TAMO JUNTO - GESTÃO DE PROJETO

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Gestão de Projetos
Prof. Marcelo Gaudioso, M.sc.
D I S C I P L I N A S
TEÓRICAS e TEÓRICO-PRÁTICAS
N1
PESO 
4
N2
PESO 
6
A2 – AVALIAÇÃO(ÕES) A SER(EM) DEFINIDA(S) DE ACORDO COM OS 
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM (9,0 pontos) + APS (1,0 ponto)
Ou
SUB – AVALIAÇÃO SUBSTITUTIVA (APENAS se o aluno não realizar a A2
ou não alcançar a média 6,0 na disciplina. Substitui a nota da A2 quando a nota da 
SUB for superior)
0 → 10
CÁLCULO MÉDIA FINAL (MF) (N1*0,4) + (N2*0,6)
M O D A L I D A D E
PRESENCIAL
A1 – AVALIAÇÃO(ÕES) A SER(EM) 
DEFINIDA(S) DE ACORDO COM OS OBJETIVOS DE 
APRENDIZAGEM
0 → 10
Dia 03/12/20Dia 12/11/20
Dia 17/12/20
Dia 26/11/12
Atividade Prática Supervisionada APS
O aluno deverá desenvolver uma proposta de um projeto que tenha 
vertente de responsabilidade socioambiental (apenas as regras) que 
simulem a gestão de um projeto. Deverá cumprir todos os itens 
descritos a seguir.
1) Utilizar conceitos de cada etapa PMBOK.
2) Pensar numa proposta inovadora, podendo utilizar ideias de 
outros projetos existentes, apenas como inspiração
APS
AUTOAVALIAÇÃO
As estratégias metacognitivas integram o desenvolvimento de competências que implicam
não somente a assimilação de novos conteúdos, mas principalmente a tomada de
consciência, da autoanálise e do autojulgamento dos processos cognitivos, por meio dos
quais o estudante pode decidir como melhor realizar atividades ou alicerçar novas
aprendizagens.
Ao assumir o controle e acompanhamento de sua própria aprendizagem, você desenvolverá
sua autonomia pedagógica, autoavaliando o processo de aprendizagem na construção da
Atividade Prática Supervisionada dessa disciplina.
Projeto Aplicado III
Disciplina Projeto
Aplicado III
Todos os executivos tem uma proposta imbatível para 
a organização, mas cada um deles tem as próprias 
prioridades...
Vamos ter uma conversa franca e isenta sobre Gestão 
de Projetos nos próximos meses.
Empregabilidade
Você fala a linguagem do mundo dos negócios?
Entende as leis fundamentais que dão base a 
todos os negócios? 
Tem perspicácia nos negócios?
Competências fragmentadas
What the CEO wants
you to know
Criação de 
Riqueza
Geração de 
Caixa
Retorno sobre o 
Investimento
Clientes
Comportamentos a 
evitar:
•Qual é a realidade em muitas organizações?
•O que encontramos? 
Reuniões Improdutivas
É NECESSÁRIO
GERIR POR
RESULTADOS
Mas, como faremos
isso?
Simples nós temos sistemas e
ferramentas para tudo
Ementa
Aborda a implementação de projetos por meio de modelagem e gestão de 
projetos.
Estuda métodos e técnicas como: PMBOK, mapeamento e acompanhamento 
dos riscos de projetos, definição do perfil do gerente de projetos, análise de 
informações dos projetos e desenvolvimento de relatório de implementação de 
projetos. 
Discute ainda a gestão da mudança organizacional
Áreas de 
conhecimento
Projeto Aplicado III
Projeto Aplicado III
• O relatório da disciplina de Projeto Aplicado a Negócios III deve conter os 
resultados das atividades acadêmicas realizadas pelos alunos na organização 
escolhida. Em função da situação atual faremos uma mudança.
• Será desenvolvido um projeto no qual o estudante deve aplicar 
conhecimentos adquiridos nas aulas da disciplina de Gestão de Projetos, 
desenvolvendo competências na área.
• Será disponibilizado no material de aula uma estrutura para o projeto de 
lançamento de um produto ou serviço que deverá ser feito em grupo.
TAP termo de abertura do projeto
Capucino
Black
• Gerente do projeto: Pedro
• Sponsor do projeto: Alice
• O objetivo do projeto consiste em lançar neste inverno, o novo sabor de capuccino: CAPUCCINO BLACK 
Investimento
• Investimento de R$ 1.000.000,00
• Despesa mensal incremental por loja de R$ 1.500,00
Produto
•O diferencial é o uso do carvão ativado (ou vegetal) como um dos ingredientes.
•O carvão ativado é, tradicionalmente, feito de resíduos de bambu ou da casca de coco. O ingrediente não altera muito 
o sabor. 
A Starbucks é uma empresa multinacional, com a maior cadeia de cafeterias 
do mundo, tendo sua sede na cidade de Seattle, estado de Washington, nos 
Estados Unidos. Fundada em 1971.
Desde o início, a Starbucks se propõe a ser um tipo de empresa diferente, que 
não apenas celebrava o café e sua rica tradição, mas também trazia um 
sentimento de conexão.
Atualmente, com mais de 15 mil lojas em 50 países, a Starbucks é a mais 
importante empresa mundial de torrefação e venda de café especial. E, com 
cada xícara, nos esforçamos para dar vida ao nosso legado e a uma 
experiência excepcional.
HISTÓRIA DA MARCA
Inspirar e nutrir o espírito humano – uma pessoa, uma xícara de 
café e uma comunidade de cada vez.
Nós cumprimos essa missão através dos seguintes compromissos:
• Compreender as questões ambientais e compartilhar informações com 
• nossos partners (funcionários).
• Desenvolver soluções inovadoras e flexíveis que desencadeiem mudanças.
• Comprar, vender e usar produtos ecologicamente corretos.
• Reconhecer que a responsabilidade financeira é essencial para nosso futuro ambiental.
• Incutir a responsabilidade ambiental como um valor corporativo.
• Medir e monitorar o progresso de cada um de nossos projetos.
• Incentivar todos os partners a compartilhar a missão da Starbucks.
MISSÃO , VISÃO E VALORES
PRODUTO
CAPUCCINO
Cafés com sabores incríveis dos quatro cantos do mundo. Bebidas 
artesanais para descobrir e apreciar. Adoramos colocar esses produtos à 
sua disposição.
PÚBLICO-ALVO
Jovens e adultos entre 18 e 40 anos da classe AB.
Formados com carreiras estabelecidas ou universitários 
que querem bem estar social.
Apreciadores de um bom café que buscam local 
agradável para bater um papo, se reunir e/ou trabalhar.
MERCADO MACRO
Em 2017 o consumo estimado do café no Brasil foi de 21,5 milhões de 
sacas, quantidade correspondida a aproximadamente 1,07milhões de 
toneladas. Com esse volume, o Brasil se destaca como segundo maior 
consumidor de café em nível mundial.
De acordo com a Embrapa Café, é esperado que até em 2021 a 
demanda brasileira alcance a norte-americana, atingindo 25 milhões de 
sacas, se considerada uma projeção da taxa média anual de crescimento 
de mais de 3% ao ano.
Conforme projeção do relatório Tendências do Mercado de Cafés 2017, 
patrocinado pela ABIC, no período de 2017 a 2021 as taxas de consumo 
no país serão de 3,3 de café em pó, 4,3 de café torrado e 9% de café em 
cápsulas.
Fonte: Canal Rural
R$11,50 R$ 16,00 R$ 5,00R$ 10,50
CONCORRENTES
ANÁLISE SWOT
Forças:
• Marca Global
• Praticidade
• Variedade de Sabores
• Programada de Fidelização
• Live Stiles
• Qualidade
• Mídias rede sociais
Oportunidades:
• Crescimento mercado Vegano
• Novos hábitos alimentares
• Delivery
• Mercado de personalização
• Alcance nas redes sociais
Fraquezas:
• Cadeia de suprimentos
• Filas 
• Sensibilidade a preços
Ameaças:
• Economia
• Leis ambientais
• Regulamentações
• Problemas na safra do café
ANÁLISE SWOT
Forças:
• Praticidade
• Variedade de Sabores
• Sem filas
Fraquezas:
• Cadeia de suprimentos
• Atendimento
• Falta de identidade da marca
• Não tem programa de fidelidade
• Sensibilidade a preços
Oportunidades:
• Crescimento mercado Vegano
• Programada de Fidelização
• Lojas de Rua
• Novos hábitos alimentares
• Delivery
• Mercado de personalização
• Alcance nas redes sociais
Ameaças:
• Economia
• Leis ambientais
• Regulamentações
• Problemas na safra do café
1 - Não Atende
2 - Atende Razoavelmente
3 - Atende Satisfatório
4 - Atende de Forma Excepcional
ANÁLISE DE VALOR X PREÇO
CRITÉRIOS PONDERAÇÃO CALIFORNIA COFFE MC CAFÉ KOPENHAGEM STARBUCKS
SABOR 20% 2 2 4 3
DESIGN 10% 2 1 2 4
VALOR DA MARCA 40% 2 2 3 4
QUALIDADE 20% 3 2 4 3
AMBIENTE 10% 3 2 3 3
CRITÉRIOS PONDERAÇÃO CALIFORNIA COFFE MC CAFÉ KOPENHAGEM STARBUCKS
SABOR 20% 0,4 0,4 0,8 0,6
DESIGN 10% 0,2 0,1 0,2 0,4
VALOR DA MARCA 40% 0,8 0,8 1,2 1,6
QUALIDADE 20% 0,6 0,4 0,8 0,6
AMBIENTE 10% 0,3 0,20,3 0,3
TOTAL 2,3 1,9 3,3 3,5
1 - Não Atende
2 - Atende Razoavelmente
3 - Atende Satisfatório
4 - Atende de Forma Excepcional
COLOCAÇÃO GERAL SABOR DESIGN VL. DA MARCA QUALIDADE AMBIENTE
1o STARBUCKS KOP. SARTB. STARB. KOP. STARB./C.C/KOP
2o KOPENHAGEM STARB. C.C/ KOP KOP. C.C/STARB. MC CAFÉ
3o CALIF.COFFE C.C/ MC CAFÉ MC CAFÉ C.C/ MC CAFÉ MC CAFÉ -
4o MC CAFÉ - - - - -
CRITÉRIOS PONDERAÇÃO CALIFORNIA COFFE MC CAFÉ KOPENHAGEM STARBUCKS
PREÇO 30% 3 4 2 3
NÃO PREÇO 70% 2,3 1,9 3,3 3,5
CRITÉRIOS PONDERAÇÃO CALIFORNIA COFFE MC CAFÉ KOPENHAGEM STARBUCKS
PREÇO 30% 0,9 1,2 0,6 0,9
NÃO PREÇO 70% 1,61 1,33 2,31 2,45
TOTAL 2,51 2,53 2,91 3,35
Ranking Final 4o 3o 2o 1o
ANÁLISE DE PREÇO NÃO PREÇO
ANÁLISE DE VALOR X PREÇO
ANÁLISE DE VALOR
EAP – Estrutura Analítica do Projeto
Planejamento
• Identificação de 
oportunidades
• Avaliação e 
escolha de 
oportunidades
• Planejamento de 
recursos e tempo
Desenvolvimento 
do conceito
• Identificação das 
necessidades dos 
clientes
• Geração dos 
conceitos
• Testes do 
conceito
Projeto detalhado
• Definição dos 
ingredientes
• Definição de 
embalagem
• Prototipagem
• Testes
• Lançamento 
Cronograma do projeto
Planejamento 5 semanas
Identificação de oportunidades
2 semanas
Avaliação e escolha de oportunidades
1,5 semana
Planejamento de recursos e tempo
1,5 semana
Desenvolvimento de conceito 4 semanas
Identificação das necessidades dos 
clientes 
2 semanas
Geração dos conceitos
1 semana
Testes dos conceitos
1 semana
Projeto detalhado 6 semanas
Definição dos ingredientes
1,5 semana
Embalagem
1 semana
Prototipagem
1 semana
Testes
1,5 semanas
Lançamento
1 semana
EXTENSÃO DA LINHA
A nova moda na gastronomia mundial são alimentos totalmente pretos, ou seja, o visual 
“gótico suave” foi para sua pizza, cachorro-quente, hambúrguer e uma variedade de 
outras guloseimas.
