Disciplina ONLINE - PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DE PRODUÇÃO - Unidade 01 (1)

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Caro estudante, 
 
Queremos lhe dar as boas-vindas e 
cumprimentá-lo pela oportunidade de 
participar dessa modalidade de ensino-
aprendizagem presente no currículo do 
curso que escolhestes estudar. 
 
Você está participando de um 
momento importante na instituição e no 
nosso país, pois a Educação a Distância – 
EAD está se expandindo cada vez mais, por 
ser uma modalidade que busca atender as 
novas demandas educacionais decorrentes 
das mudanças na nova ordem econômica 
mundial. 
 
As características fundamentais da 
sociedade contemporânea que têm impacto 
sobre a educação são, pois, maior 
complexidade das relações sócio-produtivas, 
uso mais intenso de tecnologia, 
redimensionamento da compreensão das 
relações de espaço e tempo, trabalho mais 
responsabilizado, com maior mobilidade, 
exigindo um trabalhador multicompetente, 
multiqualificado, capaz de gerir situações de 
grupo, de se adaptar a situações novas e 
sempre pronto a aprender. 
 
Em suma, queremos que a partir do 
conhecimento das novas tecnologias de 
interação e do estudo independente, você, 
caro estudante, torne-se um profissional 
autônomo em termos de aprendizado e 
capaz de construir e reconstruir 
conhecimentos, afinal esse é o trabalhador 
que o mercado atualmente exige. 
 
Dessa forma, participe de todas as 
atividades e aproveite ao máximo esse novo 
tipo de relação com os seus colegas, tutores 
e professores, e nos ajude a construir uma 
FATE e uma sociedade cada vez melhor. 
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UNIDADE – 01 A PRODUÇÃO COMO ARMA COMPETITIVA 
 
CAPÍTULO 1 – PRODUÇÃO E OPERAÇÕES: HISTÓRICO, CONCEITO E IMPORTÂNCIA 
 
A unidade 1 introduz uma conceituação histórica da produção e operações, 
bem como da importância que elas representam para as organizações. Também há uma 
exposição da evolução dos processos gerenciais, considerando que a administração de 
produção e operações está presente nos diversos departamentos de uma empresa, nos 
quais são executados muitos processos. 
 
Além de examinar o papel da produção e operações no mundo empresarial, 
desde o surgimento até os dias atuais, esta unidade levanta algumas questões 
importantes tais como: O sistema de produção em massa provocava uma alienação física 
e ideológica? De que forma o sistema de produção enxuta introduz de novos conceitos 
no ambiente empresarial contemporâneo? Porque a compreensão de todos esses 
conceitos é fundamental para o aumento do poder competitivo das organizações? Como 
as empresas contemporâneas devem estar preparadas para a evolução contínua dos 
processos gerenciais? 
 
Objetivos. 
 
Ao terminar este capítulo, o aluno será capaz de: 
 
 Entender todo o processo de evolução da produção e operações em todo o mundo. 
 Analisar a importância da produção e operações nas organizações empresariais. 
 Avaliar como os processos gerenciais necessitam ser aperfeiçoados continuamente. 
 
1. A evolução histórica da Administração da Produção e Operações 
 
A função produção existe desde a origem do homem, dado que este produzia 
as ferramentas e os utensílios necessários para prover suas necessidades de 
sobrevivência. Com o passar do tempo, as pessoas passam a produzir bens mais 
elaborados, até mesmo para revender a terceiros, dando origem aos artesãos e a forma 
de produção organizada, dado que estes estabeleciam prazos de entrega, precificação 
etc. 
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Com a evolução da produção artesanal, os artesãos começaram a contratar 
ajudantes denominados aprendizes. Após dominar a técnica de produção artesanal, os 
aprendizes se tornavam novos artesãos, dando início a uma geração de profissionais 
liberais de produção artesanal. A administração de Produção e Operações evoluiu até sua 
forma atual através da combinação de práticas consagradas do passado, adaptando-se 
aos desafios de cada era, a fim de buscar novas formas de gerenciar o sistema de 
produção. 
 
Administração da Produção e Operações é uma disciplina importante na luta 
para se permanecer competitivo num mercado global sempre mutante. Entre as diversas 
funções nos negócios, três merecem destaque, quais sejam: Produção, Marketing e 
Finanças. Dentre os principais acontecimentos históricos que contribuíram para seu 
desenvolvimento, podem ser apontados os seguintes: 
 
1.1 – Revolução Industrial 
 
Sempre existiram sistemas de produção: as pirâmides egípcias, o Parthenon 
grego, a Grande Muralha da China e os aquedutos e estradas do Império Romano 
atestam a indústria dos povos da Antiguidade. Mas as maneiras pelas quais esses povos 
antigos produziam produtos eram bem diferentes dos métodos de produções atuais. 
 
Os sistemas de produção anteriores a 1700 são chamados de sistemas 
caseiros, dado que a produção era realizada em casa ou em cabanas, onde os artesãos 
orientavam aprendizes a executarem o trabalho manual dos produtos. O sistema caseiro 
foi substituído com o advento da Revolução Industrial na Inglaterra a partir de 1700. O 
principal elemento que revolucionou a situação foi a descoberta da máquina a vapor por 
James Watt (1764). Essa descoberta trouxe dois avanços importantes: 
 
 A força mecanizada substituía a força humana e da água; 
 O sistema fabril começou a ser estabelecido. 
 
O motor a vapor forneceu a força motriz às fábricas e estimulou outras 
invenções; com as novas máquinas de produção foi possível reunir os trabalhadores em 
fábricas distantes dos rios; surge então a necessidade de organizar de maneira lógica os 
trabalhadores para a produção. 
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A publicação de A Riqueza das Nações, de Adam Smith, em 1776, avaliava os 
benefícios econômicos da divisão do trabalho, também chamada especialização da mão-
de-obra, que dividia a produção em tarefas menores, especializadas, que eram atribuídas 
aos trabalhadores ao longo de linhas de produção. Dessa forma, as fábricas do final dos 
anos 1700 desenvolveram não somente maquinaria de produção, mas também maneiras 
de planejar e controlar o trabalho. 
 
Com o uso das máquinas, houve uma grande mudança na forma como os 
produtos eram fabricados, tais como: 
 
 Padronização dos produtos e seus processos de fabricação; 
 Treinamento e habilitação da mão-de-obra direta; 
 Criação e desenvolvimento dos quadros de gerentes e de supervisão; 
 Desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle financeiro e de produção; 
 Desenvolvimento de técnicas de vendas. 
 
A Revolução Industrial se espalhou da Inglaterra para outros países europeus e 
também para os Estados Unidos. Em 1790, Eli Whitney, inventor americano, desenvolveu 
o conceito de peças intercambiáveis. Whitney projetou rifles para serem fabricados pelo 
governo americano numa linha de montagem de tal forma que as peças fossem 
produzidas com uma tolerância que permitisse que cada peça se encaixasse 
corretamente desde a primeira vez. 
 
