaliar como as suas expectativas estão sendo satisfeitas no processo de interação com a cultura da empresa, sua estrutura, pares e liderança.  
 
CUSTOS DA ROTATIVIDADE DE PESSOAL
A) Custos primários da rotatividade pessoal: 
São os custos diretamente relacionados com o desligamento de cada empregado e sua substituição por outro. Incluem: 
1. Custo de recrutamento e seleção:
Despesas do setor de recrutamento e seleção (Salários, Encargos, Material, etc). Gastos com anúncios em jornais, folhetos de recrutamento, honorários de empresas de recrutamento, material de recrutamento, formulários, etc; Gastos com testes de seleção e avaliação de candidatos; e Despesas com exames ocupacionais. 
2. Custo de registro e documentação:
Despesas do pessoal de setor de admissão (Salários, Encargos, Material, etc) Gastos com formulários, documentação, anotações, registros, processamento de dados, abertura de conta bancária etc.
3. Custo de integração:
Despesas do pessoal de treinamento, devem-se fazer o rateio pelo tempo proporcional aplicado ao programa de integração de novos empregados, rateadas pelo número de empregados submetidos ao programa de integração; e Custo de tempo do supervisor do órgão requisitante aplicado na ambientação do empregado recém-admitido em sua seção.
4. Custo de desligamento:
Despesas relativas ao processamento do desligamento do empregado (pessoal, anotações, registros, comparecimentos à homologação na Justiça do Trabalho e /ou Sindicato dos Trabalhadores); Custo das entrevistas de desligamento (tempo do entrevistador, aplicado às entrevistas de desligamento, custo dos formulários utilizados, custo da elaboração dos relatórios conseqüentes); e Custo das verbas
indenizatórias.
B) Custos secundários da rotatividade de pessoal:
Envolvem aspectos intangíveis e difíceis de avaliar numericamente e de características predominantemente qualitativas. Estão indiretamente relacionados com desligamento e consequente substituição do empregado. Referem-se aos efeitos colaterais e imediatos da rotatividade. Os custos secundários da rotatividade de pessoal incluem: 
1. Reflexos na produção: perda de produção causada pela vaga deixada pelo empregado desligado, enquanto este não for substituído; produção inferior - pelo menos durante o período de ambientação – do novo empregado no cargo; insegurança inicial do novo empregado e sua interferência no trabalho dos colegas. 
2. Reflexos na atitude do pessoal: imagem, atitudes e predisposições que o empregado que se está desligando transmite aos colegas; imagem, atitudes e predisposições que o empregado que está iniciando transmite aos colegas; influência de ambos os aspectos citados sobre o moral e a atitude do supervisor e do chefe; influência de ambos os aspectos citados sobre a atitude dos clientes e fornecedores. 
3. Custo extra laboral: despesas de pessoal extra ou horas extras necessárias para cobrir a vaga existente ou para cobrir a deficiência inicial do novo empregado; tempo adicional de produção causado pela deficiência inicial do novo empregado; elevação do custo unitário de produção com a queda da eficiência média provocada pelo novo empregado; tempo adicional do supervisor aplicado na integração e no treinamento do novo empregado. 
4. Custo extra – operacional: custo adicional de energia elétrica, devido ao índice reduzido de produção do novo empregado; custo adicional de lubrificação e combustíveis, devido ao índice reduzido de produção do novo empregado; custo adicional de serviços de manutenção, utilidades, planejamento e controle de produção, expediente etc., que se torna mais elevado perante o índice reduzido de produção do novo empregado; acréscimo de acidentes – e consequentemente de seus custos diretos e indiretos – devido à sua intensidade maior no período de ambientação inicial dos recém-admitidos; acréscimo de erros, refugos e problemas de controle de qualidade provocado pela inexperiência do novo empregado. 
C) Custos terciários da rotatividade pessoal:
Custo extra Investimento, Reflexo na Imagem da Empresa e
Perdas nos Negócios. 
Os custos terciários estão relacionados com os efeitos colaterais mediatos da rotatividade, que fazem sentirem-se a médio e a longos prazos, tais como os reflexos na imagem e nos negócios da empresa que podem ser provocados pela queda na qualidade dos produtos ou serviços executados por empregados inexperientes ou em fase de ambientação. As demissões podem ser bastante onerosas, especialmente quando envolvem entrevistas, consultoria para recolocação e acordos de indenização, além dos apoios administrativo e funcional necessários. 
ABSENTEISMO NAS ORGANIZAÇÕES
O absenteísmo pode ser compreendido como ausência ao trabalho por alguma razão: doenças, acidentes de trabalho, direitos legais como, por exemplo, doação de sangue, participação em júris ou eleições e licença maternidade, fatores sociais (como doença de parentes, por exemplo), fatores culturais extras ou intra organizacionais como emendar feriados, copa do mundo, feriados religiosos não oficiais, legalização de uma falta gerada por outramotivação não relacionada à saúde, dentre outros, conforme afirma Stockmeier. Sobre as causas do absenteísmo, nem sempre são advindas do trabalhador, podendo também estar na organização e na supervisão deficiente, no empobrecimento das tarefas, na falta de motivação e estímulo, nas condições desagradáveis de trabalho, na precária integração do trabalhador a organização e nos impactos psicológicos de uma direção deficiente, conforme Castro (2002). É o caso de férias, casamentos, nascimentos, óbitos e mudanças de domicílio. As causas mais comuns de absenteísmo estão relacionadas a doenças comprovadas ou não comprovadas, também por motivos familiares, atraso involuntário, além de faltas por motivos pessoais e por dificuldades financeiras, problemas de transporte, falta de motivação, por chefia despreparada ou políticas inadequadas da organização 
Ressalta-se que o índice deve considerar determinado período: semana, mês ou ano. Algumas organizações o calculam diariamente para comparações dos dias da semana. Chiavenato (2002, p.193) sugere duas abordagens complementares na computação do índice de absenteísmo:
A) Índice de absenteísmo sem afastados: refere-se ao pessoal em atividade normal, considerando-se apenas as faltas e os atrasos transformados em horas, mas relacionados com:
 Faltas justificadas por motivos médicos.
 Faltas por motivos médicos não justificadas.
 Atrasos por motivos justificados ou não justificados.
B) Índice de absenteísmo com afastados: é um índice puro relativo ao pessoal afastado por um período de tempo prolongado:
 Férias.
 Licenças de toda espécie.
 Afastamentos por doenças, por maternidade e por acidentes de trabalho. Trata-se de um índice de absenteísmo misto, pois inclui ausências legalmente amparadas.