Uma das paixões nacionais é o café, sempre presente nos momentos de pausa do dia a 
dia; seja um respiro nos estudos, uma parada depois do almoço ou um momento para 
aproveitar com os amigos. Pensando em tornar estes momentos ainda mais gostosos a 
Starbucks® lançará neste inverno, o novo sabor de capuccino: CAPUCCINO BLACK 
O grande segredo do visual desses alimentos é o uso do carvão ativado (ou vegetal) 
como um dos ingredientes.
O carvão ativado é, tradicionalmente, feito de resíduos de bambu ou da casca de coco. 
O ingrediente não altera muito o sabor dos alimentos — no máximo, acrescenta um 
sabor levemente defumado. 
EXTENSÃO DA LINHA
Cappuccino Black
200ml *****R$ 9,50
300ml *****R$ 10,50
400ml *****R$ 12,50
500ml *****R$14,50
ESTRATÉGIA DE PREÇO
PREÇO PREMIUM
A proposta de valor da marca é oferecer aos clientes mais do que um 
simples café, a Starbucks propõe-se a entregar uma experiência singular: 
a experiência do “momento do café”. Essa experiência está presente no 
consumo desde o atendimento diferenciado até o momento em que o 
cliente degusta os produtos com ingredientes refinados , assim, ele é 
impactado com essa proposta em todo momento em que interage com 
a marca, o que justifica o preço de seus produtos.
ITEM % VALOR R$
Preço de Venda - 10,50
Matéria - Prima - 3,50
Comissão (1) 0,11
Débito ICMS (20) 2,1
Crédito ICMS 20 0,7
SIMPLES (14) 1,47
Margem de Contribuição - 4,03
Margem de Contribuição (%) 38
Custos
PONTO DE EQUILÍBRIO DO PRODUTO
Custo Fixo: R$ 30.000,00 Margem de Contribuição: R$ 4,03
Ponto de equilíbrio: 373 unidades / R$ 3.916,50
DÉBITOS CRÉDITOS
• A contribuição almejada para o novo produto é de 5% do custo fixo. Com venda mínima 
estimada de 15 cafés dia .
Contribuição para Custo Fixo: R$ 1.500,00 
POSICIONAMENTO
MARGEM RESULTADO 
SORTIMENTO ALTO GIRO
$
VOLUME DE VENDA
Gerenciamento de projetos
• É um conjunto de ferramentas gerenciais que 
permitem que a organização desenvolva um 
conjunto de habilidades, incluindo 
conhecimento e capacidades individuais 
destinados ao controle de eventos não 
repetitivos, únicos e complexos, dentro de 
um cenário de tempo, custo e qualidade 
predeterminado.
Projeto
É um empreendimento não repetitivo, 
caracterizado por uma sequência clara e 
lógica de eventos com início, meio e fim, que 
se destina a atingir um objetivo claro e 
definido, sendo conduzido por pessoas 
dentro de parâmetros predefinidos de 
tempo, custo, recursos envolvidos e 
qualidade voltados para a satisfação dos 
clientes e stakeholders
Características 
dos Projetos
Temporariedade: é um evento 
com início, meio e fim 
definidos. 
Individualidade: cada projeto é 
único em suas características
Características 
dos projetos
Empreendimento 
não repetitivo: 
não faz parte da 
rotina da 
empresa
Sequência clara e 
lógica de eventos: 
são atividades 
encadeadas 
logicamente
Início, meio e fim: 
respeita 
determinado ciclo 
de vida
Objetivo claro e 
definido: tem 
metas e 
resultados bem 
estabelecidos
Características 
dos projetos
CONDUZIDO POR PESSOAS: O 
CERNE FUNDAMENTAL É O SER 
HUMANO
PROJETOS UTILIZAM RECURSOS: 
PREVIAMENTE ALOCADOS
PARÂMETROS PREDEFINIDOS: SÃO 
ESTABELECIDOS EM ESPECIAL 
CUSTOS, PRAZOS, QUALIDADE.
Visão Estratégia
Planejamento de 
processos
Gerenciamento de 
processos
(atividades recorrentes)
Recursos 
Organizacionais
Planejamento de 
projetos
Gerenciamento de 
projetos
(atividades não 
recorrentes)
Recursos 
organizacionais
Projeto
Processo
Exemplos de 
projetos
• Escrever um livro
• Instalação de uma nova planta industrial
• Reestruturação de um determinado departamento 
de uma empresa
• Desenvolver e lançar um novo produto ou serviço
• Construção de uma casa
• Realizar uma viagem
Grandes 
projetos 
realizados
CONSTRUÇÃO DAS PIRÂMIDES 
DO EGITO
CONSTRUÇÃO DA MURALHA 
DA CHINA
PLANEJAMENTO E 
PREPARAÇÃO DOS JOGOS 
OLÍMPICOS E COPA DO 
MUNDO
CAMPANHA PRESIDENCIAL EXPLORAÇÃO DO PRÉ-SAL PELA 
PETROBRAS
Atividade Liste os problemas mais 
frequentes em projetos 
Problemas mais frequentes
em projetos
Portfólio
Programa
Projeto
Vídeo gerenciamento
de projetos
https://www.youtube.com/wat
ch?v=9mCQORwPY-A
Conceitos fundamentais do gerenciamento de 
projetos
https://www.youtube.com/watch?v=9mCQORwPY-A
Atividade
Atividade
Responda as questões abaixo:
• O que faz um grande gerente de 
projetos?
• Qual é a importância de uma equipe 
competente para o sucesso do projeto?
• É imprescindível o conhecimento 
técnico na área na qual o projeto será 
realizado?
• A habilidade de liderança faz a 
diferença na gestão de projetos?
Videocast - O Perfil
Profissional do Gerente de 
Projetos
https://www.youtube.com/watch?v=Pa4pFoMadrE
Jorge Paulo Lemann
Desenvolver a 
visão de 
trabalho em 
equipe e 
liderança
O que não se aprende 
em Harvard - Jorge 
Paulo Lemann
https://www.youtube.com/watch?v=Nqnk_VUFjhE
Bom semestre!
“Educação não transforma o mundo. Educação muda as pessoas. Pessoas transformam o mundo.”
Paulo Freire
Gestão de Projetos
Prof. Marcelo Gaudioso, M.sc.
D I S C I P L I N A S
TEÓRICAS e TEÓRICO-PRÁTICAS
N1
PESO 
4
N2
PESO 
6
A2 – AVALIAÇÃO(ÕES) A SER(EM) DEFINIDA(S) DE ACORDO COM OS 
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM (9,0 pontos) + APS (1,0 ponto)
Ou
SUB – AVALIAÇÃO SUBSTITUTIVA (APENAS se o aluno não realizar a A2
ou não alcançar a média 6,0 na disciplina. Substitui a nota da A2 quando a nota da 
SUB for superior)
0 → 10
CÁLCULO MÉDIA FINAL (MF) (N1*0,4) + (N2*0,6)
M O D A L I D A D E
PRESENCIAL
A1 – AVALIAÇÃO(ÕES) A SER(EM) 
DEFINIDA(S) DE ACORDO COM OS OBJETIVOS DE 
APRENDIZAGEM
0 → 10
Dia 03/12/20Dia 12/11/20
Dia 17/12/20
Dia 26/11/12
Atividade Prática Supervisionada APS
O aluno deverá desenvolver uma proposta de um projeto que tenha 
vertente de responsabilidade socioambiental (apenas as regras) que 
simulem a gestão de um projeto. Deverá cumprir todos os itens 
descritos a seguir.
1) Utilizar conceitos de cada etapa PMBOK.
2) Pensar numa proposta inovadora, podendo utilizar ideias de 
outros projetos existentes, apenascomo inspiração
APS
AUTOAVALIAÇÃO
As estratégias metacognitivas integram o desenvolvimento de competências que implicam
não somente a assimilação de novos conteúdos, mas principalmente a tomada de
consciência, da autoanálise e do autojulgamento dos processos cognitivos, por meio dos
quais o estudante pode decidir como melhor realizar atividades ou alicerçar novas
aprendizagens.
Ao assumir o controle e acompanhamento de sua própria aprendizagem, você desenvolverá
sua autonomia pedagógica, autoavaliando o processo de aprendizagem na construção da
Atividade Prática Supervisionada dessa disciplina.
Projeto Aplicado III
Disciplina Projeto
Aplicado III
Ementa
Aborda a implementação de projetos por meio de modelagem e gestão de 
projetos.
Estuda métodos e técnicas como: PMBOK, mapeamento e acompanhamento 
dos riscos de projetos, definição do perfil do gerente de projetos, análise de 
informações dos projetos e desenvolvimento de relatório de implementação de 
projetos. 
Discute ainda a gestão da mudança organizacional
Áreas de 
conhecimento
Projeto Aplicado III
Projeto Aplicado III
• O relatório da disciplina de Projeto Aplicado a Negócios III deve conter os 
resultados das atividades acadêmicas realizadas pelos alunos na organização 
escolhida. Em função da situação atual faremos uma mudança.
• Será desenvolvido um projeto no qual o estudante deve aplicar 
conhecimentos adquiridos nas aulas da disciplina de Gestão de Projetos, 
desenvolvendo competências na área.
• Será disponibilizado no material de aula uma estrutura para o projeto de 
lançamento de um produto ou serviço que deverá ser feito em grupo.
Entregas
Dia 08 de outubro de 2020: Termo de abertura do Projeto (TAP)
Dia 22 de outubro de 2020: Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
Dia 29 de outubro de 2020: Cronograma
Dia 26 de novembro de 2020: projeto completo
As três primeiras entregas são a N1( 40%) e o projeto completo a N2 (60%).
TAP termo de abertura do projeto
Capucino
Black
• Gerente do projeto: Pedro
• Sponsor do projeto: Alice
• O objetivo do projeto consiste em lançar neste inverno, o novo sabor de capuccino: CAPUCCINO BLACK 
Investimento
• Investimento de R$ 1.000.000,00
• Despesa mensal incremental por loja de R$ 1.500,00
Produto
•O diferencial é o uso do carvão ativado (ou vegetal) como um dos ingredientes.
•O carvão ativado é, tradicionalmente, feito de resíduos de bambu ou da casca de coco. O ingrediente não altera muito 
o sabor. 
A Starbucks é uma empresa multinacional, com a maior cadeia de cafeterias 
do mundo, tendo sua sede na cidade de Seattle, estado de Washington, nos 
Estados Unidos. Fundada em 1971.
