Trabalho-Gestao-de-Sistemas-da-Qualidade

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Gestão da Qualidade 
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ÍNDICE 
 
INTRODUÇÃO 
 
 
1. CONCEITOS BÁSICOS E PRINCÍPIOS DA QUALIDADE, 04; 
1.1. Conceitos básicos e definições, 
1.2. As 5 Abordagens da Qualidade, 
1.3. As 8 Dimensões da Qualidade, 
1.4. Nichos da Qualidade, 
1.5. Erros da Qualidade 
 
2. EVOLUÇÃO DA QUALIDADE, 07; 
2.1. Os 4 estágios da Qualidade, 
2.2. Evolução dos Conceitos, 
2.3. Principais autores 
 
3. ENFOQUE DE PROCESSOS, 17; 
3.1. Conceito de processos, 
3.2. Processos Macro e Micro, 
3.3. Avaliação da Qualidade, 
3.4. Defeitos, 
3.5. Controle de Qualidade, 
 
4. SISTEMAS DA QUALIDADE, 22; 
4.1. Conceitos, características, 
4.2. Atividades mínimas para estruturação, 
4.3. Estrutura de um Sistema de Qualidade 
 
5. GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL, 23; 
5.1. As vertentes da Gestão da Qualidade Total, 
5.2. Questão Humana na Qualidade, 
5.3. Organização dos Recursos Humanos para Qualidade, 
5.4. Teorias Motivacionais 
 
6. AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE, 27; 
6.1. Lista de Verificação (simples e freqüência), 
6.2. Diagrama de Pareto, 
6.3. Diagrama de Causa e efeito (Espinha de peixe), 
6.4. Fluxograma, 
6.5. Histograma, 
6.6. Gráfico de Controle, 
6.7. Diagrama de Dispersão 
 
 Gestão da Qualidade 
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7. OUTRAS FERRAMENTAS, 40; 
7.1. 5S, 
7.2. Brainstorming, 
7.3. 4Q1POC, 
7.4. PDCA, 
7.5. Seis Sigmas, 
7.6. Just in Time 
7.7. Kanban 
7.8. Kaizen 
 
8. NORMAS ISO 9000:2000, 54; 
8.1. História, conceitos, definições, 
8.2. Elementos da ISO, 
8.3. Documentação, 
8.4. Implantação e certificação, 
8.5. Ações básicas para implantação, 
8.6. Auditoria, 
8.7. Os benefícios da ISO 9000 
 
9. NORMAS ISO 14000 (Gestão Ambiental), 60; 
9.1. Conceitos 
 
10. QUALIDADE EM SERVIÇOS, 60; 
10.1. Conceitos 
 
11. EXERCÍCIOS, 61; 
 
12. SÍNTESE, 62; 
 
13. BIBLIOGRAFIA, 63. 
 
 
 
 
 
 Gestão da Qualidade 
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INTRODUÇÃO 
 
 A Gestão da Qualidade é um conjunto de práticas e ferramentas, apoiada 
em políticas e normas internacionalmente estabelecidas com o propósito de 
assegurar a qualidade de produtos, processos e serviços. 
 
A história da Qualidade atravessa as fases de pré e pós-industrialização 
sempre buscando objetivos de atingir melhores níveis de excelência, em meio a 
dificuldades de mercado, produtividade e competitividade. Surge primeiro a 
inspeção, com objetivo simplório de separar produtos “bons e ruins”, em seguida o 
controle de qualidade passa a incluir o processo produtivo na avaliação dos 
produtos, mas ainda não garante produtos livres de falhas, pois as ferramentas 
avaliam o fim do processo. A garantia da qualidade passa então a atuar 
preventivamente, com inspetores ao longo da cadeia produtiva, surge o conceito 
mais amplo de Qualidade Total que inclui as pessoas no “combate” aos erros e 
defeitos em ações globais de atuação. Atualmente um conjunto de técnicas e 
ferramentas foi agregado aos sistemas da qualidade tornando-os complexos e 
robustos, no sentido de envolver todas as pessoas e áreas das empresas para o 
alcance dos resultados almejados. 
 
Neste sentido, torna-se indispensável um estudo cuidadoso dos processos 
produtivos, pois eles representam o esqueleto central de análise das ferramentas 
de padronização e normalização. As normas ISO constituem-se num conjunto de 
normas que apresentam diretrizes e modelos para a garantia da qualidade. Elas 
estabelecem elementos ou critérios que visam estruturar os processos de maneira 
que os mesmos possam ser minuciosamente documentados. 
 
 O objetivo deste material é fornecer conceitos básicos, teorias amplamente 
difundidas a respeito da Gestão da Qualidade, a evolução dos conceitos de autores 
e pensadores renomados 
 
 
 
 
 
 
 Bons Estudos!!! 
 
 Solange Evangelista 
 
 
 
 
 Gestão da Qualidade 
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1. CONCEITOS BÁSICOS E PRINCÍPIOS DA QUALIDADE 
 
A Gestão da Qualidade, assim como a própria Qualidade possui diversos 
conceitos, muitos autores e pensadores estabeleceram suas definições e correntes, 
de acordo com pontos de vista observados. Os conceitos aqui apresentados não 
são únicos, nem se esgotam aqui. São antes de tudo referências básicas e 
introdutórias. Vamos a eles: 
 
1.1. Conceitos básicos e definições 
 
O que é Gestão? 
� Atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização. 
(NBR ISO 9000:2000) 
 
O que é um Sistema de Gestão? 
� Sistema para estabelecer políticas e objetivos e para atingir estes objetivos. 
(NBR ISO 9000:2000) 
 
O que é Política da Qualidade? 
� Intenções e diretrizes globais de uma organização, relativas à qualidade, 
formalmente expressas pela Alta Direção. 
(NBR ISO 9000:2000) 
 
Qual o Objetivo da Qualidade? 
� Aquilo que é buscado, almejado, no que diz respeito à qualidade. 
(NBR ISO 9000:2000) 
O que é Qualidade? 
� Diante da multiplicidade de critérios empregados para definir qualidade, 
David Garvin, um estudioso revendo a literatura identificou 5 abordagens 
principais para definir qualidade. Vamos a elas: 
 
1.2. As 5 Abordagens da Qualidade (Garvin) 
 
1 – Transcendente 
� Segundo este enfoque qualidade seria sinônimo de beleza, atratividade e 
excelência nata. 
Ex: relógio suíço. 
 
2 – Baseada no produto 
 Gestão da Qualidade 
 5 
� Esta abordagem vê a qualidade como uma variável precisa e mensurável e 
também na diversidade de algumas características adicionais que agregam 
valor ao produto. 
Ex.: quantidade de recheio. 
 
Qualidade é a adequação ao uso. (JURAN, 1974) 
 
 
3 – Baseada na produção 
� Se o produto está dentro das normas e especificações do projeto do 
produto/serviço na sua fase de produção, o produto tem qualidade. 
Ex. produto sob encomenda. 
 
Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações. 
(CROSBY, 1979) 
 
4 – Baseada no consumidor 
� É o reflexo das preferências do consumidor, se ele estiver satisfeito então o 
produto tem qualidade. 
Ex. Novo sabor de Coca-cola Zero. 
 
“Qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos. (Edwards, 
1968) 
 
5 – Baseada no valor 
� Desempenho ou conformidade a um preço aceitável. 
Ex.: Iphone 
 
“Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o controle da 
variabilidade a um custo aceitável.” (Broh, 1982) 
 
Com base nessas abordagens ele estabeleceu 8 dimensões ou aspectos 
pelos quais podemos caracterizar a qualidade de um produto, bens ou 
serviços. São elas: 
 
1.3. As 8 Dimensões da Qualidade (Garvin) 
 
1. Desempenho 
Refere-se às características operacionais básicas do produto. 
 
 Gestão da Qualidade 
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Ex: eficiência do carro, funcionamento perfeito do eletrodoméstico. 
 
2. Características 
São as funções secundárias do produto que suplementam seu 
funcionamento básico. 
Ex.: os acessórios do carro 
 
3. Confiabilidade 
Um produto é considerado confiável quando a probabilidade de apresentar 
defeito durante o seu ciclo de vida é baixo. 
 
Ex.: trinca, empenamento, descolamento, rachadura. 
 
4. Conformidade 
Refere-se ao grau de acerto em que o produto está de acordo com os 
padrões especificados. 
 
Ex.: quantidade, valor, dimensões, medidas. 
 
5. Durabilidade 
Refere-se à vida útil de um produto, ou seja, o uso proporcionado por um 
produto até que ele possa ser substituído por outro, ou seja, reparado. 
 
Ex.: monitor de computador (3 anos garantia) 
 
6. Atendimento 
 Refere-se à rapidez, cortesia, facilidade de reparo, substituição. 
Ex.: Venda e pós-venda (SAC – serviço de atendimento ao consumidor que 
seja eficiente).7. Estética 
Refere-se ao julgamento pessoal e ao reflexo das preferências individuais. 
 
Ex.: sabor, cor, som, tato, cheiro, aparência, ou seja, atributos que 
satisfaçam o cliente. 
 