A padronização dos produtos, também proposta por Eli Whitney, em 1790, 
contribuiu para a criação de desenhos e croquis de produtos e processos fabris, dando 
início a função de projeto de produto, de processos, de instalações, de equipamentos etc. 
 
Em 1793, analisando a limpeza manual do algodão, Whitney elaborou o esboço 
de um equipamento, cuja principal função era mecanizar o descaroçamento do algodão. 
Construído o protótipo, demonstrou seu funcionamento para alguns amigos, que ficaram 
impressionados com a eficácia do equipamento: produzia em apenas uma hora o mesmo 
que um dia inteiro de vários trabalhadores. 
 
 
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Vendo o potencial do invento, continuou aperfeiçoando-o por mais alguns 
meses e entrou com um pedido de patente no dia 20 de junho de 1793. Apenas em 14 de 
março de 1794 Whitney recebeu sua patente da descaroçadora de algodão, porém devido 
à impaciência dos plantadores locais, ansiosos para implantar a máquina em suas 
produções,esta foi copiada e pirateada graças à facilidade com que podia ser construída. 
 
Imagem 1 – Máquina de descaroçar algodão 
 
 
 
A primeira grande indústria nos Estados Unidos foi a indústria têxtil. Na guerra 
anglo-americana de 1812, havia quase 200 fábricas têxteis na Nova Inglaterra. A 
Revolução Industrial avançou ainda mais com o desenvolvimento do motor a gasolina e 
da eletricidade nos anos 1800. Outras indústrias emergiram, e a necessidade de produtos 
para sustentar a Guerra Civil estimulou o estabelecimento de mais fábricas. Em meados 
dos anos 1800, o antigo sistema caseiro de produção foi substituído pelo sistema fabril, 
mas as enormes melhorias para as fábricas ainda estavam por acontecer. 
 
1.2 – O Período Pós-Guerra Civil 
 
O período pós-guerra civil nos EUA (1812) montou o cenário para a grande 
expansão da capacidade de produção no século XX. A abolição do trabalho escravo, o 
êxodo de trabalhadores do campo para as cidades e a maciça influência de imigrantes no 
período de 1866-1900 forneceram uma grande força de trabalho para os centros urbanos 
industriais em franco desenvolvimento. 
 
 
Eli Whitney – (1765-1825)- Inventor Americano 
http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Whitney-Eli-LOC.jpg
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Surgiram modernas formas de capital por meio de companhias com ações em 
comum: o capitalista separou-se do empregador; os administradores tornaram-se 
assalariados dos financistas que possuíam o capital. A rápida exploração e colonização 
do Oeste Americano criaram a necessidade de numerosos produtos e de um meio de 
levá-los aos colonos, ávidos por estes produtos. Surgem as ferrovias, novos territórios são 
criados, dando início ao desenvolvimento dos transportes e da comunicação. 
 
1.3 – A Administração Científica 
 
O ambiente socioeconômico do novo século (XIX) contribuiu para o surgimento 
da administração científica. A busca de desenvolver meios de utilizar a capacidade de 
produção para satisfazer os maciços mercados de então, levou engenheiros, executivos, 
consultores, educadores e pesquisadores a desenvolver o método e a filosofia 
denominada Administração Científica. 
 
Coube ao engenheiro americano Frederick Winslow Taylor a iniciativa de 
estudar cientificamente os problemas fabris de sua época e popularizar a noção de 
eficiência, com a obtenção de resultados desejados com o menor desperdício de tempo, 
esforço e materiais. 
 
No final dos anos 1800, após frequentar a escola preparatória e depois de um 
programa de aprendizagem para mecânicos, Taylor trabalhou durante seis anos na 
Midvale Steel Company, na Pensilvânia. Durante esses anos, ele progrediu rapidamente 
de operário a mecânico, a encarregado, a mecânico de manutenção, chefe e, finalmente, 
a engenheiro chefe, enquanto ao mesmo tempo, frequentava a escola para receber um 
diploma de engenheiro mecânico. Foi durante essa época que Taylor descobriu seu 
interesse em usar a investigação e a experimentação científicas para melhorar as 
operações de manufatura. 
 
Tabela 1 – Administração científica: Os atores e seus papéis 
CONTRIBUINTE 
TEMPO DE 
DURAÇÃO 
CONTRIBUIÇÕES 
Frederick Winslow 
Taylor 
1856 – 1915 
Princípios de administração científica, 
princípio da exceção, estudo do tempo, 
análise de métodos, padrões, planejamento 
e controle. 
Frank B. Gilbreth 1868 – 1934 
Estudo dos movimentos, métodos, therbligs, 
contratos de construção, consultoria. 
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Lilian M. Gilbreth 1878 – 1973 
Estudos da fadiga, ergonomia, seleção e 
treinamento de empregados. 
Henry L. Gantt 1861 – 1919 
Gráficos de Gantt, sistemas de pagamento 
por incentivo, abordagem humanística ao 
trabalho, treinamento. 
Carl G. Barth 1860 – 1939 
Análise matemática, régua de cálculo, 
estudos de suprimentos e velocidade, 
consultoria para a indústria automobilística. 
Harrington Emerson 1885 - 1931 
Princípios de eficiência, economia de 
milhões de dólares em ferrovias, métodos de 
controle. 
Morris L. Cooke 1872 – 1960 
Aplicação de administração científica à 
educação do governo. 
 
Em 1893 Taylor deixou a Midvale e fundou sua e própria empresa de 
consultoria, para que pudesse aplicar seu sistema a uma faixa mais ampla de situações. 
Os analistas que seguiram Taylor ficaram conhecidos como especialistas em eficiência, 
engenheiros de eficiência e, finalmente, engenheiros de produção. Além do título de pai 
da administração científica, Taylor é conhecido como o pai da engenharia de produção. 
 
Os outros pioneiros da administração científica relacionados na tabela 1 se 
reuniram para difundir o evangelho da eficiência. Cada um deles contribuiu com técnicas 
e abordagens valiosas, que por fim modelaram a administração científica numa poderosa 
força para facilitar a produção em massa. 
 
1.4 – Produção em massa 
 
Henry Ford (1863-1947) emergiu como um dos maiores exemplos de 
administração eficiente. Esse industrial projetou o Ford Modelo T para ser construído em 
linhas de montagem. As linhas de montagem da Ford incorporavam os elementos 
principais da administração científica – desenhos de produtos padronizados, produção em 
massa, baixos custos de manufatura, linhas de montagem mecanizadas, especialização 
da mão-de-obra e peças intercambiáveis. 
 
 
 
 
 
 
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Imagem 2 – Linha de produção da Ford 
 
Henry Ford (1863-1947) 
 
Em 1908 Ford contratou Walter Flanders, especialista em eficiência industrial, 
para reorganizar sua fábrica para produzir carros Modelo T. A fábrica foi montada para 
operar como “um rio e seus afluentes”. Cada seção da fábrica foi mecanizada e 
acelerada. As peças do Modelo T fluíam numa linha de produção em linha reta, com 
peças pequenas que se tornavam continuamente maiores. Iniciando pelo departamento 
de montagem de bobinas de indução e espalhando-se pela fábrica inteira, até o 
departamento de montagem final, as peças e as montagens eram transportadas por 
correias transportadoras automáticas, e toda tarefa de trabalho era dividida em partes 
menores e agilizadas. 
 