Desde o início, a Starbucks se propõe a ser um tipo de empresa diferente, que 
não apenas celebrava o café e sua rica tradição, mas também trazia um 
sentimento de conexão.
Atualmente, com mais de 15 mil lojas em 50 países, a Starbucks é a mais 
importante empresa mundial de torrefação e venda de café especial. E, com 
cada xícara, nos esforçamos para dar vida ao nosso legado e a uma 
experiência excepcional.
HISTÓRIA DA MARCA
Inspirar e nutrir o espírito humano – uma pessoa, uma xícara de 
café e uma comunidade de cada vez.
Nós cumprimos essa missão através dos seguintes compromissos:
• Compreender as questões ambientais e compartilhar informações com 
• nossos partners (funcionários).
• Desenvolver soluções inovadoras e flexíveis que desencadeiem mudanças.
• Comprar, vender e usar produtos ecologicamente corretos.
• Reconhecer que a responsabilidade financeira é essencial para nosso futuro ambiental.
• Incutir a responsabilidade ambiental como um valor corporativo.
• Medir e monitorar o progresso de cada um de nossos projetos.
• Incentivar todos os partners a compartilhar a missão da Starbucks.
MISSÃO , VISÃO E VALORES
PRODUTO
CAPUCCINO
Cafés com sabores incríveis dos quatro cantos do mundo. Bebidas 
artesanais para descobrir e apreciar. Adoramos colocar esses produtos à 
sua disposição.
PÚBLICO-ALVO
Jovens e adultos entre 18 e 40 anos da classe AB.
Formados com carreiras estabelecidas ou universitários 
que querem bem estar social.
Apreciadores de um bom café que buscam local 
agradável para bater um papo, se reunir e/ou trabalhar.
MERCADO MACRO
Em 2017 o consumo estimado do café no Brasil foi de 21,5 milhões de 
sacas, quantidade correspondida a aproximadamente 1,07milhões de 
toneladas. Com esse volume, o Brasil se destaca como segundo maior 
consumidor de café em nível mundial.
De acordo com a Embrapa Café, é esperado que até em 2021 a 
demanda brasileira alcance a norte-americana, atingindo 25 milhões de 
sacas, se considerada uma projeção da taxa média anual de crescimento 
de mais de 3% ao ano.
Conforme projeção do relatório Tendências do Mercado de Cafés 2017, 
patrocinado pela ABIC, no período de 2017 a 2021 as taxas de consumo 
no país serão de 3,3 de café em pó, 4,3 de café torrado e 9% de café em 
cápsulas.
Fonte: Canal Rural
R$11,50 R$ 16,00 R$ 5,00R$ 10,50
CONCORRENTES
ANÁLISE SWOT
Forças:
• Marca Global
• Praticidade
• Variedade de Sabores
• Programada de Fidelização
• Live Stiles
• Qualidade
• Mídias rede sociais
Oportunidades:
• Crescimento mercado Vegano
• Novos hábitos alimentares
• Delivery
• Mercado de personalização
• Alcance nas redes sociais
Fraquezas:
• Cadeia de suprimentos
• Filas 
• Sensibilidade a preços
Ameaças:
• Economia
• Leis ambientais
• Regulamentações
• Problemas na safra do café
ANÁLISE SWOT
Forças:
• Praticidade
• Variedade de Sabores
• Sem filas
Fraquezas:
• Cadeia de suprimentos
• Atendimento
• Falta de identidade da marca
• Não tem programa de fidelidade
• Sensibilidade a preços
Oportunidades:
• Crescimento mercado Vegano
• Programada de Fidelização
• Lojas de Rua
• Novos hábitos alimentares
• Delivery
• Mercado de personalização
• Alcance nas redes sociais
Ameaças:
• Economia
• Leis ambientais
• Regulamentações
• Problemas na safra do café
1 - Não Atende
2 - Atende Razoavelmente
3 - Atende Satisfatório
4 - Atende de Forma Excepcional
ANÁLISE DE VALOR X PREÇO
CRITÉRIOS PONDERAÇÃO CALIFORNIA COFFE MC CAFÉ KOPENHAGEM STARBUCKS
SABOR 20% 2 2 4 3
DESIGN 10% 2 1 2 4
VALOR DA MARCA 40% 2 2 3 4
QUALIDADE 20% 3 2 4 3
AMBIENTE 10% 3 2 3 3
CRITÉRIOS PONDERAÇÃO CALIFORNIA COFFE MC CAFÉ KOPENHAGEM STARBUCKS
SABOR 20% 0,4 0,4 0,8 0,6
DESIGN 10% 0,2 0,1 0,2 0,4
VALOR DA MARCA 40% 0,8 0,8 1,2 1,6
QUALIDADE 20% 0,6 0,4 0,8 0,6
AMBIENTE 10% 0,3 0,2 0,3 0,3
TOTAL 2,3 1,9 3,3 3,5
1 - Não Atende
2 - Atende Razoavelmente
3 - Atende Satisfatório
4 - Atende de Forma Excepcional
COLOCAÇÃO GERAL SABOR DESIGN VL. DA MARCA QUALIDADE AMBIENTE
1o STARBUCKS KOP. SARTB. STARB. KOP. STARB./C.C/KOP
2o KOPENHAGEM STARB. C.C/ KOP KOP. C.C/STARB. MC CAFÉ
3o CALIF.COFFE C.C/ MC CAFÉ MC CAFÉ C.C/ MC CAFÉ MC CAFÉ -
4o MC CAFÉ - - - - -
CRITÉRIOS PONDERAÇÃO CALIFORNIA COFFE MC CAFÉ KOPENHAGEM STARBUCKS
PREÇO 30% 3 4 2 3
NÃO PREÇO 70% 2,3 1,9 3,3 3,5
CRITÉRIOS PONDERAÇÃO CALIFORNIA COFFE MC CAFÉ KOPENHAGEM STARBUCKS
PREÇO 30% 0,9 1,2 0,6 0,9
NÃO PREÇO 70% 1,61 1,33 2,31 2,45
TOTAL 2,51 2,53 2,91 3,35
Ranking Final 4o 3o 2o 1o
ANÁLISE DE PREÇO NÃO PREÇO
ANÁLISE DE VALOR X PREÇO
ANÁLISE DE VALOR
EAP – Estrutura Analítica do Projeto
Planejamento
• Identificação de 
oportunidades
• Avaliação e 
escolha de 
oportunidades
• Planejamento de 
recursos e tempo
Desenvolvimento 
do conceito
• Identificação das 
necessidades dos 
clientes
• Geração dos 
conceitos
• Testes do 
conceito
Projeto detalhado
• Definição dos 
ingredientes
• Definição de 
embalagem
• Prototipagem
• Testes
• Lançamento 
Cronograma do projeto
Planejamento 5 semanas
Identificação de oportunidades
2 semanas
Avaliação e escolha de oportunidades
1,5 semana
Planejamento de recursos e tempo
1,5 semana
Desenvolvimento de conceito 4 semanas
Identificação das necessidades dos 
clientes 
2 semanas
Geração dos conceitos
1 semana
Testes dos conceitos
1 semana
Projeto detalhado 6 semanasDefinição dos ingredientes
1,5 semana
Embalagem
1 semana
Prototipagem
1 semana
Testes
1,5 semanas
Lançamento
1 semana
EXTENSÃO DA LINHA
A nova moda na gastronomia mundial são alimentos totalmente pretos, ou seja, o visual 
“gótico suave” foi para sua pizza, cachorro-quente, hambúrguer e uma variedade de 
outras guloseimas.
Uma das paixões nacionais é o café, sempre presente nos momentos de pausa do dia a 
dia; seja um respiro nos estudos, uma parada depois do almoço ou um momento para 
aproveitar com os amigos. Pensando em tornar estes momentos ainda mais gostosos a 
Starbucks® lançará neste inverno, o novo sabor de capuccino: CAPUCCINO BLACK 
O grande segredo do visual desses alimentos é o uso do carvão ativado (ou vegetal) 
como um dos ingredientes.
O carvão ativado é, tradicionalmente, feito de resíduos de bambu ou da casca de coco. 
O ingrediente não altera muito o sabor dos alimentos — no máximo, acrescenta um 
sabor levemente defumado. 
EXTENSÃO DA LINHA
Cappuccino Black
200ml *****R$ 9,50
300ml *****R$ 10,50
400ml *****R$ 12,50
500ml *****R$14,50
ESTRATÉGIA DE PREÇO
PREÇO PREMIUM
A proposta de valor da marca é oferecer aos clientes mais do que um 
simples café, a Starbucks propõe-se a entregar uma experiência singular: 
a experiência do “momento do café”. Essa experiência está presente no 
consumo desde o atendimento diferenciado até o momento em que o 
cliente degusta os produtos com ingredientes refinados , assim, ele é 
impactado com essa proposta em todo momento em que interage com 
a marca, o que justifica o preço de seus produtos.
ITEM % VALOR R$
Preço de Venda - 10,50
Matéria - Prima - 3,50
Comissão (1) 0,11
Débito ICMS (20) 2,1
Crédito ICMS 20 0,7
SIMPLES (14) 1,47
Margem de Contribuição - 4,03
Margem de Contribuição (%) 38
Custos
PONTO DE EQUILÍBRIO DO PRODUTO
Custo Fixo: R$ 30.000,00 Margem de Contribuição: R$ 4,03
Ponto de equilíbrio: 373 unidades / R$ 3.916,50
DÉBITOS CRÉDITOS
• A contribuição almejada para o novo produto é de 5% do custo fixo. Com venda mínima 
estimada de 15 cafés dia .
Contribuição para Custo Fixo: R$ 1.500,00 
POSICIONAMENTO
MARGEM RESULTADO 
SORTIMENTO ALTO GIRO
$
VOLUME DE VENDA
Gerenciamento de projetos
• É um conjunto de ferramentas gerenciais que 
permitem que a organização desenvolva um 
conjunto de habilidades, incluindo 
conhecimento e capacidades individuais 
destinados ao controle de eventos não 
repetitivos, únicos e complexos, dentro de 
um cenário de tempo, custo e qualidade 
predeterminado.
Projeto
É um empreendimento não repetitivo, 
caracterizado por uma sequência clara e 
lógica de eventos com início, meio e fim, que 
se destina a atingir um objetivo claro e 
definido, sendo conduzido por pessoas 
dentro de parâmetros predefinidos de 
tempo, custo, recursos envolvidos e 
qualidade voltados para a satisfação dos 
clientes e stakeholders
Características 
dos Projetos
Temporariedade: é um evento 
com início, meio e fim 
definidos. 
Individualidade: cada projeto é 
único em suas características
Características 
dos projetos
Empreendimento 
não repetitivo: 
não faz parte da 
rotina da 
empresa
Sequência clara e 
lógica de eventos: 
são atividades 
encadeadas 
logicamente
Início, meio e fim: 
respeita 
determinado ciclo 
de vida
Objetivo claro e 
definido: tem 
metas e 
resultados bem 
estabelecidos
Características 
dos projetos
CONDUZIDO POR PESSOAS: O 
CERNE FUNDAMENTAL É O SER 
HUMANO
PROJETOS UTILIZAM RECURSOS: 
PREVIAMENTE ALOCADOS
PARÂMETROS PREDEFINIDOS: SÃO 
ESTABELECIDOS EM ESPECIAL 
CUSTOS, PRAZOS, QUALIDADE.