8. Qualidade Percebida 
Baseada na opinião do cliente, suas referências individuais de qualidade. 
 Gestão da Qualidade 
 7 
 
 Ex.: preferência por uma determinada marca. 
 
 
 Este conjunto de abordagens e dimensões, quando relacionados entre si, 
nos permite estabelecer critérios generalistas de avaliação da qualidade. Veja a 
tabela abaixo: 
 
 
Abordagens Dimensões 
Transcendental Qualidade percebida 
Produto Desempenho, características 
Consumidor Estética, qualidade percebida, 
características, desempenho, 
atendimento. 
Produção Conformidade, confiabilidade 
Valor Durabilidade 
 
Percebe-se que cada abordagem pode sofrer alterações de acordo com o 
ponto de vista pessoal de avaliação. 
 
1.4. Nichos da Qualidade 
 
 É a partir destas avaliações que, por exemplo, duas empresas do mesmo 
ramo podem atuar em nichos diferentes, uma frisando a qualidade percebida 
(Canetas Mont Blanc) e a outra, o desempenho (Canetas Bic). 
 Atuar em nichos inexplorados pelas empresas existentes é uma boa 
estratégia para lançar um produto no mercado. 
 
1.5. Erros da Qualidade 
 
 Ainda assim algumas empresas, quando pensam em estabelecer seus nichos 
e estratégias de qualidade incorrem em erros como: 
 
� Falta de pesquisa de mercado; 
� Concorrência com o líder de mercado na mesma dimensão; 
� Confiança na medida errada da qualidade; 
� Subestimação da avaliação feita pelo consumidor. 
 
2. EVOLUÇÃO DA QUALIDADE 
 
 A Qualidade evoluiu em meio a dificuldades de mercado, guerras, 
industrialização e outros fatores do ambiente externo. Vejamos: 
 
 
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2.1. Os 4 estágios da Qualidade 
 
1 – Inspeção 
 
� Antes da industrialização: 
 
 Qualidade é somente inspecionada. A inspeção não afeta a confiabilidade na 
Qualidade da Produção. 
 
Objetivo: Separar produtos bons dos ruins. 
 
• A produção era sob encomenda; 
• Cliente conhece o produtor; 
• Artesão era dono do conhecimento; 
• Qualidade era sinônimo de beleza artística. 
 
2 – Controle de Qualidade 
 
� Depois da industrialização: 
 
 Estruturação ocorre nas décadas de 30 e 40. 
 
Objetivo: Produzir a Qualidade de acordo com as especificações. 
 
• Produção em série; 
• Cliente não tem contato com o produtor; 
• Produção, especialização dos operários; 
• Qualidade = preocupação das empresas em vender um produto que 
corresponda às especificações. 
 
3 – Garantia de Qualidade 
 
� 2ª Guerra Mundial: 
 
 Exército americano necessitava da garantia da qualidade dos produtos 
comprados através de especificações contratuais. 
 
Objetivo: Manter a Qualidade estável na empresa e procurar melhorá-la. 
 
• O exército mantinha inspetores nos fornecedores; 
• Atividades planejadas e implementadas num sistema da qualidade e 
necessários para obter a confiança do cliente em relação à qualidade da 
empresa" (ISO 8402). 
 
 Gestão da Qualidade 
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4 – Gestão da Qualidade Total 
 
� Década 60,70,80: 
 
 Modo de gestão de uma empresa que define a política da Qualidade, os 
objetivos e as responsabilidades e sua implementação. (ISO 8402) 
 
Objetivo: Satisfação do Cliente 
 
• A Qualidade é responsabilidade de todos; 
• Total Quality Management; 
• Surgem autores americanos Feigenbaum, Deming e Japoneses, como 
Ishikawa. 
 
 
2.2. Evolução dos Conceitos 
 
A evolução dos conceitos obedece a abrangência do produto à empresa 
como todo. Parte do produto unicamente e atinge toda a empresa, todas as 
pessoas. 
 
 
 
 
 
 
2.3. Principais autores 
 
Segue alguns dos Gurus da Qualidade e seus principais conceitos. 
 Gestão da Qualidade 
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Um pouco sobre W. EDWARDS DEMING 
 
 Nascido em 14 de outubro de 1900, FALECIDO EM 1993, foi engenheiro, 
estatístico, mestre e doutor e considerado como o precursor, ou ainda, o pai do 
Controle Estatístico de Qualidade (CEQ) do novo Japão. É autor de centenas de 
trabalhos técnicos e oito livros sendo que todos ligados ao CEQ. 
 
 No ano de 1949, Deming foi convidado a ir ao Japão e através de palestras 
e cursos, o mesmo ofereceu aos japoneses as ferramentas necessárias para seu 
desenvolvimento. 
 
 O Dr. Deming foi condecorado em nome do Império japonês com a ordem 
do Tesouro Sagrado em reconhecimento pelo seu trabalho na busca da melhoria 
da Qualidade e produtividade dos produtos japoneses através dos métodos 
estatísticos. Em homenagem a isso, foi instituído o prêmio Deming com o 
propósito de perpetuar a colaboração e a amizade do Dr. Deming para o 
desenvolvimento e a disseminação do C.Q. no Japão. 
 
 
14 Tópicos Gerenciais de Deming: 
 
 
01. Criar constância de propósitos a fim de melhorar produtos e serviços para 
tornar-se e manter-se competitivo. 
 
02. Adotar a nova filosofia em direção a materiais defeituosos, métodos 
inadequados, máquinas ruins e mão de obra inadequada. 
 
03. Cessar dependência da inspeção. 
 
04. Acabar com a prática de trabalhar baseando-se nos preços. 
 
05. Descobrir problemas - isto é trabalho de gerenciamento contínuo no 
sistema. 
 
06. Instituir métodos modernos de treinamento no trabalho. 
 
07. Instituir métodos modernos de supervisão dos operários da produção. 
 
08. Dirigir sem receio; só assim todos trabalharão efetivamente para a 
companhia. 
 
 Gestão da Qualidade 
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09. Derrubar barreiras entre departamentos - desenvolver um time integrado. 
 
10. Eliminar metas, posters, slogans, etc., para a força de trabalho, perguntar por 
novos níveis de produtividade sem criar métodos. 
 
11. Eliminar operações de trabalho por cota. 
 
12. Remover barreiras que estejam entre trabalhadores e os seus direitos como 
homem. 
 
13. Instituir um vigoroso programa de educação e reciclagem global. 
 
14. Criar uma estrutura na alta cúpula que atue todos os dias nos 13 tópicos 
acima. 
 
 A maior virtude de Deming foi conseguir praticar toda sua teoria, e provar 
que a mesma funciona, isto ocorreu em praticamente todas as grandes empresas 
Japonesas e em muitas Americanas. No Japão se concebeu o Prêmio Deming da 
Qualidade e com base no mesmo todos os outros prêmios em todo o mundo 
inclusive aqui no Brasil foram desenvolvidos. 
 
Um pouco sobre J. M. JURAN 
 
 Nascido em 1905 tem hoje 98 anos. É engenheiro, estatístico, mestre e 
doutor. É o precursor da abordagem sistêmica à administração estratégica das 
empresas. O Dr. Juran é considerado o pai do desenvolvimento administrativo do 
novo Japão, em virtude do seu envolvimento no início dos anos 50 no treinamento 
dos presidentes e diretores das mais importantes indústrias japonesas na sua 
metodologia de aperfeiçoamento da Qualidade, visando não só o Controle 
Estatístico do processo e a Qualidade final do Produto, mas também as suas 
implicações sistêmicas, envolvendo a Qualidade do Marketing e do gerenciamento. 
Complementando com isto o trabalho iniciado por Deming em 1949. 
 
 Atualmente, é "Chairman" do Juran Institute, atuando como pesquisador e 
consultor junto às cúpulas empresariais. 
 
 Em setembro de 1994 foi sua última apresentação pública. 
 
 Suas principais obras: Managerial Breakthrough, The Corporate Director, 
Juran On Quality Improvement, Quality Control Handbook e Quality Planning and 
Analysis. 
 
 Em 1983 o Dr. Juran rompeu a Ortodoxia Maoísta sendo convidado para 
orientar os novos dirigentes,com o objetivo de revitalizar a Indústria da República 
 Gestão da Qualidade 
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Popular da China, fato este tão significante que o governo chinês determinou a 
tradução imediata do Quality Control Handbook. 
 
 A obra de Juran foi de imenso valor tanto que o mesmo foi agraciado com a 
"Ordem do Tesouro Sagrado" pelo imperador do Japão, condecoração esta, a mais 
alta já outorgada a um cidadão estrangeiro. 
 
 Para J. M. Juran o conceito de gerenciamento da Qualidade Total (CWQM) 
está baseado na trilogia: 
 
- Planejamento da Qualidade 
- Controle da Qualidade 
- Melhoria da Qualidade. 
 
