Livro-Texto - Unidade II S. de mão de obra(3)

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3 RECRUTAMENTO
O recrutamento é utilizado para abastecer o processo de seleção da empresa. Nele são utilizados 
métodos para captar indivíduos em busca de alguma vaga disponível.
Conforme Chiavenato (2008), o recrutamento é um conjunto de procedimentos realizados para 
atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. 
Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer 
adequadamente o processo de seleção.
 Observação
Abastecer o processo de seleção significa captar pessoas com 
potencial, nas quantidades estipuladas, para participarem do processo de 
recrutamento.
A qualificação adequada fica a critério da análise dos dados que possuímos a respeito dos 
cargos, cruzados com as informações sobre os candidatos provindas de seus dados e de sua 
entrevista, que devem ser compilados e verificados, para fazer uma pré‑seleção, pois, dependendo 
do tipo de cargo, a quantidade de candidatos é muito grande. Em funções como auxiliar de 
escritório, ajudante geral e outros cargos de base, é comum que haja muitas pessoas para poucos 
cargos.
Sem a iniciativa de captação de pessoas em quantidade, é difícil escolhermos candidatos com 
qualidade. Como podem surgir imprevistos, é necessário mais de um candidato adequado à vaga, uma 
margem de segurança caso o primeiro candidato escolhido não venha a assumir o cargo.
A maioria das empresas no mercado trabalha com essa margem; por isso, a fase final da disputa de 
um cargo possui, muitas vezes, mais que dois candidatos, dependendo de como a empresa administra 
sua estratégia de margem de segurança.
O recrutamento está ligado à atratividade que a empresa tem em trazer os indivíduos para o 
abastecimento da seleção. Trata‑se da captação da quantidade de indivíduos, podendo a empresa 
“peneirar” posteriormente quem será melhor para ocupar a vaga.
Há sempre aqueles que mentem no currículo e acrescentam coisas que não são capazes de fazer para 
tentar burlar o processo de seleção. Por mais que se tente mentir para o profissional de recrutamento, 
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ele possui total preparo para não ser enganado, a partir de perguntas ou mesmo pela fala e escrita do 
indivíduo. Dentro de cada cargo existe uma série de fatores que o contemplam e, portanto, por mais 
significativas que sejam as respostas utópicas apresentadas pelo candidato, em algum instante ele dará 
pistas para o entrevistador saber que ele está mentindo.
Em uma entrevista livre ou direta, pode acontecer de o candidato ter menos ou mais qualificações 
exigidas para o cargo. Nesse caso, cabe à empresa, em sua estratégia, estabelecer limites de tolerância a 
respeito do potencial exigido do candidato.
Se um indivíduo se candidata para a área financeira na empresa e possui uma graduação em 
Finanças, temos a compatibilidade entre sua formação e a área na qual irá atuar. Porém, caso ele 
possua uma pós‑graduação em Recursos Humanos, isso acaba superando as expectativas e leva o 
candidato a ter interesse em outra área. Assim, em vez de este ser um fator que agregue valor, 
muitas empresas considerarão que o candidato possui qualificações demais para a descrição do cargo 
proposto, e, por isso, ele correrá o risco de não passar para a fase de seleção. Tudo dependerá da 
tolerância da empresa.
Ao contrário, se o recrutador possuir um cargo de nível de supervisão em RH e o candidato possuir 
apenas um curso técnico de DP, mas tiver de supervisionar toda a área de RH, provavelmente ele será 
eliminado antes da seleção, pois não terá competência suficiente para que consiga produzir resultados 
significativos.
Já o conceito de atratividade está muito ligado ao diferencial que a empresa poderá oferecer aos 
seus colaboradores. Existe uma infinidade de benefícios estipulados pela empresa, além do salário, que, 
quanto maior, mais interessante será para os indivíduos.
O nome da empresa no mercado é um atrativo diferencial para os candidatos. Quem não gostaria de 
trabalhar em uma empresa líder em seu segmento, ou com tradição de muitos anos no mercado, cujos 
produtos são referência para os consumidores? Tais fatores levam as pessoas a desejar trabalhar nessas 
empresas, que possuem o poder de atração e fidelização daqueles que já estão no seu quadro funcional. 
Isso é chamado de estratégia diferencial de atratividade.
Empresas que têm um alto poder financeiro frequentemente podem fornecer benefícios maiores aos 
seus funcionários e conseguem chamar novas pessoas, principalmente por sua estrutura de benefícios. 
Vamos verificar a seguir alguns dos benefícios que as empresas oferecem para os funcionários com a 
finalidade de captá‑los.
3.1 O programa de benefícios oferecido pela empresa
Chamamos de programa de benefícios o conjunto de políticas e diretrizes relacionadas aos 
benefícios oferecidos pela empresa para os profissionais que nela atuam. Esses benefícios são auxílios 
sob forma pecuniária ou de subvenção, podendo ser oferecidos espontaneamente pela empresa, além 
daqueles que são exigidos pela legislação trabalhista. Podem também atender apenas aos profissionais 
da empresa ou serem passíveis de projeção aos dependentes dos colaboradores.
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É evidente que quanto maior for o conjunto de benefícios oferecido aos profissionais, mais atraente 
se tornará a possibilidade de trabalhar na empresa. Afinal, esses benefícios visam melhorar a qualidade 
de vida dos colaboradores, complementando a remuneração ou agregando valor ao cargo.
Devemos ter cuidado na compreensão das diferenças existentes entre remuneração e benefícios. 
A remuneração diz respeito aos valores pagos sob a forma de salário, bônus e comissões, todos eles 
decorrentes, de forma direta, do exercício profissional. Os benefícios, de maneira distinta, referem‑se a 
formas indiretas de pagamento, sem relação direta com o resultado do exercício profissional. Benefícios, 
portanto, referem‑se à oferta de vantagens aos profissionais, geralmente em relação à proteção e ao 
cuidado com a saúde, à capacitação fora da empresa, a descontos ou vantagens no acesso a certos serviços.
3.1.1 Objetivos do programa de benefícios
O programa de benefícios deverá estabelecer as políticas e as diretrizes que definirão a concessão de 
benefícios aos profissionais da empresa. Essas políticas dependem da condição financeira da organização 
e do que ela considera adequado, suficiente e desejável. Por essa razão, o programa de benefícios não 
deve apenas administrar a oferta desses serviços, mas também mensurar continuamente a satisfação 
dos funcionários em relação ao que é oferecido.
A empresa também poderá adotar estratégias diferenciadas em função dos cargos existentes. Isso quer 
dizer que ela pode, por exemplo, estabelecer benefícios para os gerentes que sejam diferentes daqueles 
oferecidos aos diretores. Isso não quer dizer, evidentemente, que gerentes e diretores tenham necessidades 
diferentes, mas que a organização poderá adotar critérios distintos no atendimento às necessidades de seus 
colaboradores em função do cargo que ocupam. Normalmente, essa política de diferenciação é relacionada 
não apenas à importância do cargo dentro da estrutura da empresa, mas também à necessidade de obter 
elevado grau de satisfação de funcionários de determinado padrão. Afinal, os benefícios oferecidos podem, 
às vezes, ajudar a manter um profissional na empresa de maneira mais contundente do que o próprio 
salário oferecido.Portanto, cabe também aos formuladores dos programas de benefícios a identificação daqueles 
que são prioritários para seus profissionais. Será inócuo oferecer um excelente programa de descontos 
para medicamentos, por exemplo, se os funcionários não qualificarem esse benefício como relevante. 
Esse processo de pesquisa em busca da mensuração dos funcionários em relação ao que é oferecido a 
título de benefícios é fundamental, para que a empresa não gaste recursos à toa e para que ela possa, 
continuamente, oferecer aos seus colaboradores o que é importante para eles.
Sendo uma oferta não obrigatória, a concessão de benefícios aumenta a atratividade da empresa aos olhos 
dos colaboradores. De qualquer forma, o gestor deve avaliar cuidadosamente o orçamento da organização, 
para que possa saber quais as condições existentes para a concessão de benefícios. Afinal, a empresa deve 
ter caixa para arcar com eles, e o programa de benefícios deve ser planejado levando isso em consideração.
Havendo condições financeiras para a concessão de benefícios, a adoção de um programa de 
benefícios agressivo auxilia a empresa na captação de bons profissionais. Entre uma empresa que oferece 
uma série de benefícios e outra que não oferece nada, em qual você preferiria trabalhar?
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3.1.2 Políticas e diretrizes
O que deve ser levado em consideração pela empresa no que diz respeito às políticas e diretrizes 
relacionadas à concessão de benefícios? Na medida do possível, o programa deve ser homogêneo, 
garantindo benefícios para todos os funcionários, de forma que obtenha um elevado grau de satisfação, 
o qual, por sua vez, resultará em melhorias nos processos organizacionais, no desempenho profissional 
e na produtividade corporativa.
O programa deve, ainda, ser factível em relação às reais condições da empresa e incorporar rotinas 
contínuas de avaliação e de aprimoramento da oferta dos benefícios. Essas rotinas permitirão, a médio 
e longo prazo, que a oferta passe por mudanças, sempre para melhorar a concessão e aumentar a 
satisfação dos colaboradores. Em função disso, é desejável que a cobertura de benefícios passe por 
constantes avaliações, em geral por um comitê especialmente designado para essa tarefa.