Os resultados foram surpreendentes. Onde anteriormente necessárias 728 
horas de um trabalhador para montar um Modelo T, agora necessários somente 93 
minutos. Isso aumentou a velocidade de produção, reduziu enormemente o custo de cada 
Modelo T, aumentou o saldo de caixa da Ford de 2 milhões para 673 milhões de dólares e 
permitiu a redução do preço do Modelo T de 780 para 360 dólares. O mundo jamais vira 
algo igual. Os carros simplesmente pululavam das linhas de montagem. 
 
Em sua maturidade em meados de 1920, a Rouge, transformava em anões 
todos os outros complexos industriais. Seus mais de 4 milhões de metros quadrados 
abrigavam 93 prédios, sendo 23 deles de grande porte. Havia 159,6 quilômetros de 
ferrovia e 43,5 quilômetros de correias transportadoras. (Fonte: HALBERSTAM, David. 
The Reckoning, NY, 1986, p. 79-82 e 87). 
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1.5 – As Relações Humanas e o Behaviorismo 
 
Os trabalhadores das fábricas da Revolução Industrial, recém-saídos do 
campo, eram despreparados, inábeis e indisciplinados; nos anos de 1800 e início dos 
anos 1900 vigoraram controles rígidos sobre os trabalhadores. 
 
Entretanto, entre as duas grandes guerras, começou a surgir nos EUA uma 
filosofia entre os gerentes segundo o qual os trabalhadores eram seres humanos, e 
deveriam ser tratados com dignidade no trabalho. 
 
Os estudos de Hawthorne foram iniciados a princípio por engenheiros de 
produção, que tinham como meta determinar o nível ótimo de iluminação para obter o 
máximo de produção dos trabalhadores; como estes estudos produziram resultados 
confusos sobre a relação entre o ambiente físico e a eficiência dos trabalhadores, os 
pesquisadores deram-se conta de que fatores humanos deviam estar afetando a 
produção; esta foi a primeira vez que tanto pesquisadores como administradores 
reconheceram que fatores humanos afetavam não somente a motivação e a atitude das 
pessoas como também a produção.Surgiram os behavioristas (comportamento) e foi disseminado entre os 
gerentes industriais um entendimento básico dos trabalhadores e suas atitudes em 
relação ao seu trabalho; os administradores mudavam a forma de pensar e tratar os 
trabalhadores. 
 
1.6 – Produção Enxuta 
 
O Sistema Toyota de Produção surgiu no Japão, na fábrica de automóveis 
Toyota, logo após a Segunda Guerra Mundial. Naquela época a indústria japonesa tinha 
uma produtividade muito baixa e uma enorme falta de recursos, o que a impedia de 
adotar o modelo da produção em massa. 
 
O termo Lean Production (Produção Enxuta, PE) é equivalente a Sistema 
Toyota de Produção e se popularizou no ocidente em 1990, com a publicação do livro “A 
Máquina que Mudou o Mundo” de Womack, Jones e Ross, que buscou detalhar as 
técnicas que já eram utilizadas no Japão (WOMACK et al., 1990). 
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A criação do Sistema Toyota de Produção se deve, principalmente, a quatro 
pessoas: O fundador da Toyota e mestre de invenções, Sakichi Toyoda, seu filho Kiichiro 
Toyoda, primo de Eiji Toyoda que participou como o executivo impulsionador do 
nascimento do STP (Sistema Toyota de Produção) e o engenheiro chefe da Toyota 
Motors Company, o chinês Taiichi Ohno. O sistema objetiva aumentar a eficiência da 
produção pela eliminação contínua de desperdícios. 
 
O sistema de produção em massa desenvolvido por Frederick Taylor e Henry 
Ford no início do século XX predominou no mundo até a década de 90. Procurava reduzir 
os custos unitários dos produtos através da produção em larga escala, especialização e 
divisão do trabalho. Entretanto este sistema tinha que operar com estoques e lotes de 
produção elevados. No início não havia grande preocupação com a qualidade do produto. 
 
Já no Sistema Toyota de Produção, os lotes de produção são pequenos, 
permitindo uma maior variedade de produtos. Exemplo: em vez de produzir um lote de 50 
sedans brancos, produz-se 10 lotes com 5 veículos cada, com cores e modelos variados. 
Os trabalhadores são multifuncionais, ou seja, conhecem outras tarefas além de sua 
própria e sabem operar mais que uma única máquina. No Sistema Toyota de Produção a 
preocupação com a qualidade do produto é extrema. 
 
O STP foi constituído por dois princípios direcionadores para facilitar este 
processo crítico (OHNO, 1999). O primeiro é o Just in time (JIT), produzir somente o que 
é necessário, na quantidade necessária, e quando for necessário. Qualquer desvio destas 
verdadeiras necessidades da produção é considerado um desperdício. O segundo é o 
Jidoka, ou automação, que busca fazer com que qualquer problema de produção seja 
imediatamente evidenciado e parar de produzir quando os desvios forem detectados. 
Foram também desenvolvidas diversas técnicas simples mas extremamente eficientes 
para proporcionar os resultados esperados, como o Kanban e o Poka-Yoke. 
 
Ainda é fundamental destacar que o STP define as necessidades e o conceito 
de valor do ponto de vista do processo subsequente na linha, ou seja, o consumidor. 
Finalmente que o STP depende da infraestrutura humana. Pois, as plantas que praticam o 
princípio do JIT e Jidoka são extremamente propensas a paralisações, e serão 
paralisadas se as pessoas não forem capazes de resolver prontamente os problemas 
expostos e de maneira sistemática. Por isto a Toyota investe em programas internos de 
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treinamento, estes esforços cultivam duas atitudes fortes que permeiam na organização: 
presenciar os fatos aonde eles ocorrem (genchi genbutsu) e eliminar a causa raiz dos 
problemas. Liker (2006) coloca que a Toyota é uma organização de aprendizagem. 
 
2. Evolução da Indústria de Confecção – Um breve relato 
 
A evolução da indústria da confecção é aqui representada pelo seu 
desenvolvimento em função de três grandes fatos históricos: 
 
1) A Revolução Francesa; 
2) A Revolução Industrial e; 
3) A Segunda Guerra Mundial, que significativamente influenciaram no progresso da 
cadeia têxtil e consequentemente nas indústrias de confecção. 
 
A grande participação da Revolução Francesa para construção da Indústria da 
Confecção, advém de uma estratégia que Napoleão Bonaparte usou para tirar a França 
de uma crise econômica através do movimento da moeda, contratando um famoso 
costureiro para difundir a moda francesa para todas as mulheres do mundo e induzindo 
indiretamente o consumo dos tecidos. 
 
A partir de então, especificamente na França ficou entendido que repetir roupas 
seria o mesmo que está “fora da moda”. Desse modo, Napoleão Bonaparte influenciou 
diretamente a cadeia têxtil: acelerando a produção de tecidos e produção de roupas para 
a aristocracia francesa. O consumo era exclusivo a quem detinha o poder e as roupas 
eram confeccionadas à mão, num sistema de produção totalmente artesanal e sem 
nenhum processo industrial, no sistema de produção de peça completa. 
 