Visão Estratégia
Planejamento de 
processos
Gerenciamento de 
processos
(atividades recorrentes)
Recursos 
Organizacionais
Planejamento de 
projetos
Gerenciamento de 
projetos
(atividades não 
recorrentes)
Recursos 
organizacionais
Projeto
Processo
Exemplos de 
projetos
• Escrever um livro
• Instalação de uma nova planta industrial
• Reestruturação de um determinado departamento 
de uma empresa
• Desenvolver e lançar um novo produto ou serviço
• Construção de uma casa
• Realizar uma viagem
Grandes 
projetos 
realizados
CONSTRUÇÃO DAS PIRÂMIDES 
DO EGITO
CONSTRUÇÃO DA MURALHA 
DA CHINA
PLANEJAMENTO E 
PREPARAÇÃO DOS JOGOS 
OLÍMPICOS E COPA DO 
MUNDO
CAMPANHA PRESIDENCIAL EXPLORAÇÃO DO PRÉ-SAL PELA 
PETROBRAS
Atividade Liste os problemas mais 
frequentes em projetos 
Problemas mais frequentes
em projetos
Portfólio
Programa
Projeto
Vídeo gerenciamento
de projetos
https://www.youtube.com/wat
ch?v=9mCQORwPY-A
Conceitos fundamentais do gerenciamento de 
projetos
https://www.youtube.com/watch?v=9mCQORwPY-A
Atividade
Atividade
Responda as questões abaixo:
• O que faz um grande gerente de 
projetos?
• Qual é a importância de uma equipe 
competente para o sucesso do projeto?
• É imprescindível o conhecimento 
técnico na área na qual o projeto será 
realizado?
• A habilidade de liderança faz a 
diferença na gestão de projetos?
Videocast - O Perfil
Profissional do Gerente de 
Projetos
https://www.youtube.com/watch?v=Pa4pFoMadrE
Jorge Paulo Lemann
Desenvolver a 
visão de 
trabalho em 
equipe e 
liderança
O que não se aprende 
em Harvard - Jorge 
Paulo Lemann
https://www.youtube.com/watch?v=Nqnk_VUFjhE
Áreas de 
conhecimento
Métodos Ágeis 
Métodos tradicionais x Métodos Ágeis
• As abordagens tradicionais do gerenciamento de projetos se concentram 
firmemente no planejamento completo desde o início.
• A lógica é que se você planejar, executar seu plano e corrigir eventuais desvios, 
você tem uma alta probabilidade de sucesso.
• Após o escopo do projeto estar firmemente estabelecido, todos os detalhes do 
projeto são definidos na EAP. 
Métodos tradicionais x Métodos Ágeis
• Exige um grau bem alto de previsibilidade para ser 
eficaz.
• Para que os planos sejam úteis, os gerentes 
precisam ter uma ideia firme sobre o que deve ser 
realizado e com fazê-lo. 
Métodos Ágeis
• A ideia é que, uma vez que os requisitos evoluem com o tempo, 
planejamento detalhado desde o início é desperdício.
• Ao invés de uma EAP de produto, usa-se atributos do produto como 
entregas.
Iteração x interação
• Uma Iteração é um ciclo ou uma etapa de uma rotina maior. Já 
Interativo, se refere a relacionamento, comunicação. 
• Uma interação é uma ação mútua, uma entidade agindo sobre a 
outra ou vice-versa. Por exemplo, nas metodologias ágeis o correto é 
se falar em desenvolvimento iterativo e incremental.
Métodos tradicionais x 
Métodos Ágeis
• O gerenciamento ágil vive na zona 
de imprevisão, adotam uma 
abordagem mais experimental e 
adaptativa a gerenciamento de 
projetos.
• Os projetos não são executados; 
eles evoluem. 
Rugby
Seleção Neozelandesa de Rugby Union- All
black
https://www.youtube.com/channel/UCsAPiUMyBjtKamxYGbSUnLA
Existem três documentos principais descritos no 
Guia PMBOK® e cada um deles possui um objetivo 
específico:
1.Termo de abertura do projeto. Autoriza formalmente 
o projeto.
2.Declaração do escopo do projeto. Determina qual 
trabalho deverá ser realizado e quais entregas 
precisam ser produzidas.
3.Plano de gerenciamento do projeto. Determina 
como o trabalho será realizado.
O PMBOK é uma espécie de enciclopédia 
publicada sobre gerenciamento de projetos
•O guia Project Management Body of 
Knowledge é um conjunto de práticas na
gestão de projetos organizado pelo
instituto PMI e é considerado a base do 
conhecimento sobre gestão de projetos
por profissionais da área
Fase Iniciação 
Desenvolver o termo de 
abertura ( TAP)
Identificar os stakeholders
Termo de 
abertura de 
projeto
O termo de abertura de projeto é um 
documento que contém as principais 
informações acerca do projeto que está sendo 
iniciado ele é que define os objetivos do projeto 
e autoriza o seu início.
É no termo de abertura do projeto que se 
encontram todas as informações com os quais os 
envolvidos estão de acordo. Quando o projeto 
inclui terceirizadosou fornecedores alheios à 
empresa, é recomendado que o termo de 
abertura esteja anexado ao próprio contrato.
Termo de abertura de projeto
Este processo trata principalmente da autorização do projeto ou, em um projeto com
várias fases, de uma fase do projeto. É o processo necessário para documentação das
necessidades de negócios e do novo produto, serviço ou outro resultado que deve
satisfazer esses requisitos. 
A elaboração desse termo de abertura liga o projeto ao trabalho em andamento da organização e 
autoriza o projeto. O termo de abertura e a autorização do projeto são realizados fora do projeto 
pela organização, por um setor de gerenciamento de programas ou de portfólios
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
GERENCIAMENTO DE PROJETOS VISÃO PMI
DESENVOLVER O TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
Ferramentas e técnicas SAÍDASENTRADASProcesso
Desenvolver o 
termo de abertura
(TAP)
Declaração do 
trabalho do projeto
Estudo de 
viabilidade 
técnico-econômico
Contrato
Fatores ambientais da 
empresa
Ativos de processos 
organizacionais
Opinião especializada Termo de abertura
Gerenciamento de projeto visão PMI
Termo de Abertura do Projeto
O termo de abertura do projeto, também muito 
conhecido como Project Charter (inglês), é o 
documento que autoriza formalmente o início do 
projeto. 
Ele concede ao gerente de projetos a autoridade 
para aplicar os recursos organizacionais nas 
atividades do projeto.
Termo de Abertura do Projeto
O termo de abertura do projeto, também muito 
conhecido como Project Charter (inglês), é o 
documento que autoriza formalmente o início do 
projeto. 
Ele concede ao gerente de projetos a autoridade 
para aplicar os recursos organizacionais nas 
atividades do projeto.
Fase 
Planejamento 
Escopo
Demais áreas de conhecimento
Escopo
1.Gerenciamento da 
integração do projeto 
2. Visão geral do escopo de 
projeto
3. Desenvolver a visão de 
trabalho em equipe e 
liderança
• Escopo do projeto é "o trabalho que precisa ser realizado para 
entregar um produto, serviço ou resultado com as características 
e funções especificadas”.
• Basicamente, o escopo do projeto é a parte do planejamento 
que envolve determinar e documentar uma lista de objetivos 
específicos, entregas, tarefas, custos e prazos. 
• Ele é elaborado para explicar os limites de um projeto, 
estabelecer responsabilidades de cada membro da equipe e 
apontar os procedimentos tanto para a realização quanto para a 
verificação e aprovação do trabalho.
Escopo do produto
Escopo do projeto
No contexto do 
projeto, o termo 
escopo pode se 
referir a:
• Escopo do produto. As características e funções 
que descrevem um produto, serviço ou 
resultado na perspectiva do cliente.
• Escopo do projeto. O trabalho que precisa ser 
realizado para entregar um produto, serviço ou 
resultado com as características e funções 
especificadas.
Escopo • É a coleta de informações de que se
necessita antes de continuar um
plano significativo de atividades e
recursos para um projeto
Ponto-chave
•O alicerce que serve de base a todos os bons projetos é 
um entendimento claro do escopo.
• Sem isso, um gestor de projetos terá dificuldade em 
realizar uma entrega bem sucedida. 
Diferenças 
entre Termo 
de abertura de 
projeto e 
declaração de 
escopo:
?
Diferenças 
entre Termo 
de abertura de 
projeto e 
declaração de 
escopo:
O termo de abertura de projeto é uma espécie de
documento oficial em que todos os stakeholders têm
noção do que estão se comprometendo a
desempenhar.
Enquanto isso, a declaração de escopo de projeto é
um informativo detalhado acerca de cada etapa em
específico.
Etapas do Escopo
Etapas do 
escopo
Planejamento do escopo – criação de um plano de gerenciamento do escopo do 
projeto que documenta como o escopo do projeto será definido, verificado e 
controlado e como à estrutura analítica do projeto (EAP) será criada e definida.
Definir requisitos: definir e documentar as necessidades do cliente.
Definir o escopo – desenvolvimento de uma declaração do escopo detalhada do projeto 
como a base para futuras decisões do projeto. Formaliza também o que não será feito 
no projeto.
Criar EAP – subdivisão, decomposição das principais entregas do projeto e do 
trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.
Validar o escopo – formalização da aceitação das entregas do projeto 
terminadas.
Controlar o escopo – controle das mudanças no escopo do projeto. Cuidado 
com o “já que”...
Qual é a diferença entre
coletar os requisitos e
definir o escopo do
projeto ?
Definir os requisitos
• Definir e documentar as necessidades do cliente.
✓ Descrição do Escopo do Projeto: detalhamento mais aprofundado do trabalho do 
projeto.
✓ Entregas do Projeto: descrição minuciosa dos produtos, capacidades e/ou resultados 
para realizar um serviço único e verificável e, assim, concluir um processo, uma fase 
ou um projeto.
✓ Critérios de Aceitação: maior especificação dos parâmetros que serão levados em 
consideração na hora de aceitar cada entrega.
✓ Exclusões do Projeto: revisão dos limites do projeto.
Definição do escopo
Criar a 
estrutura 
analítica do 
projeto EAP
Em Gerência de projetos, uma Estrutura Analítica de 
Projetos (EAP), do Inglês, Work breakdown structure
(WBS) é um processo de subdivisão (decomposição) 
das entregas e do trabalho do projeto em 
componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.
Estrutura Analítica do Projeto EAP 
Bom semestre!
“Educação não transforma o mundo. Educação muda as pessoas. Pessoas transformam o mundo.”
Paulo Freire
Gestão de Projetos
Prof. Marcelo Gaudioso, M.sc.
Gerenciamento de projetos
• É um conjunto de ferramentas gerenciais que 
permitem que a organização desenvolva um 
conjunto de habilidades, incluindo 
conhecimento e capacidades individuais 
destinados ao controle de eventos não 
repetitivos, únicos e complexos, dentro de 
um cenário de tempo, custo e qualidade 
predeterminado.
Projeto
É um empreendimento não repetitivo, 
caracterizado por uma sequência clara e 
lógica de eventos com início, meio e fim, que 
se destina a atingir um objetivo claro e 
definido, sendo conduzido por pessoas 
dentro de parâmetros predefinidos de 
tempo, custo, recursos envolvidos e 
qualidade voltados para a satisfação dos 
clientes e stakeholders
Características 
dos Projetos
Temporariedade: é um evento 
com início, meio e fim 
definidos. 