A empresa também poderá aumentar a oferta de benefícios ou mudar a forma de custeio destes. 
Alguns benefícios, por exemplo, podem contar com a participação dos funcionários para sua manutenção, 
ou para o aumento de sua extensão. É o caso de benefícios relativos aos seguros de saúde: a empresa 
pode deixar a critério dos seus colaboradores uma contribuição parcial para que os dependentes também 
possam usufruir do benefício. Outro exemplo pode ser o vale‑refeição: embora não seja obrigatório por 
lei, algumas empresas concedem esse benefício ao funcionário; nesse caso, a empresa pode atribuir ao 
trabalhador a participação no custeio, mediante um limite de desconto de vinte por cento em relação 
ao valor pago pelo empregador.
 Saiba mais
Se você deseja saber mais sobre os benefícios previstos em lei e sobre as 
formas de custeio de benefícios oferecidos pelas empresas, consulte o site: 
<http://www.professortrabalhista.adv.br>.
É importante também assinalar que as empresas devem divulgar, com clareza e transparência, 
quais os critérios adotados na concessão de benefícios. Também deverá esclarecer as condições para a 
concessão e o que é esperado em termos de retribuição.
É fundamental também a contínua atualização e o constante aprimoramento dos benefícios 
concedidos. Isso permitirá à empresa manter sempre elevado o grau de satisfação dos seus 
profissionais, mantendo‑os na organização ou fazendo que os profissionais no mercado desejem 
nela trabalhar.
Para obter a satisfação e o comprometimento dos colaboradores em relação ao programa de 
benefícios, a empresa deverá envolver todos os profissionais na identificação das possibilidades 
de melhoria e das alternativas para a solução de problemas que possam surgir quanto à 
concessão de benefícios.
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Em resumo, quanto mais envolvidos todos os interessados estiverem (funcionários, sindicatos, setor 
de RH e gestores), maiores chances de sucesso terá a implantação de um programa de benefícios que 
atenda a todos de forma satisfatória.
Finalmente, quando da escolha dos benefícios que passarão a compor o programa, a empresa deve considerar 
as consequências caso haja necessidade de retirar o benefício no futuro. A legislação trabalhista, em alguns 
casos, pode considerar o benefício como associado à remuneração, dificultando o término da concessão.
3.1.3 Tipos de benefícios
Podemos classificar os benefícios em quatro grandes grupos: segurança, social, conveniência e de 
amparo familiar, conforme o quadro a seguir.
Quadro 4 – Principais benefícios
Segurança
Alimentação
Assistência médica
Assistência odontológica
Auxílio‑medicamento 
Cesta de alimentos
Afastamento por doença
Empréstimos
Educação
Manutenção do carro/combustível
Planos de previdência
Serviços de advogados
Social
Esportes e recreação
Festas e passeios
Música ambiente
Serviço de aconselhamento
Conveniência
Academia
Cabeleireiro
Convênios com empresas
Engraxate
Estacionamento
Jornais e revistas
Transporte ou carro
Viagens
Amparo familiar
Assistência educacional familiar
Auxílio‑funeral
Seguro de vida
Fonte: Pontes (2008, p. 191).
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Os benefícios voltados à segurança da pessoa estão relacionados às questões pessoais, particularmente 
aquelas referentes à segurança para viver e à proteção. Dessa forma, esses benefícios podem estar 
vinculados:
• à alimentação: alimentar‑se é condição necessária para o desenvolvimento e para a sobrevivência. 
Portanto, os benefícios relativos à alimentação devem satisfazer as necessidades básicas da fome 
e do bem‑estar do indivíduo.
• à assistência médica: ter saúde é também condição básica e necessária para a sobrevivência 
humana. Portanto, os benefícios relativos à assistência médica devem satisfazer as necessidades 
da manutenção do bem‑estar emocional e do corpo dos colaboradores. Em geral, são concedidos 
por meio do acesso a equipamentos de saúde e tratamento médico.
• ao auxílio‑medicamento: ter acesso a medicamentos para tratar doenças crônicas ou 
esporádicas é condição fundamental para a garantia do bem‑estar e da segurança do indivíduo. 
Grandes empresas e organizações vêm buscando assistir seus colaboradores no que se refere à 
necessidade da compra de medicamentos, em geral por meio de acordos para a obtenção de 
descontos significativos na compra de remédios.
• aos empréstimos: a segurança pessoal é, também, resultado da capacidade de consumo dos 
colaboradores. Esse consumo não está apenas relacionado aos bens de uso imediato, mas a bens 
duradouros destinados a garantir o bem‑estar dos funcionários e de suas famílias. Boa parte das 
empresas percebeu que o benefício de auxílio a empréstimos é capaz de melhorar significativamente 
a vida dos seus colaboradores, deixando‑os tranquilos em relação às suas dívidas e necessidades 
financeiras imediatas.
• à educação: os benefícios relacionados à educação podem ser concedidos sob a forma de cursos 
de capacitação ou de custeio de despesas com educação. Portanto, envolvem desde cursos internos 
à empresa até o auxílio para a capacitação educacional no ambiente externo à organização. Mais 
do que qualquer outro benefício, os resultados de sua concessãorepercutem diretamente dentro 
da empresa: profissionais mais capacitados são capazes de agregar mais valor. Além disso, um 
funcionário que percebe o investimento da empresa na sua formação e no seu desenvolvimento 
fica mais satisfeito e estabelece vínculos com a organização; afinal, é evidente que ela está 
investindo nele para proporcionar‑lhe maior competitividade no mercado e maior valorização 
pessoal.
Os benefícios relacionados ao contexto social são aqueles que envolvem os colaboradores na sua vida 
fora da empresa. Afinal, colaboradores equilibrados do ponto de vista social são capazes de render mais 
nas empresas. Esses benefícios, em geral, estão relacionados ao lazer, ao esporte e ao aconselhamento 
pessoal, e visam aumentar a qualidade de vida dos colaboradores.
Os benefícios relacionados à conveniência são basicamente aqueles que buscam aumentar o conforto 
dos indivíduos. Em geral, buscam custear ou facilitar o acesso a revistas, jornais, serviços de estética, 
bancários e de qualquer outro tipo, que elevam o grau de conforto e de satisfação dos colaboradores.
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Por fim, há benefícios relacionados ao amparo familiar, especialmente nos casos de maior 
necessidade, em que há nascimentos ou mortes nas famílias dos colaboradores.
3.2 Estrutura clássica do programa
De acordo com o orçamento disponível, são oferecidos benefícios para todos os funcionários 
e alguns outros, especiais, para os colaboradores mais graduados. Em geral, tanto no primeiro 
como no segundo caso, esses benefícios acabam por funcionar como complementação da renda, 
tornando o cargo e a posição na empresa atraentes e vantajosos para quem nela atua. No caso 
de benefícios diferenciados, estes buscam correspondência com a função executada. Por exemplo, 
no caso de gerentes, pode ser concedido o benefício de viagens com a família, cursos de idiomas, 
financiamento de carros etc. Em outras palavras, os benefícios podem ser adequados ao perfil dos 
ocupantes em cada cargo.
3.2.1 Formato flexível do programa
Alguns programas de benefícios são montados a partir de um rol de escolhas e alternativas. Por 
exemplo, um gestor pode decidir se prefere comprar medicamentos nas farmácias escolhidas pela 
empresa ou receber um auxílio financeiro mediante a entrega de nota fiscal de uma farmácia que ele 
mesmo tenha escolhido. Em uma outra situação, um formato flexível permitiria ao funcionário fazer 
um curso de idioma na escola escolhida pela empresa ou ter parte do custeio bancado por esta, caso ele 
preferisse outra escola.
3.2.2 Comitê de benefícios
Uma boa estratégia para a escolha dos benefícios a serem concedidos é a formação de um comitê 
que possa propor práticas, avaliações, escolhas e critérios para a definição dos benefícios que serão 
oferecidos aos funcionários da empresa. Essa ação, em geral, aumenta o grau de comprometimento 
dos funcionários com as escolhas feitas pela organização, o que resulta em aumento de satisfação e de 
produtividade. Como já dissemos anteriormente, quanto maior a participação de todos, mais eficaz será 
o programa de benefícios, à medida que ele torna toda a organização corresponsável pela escolha dos 
benefícios concedidos.
3.2.3 Avaliação do programa
A mesma estratégia usada na escolha dos benefícios concedidos também pode ser utilizada na 
avaliação do programa. De qualquer forma, com o auxílio de um comitê ou por meio da ação do setor 
de RH, a avaliação contínua do programa é condição necessária para o seu desenvolvimento e para a 
sua continuidade.
Em resumo: os benefícios têm o poder de atrair e manter mão de obra. Para alguns profissionais, 
inclusive, eles são mais relevantes do que os valores recebidos a título de salário. Afinal, existe algo mais 
importante do que qualidade de vida?