Com a Revolução Industrial, também chamada de Revolução Tecnológica, veio 
a invenção de grandes máquinas que impulsionou tecnologicamente o setor têxtil e de 
confecção e, incrementou os sistemas de produção. 
 
Outro fato que ocorreu e que contribuiu para a evolução do setor têxtil e de 
confecção foi a descoberta de tintas acrílicas, que proporcionou uma segmentação de 
produtos segundo sexo, através da produção de tintas com cores diferenciadas para os 
dois sexos: masculino e feminino. Segundo Lever (1996), até então, o que diferenciava a 
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roupa masculina da roupa feminina era somente o modelo, pois não havia opções de 
roupas para fazer esta segmentação, no entanto, ressalva o mesmo autor, as crianças 
continuaram a vestirem-se como adultos em miniaturas, porque os modelos eram iguais 
para todas as idades. 
 
Aliada a estes inventos surge em 1851 por Isaac Singer a máquina de costura, 
que, segundo Nunes (2001, p.17), “foi o ponto decisivo para o desenvolvimento das 
confecções e abertura de mais um espaço para as mulheres trabalharem em todo o 
mundo”. A partir de então, as roupas passaram a ser confeccionadas em processos semi-
artesanal, com mais opções de cores e estampas, despertando o interesse do consumidor 
e estimulando ainda mais o consumo de tecidos. 
 
A Revolução Industrial acelerou a produção favorecendo o desenvolvimento do 
modelo capitalista e estimulando a concentração de riquezas, que ficou conhecida como 
acumulação privativa de capital. 
 
O modelo capitalista continuou e tornou-se mais forte após a II Guerra Mundial, 
provocando o consumo desenfreado de tudo e induzindo as empresas ao aumento de 
produção. Nesse contexto, Silva (2002, p.33), apresenta que” as fábricas brasileiras 
ampliaram o turno de trabalho atendendo além do mercado interno, o mercado europeu e 
o EUA, triplicando o número de empregados”. 
 
O momento levou a indústria de confecção a produzir de forma mais 
organizada em relação aos métodos, fragmentando o produto em operações e 
distribuindo para os operadores. Tem início a criação de oficina de subcontratação 
concomitantemente, surgem outras máquinas para dar suporte a essa demanda, 
proporcionando o aumento da produção, como as máquinas de acabamento (overlock 
com 3 fios e overlock com 5 fios, comercialmente identificadas como interlock), a máquina 
de corte e a máquina de passar. As peças passaram a ser cortadas em grandes 
quantidades e divididas em lotes, e a produção passou a ter um considerável. 
 
Com o tempo o setor cresceu com indústrias mais dinâmicas e mais 
estruturadas. Esse crescimento está atrelado a vários fatores, tais como: à facilidade com 
que se estrutura uma indústria de confecção, a oferta de mão de obra, a simplicidade dos 
processos de trabalho e, principalmente, aos incentivos governamentais. 
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A prática de abrir pequenas indústrias continuou, e panorama atual, mostra que 
a grande maioria dessas indústrias tem início no seio familiar, organizadas em pequenos 
grupos, com as decisõescentradas na pessoa do proprietário. Do ponto de vista 
organizacional, precisam evoluir, pois algumas ainda são administradas como nos séculos 
passados, onde os produtos eram produzidos nos domicílios, no entanto, do ponto de 
vista tecnológico, evoluíram bem, saindo da máquina mecânica para máquinas 
eletrônicas, acopladas a computadores e a mão de obra tornou-se mais qualificada, 
atingindo o nível de polivalência. Segundo Goularti e Genoveva (1997) a indústria têxtil de 
confecção é um setor que proporciona o desenvolvimento em conjunto de outras 
atividades, como representação, vendas, bordados, pinturas e beneficiamento, pelo seu 
feito multiplicador, especialmente para o comércio e serviços que se estruturam para 
atenderem dadas necessidades do setor. 
 
CAPÍTULO 2 – EVOLUÇÃO DOS PROCESSOS GERENCIAS 
 
Ao terminar este capítulo, o aluno será capaz de: 
 
 Entender a finalidade e objetivos de uma empresa, suas funções e o desempenho do 
administrador. 
 Verificar que a globalização é um processo irreversível e que exige mudança de 
comportamento de todas as empresas, que enfrentam um número cada vez maior de 
concorrência. 
 Compreender que as mudanças tecnológicas representam um aumento de 
produtividade, por isso, em contrapartida, provoca elevado desemprego, especialmente 
da mão-de-obra pouco qualificada. 
 Admitir que para se chegar ao modelo da nova organização, o mundo empresarial teve 
que romper uma série de paradigmas, num curto espaço de tempo. 
 
O aparecimento da administração 
 
 Da revolução industrial à sociedade do conhecimento 
 
Pode afirmar-se que as atividades organizadas existem há milhares de anos, 
desde a construção das pirâmides do Egito e da grande muralha da China, que foram 
projetos de grande magnitude, empregando dezena de milhares de pessoas. 
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Contudo, a influência mais importante da administração tal como é nos dias 
atuais ocorreu por ocasião da Revolução Industrial, no início do século XIX, 
especialmente na Grã-Bretanha, com a aplicação do motor a vapor na fiação industrial, 
provocando grandes mudanças na produção e preços dos tecidos. O motor a vapor foi 
para a Revolução Industrial aquilo que o computador tem sido para a revolução da 
informação. 
 
Mas foi o surgimento da ferrovia, em 1829, uma inovação realmente sem 
precedentes para a época, que mudou a economia, a sociedade e a política do mundo. 
Em cinco anos, o mundo ocidental viu-se mergulhado na maior onda de prosperidade da 
história – a onda das ferrovias. 
 
O advento da força da máquina, a produção em massa, os custos reduzidos 
dos transportes que acompanhavam a rápida expansão das ferrovias e a quase ausência 
de regulamentação governamental, também alimentaram o desenvolvimento de grandes 
empresas. Empreendedores ingleses, americanos, franceses e outros, criaram grandes 
negócios, que exigiam uma teoria formal para orientar os líderes na administração. 
 
Pode-se afirmar que o pioneirismo desse movimento, conhecido como 
moderna teoria da administração, foi iniciado com a administração científica, um método 
concebido para definir a melhor maneira para um trabalho ser feito, desenvolvido pelo 
Engenheiro mecânico Frederick Taylor, e apresentado no livro de sua autoria 
denominado: Os Princípios da Administração Científica, lançado em 1911. 
 
Seguindo orientação de Taylor, a partir do chão de fábrica, buscava-se 
aumentar a produtividade individual no trabalho por meio da racionalização das tarefas, 
do estudo de tempos e movimentos e do estímulo salarial por produção, o que, a seu ver, 
conferiria tratamento científico à administração, baseado em três princípios: 
 
a) Seleção científica do trabalhador; 
b) Desenvolvimento de tempos padrões de produção; 
c) Plano de incentivo salarial por unidade produzida. 
 