 
 Juran tem sua maior definição: QUALIDADE - "ADEQUAÇÃO PARA O USO" 
 
 Juran diz que para a melhoria da Qualidade necessitamos: 
 
01. Provar a necessidade, 
02. Identificar Projetos, 
03. Projetos para melhorar produtividade, 
04. Organizar para a melhoria, 
05. Organização para a Diagnose, 
06. Como controlar erros, 
07. As ferramentas para a Diagnose, 
08. Como vencer resistências a mudanças, 
09. Motivação para Qualidade, 
10. Assegurar os ganhos. 
 
 
Juran diz ainda que: 
 
 “Problemas de Qualidade são problemas interdepartamentais só podendo 
ser resolvidos em equipes (Task Force)”. 
 
 Como identificar problemas e solucioná-los: através da Trilogia. 
 
 
SINTOMAS, CAUSAS, REMÉDIOS 
 
 As técnicas de trabalho em grupo, tais como, Grupos de Melhorias, Forças 
Tarefas, C.C.Q. são ferramentas gerenciais eficientes e eficazes que o Professor 
Juran ensinou para o mundo. 
 Gestão da Qualidade 
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Um pouco sobre PHILIP B. CROSBY 
 
 Considerado como o arquiteto do conceito de “zero defeito” e presidente e 
fundador do Quality College em Winterpark na Flórida em 1979. 
 
 Crosby introduziu o conceito do “zero defeito” na empresa Martin Marietta 
quando trabalhava lá como diretor de Qualidade no Programa de Mísseis. 
 Atua nas áreas de Administração e Qualidade há 32 anos. 
 Ele tornou-se muito cedo vice-presidente da ITT Americana e foi o 
responsável pelas operações de Qualidade para a ITT Mundial. 
 É autor de vários livros sendo que o livro que recebeu maior destaque e foi 
traduzido em 6 línguas é o famoso Quality Is Free editado em 1979. 
 
 
 De Crosby podemos extrair que: 
 
 O absoluto em gerenciamento de Qualidade obtém-se através da 
conformidade com as especificações, fazendo uso da prevenção. 
 
 O método de medição é o de custos da Qualidade e o padrão é “zero 
defeito”. 
 
 Quando fala sobre custos de Qualidade divide em custos de avaliação, 
custos de prevenção e custos de falhas e tem como cliente a próxima pessoa a 
receber o trabalho. 
 
 "Qualidade é o trabalho de cada um e de todos". 
 
 
14 Etapas de um Programa de Melhoria de Qualidade, segundo Crosby: 
 
 
01. Comportamento da gerência, 
02. Equipe de melhoria da Qualidade, 
03. Cálculo de Qualidade, 
04. Avaliação do custo da Qualidade, 
05. Conscientização, 
06. Ação corretiva, 
07. Estabelecimento de um Comitê especial para o PZD, 
08. Treinamento de Supervisores, 
09. Dia “zero defeito”, 
10. Estabelecimento de meta, 
11. Remoção de causa de erros, 
 Gestão da Qualidade 
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12. Reconhecimento, 
13. Conselhos da Qualidade, 
14. Fazer tudo de novo. 
 
 
 “Qualidade significa concordância, não elegância, problema de Qualidade é 
coisa que não existe; economia de Qualidade é coisa que não existe; é sempre 
mais barato realizar corretamente a tarefa logo na primeira vez.” 
 
 “Se a Qualidade não estiver entranhada na organização, não se 
concretizará”. 
 
 “Qualidade é grátis, mas não é presente”. 
 
 Crosby continua atuante em todo o mundo, escreveu vários livros e seus 
ensinamentos continuam fazendo parte de bons programas de Busca da 
Excelência. 
 
Um pouco sobre ARMAND V. FEIGEMBAUM 
 
 É engenheiro e consultor. Atualmente é presidente da General System Co.. 
 Tem como crédito ter sido o introdutor do conceito de Total Quality Control. 
 Nos anos 50, introduziu na General Eletric um sistema de custos da 
Qualidade direcionado para a total consideração da avaliação, prevenção, falhas 
internas e externas, buscando um sistema da Qualidade. 
 
 Feigenbaum escreveu vários artigos e dois livros: Quality...A Way of 
Managing the Business e Total Quality Control. 
 
 Prefere chamar seu TQC de TQS "Total Quality System", sistema este que 
envolve Gerenciamento, Sistemas de Engenharia e Motivação para a Qualidade. 
 
 
Um pouco sobre OLEGGRESHNER 
 
 Foi consultor, engenheiro químico, estatístico e pedagogo. Ministrou mais de 
500 cursos e simpósios sobre Controle de Qualidade e Círculos de Controle de 
Qualidade. Radicou se no Brasil e foi o grande Mentor da Qualidade Johnson & 
Johnson. 
 
 Foi o fundador dos Círculos de Controle de Qualidade no Brasil (1972). 
 
 Em 1976 foi condecorado com a Medalha Internacional de P e D da Johnson 
& Johnson - Philip B. Hofmann. 
 Gestão da Qualidade 
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 Em 1977 idealizou e lançou o Sistema CQAE (Controle de Qualidade Amplo 
Empresarial). 
 Em 1985 foi condecorado pela Imbel com a Comenda de Corpo Especial e 
Classe de Mestre Geral. 
 Em 1985 foi condecorado pela O & M São Paulo. 
 Em 1985 foi criado em sua homenagem pelo MCB o troféu Oleg Greshner de 
Qualidade. 
 Teve vários trabalhos e artigos publicados. 
 
 
15 etapas do Controle de Qualidade Amplo Empresarial: 
 
 
01. Apoio da Gerencia Executiva, 
02. Promoção da importância da Qualidade na empresa, 
03. Nova filosofia de Controle de Qualidade, 
04. Treinamento, 
05. C.C.Q., 
06. Atendimento e prazo de entrega, 
07. Garantia da Qualidade dos produtos e serviços, 
08. Controle em processo pela produção, 
09. C.Q. estruturados e eficientes, 
10. Objetivos da empresa em 3ª dimensão, 
11. Distribuição de responsabilidades, 
12. Planejamento eficiente, 
13. Normalização, 
14. Programas motivacionais, 
15. Futurismo. 
 
 
 "Qualidade é responsabilidade de todos e não única e exclusivamente do 
Controle de Qualidade". 
 
 "Qualidade não acontece, constrói-se; é responsabilidade de todos". 
 
 "Qualidade não acontece sozinha; é uma frente de trabalho". 
 
 
KAORU ISHIKAWA 
 
 Nascido em Tókio em 1915 e falecido em 1986, era engenheiro químico, 
Mestre e Doutor, reitor e presidente da Musashi Institute of Technology. 
 Atuou na área de Qualidade por mais de 30 anos. Foi o criador dos Círculos 
de Controle da Qualidade. 
 Gestão da Qualidade 
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 Foi autor de vários livros, palestras e artigos técnicos. Entre eles podemos 
destacar: 
 
 Guide to Quality Control – 1974. 
 TQC (Total Quality Control) - Estratégia e Administração da Qualidade – 
1986. 
 
 Ganhador do prêmio Deming, do prêmio Ninhonkeizai, do prêmio Padrão 
Industrial e do prêmio "Grant" da ASQS em 1971 pelo seu programa Educacional 
para o Controle de Qualidade. 
 
 De Ishikawa podemos extrair: 
 
 "Se o Homem é humano, e se todos são iguais, desde que o CCQ constitua 
uma atividade adequada à natureza humana, o movimento poderá ser 
desenvolvido em qualquer local do mundo; faço votos para que este movimento 
contribua para a paz mundial e o progresso da Humanidade". 
 
 “As normas Nacionais ou mesmo as Internacionais não devem constituir o 
objetivo para condução do C.Q.. Elas deverão ser utilizadas como referências, 
porém, dever-se-à buscar metas maiores que atendam as necessidades do 
consumidor, assentando-o em termos da Qualidade exigida, e concentrar as 
atividades para alcançá-la". 
 
 "A Qualidade inicia e com a Educação e não tem fim, é um processo 
contínuo". 
 
 
 "Se o TQC for conduzido por todaa Empresa, poderá contribuir para a 
própria melhoria da saúde organizacional assim como a da sua reputação". 
 
 "Se não houver liderança da alta direção, interrompa 
a promoção do TQC". 
 
 "Procure tornar-se uma pessoa que não seja sempre necessário estar 
presente na companhia, mas, indispensável à vida da companhia". 
 
 "Uma pessoa que não consegue administrar os seus subordinados não é 
competente como ele imagina ser. Quando ele conseguir também gerir os seus 
superiores, então poderá ser chamado de uma pessoa perfeita". 
 
 
 Estes expert’s juntos representam o que se fez de melhor no campo da 
Qualidade Total até hoje. 
 Gestão da Qualidade 
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3. ENFOQUE DE PROCESSOS 
 
 Processo para a qualidade é um conjunto de ações, correlacionadas e 
integradas, que transformam os insumos recebidos em produtos/serviços que 
agregam valor aos seus usuários. 
 Este conceito é um dos pilares para a implantação das normas ISO, o 
entendimento deste ponto é fundamental para aplicação de diversas ferramentas 
da qualidade. 
 