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4 Recrutamento como fator diferencial para a competitividade na empresa
O recrutamento tem a capacidade de atrair, por todos os benefícios que pode oferecer aos 
colaboradores. Claro que cada empresa tem sua política, com estratégias e diretrizes que compõem essa 
grande gama de benefícios destinados aos colaboradores. Cabe a cada uma delas focar o que quer em 
termos de pessoas e tentar captá‑las no mercado de Recursos Humanos.
 Observação
O recrutamento poderá ser feito tanto interna como externamente, 
ou ainda de ambas as formas, dependendo de como o planejamento foi 
montado e de acordo com a estratégia estabelecida pela empresa.
Conforme Dutra (2009, p. 63), a “atração das pessoas é a capacidade da empresa em atrair 
pessoas para efetuar os trabalhos necessários”. As empresas querem pessoas para realizar seus 
trabalhos, entretanto não buscam apenas captar quem o faça, mas sim pessoas que, além 
de fazer, saibam, de forma geral, agregar valor ao trabalho, realizando de forma diferente o 
que já existe, ou seja, com maior eficiência e eficácia, alta capacidade de produção e menor 
desperdício.
Pontes (2008, p. 158) afirma que “recrutamento de pessoal consiste em atrair pessoas para 
o preenchimento das posições em aberto na organização”. Isso porque as vagas (ou lacunas) 
devem ser preenchidas para que a empresa funcione adequadamente. Vagas ou lacunas são 
caracterizadas como posições abertas no quadro funcional de um setor na empresa, posições 
que já não são ocupadas por indivíduos e precisam de outros que venham a suprir a necessidade 
daquele posto.
 Saiba mais
Você pode conhecer mais sobre esse assunto na obra Planejamento, 
recrutamento e seleção de pessoal, de Benedito Rodrigues Pontes.
Essas pessoas possuem diferencial e agregam valor, e são profissionais assim que as empresas 
procuram no mercado, capazes de transformar, inovar e trazer melhorias.
Podemos citar diversas características como diferencial competitivo:
• possuir conhecimento sobre o negócio e seu ramo de atuação;
• ser um líder eficiente nas ações em conjunto, para conseguir resultados para sua equipe, para ele 
próprio e para a empresa;
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• saber respeitar as diferenças das pessoas e canalizar as competências dos demais para conseguir 
resultados;
• ter um bom relacionamento pessoal com os outros indivíduos;
• verificar as oportunidades que possam ser proporcionadas a ele e à empresa na qual irá atuar;
• trazer consigo o capital intelectual diferenciado, por meio de sua vivência pessoal e 
profissional;
• ser um bom comunicador, expressar‑se bem e fazer‑se entender pelo que diz;
• ter capacidade de planejar, dirigir, controlar e avaliar situações de sua competência;
• ser uma pessoa responsável pelos seus atos;
• entender que faz parte da empresa, por ser um agente de transformação, e que suas ações fazem 
que se reproduzam os resultados posteriores.
 Lembrete
Essas características, de indivíduos que possuem diferencial competitivo, 
são muito apreciadas pelas empresas que os estão contratando. Portanto, 
quem possui um maior número dessas características e competência para 
realizá‑las sai na frente de seus concorrentes no mercado.
Conforme Chiavenato (2008),
[...] o recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras 
de Recursos Humanos da organização. Consiste na pesquisa e intervenção 
sobre as fontes capazes de fornecer à organização um número suficiente 
de pessoas necessárias à consecução dos seus objetivos. É uma atividade 
que tem por objetivo imediato atrair candidatos, dentre os quais serão 
selecionados os futuros participantes da organização (CHIAVENATO, 
2008, p. 165).
Isso indicaque as necessidades são presentes, ou seja, é necessário resolver um problema focando 
eliminá‑lo no futuro. Para a reposição de uma pessoa em um setor, é necessário um grande poder 
de atuação no mercado, procurando as fontes onde estão essas pessoas, pois o mercado apresenta 
uma fragmentação por segmento de ramo de negócio ou por hierarquia de cargos. Primeiro, devemos 
checar quem são os indivíduos em potencial e em termos quantitativos que podem ser recrutados. Em 
seguida, por meio de entrevistas e métodos de seleção, percebemos quem tem, de fato, competência 
para preencher as vagas oferecidas pela empresa.
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Algumas questões importantes devem ser observadas. Eficácia é a forma de fazermos algo ou 
o caminho pelo qual é traçada uma estratégia para obtermos um resultado. Seria o “como fazer”. 
Já a eficiência é o resultado que esperamos de um trabalho, a contemplação de um projeto. É o 
objetivo final.
Essa problemática existe simplesmente porque as empresas querem que as pessoas façam as coisas 
de forma correta para obterem melhores resultados. Logo, torna‑se imprescindível recrutar pessoas que 
possuam potencial para concorrer às vagas na empresa, ou seja, que saibam, pelo menos, de que se trata 
o serviço e como executá‑lo, passando a informação solicitada pelo recrutador por meio da entrevista 
inicial.
Não basta o indivíduo mostrar que é eficiente e eficaz: ele deve ter dinamismo, diferencial, 
possuir um capital intelectual que o faça sobressair‑se aos seus concorrentes. Logo no recrutamento, 
isso faz um candidato ter destaque em relação aos outros. O capital intelectual é algo muito 
procurado, pois faz as empresas conseguirem melhores resultados em relação aos seus concorrentes 
no mercado.
Uma pessoa ter potencial não garante que ela esteja apta a ocupar um cargo em uma empresa e 
não diz necessariamente que ela desempenhará bem a função, mas torna essa pessoa apta a concorrer 
à vaga. Isso é diferente da competência, que consiste não só em fazer, mas também em saber, saber bem 
e de forma diversificada.
Essas qualidades são diagnosticadas ora no recrutamento, ora na seleção, dependendo do que 
queremos dentro do planejamento estabelecido pela empresa. No caso do recrutamento, como estamos 
falando de qualidade, o que observamos é que o potencial é um dos atributos estabelecidos para passar 
para a fase seguinte, a seleção.
Ainda em planejamento pessoal, Pontes (2008, p. 158) diz que “a grande vantagem do planejamento 
pessoal é que a empresa pode ‘agir antes dos fatos’ e com isso identificar, internamente, profissionais 
que possam ocupar vagas necessárias para a realização da missão”. Conforme o autor (2008, p. 13), 
“recrutar é atrair e manter talentos”. Essa é a ordem da nova economia.
Parece fácil, mas captar recursos no mercado de RH não é algo tão simples. Trata‑se de uma análise 
complexa, que em alguns momentos torna‑se um tanto quanto desafiadora, pois, dependendo do grau 
em que o indivíduo será inserido na empresa, toda a sua estrutura, forma de trabalho e dinâmica pode 
ficar em risco. É essa a complexidade da tarefa.
O que deve ser exposto também é que não se trata apenas de um bom marketing empresarial, 
mas sim de algo que vai além da captação e da atração. Existe uma pesquisa de perfil do cargo, uma 
adequação dos candidatos e seus potenciais e, principalmente, de sua fidelização à empresa, evitando 
custos e reduzindo o processo logístico em termos financeiros.
O processo de recrutamento vai variar de empresa para empresa. Em algumas, serão utilizadas várias 
formas de recrutamento, que serão mais bem‑detalhadas nas próximas unidades.
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Talento
O talento refere‑se às pessoas da organização. Cada indivíduo tem o seu e sabe utilizá‑lo para conseguir cumprir 
suas tarefas dentro daquilo que lhe compete, além de também possuir suas responsabilidades no cumprimento 
das tarefas em seu setor. Corresponde a saber fazer com diferencial, ter competência e responsabilidade em 
seu serviço e saber diferenciar‑se em relação aos concorrentes. Esse pensamento serve para os candidatos que 
estejam concorrendo a uma vaga no mercado externo e no interno (dentro da empresa). Como podemos observar, 
os gestores de grandes empresas buscam nas pessoas diferenciais competitivos para o cumprimento ideal das 
tarefas, mas agregando valor a estas, evitando desperdícios e fazendo o trabalho trazer melhores resultados 
para o setor e, consequentemente, para a empresa. Ou seja, procuram alguém que transponha barreiras, quebre 
paradigmas, tenha iniciativa, busque resultados e inove por meio de seu raciocínio e empreendedorismo.
Logo, não basta atrair talentos: é necessário medir o quanto eles podem contribuir com a melhoria 
da empresa. É claro que tudo isso tem um preço, pois bons talentos são mais caros e muito disputados 
no mercado. Isso é algo natural no mundo corporativo, pois é o capital intelectual de cada indivíduo que 
fará a empresa ter sucesso em relação aos seus concorrentes no mercado.
4.1 Etapas do recrutamento de pessoal
Conforme Chiavenato (2008),
[...] recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa 
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro 
da organização. É basicamente um sistema de informação, através do qual a 
organização divulga e oferece ao mercado de RH oportunidades de emprego 
que pretende preencher (CHIAVENATO, 2008, p. 165).
A primeira etapa a ser observada em um processo de recrutamento é o planejamento de pessoal, 
ou seja, quais as reais necessidades que a empresa tem em relação a pessoas para ocupar determinadas 
vagas. A questão é: quanto devemos procurar em termos de pessoas no mercado de RH? Quais os 
caminhos mais fáceis para conseguir esses profissionais? Quanto será gasto com essa logística?