 
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A partir de então surgiram outros pensadores, destacando-se dentre eles os 
seguintes: 
 
– Henri Fayol – Teoria Clássica da Administração; 
– Max Weber – A burocracia ideal; 
– Henry Ford – Criação da linha de montagem; 
– Dale Carnegie, Douglas McGregor e Abraham Maslow – movimento das relações humanas; 
– Alfred Sloan Jr – A escola neoclássica 
– Peter Drucker – A prática da administração 
 
 Finalidade e objetivos de uma empresa 
 
Para entender o que é uma empresa, deve-se começar por sua finalidade, que se 
situa na parte externa, ou seja, na sociedade, Já que a empresa comercial é um órgão da 
sociedade. Desta forma, a finalidade básica de uma empresa está em criar um consumidor. 
 
Os mercados não são criados pela natureza ou pelas forças econômicas, mas 
sim pelos homens de negócios. É provável que o consumidor nem tenha sentido a 
necessidade de utilizar determinado produto, porém a empresa deve sempre criar os 
mercados. Por exemplo, ninguém sabia que precisava de uma máquina xerox, de um fax 
ou até mesmo de um computador, contudo eles se tornaram disponíveis. Como a 
finalidade da empresa é criar o consumidor, diz-se que ela tem duas funções básicas, a 
saber: marketing e inovação. 
 
Além desse aspecto, necessário se faz a definição do negócio, com sua 
finalidade e missão traduzidas em objetivos para as seguintes áreas chaves: 
 
– Marketing 
– Inovação 
– Organização de pessoal 
– Recursos financeiros 
– Recursos materiais 
– Produtividade 
– Responsabilidade social 
– Nível do lucro 
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Os objetivos são a base para o trabalho e para as incumbências. Eles 
determinam a estrutura da empresa, as principais atividades que devem ser 
desenvolvidas e, sobretudo, a alocação de pessoas e tarefas. Se os objetivos não 
passarem de boas intenções, nada valem. Eles têm que se transformar em trabalho. 
 
 Funções da administração e sua evolução 
 
Nos anos 1920, o industrial francês Henri Fayol escreveu que todos os 
administradores executam cinco funções, a saber: planejam, organizam, comandam, 
coordenam e controlam. Atualmente, o uso das funções da administração como maneira 
de classificar o cargo de gerente ainda é bastante difundido, porém costuma-se 
condensá-las em quatro: Planejamento, Organização, Liderança e Controle. 
 
 
 
 Desempenho do administrador 
 
Para ser bem sucedida em todos os seus objetivos, uma organização depende 
dos administradores. Se eles forem competentes, a empresa atingirá suas metas. 
Segundo estudiosos dos EUA, um dos mais importantes conceitos de avaliação 
dos administradores, está na teoria dos 4 ES, quais sejam: 
 
Planejamento 
Responsável por: 
- Definição de metas 
- Administração estratégica 
- Ética e responsabilidade Empresarial 
- Novos empreendimentos 
- Administração internacional 
- Administração no ambiente natural 
Liderança 
Responsável por: 
- Motivação para o desempenho 
- Solução de conflitos 
- Administração de equipes 
- Comunicação 
- Liderança 
 
Organização 
Responsável por: 
- Estrutura organizacional 
 Organização pró-ativa 
- Administração de RH 
- Administração da força de 
 trabalho diversificada. 
 
Controle 
Responsável por: 
- Controle administrativo 
- Administração de tecnologia e da 
 inovação 
- Monitorar o desempenho da 
 empresa. 
18 
 
Eficácia 
Efetividade 
Eficiência 
Eficácia + Eficiência + Economicidade + Efetividade = EXCELÊNCIA 
 EFICIÊNCIA – A capacidade de fazer certo as coisas. Envolve a noção do bom uso 
dos recursos humanos, materiais, tecnológicos e especiais. Um administrador eficiente 
é aquele que obtém produtos ou resultados à altura dos insumos usados para alcançá-
los. Ou seja, consegue minimizar os custos dos recursos necessários para alcançar os 
objetivos. Na tecnologia da informação, esse conceito relaciona-se com a boa fluidez 
do processamento. 
 EFICÁCIA – Significa fazer as coisas certas. Refere-se aos resultados satisfatórios da 
empresa, comparando-se com os objetivos fixados na fase de planejamento. Um 
administrador que seleciona objetivo inadequado, ou seja,produz carros grandes, no 
momento em que cresce a demanda por carros pequenos. A eficácia representa 
simplesmente a chave de sucesso de uma organização. Em tecnologia da informação, 
representa a obtenção de insumos ou produtos finais pretendidos quanto da análise e 
programação. 
 EFETIVIDADE – Refere-se à razão lógica de existir e de manter-se numa ideia ou 
empreendimento no mercado. Em outras palavras, envolve as noções de regularidade, 
de constância. Na tecnologia da informação, refere-se à praticidade e durabilidade dos 
sistemas e programas desenvolvidos para a realidade da empresa. 
 ECONOMICIDADE – Refere-se à ausência de desperdício dos recursos investidos. Na 
tecnologia da informação, esse conceito diz respeito à análise de custo/benefício, para 
nortear o processo de aquisição dos meios computacionais, assim como a sua 
utilização em tarefas que o justifiquem. 
 
SIMPLIFICANDO AS DEFINIÇÕES 
 
 
Economicidade 
Processo 
Resultado 
Menor Custo 
Constância 
Teoria dos 4 “ES” 
19 
 
2.1 – Economia em Transformação 
 
 Globalização 
 
Há 30 anos, as fronteiras nacionais podiam isolar as empresas das 
pressões competitivas estrangeiras, fato que não ocorre mais nos dias de hoje. Elas 
perderam quase totalmente o sentido de definição de limites de operação de uma 
organização. Torna-se cada vez mais irrelevante, por exemplo, rotular o país de 
origem de uma empresa. A Fiat supostamente é uma empresa italiana, mas constrói 
carros em Minas Gerais. A Ford, sediada em Detroit, monta seus Mercury Tracers no 
México. A Nike fabrica maior parte de seus produtos em Taiwan. Companhias como 
Exxon, Gillette, Coca-Cola e IBM hoje realizam mais de 60% de suas vendas fora de 
seu país de origem. 
 
Globalização não significa apenas fazer negócios além das fronteiras 
nacionais, mas também o aumento da competição para quase todo tipo de 
organização. Um boletim acadêmico que é publicado nos Estados Unidos, por 
exemplo, é escrito por sete professores de Universidades diferentes, processado em 
Amsterdã, impresso na Índia e gerenciado na Suíça. Seus leitores e concorrentes 
estão por toda a parte. Na Alcoa, por exemplo, estão transferindo serviços que eram 
feitos nos EUA, como contabilidade, para a China ou para a Índia, onde se fala inglês 
muito bem. Há determinadas empresas em que o principal executivo está baseado nos 
EUA, porém a secretária dele fina na Índia. Isso porque a secretária indiana custa 
1.000 dólares por mês e a secretária em Nova York custa 5.000 dólares. 
 