 
3.1. Conceito de processos 
 
• Processo = uma transformação que agrega valor. 
• São atividades coordenadas que envolvem recursos materiais, humanos, 
tecnológicos e de informação. 
• Enfoque por processos = forma estruturada de visualização do trabalho. 
 
 
 
 
 
O Analista de Processos: 
 
• Preocupa-se com como fazer; 
• Criação, implantação e melhoria do processo que vai suportar o negócio; 
• Busca o desenvolvimento de atividades que agregam valor ao produto ou 
serviço produzido. 
 
Suas Habilidades: 
 
• Técnicas 
 
- Levantar dados, analisar, elaborar e implantar sistemas administrativos; 
 Gestão da Qualidade 
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- Lidar com programas, processos, processamentos, métodos e técnicas de 
análise administrativa; 
- Manusear equipamentos específicos, como computadores; 
- Reunir idéias de forma lógica (concentração e concisão); 
- Conhecimento das ferramentas e processos que a empresa usa (generalista 
que trabalhará com especialistas sabendo integrar as informações); 
 
• Humanas 
 
- Capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas, compreender 
atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz; 
- Saber ouvir, observar e argumentar; 
- Saber lidar com as resistências. 
 
• Conceituais 
- Compreender as complexidades da empresa como um todo e o ajustamento 
do comportamento da pessoa dentro da estrutura organizacional da empresa; 
- Atuar de acordo com os objetivos e as necessidades da empresa. 
 
 Este profissional precisa pensar o tempo inteiro como a tecnologia pode ser 
utilizada para melhorar os processos, diminuir os custos e de que forma pode estar 
agregando soluções para a Qualidade, e conseqüente competitividade dos 
produtos no mercado.” 
 
 
3.2. Processos Macro e Micro 
 
 Os processos podem ser vistos de 2 ângulos: 
 
1. Macro = Avaliação Global do Produto 
 
 
Qualidade de Projeto de Produto = relação produto-mercado � 
Decisões 
 
• Análise do produto em termos da qualidade a partir da estruturação de seu 
projeto; 
• Grau de acerto das decisões tomadas sobre o produto ser lançado. 
 
 
 Qualidade de Conformação = relação projeto-produto � Realimentação 
 
• Avaliação de variações das especificações de qualidade de um mesmo 
produto; 
 Gestão da Qualidade 
 19
 
• Capacidade em viabilizar do projeto. 
 
 
2. Micro = Avaliação da Produção (característicos) 
 
• Por Atributos = avaliação qualitativa 
 Ex.: cor, sabor, aroma 
 
• Por variáveis = avaliação quantitativa 
Ex.: é um número, escala contínua 
 
 
3.3. Avaliação da Qualidade 
 
Característicos da Qualidade 
 Qual usar? Atributos ou Variáveis? Depende: 
 
• Da informação que se precisa obter; 
• Do característico que vai ser avaliado; 
• Dos métodos e equipamentos disponíveis. 
 
Ex.: produção de vinho, cerveja, frutas para exportação 
 
Observação: 
 
• Mais utilizado = Atributos; 
• Avaliação simples e mais direta. 
 
Principais dificuldades: 
• Por variáveis = dispor e trabalhar com equipamentos (US$); 
• Por Atributos = fixação do padrão. 
 
3.4. Defeitos 
 
• Falta de conformidade observada em um produto quando determinado 
característico da Qualidade é comparado às suas especificações. 
• O defeito é caracterizado em função do mercado (ou cliente, ou 
consumidor). 
• A classificação dos defeitos serve para conhecer (natureza, grau e causa) e 
agir (ações corretivas e preventivas). 
 
 
 
 Gestão da Qualidade 
 20
Classificação básica (não excludentes): 
 
• Ocorrência: área externa ou funcionamento do produto 
 
• Natureza: 
 
� Crítico = condição insegura ao cliente; 
� Maior = não pode ser vendido; 
� Menor = não reduz a usabilidade do produto. 
 
 
3.5. Controle de Qualidade 
 
� Sistema organizado que domina e utiliza as técnicas e atividades 
operacionais para se obter a Qualidade durante todo o ciclo de vida do 
produto 
� Deve ser um sistema dinâmico com objetivo de produzir e melhorar a 
Qualidade dos produtos e serviços para satisfazer necessidades do 
consumidor. 
 
 
 
Fig. Ciclo de Vida do Produto 
 
 Gestão da Qualidade 
 21
� O CQ exige agir, pesquisar, analisar e principalmente prevenir defeitos. 
� Envolvem recursos humanos, equipamentos, sistemas de produção, 
estatísticas, assistência técnica, entre outros. 
 
Importante: Inspeção ≠ Controle de Qualidade 
 
Requisitos para implantação: 
 
1. Política da Empresa 
 
� Apoio da alta administração (exemplo, participação, empenho); 
� Fixar as políticas da qualidade; 
� Estabelecer os recursos. 
 
2. Padrões de Qualidade 
 
� Percentual máximo de peças defeituosas em um lote ou amostra 
 
• Variáveis: limite máximo, limite mínimo ou intervalo de medidas; 
• Atributos: é um padrão elemento-base (desenho, maquete, produto) para 
servir de comparação. 
 
3. Metodologia para ação 
 
� Forma de ação do controle (dinâmica e adaptável) 
� Estabelecer padrões e melhorá-los 
� Medidas corretivas e preventivas 
� Recursos apropriados 
� Formação de recursos humanos 
 
4. Atividades de Apoio 
 
� Atividades importantes para a Qualidade, mas não essenciais. 
 
 Ex.: Registro de documentos, serviço pós-venda, reciclagem do produto 
após uso. 
 
 
 
 
 
 
 
 Gestão da Qualidade 
 22
4. SISTEMAS DA QUALIDADE 
 
 Um sistema de qualidade pressupõe um apanhado de ferramentas, pessoas, 
processos, tecnologia e demais recursos atuando organizadamente para atingir 
objetivos comuns. 
 
4.1. Conceitos, características, 
 
 Conceito: Sistema para estabelecer políticas e objetivos e como atingir estes 
objetivos. (NBR ISO 9000:2000) 
 
Formado por: 
 
1. Estrutura Organizacional 
2. Procedimentos 
3. Processos 
4. Recursos 
Características de um sistema: 
 
1. Entradas e Saídas 
2. Partes interagindo organizadamente 
3. Princípios básicos de funcionamento 
4. Busca de objetivos comuns 
5. Realimentação 
 
4.2. Atividades mínimas para estruturação 
 
1. Planejamento 
2. Formação e qualificação do pessoal 
3. Motivação à Qualidade 
4. Estrutura e recursos 
5. Avaliação contínua 
 
 
 Gestão da Qualidade 
 23
4.3. Estrutura de um Sistema de Qualidade 
 
 A estrutura de um sistema de Qualidade prevê o alinhamento das partes 
envolvidas e suasnecessidades: 
 
Partes envolvidas Necessidades 
Proprietários ���� Retorno dos Investimentos 
Fornecedores ���� Oportunidades permanentes de negócios 
Pessoal ���� Satisfação no trabalho 
 ���� Crescimento na carreira 
 ���� Novos conhecimentos 
Sociedade ���� Administração responsável 
 ���� Respeito ao meio ambiente 
Clientes ���� Qualidade do produto 
 
 
 
5. GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL 
 
 
 
 
 
 
 Gestão da Qualidade 
 24
5.1. As vertentes da Gestão da Qualidade Total 
 
 A Gestão da Qualidade possui duas vertentes: 
 
�Gestão: Provém confiança à própria administração de que seus produtos 
atenderão às necessidades de seus clientes 
�Garantia: Provém confiança aos seus clientes de que seus produtos 
atenderão à sua satisfação 
 
 A Gestão pressupõe o planejamento, execução e registro de alguns 
programas: 
 
• Comitê da Qualidade: importância quanto à gestão 
• Manual da Qualidade: Descrição do sistema 
• Planos da Qualidade: para novos produtos/serviços/processos 
• Registros da Qualidade: dados/informações/auditorias 
 
 
5.2. Questão Humana na Qualidade 
 
 O que é Motivação (do Latim Movere)? 
 
 MOTIVA + AÇÃO = Motivo para agir 
 
 É o processo psicológico que determina a intenção (predisposição), a 
direção e a persistência do comportamento. 
 
 Características: 
 
• É pessoal, individual e intransferível; 
• Tem caráter intencional; 
• É multifacetada (necessidades, motivos e incentivos). 
 
 
5.3. Organização dos Recursos Humanos para Qualidade 
 
 São basicamente 3 formas de organização do trabalho: 
 
1. Administração Científica 
 
1.1 Separar as atividades de planejamento das atividades de execução do 
trabalho; 
 Gestão da Qualidade 
 25
1.2 A separação entre quem executa e quem controla a Qualidade deve ser 
nítida e sem subordinação. 
 
2. Enriquecimento de Cargos 
 
2.1 Incorporar novas tarefas com maior complexidade e responsabilidade 
nos cargos; 
2.2 Em alguns casos, o operador inspeciona a sua produção. Em outros, 
utiliza-se a curva ABC. 
 