Individualidade: cada projeto é 
único em suas características
Características 
dos projetos
Empreendimento 
não repetitivo: 
não faz parte da 
rotina da 
empresa
Sequência clara e 
lógica de eventos: 
são atividades 
encadeadas 
logicamente
Início, meio e fim: 
respeita 
determinado ciclo 
de vida
Objetivo claro e 
definido: tem 
metas e 
resultados bem 
estabelecidos
Características 
dos projetos
CONDUZIDO POR PESSOAS: O 
CERNE FUNDAMENTAL É O SER 
HUMANO
PROJETOS UTILIZAM RECURSOS: 
PREVIAMENTE ALOCADOS
PARÂMETROS PREDEFINIDOS: SÃO 
ESTABELECIDOS EM ESPECIAL 
CUSTOS, PRAZOS, QUALIDADE.
Visão Estratégia
Planejamento de 
processos
Gerenciamento de 
processos
(atividades recorrentes)
Recursos 
Organizacionais
Planejamento de 
projetos
Gerenciamento de 
projetos
(atividades não 
recorrentes)
Recursos 
organizacionais
Projeto
Processo
Exemplos de 
projetos
• Escrever um livro
• Instalação de uma nova planta industrial
• Reestruturação de um determinado departamento 
de uma empresa
• Desenvolver e lançar um novo produto ou serviço
• Construção de uma casa
• Realizar uma viagem
Basílica Sagrada Família, a “eterna inacabada” de 
Gaudí
https://www.youtube.com/watch?v=bJqBAIwDpN8
“Meu construtor não tem pressa“ - essa era a resposta que o arquiteto Antoni Gaudí costumava dar 
sempre que questionado sobre os avanços de sua grande obra. A Sagrada Família, em Barcelona, é 
umas das construções mais famosa da Europa.
Grandes 
projetos 
realizados
CONSTRUÇÃO DAS PIRÂMIDES 
DO EGITO
CONSTRUÇÃO DA MURALHADA CHINA
PLANEJAMENTO E 
PREPARAÇÃO DOS JOGOS 
OLÍMPICOS E COPA DO 
MUNDO
CAMPANHA PRESIDENCIAL EXPLORAÇÃO DO PRÉ-SAL PELA 
PETROBRAS
Atividade Liste os problemas mais 
frequentes em projetos 
Problemas mais frequentes
em projetos
Portfólio
Programa
Projeto
Vídeo gerenciamento
de projetos
https://www.youtube.com/wat
ch?v=9mCQORwPY-A
Conceitos fundamentais do gerenciamento de 
projetos
https://www.youtube.com/watch?v=9mCQORwPY-A
Atividade
Atividade
Responda as questões abaixo:
• O que faz um grande gerente de 
projetos?
• Qual é a importância de uma equipe 
competente para o sucesso do projeto?
• É imprescindível o conhecimento 
técnico na área na qual o projeto será 
realizado?
• A habilidade de liderança faz a 
diferença na gestão de projetos?
Videocast - O Perfil
Profissional do Gerente de 
Projetos
https://www.youtube.com/watch?v=Pa4pFoMadrE
Jorge Paulo Lemann
Desenvolver a 
visão de 
trabalho em 
equipe e 
liderança
O que não se aprende 
em Harvard - Jorge 
Paulo Lemann
https://www.youtube.com/watch?v=Nqnk_VUFjhE
Áreas de 
conhecimento
Métodos Ágeis 
Métodos tradicionais x Métodos Ágeis
• As abordagens tradicionais do gerenciamento de projetos se concentram 
firmemente no planejamento completo desde o início.
• A lógica é que se você planejar, executar seu plano e corrigir eventuais desvios, 
você tem uma alta probabilidade de sucesso.
• Após o escopo do projeto estar firmemente estabelecido, todos os detalhes do 
projeto são definidos na EAP. 
Métodos tradicionais x Métodos Ágeis
• Exige um grau bem alto de previsibilidade para ser 
eficaz.
• Para que os planos sejam úteis, os gerentes 
precisam ter uma ideia firme sobre o que deve ser 
realizado e com fazê-lo. 
Métodos Ágeis
• A ideia é que, uma vez que os requisitos evoluem com o tempo, 
planejamento detalhado desde o início é desperdício.
• Ao invés de uma EAP de produto, usa-se atributos do produto como 
entregas.
Iteração x interação
• Uma Iteração é um ciclo ou uma etapa de uma rotina maior. Já 
Interativo, se refere a relacionamento, comunicação. 
• Uma interação é uma ação mútua, uma entidade agindo sobre a 
outra ou vice-versa. Por exemplo, nas metodologias ágeis o correto é 
se falar em desenvolvimento iterativo e incremental.
Métodos tradicionais x 
Métodos Ágeis
• O gerenciamento ágil vive na zona 
de imprevisão, adotam uma 
abordagem mais experimental e 
adaptativa a gerenciamento de 
projetos.
• Os projetos não são executados; 
eles evoluem. 
Rugby
Seleção Neozelandesa de Rugby Union- All
black
https://www.youtube.com/channel/UCsAPiUMyBjtKamxYGbSUnLA
Existem três documentos principais descritos no 
Guia PMBOK® e cada um deles possui um objetivo 
específico:
1.Termo de abertura do projeto. Autoriza formalmente 
o projeto.
2.Declaração do escopo do projeto. Determina qual 
trabalho deverá ser realizado e quais entregas 
precisam ser produzidas.
3.Plano de gerenciamento do projeto. Determina 
como o trabalho será realizado.
O PMBOK é uma espécie de enciclopédia 
publicada sobre gerenciamento de projetos
•O guia Project Management Body of 
Knowledge é um conjunto de práticas na
gestão de projetos organizado pelo
instituto PMI e é considerado a base do 
conhecimento sobre gestão de projetos
por profissionais da área
Fase Iniciação 
Desenvolver o termo de 
abertura ( TAP)
Identificar os stakeholders
Termo de 
abertura de 
projeto
O termo de abertura de projeto é um 
documento que contém as principais 
informações acerca do projeto que está sendo 
iniciado ele é que define os objetivos do projeto 
e autoriza o seu início.
É no termo de abertura do projeto que se 
encontram todas as informações com os quais os 
envolvidos estão de acordo. Quando o projeto 
inclui terceirizados ou fornecedores alheios à 
empresa, é recomendado que o termo de 
abertura esteja anexado ao próprio contrato.
Termo de abertura de projeto
Este processo trata principalmente da autorização do projeto ou, em um projeto com
várias fases, de uma fase do projeto. É o processo necessário para documentação das
necessidades de negócios e do novo produto, serviço ou outro resultado que deve
satisfazer esses requisitos. 
A elaboração desse termo de abertura liga o projeto ao trabalho em andamento da organização e 
autoriza o projeto. O termo de abertura e a autorização do projeto são realizados fora do projeto 
pela organização, por um setor de gerenciamento de programas ou de portfólios
Termo de Abertura do Projeto
O termo de abertura do projeto, também muito 
conhecido como Project Charter (inglês), é o 
documento que autoriza formalmente o início do 
projeto. 
Ele concede ao gerente de projetos a autoridade 
para aplicar os recursos organizacionais nas 
atividades do projeto.
Termo de Abertura do Projeto
O termo de abertura do projeto, também muito 
conhecido como Project Charter (inglês), é o 
documento que autoriza formalmente o início do 
projeto. 
Ele concede ao gerente de projetos a autoridade 
para aplicar os recursos organizacionais nas 
atividades do projeto.
Ponto-chave
•O alicerce que serve de base a todos os bons projetos é um 
entendimento claro do escopo.
• Sem isso, um gestor de projetos terá dificuldade em realizar 
uma entrega bem sucedida. 
Diferenças 
entre Termo 
de abertura de 
projeto e 
declaração de 
escopo:
?
Diferenças 
entre Termo 
de abertura de 
projeto e 
declaração de 
escopo:
O termo de abertura de projeto é uma espécie de
documento oficial em que todos os stakeholders têm
noção do que estão se comprometendo a
desempenhar.
Enquanto isso, a declaração de escopo de projeto é
um informativo detalhado acerca de cada etapa em
específico.
Criar a 
estrutura 
analítica do 
projeto EAP
Em Gerência de projetos, uma Estrutura Analítica de 
Projetos (EAP), do Inglês, Work breakdown structure
(WBS) é um processo de subdivisão (decomposição) 
das entregas e do trabalho do projeto em 
componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.
Estrutura Analítica do Projeto EAP 
Criar a EAP 
Atividade
• Crie uma estrutura
analítica de projeto
EAP de um show de 
algum cantor (a) ou
uma banda.
Definição do local
Vamos assistir um vídeo sobre
Estrutura analítica do projeto
EAP
https://www.youtube.com/watch?v=TS9eciG-Ddw
https://www.youtube.com/watch?v=TS9eciG-Ddw
Áreas de 
conhecimento
Gestão de Projetos
Prof. Marcelo Gaudioso, M.sc.
Áreas de 
conhecimento
MATRIZ 
GESTÃO DO 
TEMPO
70%20%
5% 5%
0%90%
5% 5%
0%90%
5% 5%
MATRIZ 
TRÍADE DO 
TEMPO
As três esferas juntas compõem toda a forma 
como você utiliza seu tempo. A principal diferença 
desse modelo em relação à matriz é que, aqui, as 
esferas da importância e da urgência nunca 
acontecem simultaneamente. Não há interseção 
das esferas.
A esfera da importância refere-se a todas as atividades que você faz e que são 
significativas em sua vida – aquelas que trazem resultado a curto, médio ou 
longo prazo. 
É a esfera da estrada certa, na qual você coloca seu carro e sabe que na linha de 
chegada estará realizado. O que é importante tem tempo para ser feito, pode 
esperar horas, dias, semanas, meses, etc.
A esfera da urgência reúne todas as atividades para as quais o tempo é 
curto ou se esgotou.
São as atividades que surgem em cima da hora, que não podem ser 
previstas, mas que geralmente causam estresse.
A esfera das circunstâncias, por sua vez, cobre as tarefas 
desnecessárias.
São os gastos de tempo de forma inútil, tarefas feitas por comodidade 
ou por serem “socialmente” apropriadas. 
É a esfera da estrada que não leva a lugar algum, que não traz 
resultados, apenas frustrações.
ALGUMAS 
COMPOSIÇÕES DA 
TRÍADE DO TEMPO
Os resultados são estresse, cansaço, depressão, insegurança e doença
A ausência de sonhos ou da coragem de lutar por eles, deixa as circunstâncias 
dominarem.Como não sabe o que quer, qualquer coisa que surge é sempre 
aceitável
CIRCUNSTANCIAL URGENTE
IMPORTANTE
CIRCUNSTANCIAL URGENTE
IMPORTANTE
Todos os dias são agitados. Ele está sempre ocupado e preocupado... São os 
maiores casos de estresse, não fazem planejamento, e tem dificuldade de 
falar não...
28h 8h
4h
https://www.youtube.com/watch?v=YTSXXdN3Th8
Como ser MAIS PRODUTIVO | A TRÍADE DO 
TEMPO | Christian Barbosa | Seja Uma Pessoa 
Melhor
Não trabalhe por e-mail ou WhatsApp mais recente
• Essa ansiedade cria o péssimo hábito de ser multitarefa e 
você acabará se perdendo, queda de produtividade...