A resposta é buscar candidatos de acordo com o modo como estão dispostos no mercado. Cada 
indivíduo procura seu caminho para achar a empresa na qual quer trabalhar, e as empresas, ao 
contrário, buscam profissionais de acordo com sua categoria no mercado. Existindo um acordo entre 
as partes (oferta de trabalho e demanda de necessidade de emprego), ambas as áreas se encontram 
em um ponto de equilíbrio no mercado de RH. Por exemplo, revistas especializadas em executivos, ou 
sites de agências de emprego de determinada classe de trabalho.
Para conseguir indivíduos, devemos utilizar uma série de técnicas para captação de pessoal no 
mercado. Alguns itens devem ser observados, conforme Dessler (2010):
• Fazer o planejamento e a previsão da força de trabalho para determinar 
as vagas a serem preenchidas.
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SUPRIMENTO DE MÃO DE OBRA
• Formar um conjunto de candidatos para esses cargos através do 
recrutamento interno ou externo.
• Fazer com que os candidatos preencham fichas de inscrição e talvez 
realizar uma entrevista de seleção inicial (DESSLER, 2010, p. 74).
De acordo com Dessler (2010), e como vimos anteriormente, sem o planejamento de pessoal de 
contingente necessário não existirá um programa eficiente e eficaz para a contratação de pessoas. 
Sem esse controle, ou são captadas muitas pessoas, havendo poucas vagas – desperdiçando diversos 
candidatos caso não haja um banco de dados que suporte seu cadastro –, ou corremos o risco de atrair 
poucas pessoas para muitas vagas. Parece algo difícil de acontecer, mas segue um exemplo:
Se alguém precisar de engenheiros agrônomos na capital de São Paulo, provavelmente não encontrará 
tantos profissionais qualificadospara várias vagas oferecidas pela empresa. Entretanto, caso precise 
de um ajudante geral, ocorre o contrário: encontra diversos candidatos para poucas vagas oferecidas. 
Chamamos isso de oferta e demanda na movimentação de pessoas do mercado de RH.
 Observação
Oferta e demanda são termos muitos comuns em Economia. Quando 
falamos de pessoas, a oferta está ligada à disponibilidade de indivíduos no 
mercado. Já a demanda é o quanto a empresa precisa de pessoas em seu 
quadro funcional.
A captação dos recursos é essencial para que o processo ocorra naturalmente. O planejamento deve ser 
bem‑elaborado, pois sem a requisição de um gestor o processo não poderá ser feito. A ideia de se recrutar 
está inicialmente vinculada à quantidade de candidatos que tenham potencial para concorrer às vagas e 
abastecer o processo seletivo. A entrevista deverá ocorrer para que o candidato conheça como funciona o 
trabalho na empresa e para que o recrutador possa saber quem está convidando para trabalhar.
No que se refere a formar um conjunto de candidatos para esses cargos, quer dizer que aqueles que 
concorrem às vagas pertencem a categorias diferentes, que podem ser divididas por hierarquia ou por 
segmento de atuação do indivíduo no mercado.
Categorias são as bases estruturais de cada segmento dentro da empresa. Por exemplo, há 
profissionais do ramo do Direito, e dentro de Administração existem Marketing, Recursos Humanos, 
Logística e Tecnologia da Informação. Os grupos são subdivididos no mercado, seja por hierarquia, seja 
por nomenclatura do cargo, e o profissional é responsável por captar as pessoas nesse mercado. Ele deve 
ter a capacidade de enxergar essas diferenças e saber exatamente o que quer em termos de pessoas para 
suprir a necessidade da empresa.
O processo de recrutamento buscará candidatos interna ou externamente, na fonte. Isso quer dizer 
que, se alguma empresa procura um profissional de Marketing, deve buscar nas fontes que oferecem 
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candidatos dessa área ou desse ramo de atuação. A segunda preocupação é a qualificação do indivíduo 
e suas responsabilidades nos cargos, pois, de acordo com elas, ele terá um nível hierárquico maior e, 
portanto, pertencerá a um grupo hierárquico diferente no segmento da empresa.
Há os níveis dos cargos, que normalmente são separados por júnior, pleno e sênior, e a partir daí 
são formados os outros. Na hierarquia das empresas, o que deve ser observado é que a atribuição dos 
profissionais de Cargos e Salários (C&S) é dividida por níveis, conforme segue:
• Analista de C&S júnior: responsável pela confecção de tabelas e criação de gráficos, esse 
profissional realiza cálculos isolados, acompanha pesquisas salariais, coleta informações e auxilia 
nas descrições de cargos. Normalmente trabalha sendo supervisionado e colabora no auxílio à 
execução das tarefas, não tendo autonomia nem criando no processo, apenas participando dele.
• Analista de C&S pleno: tem como principais atribuições fazer descrições de cargos, análise de tarefas 
e análise comparativa de salários internos e externos, confeccionar pesquisas salariais, atender a 
pesquisas externas e dar suporte à análise da estrutura organizacional. Um analista pleno já possui mais 
responsabilidades, cuidando inclusive dos juniores. Esse profissional já pode analisar se as tarefas estão 
corretas ou não, ajudar nas descrições dos cargos e dar suporte à organização da estrutura destes.
• Analista de C&S sênior: prepara relatórios analíticos para comparação de cargos e/ou salários, 
realiza a análise de tendências e custos da massa salarial e análise, ajustes e redesenho da estrutura 
organizacional; dá suporte na tomada de decisão relativa à política de remuneração e faz contatos 
externos com entidades ou empresas do mercado. O profissional sênior é o que procura ver como 
o mercado está se comportando, procurando oportunidades e pessoas que sejam estratégicas 
para a empresa. É um idealizador de novos projetos e coloca‑os em prática, buscando melhorias 
no que se refere às pessoas dentro da empresa.
Quanto à terceira observação (fazer os candidatos preencherem as fichas para entrarem na 
empresa), existe a necessidade da referência do candidato, ou seja, o que ele sabe realmente fazer 
dentro do que se espera no cargo, suas realizações e seu histórico profissional e pessoal. Isso contribui 
para que possamos saber com quem estamos falando e se realmente estamos lidando com um 
candidato que tenha potencial adequado a fim de passar para a segunda fase do processo, a seleção.
Além disso, é possível marcar uma entrevista inicial para confrontar se as informações que estão 
sendo transmitidas são realmente verdadeiras, por meio de uma boa conversa com um psicólogo ou 
especialista na área que está precisando de candidatos. Tudo depende da estratégia da empresa.
A fase inicial de triagem de pessoas é fundamental para conseguimos prosseguir para o processo de 
seleção, pois o confronto dos dados, somado à conversa em uma entrevista inicial, já desvenda muitos 
dos mitos do saber ou não sobre o cargo em aberto.
O que é muito comum, por incrível que pareça, é que muitos indivíduos candidatam‑se de forma 
voluntária ou involuntária a vagas sobre as quais não possuem conhecimento, e muitos têm o hábito de 
maquiar dados para que obtenham um patamar maior em sua função.
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Basta uma boa conversa de dez minutos com um candidato para que o psicólogo ou o gestor de 
RH saibam as reais intenções da pessoa. As perguntas feitas nessa primeira entrevista dão o parecer 
adequado sobre o indivíduo, ou seja, onde ele está, o que pretende na empresa e aonde quer chegar. 
Assim, quando um indivíduo mente, ele está eliminado do processo, primeiro por gerar a desconfiança 
em quem o está entrevistando, e segundo porque, em perguntas técnicas, apenas candidatos capacitados 
saberão de fato de que se trata o cargo que pretendem ocupar.
Notem que não será necessariamente um psicólogo quem fará a entrevista inicial. O próprio 
gestor da área, no caso de uma função técnica específica, pode realizá‑la. O indivíduo que 
pensa estar enganando os seus entrevistadores com informações falsas está enganando a si 
mesmo, pois os profissionais escolhidos para fazer esse tipo de serviço o fazem praticamente 
todos os dias e estão acostumados com essas falcatruas no mercado. Os candidatos devem 
ser honestos, diretos e objetivos, e não devem falar nem pouco, nem em excesso, apenas o 
suficiente.
Logo, quem procura pessoas qualificadas para determinados níveis estipulados na empresa deve 
focar o profissionalismo de cada um, suas responsabilidades e atribuições, e procurar pelos níveis 
exigidos para a contemplação de determinado cargo na empresa.
A indicação possui um lado positivo e outro negativo. O primeiro é pela questão da facilidade que 
a empresa tem em verificar pessoas para ocupar seu quadro funcional, em razão do conhecimento de 
seus funcionários. Porém, pode ser arriscado, pois nem sempre as pessoas possuem uma qualificação 
adequada ao cargo, e não há como contratar alguém por indicação caso a pessoa não tenha competência 
suficiente para realizar as tarefas exigidas pelo cargo.
 Observação
Existe uma troca de interesses entre empresas e pessoas; o cenário do 
mercado de trabalho vai variar de acordo com a oferta de emprego e a 
demanda por mão de obra.
Fica evidente que quanto mais benefícios a empresa oferecer ao mercado e às pessoas, maior será 
seu poder de absorção de melhor capital intelectual.