3. Grupos Semi-Autônomos 
 
3.1 Formar equipes de trabalhadores. O grupo executa cooperativamente as 
tarefas que são designadas aos grupos, sem que haja uma pré-definição 
de funções para os membros; 
3.2 A responsabilidade pela Qualidade é do grupo. 
 
5.4. Teorias Motivacionais 
 
 A motivação tem sido alvo de muitas discussões. É possível compreendê-la 
como resultado da busca pela satisfação das necessidades e desejos naturais do 
ser humano. Tal fato mobiliza a pessoa a agir, com determinado empenho, na 
busca de atingir determinados objetivos. 
 A motivação torna-se o elemento chave para os resultados de várias 
propostas de vida, e, em particular, a obtenção da qualidade nos programas de 
excelência que muitas organizações objetivam introduzir, e, ainda mais difícil, 
conseguir a sua manutenção. 
 As técnicas de um programa de Qualidade Total são claras e estimulantes. 
Contudo, na prática, funcionam a partir do comprometimento das pessoas, ou 
seja, da motivação que deve permear o programa. Comprometer-se com a 
qualidade nos processos produtivos depende do grau de motivação que está 
presente ao se praticar, de dentro para fora, intrinsecamente. 
 O que leva o ser humano a se motivar, voltando o seu foco para a busca da 
qualidade? De que maneira o comprometimento ocorre nas pessoas? 
 O ser humano precisa encontrar o seu verdadeiro espaço na dimensão 
profissional. Ele deve sentir a sensação de pertencimento no todo. Para tanto, a 
liderança deve se preparar para servir, e não apenas ser servida. Os líderes atuam 
como facilitadores, que percebem as individualidades de seus seguidores, 
canalizando-as em prol da equipe, que por sua vez, dirige a sua energia partilhada 
para o todo da organização. 
 
 
 Gestão da Qualidade 
 26
 
 
 
PRINCIPAIS TEORIAS MOTIVACIONAIS PARA QUALIDADE 
Teorias Principais conceitos 
Taylorismo (início do século XX) “homo economicus” = medo da fome e 
necessidade de dinheiro para comer. 
Motivado por recompensas salariais e 
prêmios de produção. 
Teoria das relações humanas (Elton Mayo, 
1927) 
“homem social” = estímulos psicológicos e 
sociais são mais importantes do que as 
condições de ordem material e 
econômica. 
Motivado pelo ambiente social. 
Hierarquia das Necessidades Humanas 
(Maslow, 1954) 
Hierarquia de necessidades, apresentadas 
em forma de pirâmide: fisiológicas, 
segurança, sociais, estima, auto-
realização. 
Motivado pelas necessidades não-
satisfeitas. 
Teoria X e Teoria Y (McGregor, 1960) Teoria X = homem indolente e 
preguiçoso. Estilo de administrar: rígido, 
duro e autocrático. 
Teoria Y = pessoas possuem motivação 
básica. Estilo de administrar: aberto, 
participativo e democrático. 
 
Teoria dos dois fatores (Herzberg, década 
de 60) 
Fatores Higiênicos = evitam a 
insatisfação. Localizam-se no ambiente 
(supervisão, relações interpessoais, 
condições físicas de trabalho, práticas 
administrativas...) 
Fatores Motivacionais = satisfação ao 
desempenhar o trabalho. Natureza das 
tarefas, conteúdo do cargo (realização, 
responsabilidade, crescimento, progresso, 
reconhecimento...) 
Estilos de Comportamento (Myers, 1964) Existem basicamente 2 tipos de pessoas: 
As que procuram Motivação e as que 
procuram Manutenção. 
 
 
 
 
 Gestão da Qualidade 
 27
6. AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE 
 
6.1. Lista de Verificação (simples e freqüência) 
 
O que é 
Uma lista de itens pré-estabelecidos que serão marcados a partir do momento 
que forem realizados ou avaliados. 
 
Use para 
A Lista de Verificação Simples é usada para a certificação de que os passos ou 
itens pré-estabelecidos foram cumpridos ou para avaliar em que nível eles 
estão. 
 
Como usar 
Determine exatamente quais os itens que precisam ser verificados, como a 
ordem de uma tarefa, pontos que devem ser verificados. 
Monte um formulário onde a pessoa que for preencher possa marcar um “X” ao 
lado item verificado ou no critério estabelecido de avaliação (exemplo: ruim, 
regular, bom e excelente). 
 
Exemplo de Lista de Verificação Simples: 
Objetivo: Avaliar a “Ordem Mantida” na implantação do programa 5Ss na 
empresa. 
 
Marque com um “X” na resposta correspondente ao item. 
 
 
 
 Gestão da Qualidade 
 28
LISTA DE VERIFICAÇÃO DE FREQÜENCIA 
 
O que é 
A Lista de Verificação de Freqüência é usada para determinar quantas vezes ocorre 
um evento ao longo de um período de tempo determinado. 
Neste instrumento, podem ser colhidas informações dos eventos que estão 
acontecendo ou daqueles que já aconteceram. 
Embora a finalidade da Lista de Verificação de Freqüência seja o acompanhamento 
de dados e não a sua análise, ela normalmente indica qual é o problema e permite 
observar, entre outros, os seguintes aspectos: 
 
- número de vezes em que alguma coisa acontece; 
- tempo necessário para que alguma coisa seja feita; 
- custo de uma determinada operação ao longo de certo período de tempo; 
- impacto de uma ação ao longo de um dado período de tempo. 
 
Use para 
Registrar informações sobre o desempenho de um processo e acompanhar 
defeitos em itens ou processos. 
 
Como usar 
Determine exatamente o que deve ser observado. 
Defina o período durante o qual os dados serão coletados. 
Construa um formulário simples e de fácil manuseio para anotar os dados. 
Faça a coleta de dados, registrando a freqüência de cada item que é observado. 
Some a freqüência de cada item e registre na coluna Total.Exemplo de Lista de Verificação de Freqüência 
Problema: Reclamação de defeitos na porta do carro. 
Período: 1 mês. 
Processo: Fabricação de porta de carro. 
Responsável: sr. X 
Período: 01/08/20XX a 30/08/20XX. 
Total de Itens produzidos: 480 
 
 
 
 
 
 Gestão da Qualidade 
 29
6.2. Diagrama de Pareto 
 
 O gráfico de Pareto é um diagrama que apresenta os itens e a classe na 
ordem dos números de ocorrências, apresentando a soma total acumulada. 
 Permite-nos visualizar diversos elementos de um problema auxiliando na 
determinação da sua prioridade. 
 É representado por barras dispostas em ordem decrescente, com a causa 
principal vista do lado esquerdo do diagrama, e as causas menores são mostradas 
em ordem decrescente ao lado direito. Cada barra representa uma causa exibindo 
a relevante causa com a contribuição de cada uma em relação à total. 
 
 É uma das ferramentas mais eficientes para encontrar problemas. 
 
 Este diagrama de Pareto descreve as causas que ocorrem na natureza e 
comportamento humano, podendo assim ser uma poderosa ferramenta para 
focalizar esforços pessoais em problemas e tem maior potencial de retorno. 
 J.M. Juran aplicou o método como forma de classificar os problemas da 
qualidade em “poucos vitais” e "muitos triviais”, e denominou-o de Análise de 
Pareto. 
 Demonstrou que a maior parte dos defeitos, falhas, reclamações e seus 
custos provêm de um número pequeno de causas. 
 Se essas causas forem identificadas e corrigidas torna-se possível à 
eliminação de quase todas as perdas. É uma questão de prioridade. 
 
 O princípio de Pareto é conhecido pela proporção “80/20”. 
 “ È comum que 80% dos problemas resultem de cerca de apenas 20% das 
causas potenciais” . 
 “Dito de outra forma, 20% dos nossos problemas causam 80% das dores de 
cabeça”. 
 
Quando Usar 
 
• Para identificar os problemas. 
• Achar as causas que atuam em um defeito. 
• Descobrir problemas e causas; problema (erro, falhas, gastos, retrabalhos, etc.) 
e causas (operador, equipamento, matéria-prima, etc.). 
• Melhor visualização da ação. 
• Priorizar a ação. 
• Confirmar os resultados de melhoria. 
• Verificar a situação antes e depois do problema, devido às mudanças efetuadas 
no processo. 
• Detalhar as causas maiores em partes específicas, eliminando a causa. 
• Estratificar a ação. 
• Identificar os itens que são responsáveis pelos maiores impactos. 
 Gestão da Qualidade 
 30
• Definir as melhorias de um projeto, tais como: principais fontes de custo e 
causas que afetam um processo na escolha do projeto, em função de número de 
não conformidade, e outros. 
 
Como Construir (pré-requisitos) 
 
• Coleta de dados 
• Folha de verificação 
• A freqüência relativa e acumulada na ocorrência de cada item. 
• Estratificação, separando o problema em proporções ou família. 
 