Christian Barbosa Metas planejamento e 
produtividade - Palestra Freesider Meeting
https://www.youtube.com/watch?v=7B1NQOLgYsE
Matriz da Vida
Imagine que a vida é uma balança. Em 
um dos pratos está o equilíbrio – tudo 
o que fazemos para aumentar nosso 
bem-estar.
No outro, está o resultado – todos os 
objetivos que conseguimos alcançar. 
Em outras palavras, equilíbrio tem a ver com quem 
você quer ser e resultado, com o que você quer ter. 
Muitas pessoas acreditam que não é possível 
conquistar as duas coisas ao mesmo tempo. 
Acham que quanto mais subirem na carreira, 
menos qualidade de vida terão. Mas isso não é 
verdade.
Faça uma reflexão
No último bimestre, quantas atividades você realizou que 
realmente fizeram diferença?
Foram atividades que trouxeram resultados reais para sua vida 
pessoal e profissional?
Estavam relacionadas com sua missão, com seus objetivos e 
com as pessoas que lhe são importantes?
Faça uma reflexão
No último mês, quanto tempo foi dedicado à resolução de 
problemas urgentes, estressantes e que apareceram de última hora? 
Quantas vezes você ficou até mais tarde no escritório para concluir 
aquela tarefa urgente?
Faça uma reflexão
Na última semana, quantas vezes você utilizou seu tempo em atividades que 
nada têm a ver com seus objetivos ou que não eram urgentes? 
Quantas vezes você jogou tempo fora em uma conversa sem sentido, em uma 
festa aonde não queria ter ido (mas para onde seus amigos ou sua família 
o“empurraram”), assistindo a um programa de TV ou lendo uma revista que 
não agregaram valor algum à sua vida? 
Quantos e-mails de piadas, correntes mágicas de felicidade ou sites “não 
recomendados” você viu?
O tempo voa...
Einstein costumava dizer que o tempo corre a uma velocidade de 60 
minutos por hora.
Nessa corrida, você tem que colocar seu carro na pista certa, naquela que vai 
levá-lo a seus maiores objetivos e sonhos. 
Caso contrário, correrá quilômetros na estrada da vida e, quando chegar ao fim, 
descobrirá, tarde demais, que pegou a pista errada e continuará reclamando que 
o tempo voa, pois não aproveitou seu tempo com coisas importantes para você.
1.Nunca
2.Raramente
3.Às vezes
4.Quase sempre
5.Sempre
A gestão do tempo é em essência a gestão da 
sua vida, a vida não é a conta bancária, mas sim 
a intensidade e a qualidade dos relacionamentos 
com os familiares, amigos, colegas de trabalho... 
Leandro Karnal • Dez Dicas: Administração do 
Tempo e Estratégia
https://www.youtube.com/watch?v=aQmSLEMBHOc
Gestão de Projetos
Prof. Marcelo Gaudioso, M.sc.
Áreas de 
conhecimento
MATRIZ 
GESTÃO DO 
TEMPO
70%20%
5% 5%
0%90%
5% 5%
0%90%
5% 5%
MATRIZ 
TRÍADE DO 
TEMPO
As três esferas juntas compõem toda a forma 
como você utiliza seu tempo. A principal diferença 
desse modelo em relação à matriz é que, aqui, as 
esferas da importância e da urgência nunca 
acontecem simultaneamente. Não há interseção 
das esferas.
A esfera da importância refere-se a todas as atividades que você faz e que são 
significativas em sua vida – aquelas que trazem resultado a curto, médio ou 
longo prazo. 
É a esfera da estrada certa, na qual você coloca seu carro e sabe que na linha de 
chegada estará realizado. O que é importante tem tempo para ser feito, pode 
esperar horas, dias, semanas, meses, etc.
A esfera da urgência reúne todas as atividades para as quais o tempo é 
curto ou se esgotou.
São as atividades que surgem em cima da hora, que não podem ser 
previstas, mas que geralmente causam estresse.
A esfera das circunstâncias, por sua vez, cobre as tarefas 
desnecessárias.
São os gastos de tempo de forma inútil, tarefas feitas por comodidade 
ou por serem “socialmente” apropriadas. 
É a esfera da estrada que não leva a lugar algum, que não traz 
resultados, apenas frustrações.
ALGUMAS 
COMPOSIÇÕES DA 
TRÍADE DO TEMPO
Os resultados são estresse, cansaço, depressão, insegurança e doença
A ausência de sonhos ou da coragem de lutar por eles, deixa as circunstâncias 
dominarem. Como não sabe o que quer, qualquer coisa que surge é sempre 
aceitável
CIRCUNSTANCIAL URGENTE
IMPORTANTE
CIRCUNSTANCIAL URGENTE
IMPORTANTE
Todos os dias são agitados. Ele está sempre ocupado e preocupado... São os 
maiores casos de estresse, não fazem planejamento, e tem dificuldade de 
falar não...
28h 8h
4h
https://www.youtube.com/watch?v=YTSXXdN3Th8
Como ser MAIS PRODUTIVO | A TRÍADE DO 
TEMPO | Christian Barbosa | Seja Uma Pessoa 
Melhor
Não trabalhe por e-mail ou WhatsApp mais recente
• Essa ansiedade cria o péssimo hábito de ser multitarefa e 
você acabará se perdendo, queda de produtividade...
Christian Barbosa Metas planejamento e 
produtividade - Palestra Freesider Meeting
https://www.youtube.com/watch?v=7B1NQOLgYsE
Matriz da Vida
Imagine que a vida é uma balança. Em 
um dos pratos está o equilíbrio – tudo 
o que fazemos para aumentar nosso 
bem-estar.
No outro, está o resultado – todos os 
objetivos que conseguimos alcançar. 
Em outras palavras, equilíbrio tem a ver com quem 
você quer ser e resultado, com o que você quer ter. 
Muitas pessoas acreditam que não é possível 
conquistar as duas coisas ao mesmo tempo. 
Acham que quanto mais subirem na carreira, 
menos qualidade de vida terão. Mas isso não é 
verdade.
Faça uma reflexão
No último bimestre, quantas atividades você realizou que 
realmente fizeram diferença?
Foram atividades que trouxeram resultados reais para sua vida 
pessoal e profissional?
Estavam relacionadas com sua missão, com seus objetivos e 
com as pessoas que lhe são importantes?
Faça uma reflexão
No último mês, quanto tempo foi dedicado à resolução de 
problemas urgentes, estressantes e que apareceram de última hora? 
Quantas vezes você ficou até mais tarde no escritório para concluir 
aquela tarefa urgente?
Faça uma reflexão
Na última semana, quantas vezes você utilizou seu tempo em atividades que 
nada têm a ver com seus objetivos ou que não eram urgentes? 
Quantas vezes você jogou tempo fora em uma conversa sem sentido, em uma 
festa aonde não queria ter ido (mas para onde seus amigos ou sua família 
o“empurraram”), assistindo a um programa de TV ou lendo uma revista que 
não agregaram valor algum à sua vida? 
Quantos e-mails de piadas, correntes mágicas de felicidade ou sites “não 
recomendados” você viu?
O tempo voa...
Einstein costumava dizer que o tempo corre a uma velocidade de 60 
minutos por hora.
Nessa corrida, você tem que colocar seu carro na pista certa, naquela que vai 
levá-lo a seus maiores objetivos e sonhos. 
Caso contrário, correrá quilômetros na estrada da vida e, quando chegar ao fim, 
descobrirá, tarde demais, que pegou a pista errada e continuará reclamando que 
o tempo voa, pois não aproveitou seu tempo com coisas importantes para você.
1.Nunca
2.Raramente
3.Às vezes
4.Quase sempre
5.Sempre
A gestão do tempo é em essência a gestão da 
sua vida, a vida não é a conta bancária, mas sim 
a intensidade e a qualidade dos relacionamentos 
com os familiares, amigos, colegas de trabalho... 
Leandro Karnal • Dez Dicas: Administração do 
Tempo e Estratégia
https://www.youtube.com/watch?v=aQmSLEMBHOc
Introdução
• Como você organiza o tempo para a execução do projeto?
• O objetivo da gerênciado tempo de projeto é descrever os processos
requeridos para o término do projeto, garantindo que o mesmo cumpra com
os prazos definidos em um cronograma de atividades.
Turma numa folha 
de papel escreva
DESDOBRAR METAS - Vicente Falconi - FALCONI 
Consultores de Resultado
https://www.youtube.com/watch?v=uhDYQVOY4W4
Gestão do Tempo
Prazo do projeto versus duração estimada
• Prazo do projeto é a data limite. É tempo que o gerente de projeto disponível 
para a conclusão do projeto.
• Duração estimada é o tempo estimado que o gerente de projeto acredita que 
concluirá o projeto.
Gestão do tempo de projeto
Diagrama de rede na gestão de projetos
Diagrama de rede na gestão de projetos
• É um gráfico que apresenta as atividades que constituem o projeto e como elas 
interagem. 
• Dependendo do objetivo e do escopo, o diagrama de rede de projeto poderá 
ter muitos detalhes, que ajudarão a fornecer uma visão mais clara a respeito 
das sequências de atividades.
É a ferramenta mais utilizada para representar cronogramas, sendo constituído por um gráfico 
de barras horizontais. 
É construído com um eixo horizontal representando o tempo de duração do projeto, dividido 
em incrementos (dias, semanas, meses, anos). O eixo vertical representa as tarefas que 
constituem o projeto. Barras horizontais de comprimento variável representam as sequências, 
instante de início e durações das tarefas. As barras podem ter recobrimento total ou parcial, 
significando que, no intervalo de tempo do recobrimento as tarefas respectivas estarão sendo 
executadas em paralelo. 
À medida que o projeto vai se desenvolvendo pode-se acrescentar ao gráfico indicadores de 
progresso na forma de barras secundárias, setas ou hachuras para indicar o progresso.
Gráfico de Gantt
89
CRONOGRAMA DO PROJETO
Os elementos técnicos constituem a base da elaboração dos cronogramas
físicos e financeiros da implantação do projeto e projeção de resultados.
Há necessidade de realizar o cálculo econômico, antes de tomar a decisão
definitiva sobre a concepção física do projeto.
90
Os elementos da parte técnica são muito importantes para a definição das
necessidades de insumos e rendimentos.
Esses elementos constituem a base da elaboração dos cronogramas físicos
e financeiros de projeto e das projeções dos resultados.
91
O cronograma do projeto detalha as atividades do projeto num formato
que lista o trabalho do começo ao fim.
Normalmente é apresentado no formato de gráfico ou diagrama.
Em geral a duração do projeto é calculada a partir de representação
de todas as atividades no cronograma.
92
O cronograma é um retrato da cronologia do projeto, que se baseia em 
decisões de planejamento.
O processo de tomar decisões de cronologia, que equivale a associar o 
trabalho ao transcurso do tempo, chama-se programação ou 
cronogramação.
É também denominado de Cronograma Analítico do projeto. 
93
No cronograma é importante que seja definido quem executa as tarefas,
coordena e aprova.
Os prazos não podem ser definidos aleatoriamente, mas somente com
base nas ações a serem realizadas e no tempo necessário para que cada
ação se concretize de acordo com os objetivos traçados.
Sugestão 
O tempo é relativo - Mario Sergio Cortella 24 de setembro 
de 2020. 