Em contrapartida, as pessoas buscam um salário compatível com a posição estratégica do 
cargo na empresa e emrelação ao mercado, benefícios (como ticket, plano de saúde, PLR etc.), e 
principalmente a imagem da empresa no mercado. Buscam ainda organizações em que o cargo seja 
atrativo e com características que possam ser preenchidas com conhecimento técnico e intelectual. 
Por exemplo, uma vaga de analista de recrutamento e seleção pode ser preenchida por alguém 
formado em Psicologia, com pós‑graduação em Gestão de Pessoas, que possua conhecimento em 
Office e internet, tenha um bom relacionamento interpessoal, seja simpático e possua experiência 
anterior na área.
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4.1.1 Pesquisa de mercado
No mercado há diferenças entre os candidatos. Portanto, para buscar uma amostragem dos candidatos para 
mão de obra, precisamos segmentá‑los, ou seja, dividi‑los em grupos de acordo com sua classe de atuação.
Na movimentação de pessoas em busca de oportunidade, existem diversas categorias e vários 
empregos com muitos cargos diferenciados. Assim, procurar pessoas nesse mercado não é nada fácil, 
especialmente pessoas qualificadas que supram as necessidades da empresa. Não são contratadas 
pessoas sem o diferencial competitivo e que não contemplem o que o cargo exige.
Outra questão importante a ser observada é a forma como o mercado se encontra em determinado 
momento: se está aquecido pela economia, se a globalização está afetando a produtividade da empresa 
e se as pessoas disponíveis nele estão aptas ou não a assumir os cargos.
Nesse processo, que leva em consideração pessoas, produtividade e empresa, a informática é outro ponto 
significativo, fazendo que sejam necessárias cada vez menos pessoas para realizar determinados trabalhos.
Um exemplo prático para os alunos é a automação das montadoras de automóveis, ou ainda de 
empresas que trabalham com linha de produção. Atualmente precisamos de um profissional que 
entenda da informatização da linha de produção para operar praticamente todas as funções que eram 
executadas por diversas pessoas.
Isso não quer dizer, porém, que as pessoas estejam perdendo os empregos. Elas estão migrando para 
outras áreas, onde ainda se faz necessária a força de trabalho e principalmente o uso do intelecto, ou seja, 
da inteligência para criar, inovar ou modificar processos e procedimentos nas tarefas que serão realizadas.
Uma boa estratégia de pesquisa de mercado é verificar o que os concorrentes (empresas) estão oferecendo 
em salários e benefícios aos candidatos. Já mencionamos que quanto mais qualidade de vida oferecemos, em 
temos financeiros e de benefícios, maior é a chance de captarmos pessoas com capital intelectual diferenciado.
Essa atitude pode parecer espionagem aos concorrentes, mas trata‑se de um posicionamento de 
comparação com a concorrência a respeito de como estão nossas práticas. É uma estratégia para 
sobreviver no mercado e buscar capital intelectual adequado para que nossos quadros funcionais 
produzam com excelência.
Entretanto, será que os indivíduos estão dispostos a querer trabalhar na empresa?
Podemos medir isso por meio das inscrições que os candidatos fazem em determinados cargos 
abertos na empresa, levando em conta o grau de dificuldade estipulado por ela, a responsabilidade que 
essa oportunidade requer e, principalmente, o fator remuneração.
Outras formas de saber se o emprego está sendo bem‑aceito no mercado são as procuras interna 
e externa, bem como o interesse dos candidatos em concorrer àquele cargo, lembrando que o público 
interno projeta o reflexo do público externo.
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A segmentação está relacionada aos interesses da empresa, ou seja, o mercado é repartido de acordo 
com as áreas de atuação dos candidatos, que são escolhidos potencialmente pelos níveis decompostos.
Tal segmentação é natural, pois os cargos estão separados de acordo com as classes às quais pertencem, 
com diferentes exigências, responsabilidades e, consequentemente, salários, assim como benefícios e formas 
de divulgação diferenciadas. Por exemplo: analista de Recursos Humanos, faturista, supervisor de Marketing 
etc. As nomenclaturas estão direcionando os candidatos a áreas diferenciadas dentro da empresa.
Outra questão importante é a separação por níveis além das áreas, dependendo do candidato 
que venha a ser necessário na organização. Segundo Chiavenato (2008), o método de recrutamento 
será direcionado a um veículo específico para aquela determinada classe de candidatos (por exemplo, 
executivo de TI). Logo, procuraremos revistas especializadas em profissionais da área e jornais ou sites 
relacionados à origem ou à base da nomenclatura do cargo (no caso, tecnologia).
4.1.2 Pesquisa externa de mercado
Para que o setor de RH possa atuar com segurança, são necessárias informações sobre o mercado. 
A pesquisa externa municia os gestores de pessoal para a segmentação do mercado, atividade essa que 
facilitará o planejamento e a execução de estratégias de captação de profissionais e de recrutamento.
A segmentação ocorre por meio da divisão do mercado em segmentos, com características definidas 
e homogêneas. É claro que há várias maneiras de segmentar o mercado, e a escolha da abordagem 
dependerá daquilo que a organização espera em termos de Recursos Humanos.
Executivos:
Diretores
Gerentes
Assessores
Mão de obra especializada:
Ferramenteiros
Mecânicos
Eletricistas
Mão de obra braçal:
Operários
Serventes
Técnicos:
Projetistas
Desenhistas
Processistas
Mão de obra qualificada:
Vigias
Porteiros
Supervisores:
Chefes
Encarregados
Figura 3 – Exemplo de segmentação de mercado de RH
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Cada segmento de mercado possui características bem‑definidas. Em seu interior, seus elementos 
apresentam atitudes, valores, expectativas e aspirações específicas, tornando obrigatório que a campanha 
de comunicação com ele respeite essa diferenciação e individualidade. Como exemplo, podemos citar as 
estratégias diferenciadas para fazer captação de gestores e de trabalhadores braçais. Como apresentam 
características distintas entre si, será oportuno comunicar‑se com cada um desses grupos de forma 
distinta. Serão escolhidos diferentes canais de comunicação para divulgar a campanha de recrutamento, 
usando uma linguagem diferente para esclarecer sobre o cargo e o salário, e assim por diante.
4.1.3 Abordando o mercado de Recursos Humanos
O mercado de mão de obra é imenso. Deve a empresa ser capaz de atingi‑lo na sua totalidade? Tal 
estratégia, provavelmente, redundará em elevados custos operacionais. Portanto, a empresa deverá ser 
capaz de identificar a fonte dos recursos que deseja e para esse alvo dirigir suas ações.
Esses alvos, chamados de fontes de recrutamento, nada mais são que os segmentos que a empresa 
deseja atingir. Em vez de dispersar esforços tentando alcançar todo o mercado, a empresa otimizará suas 
ações, buscando recrutar dentro dos segmentos específicos que lhe interessam.
Em termos práticos, podemos exemplificar a situação da seguinte forma: imagine que a empresa deseja 
contratar um gerente financeiro. Na cidade em que a unidade contratadora está localizada, há pelos menos 
oito jornais de grande tiragem. Deve a empresa publicar o seu anúncio em todos eles? A melhor estratégia 
será a de publicar o anúncio apenas na mídia que mais se aproxima do perfil do candidato que será 
contratado. O adequado mapeamento das fontes de recrutamento permite à organização:
• Aumentar o rendimento do processo de recrutamento, elevando a proporção de candidatos 
triados para seleção, bemcomo a proporção de candidatos/empregados admitidos.
Esse mapeamento dá condições para a equipe de Gestão de Pessoas verificar onde realmente estão as 
necessidades dentro da empresa e direcionar os candidatos em potencial para a área específica, com 
necessidades pertinentes ao que o candidato pode oferecer no que se refere a melhorias para aquele setor.
Devemos levar em conta que quando um indivíduo é malrecrutado, corremos o risco de que ele 
seja repassado a outro setor com a ilusão de que, na nova função, ele produzirá melhor. Entretanto, 
pode acontecer justamente o contrário: ele poderá trazer transtornos futuros. Por isso, o potencial 
do candidato deve ser medido por meio dos testes da seleção, que serão aplicados exatamente 
para verificar quem possui a competência para seguir no processo a fim de ocupar a vaga. No 
entanto, os candidatos devem ser sempre selecionados em quantidades adequadas, e não devem 
ser recrutados muitos por vaga, pois quantidade não é qualidade.
• Reduzir o tempo do processo de recrutamento, tornando‑o mais rápido e eficaz.
O grande problema das empresas é o tempo que elas demoram para recrutar os indivíduos, e isso é 
algo que acontece naturalmente, pois muitas vezes existem vagas oferecidas ao mercado e mesmo 
internamente, mas não há candidatos adequados que preencham os requisitos do cargo. Caso a empresa 
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opte por treinar uma pessoa nova, sabe que vai ter mais custos, e por esse motivo as organizações, 
muitas vezes, ficam à mercê do mercado. Consequentemente, esse fator causa desconforto, tanto pela 
demora como pela falta de pessoas qualificadas para determinados cargos em aberto na empresa.