Como Fazer 
 
• Decidir o que vai ser analisado, e o tipo de problema. 
• Selecionar o método e o período para coletar os dados. Coletar os dados de 
acordo com sua causa e assunto. 
• Estabelecer um período de tempo para coletar dados, tais como: horas, dias, 
semanas, meses, etc. 
• Reunir os dados dentro de cada categoria 
• Traçar dois eixos, um vertical e um horizontal de mesmo comprimento. 
 
 No eixo vertical da direita, fazer uma escala de 0% a 100%, e na esquerda 
uma escala de 0% até o valor total. 
• Listar as categorias em ordem decrescente de freqüência da esquerda para 
a direita. Os itens de menos importância podem ser colocados dentro de 
uma categoria "outros" que é colocada na última barra à direita do eixo. 
• Calcular a freqüência relativa e a acumulada para cada categoria, sendo que 
a acumulada será mostrada no eixo vertical e à direita. 
 
 
 
Observações: 
 Gestão da Qualidade 
 31
 
• É indesejável que o item “outros” tenha percentagem muito alta. Se isso 
acontecer, é provável que os itens não estejam classificados de forma 
adequada, sendo preciso rever o método de classificação. 
• Se um item parece de simples solução, deve ser atacado imediatamente, 
mesmo que tenha menor importância relativa. Como o gráfico de Pareto 
objetiva a eficiente solução do problema, exige que ataquemos somente os 
valores vitais. Se determinado item parece ter importância relativa menor, 
mas pode ser resolvido por medida corretiva simples, deve servir como 
exemplo de eficiência na solução de problemas. 
• Após a identificação do problema com o Gráfico de Pareto por sintomas, é 
necessário identificar as causas para que o problema possa ser resolvido. 
Por isso, é importantíssimo fazer um Gráfico de Pareto por causas, caso se 
queira algum processo. 
 
VANTAGENS 
 
• A análise de Pareto permite a visualização dos diversos elementos de um 
problema, ajudando a classificá-los e priorizá-los (Campos, 1992, p. 199) 
• Permite a rápida visualização dos 80% mais representativos; 
• Facilita o direcionamento de esforços; 
• Pode ser usado indefinidamente, possibilitando a introdução de um processo 
de melhoria contínua na Organização; 
• A consciência pelo “Princípio de Pareto” permite ao gerente conseguir 
ótimos resultados com poucas ações. 
 
DESVANTAGENS 
 
• Existe uma tendência em se deixar os “20% triviais” em segundo plano. 
Isso gera a possibilidade de Qualidade 80% e não 100%; 
• Não é uma ferramenta de fácil aplicação: Você pode pensar que sabe, mas 
na hora de fazer pode mudar de opinião. 
• Nem sempre a causa que provoca não-conformidade, mas cujo custo de 
reparo seja pequeno, será aquela a ser priorizada. É o caso dos trinta 
rasgos nos assento X uma trinca no avião. É preciso levar em conta o custo 
em um gráfico específico e por isso, ele não é completo. 
 
 
6.3. Diagrama de Causa e efeito (Espinha de peixe) 
 
 O Diagrama de Causa e Efeito (ou Espinha de peixe) é uma técnica 
largamente utilizada, que mostra a relação entre um efeito e as possíveis causas 
que podem estar contribuindo para que ele ocorra. 
 Gestão da Qualidade 
 32
 Construído com a aparência de uma espinha de peixe, essa ferramenta foi 
aplicada, pela primeira vez, em 1953, no Japão, pelo professor da Universidade de 
Tóquio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar as opiniões de engenheiros de uma fábrica 
quando estes discutem problemas de qualidade. 
 
Use Para 
 
• Visualizar, em conjunto, as causas principais e secundárias de um problema. 
• Ampliar a visão das possíveis causas de um problema, enriquecendo a sua 
análise e a identificação de soluções. 
• Analisar processos em busca de melhorias. 
 
Como Construir 
 
• Estabeleça claramente o problema (efeito) a ser analisado. 
• Desenhe uma seta horizontal apontando para a direita e escreva o problema 
no interior de um retângulo localizado na ponta da seta. 
• Faça um brainstorming (veja na página XX desta apostila) para identificar o 
maior número possível de causas que possam estar contribuindo para gerar 
o problema, perguntando “Por que isto está acontecendo?”. 
• Agrupe as causas em categorias. Uma forma muito utilizada de 
agrupamento é o 4M: Máquina, Mão-de-obra, Método e Materiais (mas você 
poderá agrupar como achar melhor). 
• Para melhor compreensão do problema, busque as sub-causas das causas 
já identificadas ou faça outros diagramas de causa e efeito para cada uma 
das causas encontradas. Neste caso, seriam encontradas as causas das 
causas. 
 
 
 
 Gestão da Qualidade 
 33
6.4. Fluxograma 
 
 Representação gráfica da seqüência de atividades de um processo. 
 Além da seqüência dasatividades, o fluxograma mostra o que é realizado 
em cada etapa, os materiais ou serviços que entram e saem do processo, as 
decisões que devem ser tomadas e as pessoas envolvidas (cadeia/ 
cliente/fornecedor). 
 O fluxograma torna mais fácil a análise de um processo à identificação: 
 
• das entradas e de seus fornecedores; 
• das saídas e de seus clientes; 
• de pontos críticos do processo. 
 
Símbolos 
 
 O fluxograma utiliza um conjunto de símbolos para representar as etapas do 
processo, as pessoas ou os setores envolvidos, a seqüência das operações e a 
circulação dos dados e dos documentos. Os símbolos mais comumente utilizados 
são os seguintes: 
 
 
 
Conector: Une vários fluxogramas 
Fluxo do Produto, documento, informação: Indica a seqüência das etapas do 
processo. 
Transporte: Indica movimentação de material. 
Processo: Indica uma etapa do processo. A etapa e quem a executa são 
registradas no interior do retângulo. 
Armazenagem: Indica um produto que está armazenado ao longo da cadeia do 
processo, e pode ser adicionado. 
Adição de matéria-prima: Indica a entrada da matéria-prima na etapa do 
processo. 
Decisão/ opção / inspeção: Indica o ponto em que a decisão deve ser tomada. 
A questão é escrita dentro do losango, duas setas, saindo do losango mostram a 
direção do processo em função da resposta (geralmente as respostas são SIM e 
NÃO). 
 
 
 Gestão da Qualidade 
 34
 
Use para 
• Entender um processo e identificar oportunidades de melhoria (situação 
atual). 
• Desenhar um novo processo, já incorporando as melhorias (situação 
desejada). 
• Facilitara comunicação entre as pessoas envolvidas no mesmo processo. 
• Disseminar informações sobre o processo. 
 
Como usar 
 
• Defina o processo a ser desenhado. Escolha um processo que crie o produto 
ou o serviço mais importante, do ponto de vista do cliente. 
• Elabore um macrofluxo do processo, identificando os seus grandes blocos 
de atividades. 
• Monte, para a elaboração do fluxograma, um grupo, composto pelas 
pessoas envolvidas nas atividades do processo. 
• Detalhe as etapas do processo e descreva as atividades e os produtos ou os 
serviços que compõem cada uma delas. 
• Identifique os responsáveis pela realização de cada atividade identificada. 
• Cheque se o fluxograma desenhado corresponde à forma como o processo 
é executado e faça correções, se necessário. 
 
 
 
 Gestão da Qualidade 
 35
6.5. Histograma 
 
 São gráficos de barras que mostram a variação sobre uma faixa específica. 
 O histograma foi desenvolvido por Guerry em 1833 para descrever sua 
análise de dados sobre crime. Desde então, os histogramas tem sido aplicados 
para descrever os dados nas mais diversas áreas. 
 É uma ferramenta que nos possibilita conhecer as características de um 
processo ou um lote de produto permitindo uma visão geral da variação de um 
conjunto de dados. 
 A maneira como esses dados se distribuem contribui de uma forma decisiva 
na identificação dos dados. Eles descrevem a freqüência com que variam os 
processos e a forma de distribuição dos dados como um todo. 
 
QUANDO USAR O HISTOGRAMA 
 
São várias as aplicações dos histogramas, tais como: 
 
• Verificar o número de produto não - conforme. 
• Determinar a dispersão dos valores de medidas em peças. 
• Em processos que necessitam ações corretivas. 
• Para encontrar e mostrar através de gráfico o número de unidade por cada 
categoria. 
 
PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM HISTOGRAMA 
 
• Coleta de dados 
• Calcular os parâmetros: amplitude "R" , classe "K" , freqüência de cada 
classe, média e desvio padrão. 
 
COMO FAZER UM HISTOGRAMA 
 
 No gráfico abaixo, a espessura das barras representa o intervalo da variável 
e a altura da barra mostra o número de vezes que ela ocorre. 
 Ele é utilizado para destacar as modificações nas dimensões de peças, 
variações de temperatura e outros dados. 
 Mesmo tendo um visual bastante simples, o Histograma exige muito cuidado 
na hora de ser criado porque é possível existir variações de interpretação do 
número de barras, da espessura (classes) e das alturas destas barras. 
 