A relatividade do tempo: o tempo do relógio é o mesmo que o tempo percebido? Como o 
isolamento social alterou as nossa relação com o tempo?
https://www.youtube.com/watch?v=y3H8k1jAafU
Áreas de 
conhecimento
https://www.youtube.com/watch?v=xxdINL4m5og
Minutos 1:10 até 11
A Importância da Gestão de Custos
https://www.youtube.com/watch?v=xxdINL4m5og
Orçamento acumulado projetado supondo despesa linear
Metodologia tradicional de avaliação de 
resultados
Metodologia tradicional de avaliação de resultados
O custo realizado 
está abaixo do custo 
previsto. 
Isso é bom?
Metodologia tradicional de avaliação de resultados
Mas, o que realmente 
foi agregado, 
entregue?
• “Se ao menos eu tivesse mais recursos” é o apelo 
tradicional do gerente de projeto frustrado”.
Exercício 01
Vamos supor que você seja o gerente de um projeto que prevê
construir um hospital. Seu plano é o seguinte:
- Orçamento total do projeto:R$60 milhões
- O orçamento será gasto em seis meses
- Você planejou construir dois andares até o final do segundo mês
- O custo estimado de um andar é de R$ 10 milhões
No final do segundo mês você, como gerente de projeto,
convocou uma reunião de acompanhamento para verificar o
desempenho e foi informado que:
- Apenas um andar foi concluído, apesar de o orçamento
planejado ter previsto a entrega de dois andares
- Foram gastos R$ 12 milhões para construir esse único andar
- O custo real do período é de R$ 12 milhões
No final do segundo mês você, como gerente de projeto, convocou uma reunião
de acompanhamento para verificar o desempenho e foi informado que:
- Apenas um trecho da estrada de ferro foi concluído, apesar de o orçamento
planejado ter previsto a entrega de dois trechos
- Foram gastos R$ 12 milhões para construir esse único trecho
- O custo real do período é de R$ 12 milhões
O custo previsto 
era de R$ 20 
milhões; então 
está ok??
No final do segundo mês você, como gerente de projeto, convocou uma reunião 
de acompanhamento para verificar o desempenho e foi informado que:
- Apenas um trecho da estrada de ferro foi concluído, apesar de o orçamento 
planejado ter previsto a entrega de dois andares
- Foram gastos R$ 12 milhões para construir esse único andar
- O custo real do período é de R$ 12 milhões 
Não, pois a 
entrega prevista 
era de 2 andares e 
não de 1 andar 
• Valor Agregado (VA) – Earned Value ( EV) = R$ 10 milhões
O VA indica quanto deveria ter sido efetivamente gasto para o que foi
realizado no projeto, e não considera quanto o projeto desembolsou para
realizar as atividades ou entregar os pacotes de trabalho.
Então, o projeto está atrasado, pois deveria ter entregue dois andares e só
entregou um andar.
O andar que deveria ter custado R$ 10 milhões custou R$ 12 milhões. Logo o
orçamento está ultrapassado.
Variação de Prazo (VPr) Schedule Variance (SV)
SV = VA ( valor agregado ) – VP(valor planejado) expressará o desempenho de
prazos (progresso) em um projeto medido em termos de custos R$.
SV = VA – VP
SV = R$10 milhões – R$ 20 milhões = - R$ 10 milhões
Logo, o projeto entregou menos atividades ou pacotes de trabalho do que
previa entregar – está atrasado no cronograma e a variação é expressa em
unidades monetárias.
• Variação de Prazo (VPr) Schedule Variance (SV) 
• SV = VA ( valor agregado )– VP(valor planejado) expressará o 
desempenho de prazos (progresso) em um projeto medido em termos 
de custos R$.
SV = VA – VP
SV = R$10 milhões – R$ 20 milhões = - R$ 10 milhões
Logo, o projeto entregou menos atividades ou pacotes de trabalho do 
que previa entregar – está atrasado no cronograma e a variação é 
expressa em unidades monetárias. 
É isso mesmo 
estou atrasado 
em R$
Variação de Custos (VC) – Cost Variance CV
Expressa o desempenho dos custos do projeto
VC (variação de custos) = VA (valor agregado) – CR ( custo real)
VC = R$ 10 milhões – R$12 milhões = - R$ 2 milhões
Logo, o resultado negativo indica que o orçamento está estourado
Índices de Desempenho
- Índice de Desempenho de Prazo (IDP) SPI (Schedule performance index)
IDP = VA (valor agregado ) / VP (valor planejado)
IDP = R$ 10 milhões / R$ 20 milhões = 0,50
- Conclusão o resultado do IDP menor que 1,0 indica que o cronograma está
atrasado, ou seja, o cronograma está progredindo a 50% da taxa originalmente
planejada (100%)
Índice de Desempenho de Custos (IDC) Cost Performance Index (CPI)
• Expressa a eficiência do desempenho dos custos em um projeto
• CPI = VA (valor agregado) / CR (Custo Real)
• CPI = R$ 10 milhões / R$ 12 milhões = 0,833
• Logo, CPI menor que 1,0 indica orçamento estourado.
Índice de Desempenho de Custos(IDC) Cost Performance Index (CPI)
• Expressa a eficiência do desempenho dos custos em um projeto
• CPI = VA (valor agregado) / CR (Custo Real)
• CPI = R$ 10 milhões / R$ 12 milhões = 0,833
• Logo, CPI menor que 1,0 indica orçamento estourado.
Para cada R$ 1,00 
aplicado no 
projeto estamos 
desperdiçando R$ 
0,17
Um processo eficaz de 
tomada de decisão que 
mobilize as pessoas para 
gerar resultados
Atividade : Orquestra Sinfônica
Custo médio
Assista o vídeo para entender o caminho crítico
https://www.youtube.com/watch?v=ARPmTm2louc
Diagrama de redes e duração das atividades
https://www.youtube.com/watch?v=8mknGSrqn5g&t=9s
Áreas de 
conhecimento
D I S C I P L I N A S
TEÓRICAS e TEÓRICO-PRÁTICAS
N1
PESO 
4
N2
PESO 
6
A2 – AVALIAÇÃO(ÕES) A SER(EM) DEFINIDA(S) DE ACORDO COM OS 
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM (9,0 pontos) + APS (1,0 ponto)
Ou
SUB – AVALIAÇÃO SUBSTITUTIVA (APENAS se o aluno não realizar a A2
ou não alcançar a média 6,0 na disciplina. Substitui a nota da A2 quando a nota da 
SUB for superior)
0 → 10
CÁLCULO MÉDIA FINAL (MF) (N1*0,4) + (N2*0,6)
MODA L I D A D E
PRESENCIAL
A1 – AVALIAÇÃO(ÕES) A SER(EM) 
DEFINIDA(S) DE ACORDO COM OS OBJETIVOS DE 
APRENDIZAGEM
0 → 10
Dia 03/12/20Dia 12/11/20
Dia 17/12/20
Dia 26/11/12
Atividade Prática Supervisionada APS
O aluno deverá desenvolver uma proposta de um projeto que tenha 
vertente de responsabilidade socioambiental (apenas as regras) que 
simulem a gestão de um projeto. Deverá cumprir todos os itens 
descritos a seguir.
1) Utilizar conceitos de cada etapa PMBOK.
2) Pensar numa proposta inovadora, podendo utilizar ideias de 
outros projetos existentes, apenas como inspiração
APS
AUTOAVALIAÇÃO
As estratégias metacognitivas integram o desenvolvimento de competências que implicam
não somente a assimilação de novos conteúdos, mas principalmente a tomada de
consciência, da autoanálise e do autojulgamento dos processos cognitivos, por meio dos
quais o estudante pode decidir como melhor realizar atividades ou alicerçar novas
aprendizagens.
Ao assumir o controle e acompanhamento de sua própria aprendizagem, você desenvolverá
sua autonomia pedagógica, autoavaliando o processo de aprendizagem na construção da
Atividade Prática Supervisionada dessa disciplina.
Projeto Aplicado III
Disciplina Projeto
Aplicado III
Gestão de Projetos
Prof. Marcelo Gaudioso, M.sc.
Gestão de Projetos
Aula dia 22 de outubro
Áreas de 
conhecimento
Gerenciamento de projetos
• É um conjunto de ferramentas gerenciais 
que permitem que a organização 
desenvolva um conjunto de habilidades, 
incluindo conhecimento e capacidades 
individuais destinados ao controle de 
eventos não repetitivos, únicos e 
complexos, dentro de um cenário de 
tempo, custo e qualidade 
predeterminado.
Áreas de 
conhecimento
A Importância da Gestão de Custos
Orçamento acumulado projetado supondo despesa linear
Metodologia tradicional de avaliação de 
resultados
Metodologia tradicional de avaliação de resultados
O custo realizado 
está abaixo do custo 
previsto. 
Isso é bom?
Metodologia tradicional de avaliação de resultados
Mas, o que realmente 
foi agregado, 
entregue?
• “Se ao menos eu tivesse mais recursos” é o apelo 
tradicional do gerente de projeto frustrado”.
Exercício 01
Vamos supor que você seja o gerente de um projeto que prevê
construir um hospital. Seu plano é o seguinte:
- Orçamento total do projeto:R$60 milhões
- O orçamento será gasto em seis meses
- Você planejou construir dois andares até o final do segundo mês
- O custo estimado de um andar é de R$ 10 milhões
No final do segundo mês você, como gerente de projeto,
convocou uma reunião de acompanhamento para verificar o
desempenho e foi informado que:
- Apenas um andar foi concluído, apesar de o orçamento
planejado ter previsto a entrega de dois andares
- Foram gastos R$ 12 milhões para construir esse único andar
- O custo real do período é de R$ 12 milhões
No final do segundo mês você, como gerente de projeto, convocou uma reunião
de acompanhamento para verificar o desempenho e foi informado que:
- Apenas um trecho da estrada de ferro foi concluído, apesar de o orçamento
planejado ter previsto a entrega de dois trechos
- Foram gastos R$ 12 milhões para construir esse único trecho
- O custo real do período é de R$ 12 milhões
O custo previsto 
era de R$ 20 
milhões; então 
está ok??
No final do segundo mês você, como gerente de projeto, convocou uma reunião 
de acompanhamento para verificar o desempenho e foi informado que:
- Apenas um trecho da estrada de ferro foi concluído, apesar de o orçamento 
planejado ter previsto a entrega de dois andares
- Foram gastos R$ 12 milhões para construir esse único andar
- O custo real do período é de R$ 12 milhões 
Não, pois a 
entrega prevista 
era de 2 andares e 
não de 1 andar 
• Valor Agregado (VA) – Earned Value ( EV) = R$ 10 milhões
O VA indica quanto deveria ter sido efetivamente gasto para o que foi
realizado no projeto, e não considera quanto o projeto desembolsou para
realizar as atividades ou entregar os pacotes de trabalho.
Então, o projeto está atrasado, pois deveria ter entregue dois andares e só
entregou um andar.
O andar que deveria ter custado R$ 10 milhões custou R$ 12 milhões. Logo o
orçamento está ultrapassado.
Variação de Prazo (VPr) Schedule Variance (SV)
SV = VA ( valor agregado ) – VP(valor planejado) expressará o desempenho de
prazos (progresso) em um projeto medido em termos de custos R$.