• Reduzir os custos operacionais de recrutamento por meio da economia na aplicação de suas 
técnicas e na eficácia na busca de talentos.
As empresas devem buscar as formas de captação mais adequadas para atrair talentos, tomando 
o cuidado de não fazer um rombo em seu orçamento e para que o candidato não saia mais caro 
que o custo‑benefício da vaga. É uma questão de lógica: quanto estamos dispostos a investir em 
um novo talento para que ele supra a necessidade da empresa em pouco tempo, ou, ainda, qual 
ferramenta será utilizada para captar os candidatos.
Nesse caso, é necessário sugerir que a empresa busque o meio mais rápido e econômico a fim de 
conseguir o resultado esperado; para isso, deve procurar a ferramenta adequada, dentre as diversas 
existentes no mercado, evitando buscar novamente outro candidato e gastar mais dinheiro.
• Feitas as pesquisas interna e externa, o passo seguinte é escolher as técnicas de recrutamento 
mais indicadas para cada caso.
O recrutamento interno sai muito mais barato que o externo, pois já se tem os componentes 
necessários dentro da empresa. A questão é saber se essas pessoas são capacitadas a ponto de 
conseguir suprir as necessidades, ou seja, se são capazes de realizar o trabalho feito anteriormente 
por outro colaborador.
Esse tipo de recrutamento é um facilitador em termos de movimentação de pessoal, pois os 
indivíduos já estão na empresa e não precisam de uma integração tão extensa ou detalhada. 
Devemos observar, porém, que ao captar recursos internos podemos nos deparar com pessoas 
limitadas e condicionadas ao seu meio de trabalho, ou seja, que não agreguem valor a respeito de 
como fazer os processos e procedimentos de forma diferenciada. Portanto, o capital intelectual 
está limitado às experiências que o indivíduo teve dentro da empresa.
Externamente, devem ser feitas pesquisas com os indivíduos captados para o processo de 
recrutamento. Alguns vão possuir potenciais interessantes, que podem ser transformados em 
competências, e outros não vão ter as mínimas condições para atuar no cargo. O detalhe é que, 
dependendo de como são buscados indivíduos no mercado, temos um gasto desnecessário, pois 
é possível gastar menos buscando talentos em meios mais simples de recrutamento. A satisfação 
das necessidades, no que se refere à procura de pessoas, dependerá da estratégia adotada ao 
abordar o mercado e de quanto temos disponível em caixa.
Algumas opções para recrutamento são:
• Jornais: o meio mais popular de procura de pessoas. A estratégia de anunciarmos nesse meio 
está no número de pessoas que lê os jornais, sendo, por isso, uma ferramenta de alto alcance 
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de profissionais no mercado. Há diversos jornais que são gratuitos e distribuídos em pontos 
estratégicos da cidade. Em São Paulo, por exemplo, são entregues em locais onde há grande 
concentração de ônibus, assim como nas estações de metrô e trem.
• Mural dentro da empresa: onde são anunciadas as vagas aos candidatos da própria empresa.
• Intranet: ferramenta on‑line que mostra as vagas disponíveis aos candidatos da própria 
empresa. Na intranet estão as notícias da empresa e constam também os projetos idealizados 
em clientes, o mural de sugestões e as vagas disponibilizadas aos colaboradores. É também 
uma excelente ferramenta de divulgação dos assuntos do cotidiano da empresa. Os assuntos 
são separados por setor e por data, como se estivessem em um site colocado na internet 
externa. A diferença é que o foco está nas pessoas da empresa, portanto são divulgados 
apenas assuntos pertinentes a esta.
• Indicação por chefia e reestruturação de funcionários por mérito: é comum que ocorra, 
desde que o gestor da área de onde o indivíduo esteja saindo concorde com o projeto 
relacionado à ida de seu funcionário para outro setor. Algumas vezes, é o gestor que indica o 
próprio funcionário.
• Agências de emprego: muitas pessoas procuram seu primeiro emprego em agências, 
que algumas vezes são especializadas em determinadas áreas do mercado. Há aquelas 
que cobram pelo serviço, ora dos colaboradores, ora da empresa contratante, sendo uma 
questão de negócios.
• Revistas especializadas: essa categoria está mais focada em altos executivos e pessoas que 
já têm bastante experiência nos cargos e funções por onde passaram. Na maioria dos casos, 
são pagas pelos anunciantes – o indivíduo paga pela publicação do seu currículo por tempo 
determinado.
• Placa nas empresas: é o meio mais rudimentar de recrutamento, mas visa atrair o público local 
ao redor da empresa. É ainda bastante utilizado atualmente.
• Sites on‑line de recrutamento e seleção: alguns são pagos pelas empresas, e alguns ainda 
pedem que o colaborador pague para que sejam direcionados às melhores empresas do ramo. 
Há vários sites interessantes que divulgam vagas no mercado e pessoas disponíveis. Na maioria 
das vezes são pagos, mas alguns não cobram nada, dependendo das vagas disponibilizadas e dos 
candidatos que se candidatam a elas.
Como podemos verificar, há uma movimentação intensa no mercado, onde existe a oferta 
de vagas e a procura de empregos, cabendo às partes interagir para que o trâmite seja feito. O 
problema é que isso pode demorar, e a preocupação da empresa está exatamente nessa parte, pois 
precisa suprir sua necessidade o mais rápido possível. Caso não disponha de um banco de dados 
de candidatos adequado, terá de procurar funcionários interna ou externamente, pagando muito 
ou pouco.
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 Observação
O banco de dados é uma boa estratégia, pois há sempre uma reserva 
de pessoas com possível potencial para ocupar uma vaga a ser preenchida 
com urgência.
O ideal é que tenhamos vários candidatos com potencial adequado para assumir a função, e 
possamos manter o cadastro por pelo menos seis meses. Apósesse prazo, caso seja um cadastro de 
pessoas externas, os dados devem ser atualizados. No caso de candidatos internos, os dados deverão ser 
atualizados constantemente, sendo alimentados pelos vários bancos de dados fragmentados dentro da 
empresa.
São exemplos: banco de dados de treinamento, de capacitação, de avaliação de desempenho ou até 
das ações do indivíduo para trazer melhorias ao seu próprio setor. Todas são referências bem‑vindas 
quando estamos selecionando um profissional internamente.
4.1.4 Dinâmica do recrutamento
O recrutamento está estritamente ligado à origem do seu pedido. Logo, é necessária uma requisição 
que realmente comprove a necessidade de um novo indivíduo para cobrir ou preencher uma lacuna em 
um determinado setor.
De: Departamento
Para: Divisão de Relações Industriais
 Seção de Recrutamento e Seleção
Motivo: Por substituição
Registro Data da saída Nome Cargo
 ___/___/___ ____________ _______________
Por aumento de quadro
Motivo do aumento do efetivo
 __________________________________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________________________________
Nº /
Seção Código da seção
Título do cargo Código Quantidade Clas.
Data de emissão
Data de recebimento
Figura 4 – Modelo de requisição de empregado
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Como se dá o recrutamento? Essa é uma das questões colocadas pelos alunos, por crerem que ele ocorra 
a partir da captação de Recursos Humanos. O que devemos entender é que o RH é o órgão responsável pelas 
pessoas dentro da empresa, mas não tem autonomia para fazer tudo, a não ser que a tarefa esteja abaixo de 
sua competência, ou seja, dentro do seu próprio setor; mesmo assim, é necessário o aval da direção.
Como vimos anteriormente, sempre existirá a requisição de novos funcionários por algum setor. 
Contudo, para que isso aconteça, a necessidade deverá ser justificada. Após a justificação por parte do 
gestor, o pedido deverá ser aprovado pela direção e assinado, para darmos andamento ao processo.
O gestor, por sua vez, deverá passar a descrição daquilo que quer, fragmentando as tarefas pertinentes 
ao cargo e suas características, descrevendo também questões comportamentais esperadas do indivíduo, 
como atenção, dedicação e responsabilidade. Passadas essas informações, encaminhará a requisição já 
aprovada para o setor de Recursos Humanos, que dará andamento ao processo.
Esse setor, como órgão de Gestão de Pessoas, sempre saberá como divulgar a vaga no mercado, dependendo 
do modo como o gestor de área pedir o novo funcionário. Caso seu interesse seja em fazer um recrutamento 
interno, o setor de Recursos Humanos fará a análise das suas pessoas. Já no caso de não possuírem pessoal 
qualificado para a vaga, ela será aberta ao mercado externo de RH, ou seja, para pessoas de fora. O que 
normalmente acontece hoje é a empresa abrir a vaga internamente e, caso não a preencha, ela é reaberta 
externamente. Chamamos esse processo de recrutamento misto, que veremos mais adiante.
Cabe ao Departamento de Recursos Humanos procurar a maneira mais eficiente e eficaz de selecionar 
pessoas, no menor tempo e com o menor custo, otimizando o processo de recrutamento.
4.1.5 Recrutamento interno
Esse tipo de recrutamento aborda questões voltadas ao remanejamento de pessoal internamente. Pode 
acontecer por meio de movimentação de pessoal na vertical – quando existe uma transferência de um setor 
para outro e não há necessariamente promoção – ou diagonal – quando existe promoção. As promoções 
podem, ainda, vir ou não com aumento de salário, o que vai depender da política de cada empresa.