 
 Gestão da Qualidade 
 36
 
 
 
 
6.6. Gráfico de Controle 
 
 O gráfico de controle é uma ferramenta utilizada para avaliar a estabilidade 
do processo, distinguindo suas variações. 
 São gráficos para examinar se o processo está ou não sob controle. 
 Sintetiza um amplo conjunto de dados, usando métodos estatísticos para 
observar as mudanças dentro do processo, baseado em dados de amostragem. 
 Quando casuais, elas se repetem aleatoriamente dentro de limites 
previsíveis. Já as decorrentes de causas especiais necessitam de tratamento. 
 É necessário, então, identificar, investigar e colocar sob controle alguns 
fatores que afetam o processo. 
 
QUANDO USAR UM GRÁFICO DE CONTROLE 
 
• Para verificar se o processo está sob controle, ou seja, dentro dos limites 
pré-estabelecidos. 
• Para controlar a variabilidade do processo, ou grau de não conformidade 
 
 
COMO FAZER UM GRÁFICO DE CONTROLE 
 
• Coletar dados. 
• Calcular os parâmetros estatísticos de cada tipo de gráfico. 
• Desenhar as linhas de controle. 
• Plotar as médias das amostras no gráfico. 
• Verificar se os pontos estão fora ou dentro dos limites de controle. 
 Gestão da Qualidade 
 37
 
 
 
6.7. Diagrama de Dispersão 
 
 
 Ele é utilizado para estudar a possibilidade de relação entre duas variáveis 
ou na relação de causa e efeito. 
 É construído de forma que o eixo horizontal representa os valores medidos 
de uma variável e o eixo vertical representa os valores da outra variável. 
 As relações entre os conjuntos de dados são analisadas pelo formato da 
“nuvem de pontos formada”. Os diagramas podem apresentar diversas formas de 
acordo com a relação existente entre os dados. 
 O diagrama de dispersão é a etapa seguinte do diagrama de causa e efeito, 
pois se verifica se há uma possível relação entre as causas, isto é, nos mostra se 
existe uma relação, e em que intensidade. 
 
QUANDO USAR UM DIAGRAMA DE DISPERSÃO 
 
• Para visualizar uma variável com outra e o que acontece se uma se alterar. 
• Para verificar se as duas variáveis estão relacionadas, ou se há uma possível 
relação de causa e efeito. 
• Para visualizar a intensidade do relacionamento entre as duas variáveis, e 
comparar a relação entre os dois efeitos. 
 
 
 
 
 Gestão da Qualidade 
 38
PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR O DIAGRAMA DE DISPERSÃO 
 
• Coletar dados sob forma de par ordenado, em tempo determinado, entre as 
variáveis que se deseja estudar as relações. 
 
COMO FAZER UM DIAGRAMA DE DISPERSÃO 
 
• Coletar os pares da amostra que poderão estar relacionados. 
• Construir os eixos, a variável causa no eixo horizontal e a variável efeito no 
eixo vertical. 
• Colocar os dados no diagrama. Se houver valores repetidos, trace um 
círculo concêntrico. 
• Adicionar informações complementares, tais como: nome das variáveis, 
período de coleta, tamanho da amostra e outros. 
 
 
VANTAGENS: 
 
• Permite a identificação do possível relacionamento entre variáveis 
consideradas numa análise; 
• Ideal quando há interesse em visualizar a intensidade do relacionamento 
entre duas variáveis; 
• Pode ser utilizado para comprovar a relação entre dois efeitos, permitindo 
analisar uma teoria a respeito de causas comuns. 
 
 
 Gestão da Qualidade39
DESVANTAGENS: 
 
• É um método estatístico complexo, que necessita de um nível mínimo de 
conhecimento sobre a ferramenta para que possa utilizá-la; 
• Exige um profundo conhecimento do processo cujo problema deseja-se 
solucionar; 
• Não há garantia de causa-efeito. Há necessidade de reunir outras 
informações para que seja possível tirar melhores conclusões. 
 
 
 Listamos aqui as 7 principais ferramentas da Qualidade, sobretudo as que 
conferem controle estatístico de processos. 
 Abaixo segue tabela de relação entre cada ferramenta: 
 
 
FERRAMENTA 
Fo
lh
a 
d
e 
V
er
if
ic
a
çã
o
 
D
ia
g
ra
m
a 
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a
 
Folha de 
Verificação 
 X X X X 
Diagrama de 
Pareto 
X X X 
Diagrama de 
Causa e 
efeito 
X X X X 
Diagrama de 
Dispersão 
X X 
Gráfico de 
Controle 
X X X 
Histograma X X X 
Fluxograma 
 
 
 Outras ferramentas acabaram surgindo para complementar ou facilitar a 
execução das funções, além de dar agilidade e evitar desperdício de tempo ou 
para organizar novas técnicas e metodologias que surgiam. Vamos a elas. 
 
 
 
 
 
 Gestão da Qualidade 
 40
7. OUTRAS FERRAMENTAS 
 
7.1. 5S 
 
 É uma prática propagada no Japão que ensina bons hábitos, eliminação de 
desperdícios e perdas, é capaz de modificar o humor, harmonizar o ambiente de 
trabalho e a maneira da condução das atividades de todos. Essa prática teve início 
logo após a Segunda Guerra Mundial para combater as sujeiras das fábricas e é 
ensinado como princípio educacional para a formação de indivíduos. O 5S é 
composto de cinco conceitos simples que, em japonês começam com a letra “s”: 
Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke. Como em português não existe o 
significado dessas palavras começando com a letra S, acrescentou-se então a 
palavra senso à sua respectiva tradução: 
 
_ Senso de Utilização; 
_ Senso de Arrumação; 
_ Senso de Limpeza; 
_ Senso de Asseio; 
_ Senso de Disciplina. 
 
 
Vejamos cada um deles: 
 
Senso de Utilização: 
 
 Ter Senso de Utilização significa saber diferenciar coisas necessárias e 
desnecessárias, descartando ou dando o devido destino àquilo considerado útil ao 
exercício das atividades. 
 
 Guardar constitui instinto natural das pessoas, portanto, o Senso de 
Utilização remete que além de identificar os excessos e desperdícios, precisamos 
nos preocupar também em criar medidas preventivas que possam ser adotadas 
para evitar que o acúmulo desses excessos volte a ocorrer. 
 Veja como nós vivemos fazendo isso no nosso dia a dia, basta verificar 
aquele espaço da casa onde você coloca tudo o que não serve, objetos quebrados 
ou que não usamos mais, a roupa velha que guardamos, as revistas e jornais que 
jamais serão lidos novamente, dentre muitos outros exemplos. 
 Ter o Senso de Utilização também abrange outros parâmetros, como 
preservar apenas os sentimentos valiosos como amor, amizade, sinceridade, 
companheirismo, compreensão, descartando aqueles sentimentos negativos e 
criando atitudes positivas para fortalecer e ampliar a convivência através de 
sentimentos valiosos e que tragam benefícios para você e a quem está ao seu 
redor. 
 
 
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Senso de Arrumação: 
 
 É o famoso “ter cada coisa em seu lugar”, ter Senso de Arrumação significa 
definir locais apropriados e critérios para estocar, guardar ou dispor do necessário, 
de modo a facilitar o seu uso e manuseio, facilitar a procura e localização de 
qualquer item. Na definição dos locais apropriados, adota-se como critério a 
facilidade para estocagem, identificação, manuseio, reposição, retorno ao local de 
origem após o uso, consumo dos itens mais velhos primeiro, dentre outros. 
 Não é difícil ver momentos de desorganização no nosso cotidiano, desde 
“onde eu deixei meu óculos” até “onde estão minhas chaves”, que podem ser 
cenas facilmente evitadas com a aplicação do Senso de Arrumação. 
 Na dimensão mais ampla, ter Senso de Arrumação é distribuir 
adequadamente o seu tempo dedicado ao trabalho, ao lazer, à família, aos amigos. 
É ainda não misturar suas preferências profissionais com as pessoais, ter postura 
coerente, serenidade nas suas decisões, valorizar e elogiar os atos bons, incentivar 
as pessoas e não somente criticá-las. 
 
Senso de Limpeza: 
 
 Ter Senso de Limpeza significa eliminar a sujeira ou objetos estranhos para 
manter limpo o ambiente (parede, armários, o teto, gaveta, estante, piso) bem 
como manter dados e informações atualizados para garantir a correta tomada de 
decisões. O mais importante neste conceito não é o ato de apenas limpar, mas o 
ato de "não sujar”, isto significa que além de limpar é preciso identificar a fonte de 
sujeira e as respectivas causas, de modo a podermos evitar que isto ocorra 
novamente. 
 No conceito amplo, ter Senso de Limpeza é procurar ser honesto ao se 
expressar, ser transparente, sem segundas intenções com os amigos, com a 
família, com os subordinados, com os vizinhos, etc. 
 