As duas principais forças motrizes da globalização foram a procura de 
novos mercados e os esforços para a redução de custos, que aliados à disseminação 
do conhecimento e à explosão do poder das tecnologias da informação e 
comunicação, deram novas regras para a concorrência internacional nos negócios, 
tanto para empresas quanto países inteiros. 
 
No mundo todo, a vantagem baseada na exploração dos recursos naturais 
e na capacidade de manufatura, está desaparecendo rapidamente, tanto para 
empresas quanto para países. Vale salientar que o custo e o valor das tecnologias de 
informação, atualmente incorporadas a um automóvel de padrão médio, agora 
superam o valor do aço. Em muitos casos, o poder econômico e produtivo de uma 
20 
 
empresa moderna está mais na capacidade intelectual e de serviço, do que em seus 
bens – terra, fábrica, equipamentos, etc. Virtualmente todas as empresas públicas e 
privadas estão se tornando basicamente em depositárias e coordenadoras do 
intelecto. 
 
Atualmente, a maneira mais segura de assegurar um futuro profícuo é 
agregar mais valor em conhecimento do que os seus concorrentes e estar preparada 
para compor uma nova versão, aperfeiçoada e até mais rica em conhecimento, antes 
que a concorrência seja capaz de copiar a sua última. 
 
Resumindo, para estudar melhor o fenômeno globalização, tanto no aspecto 
empresarial como governamental, devem ser levado em consideração os seguintes 
aspectos: 
 
- Blocos comerciais – NAFTA-MERCOSUL-EURO-etc; 
- Organizações Virtuais; 
- Ambiente hiper-competitivo; 
- Capital intelectual; 
- Flexibilidade permanente; 
- Cultura corporativa; 
- Visão do futuro; 
- Novos consumidores; 
- Foco no mercado. 
 
 Mudanças tecnológicas 
 
As empresas em todo o mundo estão entrando em um período de 
permanente volatilidade e turbulência sem precedentes. As comunicações sem fio 
(Wireless) e via satélite tornaram as fronteiras nacionais e os governos virtualmente 
irrelevantes. As tecnologias de computador e fibras ópticas estão rompendo as 
fronteiras dentro das empresas e entre elas, permitindo que pequenas empresas (e 
pequenos países) possam competir com os maiores. A rapidez da mudança 
tecnológica também promove a inovação. O ciclo de vida dos produtos passou de 
anos para meses. 
21 
 
Dentre os vários exemplos dessas novas formas organizacionais, estão o 
desenvolvimento de equipe interdisciplinares não hierárquicas, a proliferação de 
alianças estratégicas, o surgimento da organização virtual e o surgimento da mega-
concorrência entre alianças rivais em indústrias diversas como a automobilística, a 
aeroespacial e a de chip de computadores. 
 
Muitas vezes esquecemos que há apenas 30 anos atrás quase ninguém 
possuía um fax ou um telefone celular; os termos e-mail e modem faziam parte do 
vocabulário de algumas poucas pessoas. O certo é que a produtividade do trabalhador 
mudou muito com o advento das expressivas mudanças tecnológicas, fazendo com 
que todas essas tendências provoquem a evolução de um ambiente hipercompetitivo 
nos negócios que se assemelha muito pouco ao de 10 anos atrás e muito menos do 
que se espera daqui a 05 anos. 
 
Algumas das tecnologias mais usadas por grandes corporações atualmente: 
ERP, Data Warehouse, Data Mining, CRM, SCM, E-Learning, E-Commerce, B2B, 
Firewall, Business Inteligence, e Inteligência Artificial. 
 
 Espírito Empreendedor 
 
É um verdadeiro divisor de águas no mundo dos negócios. As pessoas 
estão criando seus próprios negócios num ritmo sem precedentes. Isto está 
acontecendo no Brasil, na Índia, na Hungria, na Rússia ou qualquer outro país. Nos 
EUA o número de negócios passou de 90 mil em 1950 para mais de 2 milhões hoje. 
 
O Espírito Empreendedor está relacionado com o processo de dirigir o 
próprio negócio, organizar os recursos necessários e assumir seus respectivos riscos 
e recompensas. 
 
Mas o que explica a crescente popularidade da abertura do negócio 
próprio? As mudanças recentes na economia, como a redução de quadro de pessoal 
de grandes corporações desempregou milhões de trabalhadores. Muitos desses 
funcionários passaram pelo trauma da demissão, porém transformaram-na numa 
oportunidade de auto empregos. Outra força que impulsionou o espírito empreendedor 
são as crescentes opções de franquias. Adquirir uma franquia do McDonald’s, Bob’s, 
22 
 
Habib’s, O Boticário ou qualquer outra possibilita ao empreendedor gerir o seu próprio 
negócio, mas com risco menor. As franquias possuem uma taxa de fracasso menor do 
que a abertura típica de um novo negócio, devido ao apoio fornecido pelo franqueador 
em termos de marketing, operações e administração. 
 
 Qualidade, velocidade e baixos custos 
 
Stew Leonard, que atualmente opera um grande armazém de laticínios, 
afirma que existem duas regras em seu ramo: Regra n° 1 – O consumidor sempre tem 
razão. Regra n° 2 – Se o consumidor alguma vez estiver errado, releia a regra n° 1. 
 
A economia atual está sendo conduzida pelos Stew Leonard do mundo. 
Eles percebem que o sucesso de longo prazo só pode ser alcançado mediante a 
satisfação do cliente, já que o cliente é que, em última instância, paga todas as contas. 
E os clientes de hoje tem mais opções do que nunca e, portanto, são mais difíceis de 
contentar. Atender às exigências do cliente com um custo mais baixo será a força 
motrizdo sucesso. 
 
Os clientes estão exigindo atendimento rápido, alta qualidade e valor para o 
seu dinheiro. Produção personalizada em massa, serviços telefônicos gratuitos (os 
0800), compras por telefone e Internet, supermercados de descontos e gerentes que 
se tornam obcecados com a qualidade constituem respostas a clientes mais exigentes. 
Os especialistas enfatizam que “a qualidade é o que o cliente diz que é”. 
 
Para compreender melhor essa situação, serão feitos estudos de casos das 
empresas Southwest e Wall Mart. 
 
2.2 – A nova organização 
 
 Principais paradigmas das mudanças gerenciais 
 
Desde a década de 80, percebe-se que os modelos organizacionais 
passaram por inúmeras reformulações, tanto que surgiram vários modismos 
gerenciais, que não foram capazes de reverter a deterioração do desempenho das 
corporações. Dentre esses modismos podem ser destacados os seguintes: 
23 
 
 Gerência por objetivos; 
 Teoria Z; 
 A diversificação; 
 Orçamento base zero; 
 Análise da cadeia de valores; 
 Descentralização; 
 Reestruturação; 
 Intrapreneuring ou a gerência de um minuto. 
 