Conforme Pontes (2008),
[...] o recrutamento interno traz para a organização uma série de 
vantagens. A primeira, e talvez a mais importante, é que, com a política de 
valorização dos profissionais internamente, há elevação do moral interno. 
É o reconhecimento que a companhia faz aos funcionários que estão 
aprimorando seus conhecimentos, aumentando suas capacitações e que 
têm desempenhado bem suas tarefas atuais (PONTES, 2008, p. 107).
Isso quer dizer que as pessoas estão nas empresas para melhorar tanto sua capacidade de trabalho, ou seja, 
profissional, quanto seu crescimento pessoal, como indivíduos capazes de concorrer internamente e fora da 
empresa a vagas no mercado de RH. Além disso, buscam reconhecimento como profissionais capazes de realizar 
suas tarefas, pois já conhecem a forma como a empresa trabalha e são suficientemente capazes de produzir bem.
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É importante a questão do reconhecimento do indivíduo e sua valorização como agente transformador 
das funções em seu trabalho. Esse ato faz os indivíduos se sentirem motivados e, com isso, virem a 
produzir melhor, em busca da excelência – que pode ser definida como a realização das tarefas com 
qualidade, melhorando continuamente os processos e procedimentos em busca de resultados mais 
significativos.
São características desse tipo de treinamento:
• Transferência de pessoal.
A transferência de pessoal normalmente ocorre quando existe o interesse de ambas as partes 
envolvidas no processo. De um lado, o gestor da área, que tem uma vaga em aberto; de outro, o 
candidato, que pertence a outro setor. Trata‑se de um acordo entre gestores de área, pois, para 
que isso aconteça, deve existir o aval dos dois setores participantes do processo.
Também deve ser observado se o indivíduo que está saindo de um setor para outro poderá ser substituído 
em sua função, pois isso pode gerar problemas para o setor de onde o indivíduo está saindo.
Nesse caso, é importante que façamos um revezamento entre os setores, com o indivíduo ficando 
em seu setor de origem na parte da manhã e indo, na parte da tarde, para o setor onde trabalhará. 
Esse é um costume rotineiro em muitas empresas, até por uma questão de adaptação à nova função 
e para não deixar o setor de origem descoberto. Agir dessa forma é ser profissional e responsável.
Conforme Pontes (2008),
[...] o recrutamento interno também traz outras vantagens. O tempo 
de ambientação do empregado é menor em relação ao contratado 
externamente. É também mais rápido o processo de recrutamento 
interno em relação ao externo, e mais econômico. O aparente custo 
com o treinamento, para aumento da capacitação dos profissionais da 
organização, é plenamente compensado com a diminuição dos custos 
com recrutamento, seleção e integração dos profissionais recrutados 
externamente (PONTES, 2008, p. 108).
Quando buscamos profissionais externos, temos, muitas vezes, de aculturá‑los dentro das normas 
e regras estabelecidas em nossa empresa (o que pode demorar algum tempo), sem falar no alto 
custo da busca pelo profissional ideal fora da empresa, dependendo do tipo de estratégia adotada 
nos canais de captação de recursos.
• Promoções de pessoal.
As políticas de promoção de pessoal são fundamentais para que o conjunto de colaboradores da 
empresa mantenha elevado o grau de motivação. Afinal, todos querem crescer profissionalmente, 
e é altamente motivador saber que a empresa também deseja isso dos que nela trabalham. 
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Promoção significa reconhecimento, avaliação positiva dos serviços prestados. Uma prática 
interessante pode ser promover de acordo com o tempo do colaborador na empresa. Em outromodelo, se um funcionário é promovido, o que está logo abaixo dele passa a ocupar o cargo que 
ficou vago. Essa é uma estratégia válida, especialmente se os cargos, do ponto de vista vertical, 
forem correspondentes ao grau de dificuldade e de responsabilidade em termos funcionais.
 Lembrete
Motivação é o estímulo que cria um ambiente favorável a uma 
determinada ação (motivo + ação).
Potencial é ter aspiração para fazer algo no futuro.
Competência é fazer algo com diferencial.
• Transferências com promoção de pessoal.
Outro tipo de promoção é aquela que nasce de uma transferência de setor, em geral para outro com 
atividades afins. Assim, um analista do setor contábil pode ser transferido para o setor financeiro.
Esse tipo de promoção costuma dar bons resultados, já que há uma provável afinidade com as atividades 
a serem desenvolvidas. Além disso, o indivíduo promovido sente‑se estimulado pela promoção e motivado 
pela perspectiva de desenvolver algo que já sabe fazer. Esse tipo de promoção evita o sentimento de 
imobilidade profissional, pois o colaborador sente que está conquistando espaço na empresa, sem se 
deixar contaminar pela sensação de uma rotina asfixiante, sem perspectivas de crescimento.
• Programas de desenvolvimento de pessoal.
Outra forma de incentivar os colaboradores é colocar em prática estratégias de desenvolvimento, 
proporcionando oportunidades de aprendizagem e de aperfeiçoamento das competências possuídas. 
Os programas de desenvolvimento de pessoas, portanto, permitem o crescimento profissional, a 
autovalorização, a capacitação em termos competitivos e a melhora da posição no mercado.
Cabe aqui esclarecer alguns conceitos: conhecimento é o conjunto de tudo aquilo que foi construído 
e apreendido ao longo da vida, reunindo experiências profissionais e pessoais, sendo de caráter 
cumulativo. Habilidade, por seu turno, representa o saber fazer, o saber realizar. Atitude é o que resulta 
da interação de fatores afetivos, cognitivos e comportamentais. Está, portanto, relacionada ao fazer.
 Lembrete
C = Conhecimentos, H = Habilidades, A = Atitudes: o famoso chá de 
Recursos Humanos.
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• Planos de encarreiramento.
Há várias modalidades de promoção que podem ser previstas em um plano de encarreiramento: 
as pessoas podem alçar posição em função do tempo de casa, ou por meio de concursos internos. 
A primeira pode causar alguma controvérsia, pois tempo de casa não significa, necessariamente, 
competência para exercer determinada função.
De qualquer forma, as empresas devem ter em mente que os seus colaboradores querem crescer. 
Se a empresa cresce, por que o mesmo não deve acontecer com quem nela trabalha? O programa 
de encarreiramento serve exatamente para esclarecer os funcionários sobre as possibilidades de 
ascensão profissional, motivando‑os e tornando‑os dispostos a se capacitarem cada vez mais e a 
exercerem suas atividades em nível de excelência.
É interessante observar que a questão da ascensão profissional é de tamanha importância que 
muitos indivíduos chegam a contratar um personal de carreiras, ou seja, um consultor pessoal 
que traçará estratégias de crescimento profissional, de forma que permita a projeção pessoal e o 
desenvolvimento dentro da empresa.
De forma geral, a figura a seguir mostra um modelo básico dos processos de recrutamento 
interno:
Dados básicos
Resultados dos testes de seleção
Resultados das avaliações de desempenho
Resultados dos programas de Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
Exame e análise da descrição do cargo
Exame de plano de carreira
Verificação das condições de promoção e substituição
Decisão quanto 
ao recrutamento 
interno
Positiva
Processo
Figura 5 – Dados básicos para o recrutamento interno
As informações disponíveis na empresa auxiliam na tomada de decisões quando da promoção de 
funcionários. Esta, por sua vez, favorece a motivação e as iniciativas de desenvolvimento pessoal 
e profissional por parte dos colaboradores.
Entre os dados que a empresa deve ter, são relevantes aqueles que identificam o histórico do 
profissional. Será esse histórico o apoio para a tomada de decisões, já que ele fornecerá pistas 
importantes da trajetória do empregado e das possibilidades futuras.
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Também são importantes os dados relativos aos resultados nos testes de seleção, que possibilitarão 
o conhecimento do que se pode esperar do indivíduo em termos de atitude, de criatividade, de 
autonomia, de iniciativa, de liderança, de reação a situações complexas e da capacidade para 
diagnosticar problemas e propor soluções.
Em suma, esses dados abrem caminho para a avaliação de desempenho. Conforme Pontes (2008),
[...] avaliação ou administração de desempenho é uma metodologia 
que visa, continuamente, estabelecer um contrato com os funcionários 
referente aos resultados desejados pela organização, acompanhar os 
desafios propostos, corrigir os rumos, quando necessário, e avaliar 
os resultados conseguidos. É o sopro de vida da organização, e sem 
sua existência o planejamento ou estratégias organizacionais não 
farão o menor sentido, porque o instrumento é capaz de trazer o 
planejamento da sala de reuniões para o dia a dia do funcionário 
(PONTES, 2008, p. 26).
Essa colaboração ou doação está ligada ao interesse que cada um tem em fazer seu trabalho 
procurando melhoria pessoal e profissional. Essas ações e correções que ocorrem no processo 
fazem o indivíduo amadurecer, e dessa forma a empresa vai verificar se ele progrediu em sua 
função. É uma boa justificativa para conseguirmos saber se realmente vale a pena dar uma 
oportunidade ao indivíduo ou não – dependerá de como interpretamos esse crescimento 
profissional, lembrando que cada um tem um tempo de aprendizagem diferenciado em relação 
aos outros e que temos de exigir aquilo que é possível, dentro dos limites de realização de 
cada indivíduo.