SV = VA – VP
SV = R$10 milhões – R$ 20 milhões = - R$ 10 milhões
Logo, o projeto entregou menos atividades ou pacotes de trabalho do que
previa entregar – está atrasado no cronograma e a variação é expressa em
unidades monetárias.
• Variação de Prazo (VPr) Schedule Variance (SV) 
• SV = VA ( valor agregado )– VP(valor planejado) expressará o 
desempenho de prazos (progresso) em um projeto medido em termos 
de custos R$.
SV = VA – VP
SV = R$10 milhões – R$ 20 milhões = - R$ 10 milhões
Logo, o projeto entregou menos atividades ou pacotes de trabalho do 
que previa entregar – está atrasado no cronograma e a variação é 
expressa em unidades monetárias. 
É isso mesmo 
estou atrasado 
em R$
Variação de Custos (VC) – Cost Variance CV
Expressa o desempenho dos custos do projeto
VC (variação de custos) = VA (valor agregado) – CR ( custo real)
VC = R$ 10 milhões – R$12 milhões = - R$ 2 milhões
Logo, o resultado negativo indica que o orçamento está estourado
Índices de Desempenho
- Índice de Desempenho de Prazo (IDP) SPI (Schedule performance index)
IDP = VA (valor agregado ) / VP (valor planejado)
IDP = R$ 10 milhões / R$ 20 milhões = 0,50
- Conclusão o resultado do IDP menor que 1,0 indica que o cronograma está
atrasado, ou seja, o cronograma está progredindo a 50% da taxa originalmente
planejada (100%)
Índice de Desempenho de Custos (IDC) Cost Performance Index (CPI)
• Expressa a eficiência do desempenho dos custos em um projeto
• CPI = VA (valor agregado) / CR (Custo Real)
• CPI = R$ 10 milhões / R$ 12 milhões = 0,833
• Logo, CPI menor que 1,0 indica orçamento estourado.
Índice de Desempenho de Custos (IDC) Cost Performance Index (CPI)
• Expressa a eficiência do desempenho dos custos em um projeto
• CPI = VA (valor agregado) / CR (Custo Real)
• CPI = R$ 10 milhões / R$ 12 milhões = 0,833
• Logo, CPI menor que 1,0 indica orçamento estourado.
Para cada R$ 1,00 
aplicado no 
projeto estamos 
desperdiçando R$ 
0,17
Atividade : Orquestra Sinfônica
Custo médio
Custo de oportunidade
PDCA- Vicente Falconi
https://www.youtube.com/watch?v=ePcaI2D0ukw
https://www.youtube.com/watch?v=ePcaI2D0ukw
PDCA 
Promete e depois corre atrás...
Não dá certo! 
PDCA é um ícone
para os planos de 
melhoria
contínua
Nossa próxima aula será 
no dia 29 de outubro
Gestão de Projetos
Prof. Marcelo Gaudioso, M.sc.
Gestão de Projetos
Aula dia 22 de outubroÁreas de 
conhecimento
Gerenciamento de projetos
• É um conjunto de ferramentas gerenciais 
que permitem que a organização 
desenvolva um conjunto de habilidades, 
incluindo conhecimento e capacidades 
individuais destinados ao controle de 
eventos não repetitivos, únicos e 
complexos, dentro de um cenário de 
tempo, custo e qualidade 
predeterminado.
Áreas de 
conhecimento
A Importância da Gestão de Custos
Orçamento acumulado projetado supondo despesa linear
Metodologia tradicional de avaliação de 
resultados
Metodologia tradicional de avaliação de resultados
O custo realizado 
está abaixo do custo 
previsto. 
Isso é bom?
Metodologia tradicional de avaliação de resultados
Mas, o que realmente 
foi agregado, 
entregue?
• “Se ao menos eu tivesse mais recursos” é o apelo 
tradicional do gerente de projeto frustrado”.
Exercício 01
Vamos supor que você seja o gerente de um projeto que prevê
construir um hospital. Seu plano é o seguinte:
- Orçamento total do projeto:R$60 milhões
- O orçamento será gasto em seis meses
- Você planejou construir dois andares até o final do segundo mês
- O custo estimado de um andar é de R$ 10 milhões
No final do segundo mês você, como gerente de projeto,
convocou uma reunião de acompanhamento para verificar o
desempenho e foi informado que:
- Apenas um andar foi concluído, apesar de o orçamento
planejado ter previsto a entrega de dois andares
- Foram gastos R$ 12 milhões para construir esse único andar
- O custo real do período é de R$ 12 milhões
No final do segundo mês você, como gerente de projeto, convocou uma reunião
de acompanhamento para verificar o desempenho e foi informado que:
- Apenas um trecho da estrada de ferro foi concluído, apesar de o orçamento
planejado ter previsto a entrega de dois trechos
- Foram gastos R$ 12 milhões para construir esse único trecho
- O custo real do período é de R$ 12 milhões
O custo previsto 
era de R$ 20 
milhões; então 
está ok??
No final do segundo mês você, como gerente de projeto, convocou uma reunião 
de acompanhamento para verificar o desempenho e foi informado que:
- Apenas um trecho da estrada de ferro foi concluído, apesar de o orçamento 
planejado ter previsto a entrega de dois andares
- Foram gastos R$ 12 milhões para construir esse único andar
- O custo real do período é de R$ 12 milhões 
Não, pois a 
entrega prevista 
era de 2 andares e 
não de 1 andar 
• Valor Agregado (VA) – Earned Value ( EV) = R$ 10 milhões
O VA indica quanto deveria ter sido efetivamente gasto para o que foi
realizado no projeto, e não considera quanto o projeto desembolsou para
realizar as atividades ou entregar os pacotes de trabalho.
Então, o projeto está atrasado, pois deveria ter entregue dois andares e só
entregou um andar.
O andar que deveria ter custado R$ 10 milhões custou R$ 12 milhões. Logo o
orçamento está ultrapassado.
Variação de Prazo (VPr) Schedule Variance (SV)
SV = VA ( valor agregado ) – VP(valor planejado) expressará o desempenho de
prazos (progresso) em um projeto medido em termos de custos R$.
SV = VA – VP
SV = R$10 milhões – R$ 20 milhões = - R$ 10 milhões
Logo, o projeto entregou menos atividades ou pacotes de trabalho do que
previa entregar – está atrasado no cronograma e a variação é expressa em
unidades monetárias.
• Variação de Prazo (VPr) Schedule Variance (SV) 
• SV = VA ( valor agregado )– VP(valor planejado) expressará o 
desempenho de prazos (progresso) em um projeto medido em termos 
de custos R$.
SV = VA – VP
SV = R$10 milhões – R$ 20 milhões = - R$ 10 milhões
Logo, o projeto entregou menos atividades ou pacotes de trabalho do 
que previa entregar – está atrasado no cronograma e a variação é 
expressa em unidades monetárias. 
É isso mesmo 
estou atrasado 
em R$
Variação de Custos (VC) – Cost Variance CV
Expressa o desempenho dos custos do projeto
VC (variação de custos) = VA (valor agregado) – CR ( custo real)
VC = R$ 10 milhões – R$12 milhões = - R$ 2 milhões
Logo, o resultado negativo indica que o orçamento está estourado
Índices de Desempenho
- Índice de Desempenho de Prazo (IDP) SPI (Schedule performance index)
IDP = VA (valor agregado ) / VP (valor planejado)
IDP = R$ 10 milhões / R$ 20 milhões = 0,50
- Conclusão o resultado do IDP menor que 1,0 indica que o cronograma está
atrasado, ou seja, o cronograma está progredindo a 50% da taxa originalmente
planejada (100%)
Índice de Desempenho de Custos (IDC) Cost Performance Index (CPI)
• Expressa a eficiência do desempenho dos custos em um projeto
• CPI = VA (valor agregado) / CR (Custo Real)
• CPI = R$ 10 milhões / R$ 12 milhões = 0,833
• Logo, CPI menor que 1,0 indica orçamento estourado.
Índice de Desempenho de Custos (IDC) Cost Performance Index (CPI)
• Expressa a eficiência do desempenho dos custos em um projeto
• CPI = VA (valor agregado) / CR (Custo Real)
• CPI = R$ 10 milhões / R$ 12 milhões = 0,833
• Logo, CPI menor que 1,0 indica orçamento estourado.
Para cada R$ 1,00 
aplicado no 
projeto estamos 
desperdiçando R$ 
0,17
Atividade : Orquestra Sinfônica
Custo médio
Custo de oportunidade
PDCA- Vicente Falconi
https://www.youtube.com/watch?v=ePcaI2D0ukw
https://www.youtube.com/watch?v=ePcaI2D0ukw
PDCA 
Promete e depois corre atrás...
Não dá certo! 
PDCA é um ícone
para os planos de 
melhoria
contínua
Nossa próxima aula será 
no dia 29 de outubro
Atividade : Orquestra Sinfônica
Custo médio
Gestão de Projetos
Prof. Marcelo Gaudioso, M.sc.
Atividade
Estudo de Caso – Empresa Beta
Fluxo de Caixa
Estudo de Caso Empresa Beta
A empresa Beta é uma empresa nacional de grande porte, cujas atividades concentram-se no ramo de gases para fins 
terapêuticos; recebeu de sua matriz dois projetos de desenvolvimento de novos produtos.
Atualmente, seus principais produtos são oxigênio líquido e gasoso.
Informações financeiras da empresa: 
- alíquota de imposto de renda para a empresa é de 20%
- a estrutura de capital da empresa é composta de 60% de capital próprio e 40% de capital de terceiros
- o capital próprio é composto de ações negociada em bolsas de valores e as mesmas têm rendido dividendos crescentes nos 
últimos anos
- a taxa de retorno do capital próprio está em 20% ao ano
- o capital de terceiros é composto de debêntures que pagam cupons anuais com a taxa de retorno de 14% ao ano. 
Informações referentes ao projeto
- O primeiro projeto trata do desenvolvimento e construção de equipamentos capazes de 
produzir ar medicinal dentro de unidades hospitalares. Tal projeto, a partir de agora, será 
denominado Ar Medicinal
- O segundo projeto trata da produção de um blend de gases medicinais destinado a 
potencialização dos anestésicos utilizados em intervenções cirurgícas, a partir de agora será 
denominado Blend
- Os projetos supracitados devem ser considerados mutuamente excludentes, ou seja, a aceitação 
de um implica a rejeição de outro. 
- Os dois projetos apresentam riscos que podem ser considerados equivalentes ao risco médio da 
empresa, não interferindo no faturamento dos demais da empresa
- o horizonte de ambos é de 04 anos 
Informações referentes ao projeto
- o volume de receitas prevista para o primeiro ano do Ar Medicinal é de R$ 400.000,00; para o Blend é de R$ 
300.000,00
- Estima-se que o volume de vendas cresça 10% ao ano para o Ar Medicinal e 15% para o Blend
- Os custos iniciais de produção previstos são de R$ 80.000,00 por ano para cada um dos projetos. Estima-se 
uma taxa de crescimentos dos custos em 5% a cada ano.
- O investimento necessário em ativos permanentes deverá ser de R$ 500.000,00 para o Ar Medicinal e de R$ 
400.000,00 para o Blend. Tais ativos deverão ser depreciados segundo suas vidas contábeis, de 08 anos.
- Os ativos permanentes serão revendidos ao final dos respectivos projetos, a valores de mercado estimados 
em R$ 350.000,00 para o primeiro projeto e R$ 300.000,00 para o segundo 
- Para o projeto selecionado