Contudo, as ferramentas que efetivamente marcaram as mudanças dos 
paradigmas gerenciais foram as seguintes: 
 
1. Reengenharia 
2. Downsizing 
3. Gerência pela qualidade total 
4. Benchmarking 
5. Terceirização 
 
 Reengenharia de processos 
 
No exigente ambiente dos anos 90, a simples formulação da estratégia 
empresarial não era o suficiente, daí porque surgiu rapidamente uma abordagem rápida, 
que fundia a tecnologia da informação com o gerenciamento dos recursos humanos, que 
foi denominado de Reengenharia de Processos. 
 
Sobre a definição formal de Reengenharia Hammer diz: significa o repensar 
fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais, que visam alcançar 
drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais 
como: custos, qualidade, atendimento e velocidade. Significa abandonar procedimentos 
consagrados e reexaminar o trabalho necessário para criar produtos e serviços de uma 
empresa e proporcionar valor aos clientes. Como faríamos as coisas aqui, se 
estivéssemos recomeçando da estaca zero? Esta pergunta expressa a essência da 
Reengenharia. 
 
24 
 
O propósito básico da reengenharia é achatar, ao máximo, a pirâmide 
organizacional, horizontalizar as comunicações e, quando o remédio não alcança o efeito 
esperado, a inversão da pirâmide, em casos específicos, é um dos recursos adotados 
para tornar a empresa mais competitiva. 
O movimento surgiu adotando o seguinte princípio: 
 
 
 
 
 
Uma empresa precisa de Reengenharia quando... 
 
 Os concorrentes estão lançando produtos bem antes. 
 Está empregando muito mais pessoas que o líder do mercado. 
 Os concorrentes estão oferecendo produtos bem mais baratos. 
 Pretende aumentar a produtividade em mais de 50% nos próximos dois anos. 
 Os clientes precisam de um prazo mais rápido e a empresa não sabe como acelerá-lo. 
 Quando não consegue atender as necessidades básicas dos clientes a um preço 
acessível. 
 A sobrevivência está ameaçada. 
 Planejar implantar sistemas de informação para obter vantagem competitiva. 
 
Exemplo da FORD 
 
Um departamento de contas a pagar da Ford ilustra como a reengenharia pode 
ser aplicada. Em 1980 esse departamento, em Detroit, empregava mais de 500 pessoas. 
Com a implantação de computadores para automatizar certas funções, pretendia reduzir 
cerca de 20% do efetivo. Essa condição seria ótima, até que os executivos da Ford 
visitaram a Madza, empresa japonesa que a Ford tinha adquirido recentemente 25%, e 
verificaram que, embora muito menor, utilizava apenas 5 pessoas para cuidar das contas 
a pagar. A diferença era muito grande para ser levada em consideração apenas a 
diferença de tamanho das empresas. Para equiparar os custos entre as empresas, a Ford 
deveria fazer um esforço muito maior, repensando todo o processo do departamento, para 
superar a redução dos 20% originalmente pretendidos. 
DESTRUA as velhas estruturas... 
RECRIE tudo a partir do zero... 
AUTOMATIZE! 
25 
 
O antigo processo de compras da Ford era muito convencional, começando 
com um pedido de compra a um fornecedor, com cópia para o departamento de contas a 
pagar. Quando os produtos chegavam na Ford, o funcionário preenchia um formulário 
descrevendo os produtos e o remetia ao departamento de contas a pagar. Enquanto isso, 
o fornecedor enviava uma fatura ao departamento de contas a pagar. 
 
O departamento de contas a pagar dispunha de três documentos relacionados 
a esses produtos e, se eles combinassem entre si, o funcionário emitia o pagamento. 
Desta forma, os funcionários gastavam grande parte do tempo fazendo encontro de 
documentos, que muitas das vezes não batiam entre si. Às vezes consumiam semanas 
de trabalho para análise e elucidação das divergências. 
 
Com a reformulação integral dos processos, a Ford conseguiu reduzir o quadro 
de funcionários para 125. O processo foi automatizado, funcionando com um banco de 
dados on-line, onde todos recebem de forma simultânea os pedidos de compras e as 
competentes, tomam conhecimento do tempo exato da entrega e, portanto, a autorização 
de pagamento é feita imediatamente. Esse novo processo quase provocou a eliminação 
do departamento de contas a pagar. 
 
 Downsizing 
 
Na década de 80, as empresas cresceram de uma forma desordenada, com 
diversificação para novos negócios. Criaram estruturas gigantescas para competirem 
numa era em que a flexibilidade se tornava um requisito-chave. Desta forma é que nos 
anos 90 foram obrigadas a efetuarem uma reestruturação, utilizando o processo que 
denominaram de Downsizing. 
 
Na prática, significa a redução radical do tamanho da empresa, especialmente 
dos níveis hierárquicos. Seria também como a venda ou terceirização de negócios não-
estratégicos. 
 
Downsizing não representa um modelo de administração, mas simplesmente 
uma técnica voltada para a racionalização da empresa. Em outras palavras, num curto 
espaço de tempo significa demissões, cujos impactos representam a redução de custos, 
reestruturação dos ativos e a focalização dos negócios. Entre os anos de 1993 e 1995, a 
26 
 
maioria das 500 maiores empresas da Fortune realizou cortes drásticos em seu pessoal, 
destacando-se dentre elas: 
 
– IBM – reduziu 122 mil funcionários 
– AT&T – reduziu 83 mil funcionários 
– GM – reduziu 74 mil funcionários 
– BOEING – reduziu 61 mil funcionários 
– SEARS – reduziu 50 mil funcionários. 
 
O Downsizing e Reengenharia apresentam certo grau de convergência, pois 
ambos iniciam com a visão estratégica do negócio para o futuro, através de projetos de 
impacto e de alternativa radical. 
 
A diferença básica está no fato do Downsizing enfocar as pessoas e sua 
produtividade, enquanto que a Reengenharia focaliza essencialmente os processos. 
 
 Gerência pela Qualidade Total – TQM 
 
Embora o TQM (total quality management) tenha se popularizado nos anos 80, 
suas raízes remontam a 30 anos antes disto. Em 1950, o americano W. Edwards Deming 
foi ao Japão orientar aos japoneses como melhorar a eficácia da produção com o uso das 
estatísticas para analisar a variabilidade nos processos de produção. Segundo Deming, 
uma empresa bem administrada era aquela em que o controle estatístico reduzia a 
variabilidade e resultava em qualidade uniforme e quantidade previsível de produção. 
Suas ideias foram largamente responsáveis pelo incrível sucesso obtido pelo Japão do 
pós-guerra na criação de produtos de alta qualidade e preços muito competitivos. 
 
Os gerentes americanos perceberam o que as companhias japonesas estavam 
fazendo e reagiram criando o TQM. Trata-se de uma filosofia de administração motivada 
pela constante consecução da satisfação do cliente mediante o aprimoramento contínuo 
de todos os processos organizacionais.A Gestão pela Qualidade Total (TQM) visa, 
portanto, produzir segundo especificações bem definidas, com defeito-zero. Isso cria um 
forte ciclo de melhoria contínua, aumentando a produção, a satisfação dos clientes e os 
lucros. 
27 
 
Os esforços para o gerenciamento da qualidade total são caracterizados pelos 
seguintes fatores: 
 
 Excelência nos processos. 
 Cultura da melhoria contínua. 
 Criação de um melhor relacionamento com os clientes e fornecedores. 
 Envolvimento de todos os trabalhadores. 
 Clara orientação para o mercado. 
 