 Lembrete
Cada indivíduo tem seu tempo de aprendizagem diferenciado 
em relação ao outro; portanto, devemos avaliá‑lo de acordo com sua 
capacidade.
Chiavenato (2008) nos leva a crer que a base da avaliação de desempenho está focada nos 
indivíduos, pois são eles que formam as equipes que dão sustentação às organizações, fato 
significativo também quando falamos de equipes bem‑estruturadas, que produzem qualidade e 
diferencial competitivo para as empresas às quais pertencem.
Existem alguns fatores que afetam diretamente o desempenho do indivíduo no cargo, como veremos 
na figura a seguir:
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Percepção de que as 
recompensas dependem 
do esforço
Percepções de papel
Esforço individual Desempenho no cargo
Valor das recompensas Capacidades do indivíduo
Figura 6 – Fatores que afetam o desempenho no cargo
Os resultados dos programas de treinamento e desenvolvimento referem‑se ao aproveitamento do 
capital intelectual adquirido pelo indivíduo nos treinamentos e programas de capacitação, que são 
utilizados nas formas de trabalho executadas em sua função. Essa transferência de aprendizado via 
funcionário para as tarefas na empresa dá credibilidade sobre a confiança no indivíduo, assim como 
sobre seu interesse em ajudar a empresa a progredir constantemente.
Conforme Oliveira (2007, p. 12), “[...] a descrição de cargos é um processo que consiste em determinar, 
pela observação e pelo estudo, os fatos ou elementos que compõem a natureza de um cargo e o tornam 
distinto dos outros cargos existentes na organização”.É, portanto, um estudo detalhado das partes que compõem o cargo, e também é diferente de todos 
os outros. Logo, sua execução, seus detalhes e suas tarefas também são diferenciados, e observar sua 
execução é importante para que o indivíduo seja reconhecido pelo que faz benfeito. Trata‑se de uma 
referência para que ele seja bem‑vindo a assumir seu novo cargo.
Sobre o exame de plano de carreira, podemos dizer que quem faz a carreira é o próprio indivíduo, 
não importando se ela é horizontal, vertical ou diagonal. Depende do que a pessoa quer como forma de 
realizar sua satisfação pessoal ou profissional. Mas o que são esses modelos de carreira?
Conforme Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2009),
[...] o recrutamento é interno quando a organização procura preencher 
uma vaga para um posto de trabalho (cargo) mediante o remanejamento 
de seus funcionários, que podem ser promovidos (movimentação 
vertical), transferidos (movimentação horizontal) ou transferidos com 
promoção (ascensão funcional) (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 
2009, p. 169).
A carreira vertical está relacionada à ascensão do indivíduo dentro de sua área de atuação, em que 
ele é promovido gradativamente aos postos de uma mesma nomenclatura. Por exemplo, de auxiliar de 
Recursos Humanos a assistente de Recursos Humanos e assim por diante.
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No caso da carreira horizontal, o indivíduo cresce, muitas vezes, em termos de salários em sua área 
de atuação, em uma mesma função. Por exemplo, analista de Recursos Humanos I, II e III; aos poucos, o 
trabalhador vai agregando valor a seu cargo, assim como salário.
Tão importante quanto as outras é a carreira diagonal, na qual o indivíduo passa de um setor para 
outro agregando cargos e salários diferenciados. Por exemplo, de auxiliar de Marketing a assistente de 
Recursos Humanos e assim por diante.
Quando temos oportunidades, devemos agarrá‑las. Porém, algumas empresas não veem com bons 
olhos a última opção de carreira, a diagonal, pois acreditam que “pular” de área em área faz que o 
indivíduo não tenha solidez no seu caminho. Mas isso pode também ser visto como um acúmulo de 
conhecimentos.
Quanto à verificação da possibilidade de promoção e substituição, essa é a parte mais difícil em um 
processo de recrutamento interno. O gestor que está disponibilizando seu funcionário deverá ter uma 
“carta na manga”, ou seja, um substituto à altura do funcionário que vai sair, para suprir as necessidades 
do cargo vago. Por esse motivo, algumas vezes o indivíduo demora meses para migrar para a área na 
qual vai atuar, até que seja substituído por uma nova pessoa em seu cargo. Antes disso, o líder da sua 
área não irá liberá‑lo, e, em alguns casos, o trâmite nem chega a acontecer, frustrando o funcionário 
que está concorrendo à vaga em outro setor.
4.1.5.1 Vantagens do recrutamento interno
Trata‑se de um processo praticado pelas empresas, principalmente pelo fator econômico. Sua 
logística em captar recursos torna‑se bem mais barata que em um processo de recrutamento externo. 
As principais facilidades são:
• Evitar despesas desnecessárias.
O que podemos entender como despesas desnecessárias? Quando há um funcionário capacitado 
para assumir outra vaga, com um histórico que colabore para que o recrutamento seja feito 
internamente, ele será apenas movimentado de um posto para outro, e os gastos serão mínimos. 
A questão implícita nessa movimentação está em apenas substituí‑lo por outra pessoa capaz de 
realizar suas tarefas, havendo um custo mínimo na operação.
• Dinamismo e rapidez, pois os indivíduos já estão na empresa, evitando a procura no mercado 
externo.
Quando falamos de dinamismo nos referimos a não precisar procurar no mercado. O tempo de 
espera do candidato é menor, pois ele já se encontra no local, e muitas vezes o próprio gestor 
solicitante já conhece a forma de trabalho do colaborador. Por isso, a logística de movimentação 
é muito mais rápida, direta e objetiva do que procurar um candidato externamente, sem contar a 
credibilidade que o indivíduo já possui na própria empresa.
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Por se tratar de indivíduos de dentro da organização, eles já conhecem a cultura, a missão, a visão, 
as normas e as regras da empresa, facilitando sua adaptação. É uma vantagem também para o 
gestor, que tem os dados do futuro colaborador e, muitas vezes, ligação com ele.
O trabalho com esses indivíduos torna‑se bem mais fácil, não sendo necessária uma integração 
tão demorada, pois algumas áreas são tão próximas que uma se relaciona com a outra. Normas e 
regras já são de conhecimento do indivíduo, e ele já está, inclusive, acostumado com o clima da 
organização e sua forma de trabalho.
• Motivar os funcionários, principalmente por meio de reconhecimento, valorização e oportunidade 
de crescimento pessoal e profissional.
A oportunidade dada ao funcionário é, sem dúvida, reconhecida por ele como algo que o valoriza, 
dá credibilidade ao seu serviço e reconhece suas ações para com a empresa. Um indivíduo motivado 
trabalha melhor e faz seu serviço com mais qualidade, procurando aprimorar seu desempenho na 
função a cada dia.
• Aproveitar a capacitação fornecida pela própria empresa a seus colaboradores.
Significa ter em seu poder indivíduos interagindo com o que a empresa precisa, pois estão 
acostumados com sua forma e padrão de trabalho, e aproveitar os próprios conhecimentos 
adquiridos por eles em termos de capacitação interna. Assim, o fluxo de informação na realização 
dos serviços não será alterado, pois pertence à empresa internamente.
• Fazer as pessoas se empenharem em disputar uma competição sadia internamente para que o 
melhor vença (CHIAVENATO, 2008).
Conforme Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2009),
[...] independente do ramo de negócios, o recrutamento interno contribui 
para baixar a taxa de flutuação de pessoal na organização – a rotação 
de pessoal (turnover) a que todas as organizações estão sujeitas. Ou 
seja, o recrutamento interno funciona como uma poderosa sistemática 
de ascensão que atende às expectativas que as pessoas têm de serem 
promovidas para assumir maiores responsabilidades (TACHIZAWA, 
FERREIRA e FORTUNA, 2009, p. 170).
A rotatividade é um dos grandes problemas que as empresas passam em termos de movimentação 
de pessoal, principalmente quando estamos falando de valorização das pessoas, benefícios oferecidos e 
até mesmo da carreira em si. De acordo com Milkovich e Boudreau (2009),
[...] o provimento interno é uma ferramenta poderosa quanto aos efeitos do 
recrutamento, seleção e demissão dentro de cada decisão sobre a mobilidade 
interna. À medida que esse processo não se dá no vazio, ele precisa estar integrado 
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com outras funções de Recursos Humanos, como o processo externo, o sistema de 
recompensas e as relações de trabalho (MILKOVICH e BOUDREAU, 2009, p. 334).
De acordo com a mobilidade que será aplicada na empresa, é necessário pensar em vários fatores: 
quem vai ocupar o lugar vago, qual será o custo dessa operação e em quanto tempo o novo integrante 
estará pronto para substituir o antigo colaborador, para que possa assumir sua nova função. Portanto, não 
é algo tão simples, mas sim uma operação que, apesar de mais barata, é também complexa. Se os gestores 
e a direção não tiverem um plano de substituição, a migração se tornará inviável, pela falta de pessoas.
Quadro 5 – Principais vantagens do recrutamento interno
• Valorização dos funcionários.
• Desempenho e potencial conhecidos.