Os usos mais comuns da qualidade total são: 
 
 Aumentar a produtividade. 
 Reduzir os custos de refugo e retrabalho. 
 Aumentar a confiabilidade do produto. 
 Reduzir o tempo de lançamento de novos produtos. 
 Reduzir os problemas ligados ao serviço ao cliente. 
 Aumentar a vantagem competitiva. 
 
Perspectivas do gerenciamento da qualidade para as próximas décadas. 
 
No mundo globalizado, a competição internacional se torna cada vez mais 
acirrada, exigindo aperfeiçoamento nos gerentes da qualidade, em especial nos seguintes 
aspectos: 
 
 Toda hierarquia gerencial deve ser treinada. 
 A alta gerência deve se encarregar pessoalmente da gerência da qualidade, da 
mesma forma que tem feito com a gerência financeira. 
 Planejamento empresarial deve englobar os objetivos da qualidade. 
 Indicar “revolucionários” de melhoria da qualidade. Exemplo: SIX Sigma. 
 Participação dos funcionários e empowerment. 
 
 
 
 
28 
 
 Benchmarking 
 
É o processo sistemático e contínuo de medida e comparação das práticas de 
uma organização, com as das líderes mundiais, no sentido de obter informações que 
possam ajudar a melhorar o seu nível de desempenho. Ou seja, é uma técnica de 
observação e adaptação das melhores práticas das melhores empresas, que, no entanto, 
não deve ser confundida com espionagem industrial. 
 
O benchmarking defende o preceito de que ninguém é melhor em tudo. Desta 
forma, detectar e copiar o que cada empresa tem de melhor, significa economizar tempo, 
dinheiro e trabalho. 
 
Usos mais comuns: 
 
 Melhorar o desempenho e/ou produto e serviços. 
 Compreender a posição relativa de custo. 
 Obter uma vantagem estratégica. 
 Aumentar o índice de aprendizado empresarial. 
 
 Terceirização 
 
Ganhar competitividade no mercado, hoje, significa concentrar seus esforços 
na atividade principal de sua competência. 
Esse processo é denominado de terceirização, que ainda pode ser descrito 
como: 
 
 É a tendência de transferir para terceiros atividades que não fazem parte do negócio 
da empresa. 
 É a tendência moderna que consiste na concentração de esforços nas atividades 
essenciais, delegando a terceiros as complementares. 
 É o processamento de gestão pelo qual repassam algumas atividades para terceiros – 
com os quais se estabelece uma relação de parceria – ficando a empresa concentrada 
apenas em tarefas essencialmente ligadas ao negócio em que atua. 
 
 
29 
 
Usos mais comuns: 
 
 Reduzir os custos operacionais. 
 Instruir uma disciplina operacional. 
 Aumentar a produtividade e a flexibilidade do processo do processo de produção. 
 Alavancar a competência e a inovação das empresas terceirizadas especializadas. 
 Estimular a utilização das melhores práticas comprovadas nas atividades internas. 
 Evitar o investimento de capital, particularmente em épocas de incerteza. 
 Liberar recursos – pessoal, capital e tempo – para concentrar-se em suas 
competências essenciais. 
 
 Balanced Scorecard – BSC 
 
O BSC é uma nova abordagem para administração estratégica, desenvolvida 
por Robert Kaplan e David Norton em meados de 1990. 
 
Reconhecendo algumas fraquezas e incertezas da abordagem prévia da 
administração, a abordagem do BSC provê uma prescrição clara sobre o que as 
empresas deveriam medir para equilibrar a perspectiva financeira. É um sistema de 
gestão – não apenas um sistema de medidas – que habilita as organizações a clarear sua 
visão e estratégia e traduzi-las em ações. 
 
O modelo tradicional de medidas financeiras, entretanto, não é abandonado, 
ele relata os acontecimentos passados numa abordagem da era industrial, mas não 
inadequadas para orientar e avaliar a trajetória das empresas na era da informação. O 
BSC complementa essas medidas do passado com medidas dos vetores que derivam da 
visão e da estratégia da empresa e que impulsionam o desempenho futuro. A estrutura do 
BSC é formada por quatro perspectivas: financeira, cliente, processos internos e, 
perspectivas de aprendizado e crescimento. O BSC sugere que a empresa seja vista a 
partir dessas perspectivas e, para desenvolver medidas, colete dados e os analise sobre 
o foco de cada perspectiva. 
 
 
30 
 
O BSC vai além de medidas de curto prazo, revelando claramente os vetores 
de valor para um desempenho financeiro e competitivo superior e a longo prazo. Os 
executivos precisam reconhecer esses vetores do sucesso a longo prazo, cujos objetivos 
e medidas utilizadas no BSC não se limitam a um conjunto de desempenho financeiro e 
não-financeiro, mas derivam de um processo hierárquico top down norteado pela missão 
e estratégia traduzida em objetivos e medidas tangíveis. As medidas representam o 
equilíbrio entre indicadores externos, voltados para acionistas e clientes, e as medidas 
internas dos processos críticos de negócios, inovação, aprendizado e crescimento. Há um 
equilíbrio entre as medidas de resultado passado e futuro. 
 
Por onde começar? 
 
O processo de BSC é um trabalho de equipe da alta administração que deverá 
trilhar os seguintes passos: 
 
A) Financeira 
 Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos 
nossos acionistas? 
B) Clientes 
 Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes? 
C) Processos internos 
 Para satisfazermos nossos clientes, em que processos de negócios devemos 
alcançar a Excelência? 
D) Aprendizado e Crescimento 
 Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e 
melhorar? 
 
Visão e estratégia 
 
Primeiro: traduzir a estratégia em objetivos estratégicos específicos; 
Segundo: estabelecer metas financeiras; 
Terceiro: deixar claro o segmento de cliente e de mercado a que está competindo; 
Quarto: identificar objetivos e medidas para seus processos internos que é a principal 
inovação e benefício do scorecard. 
31 
 
Quinto: Destacar os processos mais críticos para obtenção de desempenho superior para 
clientes e acionistas. Em geral, essa identificação revela processos internos totalmente 
novos nos quais a organização deve buscar a excelência para que sua estratégia seja 
bem sucedida; 
 
Finalmente, as metas de aprendizado e crescimento, expõem os motivos para 
investimentos na reciclagem de funcionários, na tecnologia disponível e nos sistemas de 
informações gerenciais que vão produzir inovações e melhorias significativas para os 
processos internos, para clientes e para acionistas. 
 
O processo de construção de um BSC esclarece os objetivos estratégicos e 
identifica um pequeno número de vetores críticos que determinam os objetivos 
estratégicos. Por ser um trabalho de equipe de altos executivos, o resultado é um modelo 
consensual da empresa inteira para o qual todos prestam sua contribuição. 
 
BILIOGRAFIA 
 
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