Senso de Asseio: 
 
 Ter Senso de Asseio significa criar condições favoráveis à saúde física e 
mental, garantir ambiente não agressivo e livre de agentes poluentes, manter boas 
condições sanitárias nas áreas comuns (lavatórios, banheiros, cozinha, restaurante, 
etc.), zelar pela higiene pessoal e cuidar para que as informações e comunicados 
sejam claros, de fácil leitura e compreensão. 
 Significa ainda ter comportamento ético, promover um ambiente saudável 
nas relações interpessoais, sejam sociais, familiares ou profissionais, cultivando um 
clima de respeito mútuo nas diversas relações. 
 
 
 
 
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 Senso de Disciplina 
 
 Ter Senso de Disciplina significa desenvolver o hábito de observar e seguir 
normas, regras, procedimentos. 
 Este hábito é o resultado do exercício da força mental, moral e física. 
Poderia ainda ser traduzido como desenvolver o "querer de fato", "ter vontade de", 
"se predispor a". 
 Não se trata puro e simplesmente de uma obediência cega, submissa como 
pode parecer, é importante que seu desenvolvimento seja resultante do exercício 
da disciplina inteligente que é a demonstração de respeito a si próprio e aos 
outros. 
 Ter Senso de Disciplina significa ainda desenvolver o autocontrole (contar 
sempre até dez), ter paciência, ser persistente na busca de seus sonhos, anseios e 
aspirações, e respeitar o espaço e as vontades alheias. 
 
Não basta tão somente aplicar a ferramenta, pois ela é uma prática que deve ser 
incorporada sistematicamente na nossa cultura, sob o risco de reincidirmos 
mesmos erros. 
 
 
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 43
 
7.2. Brainstorming 
 
O que é? 
 
 Brainstorming é a mais conhecida das técnicas de geração de idéias. Foi 
originalmente desenvolvida por Osborn, em 1938. Em Inglês, quer dizer 
“tempestade cerebral”. O Brainstorming é uma técnica de idéias em grupo que 
envolve a contribuição espontânea de todos os participantes. Soluções criativas e 
inovadoras para os problemas, rompendo com paradigmas estabelecidos, são 
alcançadas com a utilização de Brainstorming. O clima de envolvimento e 
motivação gerado pelo Brainstorming assegura melhor qualidade nas decisões 
tomadas pelo grupo, maior comprometimento com a ação e um sentimento de 
responsabilidade compartilhado por todos. 
 
Quem o utiliza? 
 
 Todas as pessoas da empresa podem utilizar essa ferramenta, devido à sua 
facilidade. Porém o sucesso da aplicação do Brainstorming é seguiras regras, em 
especial a condução do processo, que deve ser feita por uma única pessoa. 
 
Quando? 
 
 O Brainstorming é usado para gerar um grande número de idéias em curto 
período de tempo. Pode ser aplicado em qualquer etapa do processo de solução de 
problemas, sendo fundamental na identificação e na seleção das questões a serem 
tratadas e na geração de possíveis soluções. Mostra-se muito útil quando se deseja 
a participação de todo grupo. 
 
Por quê? 
 
 Focaliza a atenção do usuário no aspecto mais importante do problema. 
Exercita o raciocínio para englobar vários ângulos de uma situação ou de sua 
melhoria. Serve com “lubrificante” num processo de solução de problemas, 
especialmente se: 
 
1. as causas do problema são difíceis de identificar; 
2. a direção a seguir ou opções para a solução do problema não são aparentes. 
 
Tipos de Brainstorming 
 
• estruturado: Nessa forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma idéia a 
cada rodada ou “passar” até que chegue sua próxima vez. Isso geralmente obriga 
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até mesmo o tímido a participar, mas pode também criar certa pressão sobre a 
pessoa. 
• não-estruturado: Nessa forma, os membros do grupo simplesmente dão as idéias 
conforme elas surgem em suas mentes. Isso tende a criar uma atmosfera mais 
relaxada, mas também há o risco de dominação pelos participantes mais 
extrovertidos. 
 
Regras do Brainstorming 
 
1. Enfatizar a quantidade e não a qualidade das idéias; 
2. Evitar críticas, avaliações ou julgamentos sobre as idéias; 
3. Apresentar as idéias tais como elas surgem na cabeça, sem rodeios, elaborações 
ou maiores considerações. Não deve haver medo de “dizer bobagem”. As idéias 
consideradas “loucas” podem oferecer conexões para outras mais criativas; 
4. Estimular todas as idéias, por mais “malucas” que possam parecer; 
5. “Pegar carona” nas idéias dos outros, criando a partir delas; 
6. Escrever as palavras do participante. Não interpretá-las. 
 
 
7.3. 4Q1POC 
 
O que é e como Usar 
 Para auxiliá-lo no planejamento das ações que for desenvolver, você poderá 
utilizar um quadro chamado 4Q1POC. 
 Esse quadro é uma ferramenta utilizada para planejar a implementação de 
uma solução, sendo elaborado em resposta as questões a seguir: 
 
• O QUE: Qual ação vai ser desenvolvida? 
• QUANDO: Quando a ação será realizada? 
• POR QUE: Por que foi definida esta solução (resultado esperado)? 
• ONDE: Onde a ação será desenvolvida (abrangência)? 
• COMO: Como a ação vai ser implementada (passos da ação)? 
• QUEM: Quem será o responsável pela sua implantação? 
• QUANTO: Quanto será gasto? 
 
 Utilizando esse quadro você visualiza a solução adequada de um problema, 
com possibilidades de acompanhamento da execução de uma ação. 
 Lembre-se: Quando for usar o quadro, defina qual a ação a ser 
implementada. (Destacar) 
 
 
 
 
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 45
 
 
7.4. PDCA 
 
O que é 
Ferramenta utilizada para fazer planejamento e melhoria de processos. 
Use para 
Planejamento e implantação de processos, inclusive melhorias e/ou correções. 
Como usar 
Dividido em 4 fases: 
 
 
 
 
 
 
 
 
7.5. 
7.6. 
7.7. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 46
É considerado um instrumento de melhoria contínua e é demonstrado conforme o 
desenho a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O Ciclo PDCA para Manutenção e Melhoria de Resultados 
 
 O Ciclo PDCA pode ser usado para manter ou melhorar os resultados de um 
processo. 
 Quando o processo está estabilizado, o Planejamento (P) consta de 
procedimentos padrões (Standard) e a meta já atingida são aceitáveis, usamos o 
Ciclo PDCA para manutenção dos resultados. 
 Ao contrário, quando o processo apresenta problemas que precisam ser 
resolvidos, utilizamos o Ciclo PDCA para melhoria de resultados (Método para 
Análise e Solução de Problemas – MASP). 
 Gestão da Qualidade 
 47
 
 
 
7.5. Seis Sigmas 
 
 Um pouco de história 
 
 Em meados da década de 1980, a Motorola decidiu levar a questão da 
qualidade a sério. Ficando para trás em relação aos concorrentes estrangeiros que 
conseguiam vender produtos de melhor qualidade e custos inferiores. Nessa 
época, a Motorola destinava cerca de 5% a 10% dos investimentos - às vezes até 
20% - para corrigir defeitos em seus produtos, o que equivalia cerca de US$ 900 
milhões por ano. Desenvolver o 6-Sigma era então uma questão de sobrevivência. 
 Ao passar o controle de uma fábrica da Motorola que produzia televisores 
nos Estados Unidos para uma empresa japonesa, com a mesma força de trabalho, 
mesma tecnologia e os mesmos projetos, a fábrica logo iniciou a produção de 
televisores com um vigésimo do número de defeitos da época em que era 
gerenciada pela Motorola. A partir disso ficou claro que o problema era o 
gerenciamento em si. O presidente da empresa na época encaminhou a 
 Gestão da Qualidade 
 48
companhia para o 6-Sigma e tornou-se um ícone na área empresarial, em grande 
parte devido ao que realizou em qualidade na Motorola. Alguns anos mais tarde, 
em 1996, a empresa norte americana General Eletric (GE) propôs a si mesma o 
desafio de atingir o nível de qualidade 6-Sigma em todos os seus processos: do 
projeto à fabricação, prolongando-se até os serviços. Começava a nascer então o 
caso mais famoso de aplicação sistemática e bem sucedida da ferramenta 6-
Sigma, sendo até hoje considerado modelo a ser seguido por todos. Sob a 
liderança de seu presidente Jack Welch, os resultados foram tão rápidos quanto 
surpreendentes. Sem sombra de dúvidas essa experiência foi importante não só 
para a GE, mas também para o futuro do 6-Sigma no universo empresarial, uma 
vez que a ferramenta se enriqueceu com as contribuições de Welch e de seu 
pessoal da GE. Porém, é importante citarmos que o destino do 6-Sigma 
implantado na GE teria sido outro se não fosse o apoio incondicional do então 
presidente executivo da empresa Jack Welch. Diferentemente do que se acredita 
o 6-Sigma não se ocupa da qualidade no sentido tradicional, ou seja, a 
conformidade com as normas e requisitos internos. Na verdade, o programa 
redefine qualidade como o valor agregado por um esforço produtivo e busca que 
a empresa alcance seus objetivos estratégicos. Cada vez que acontece um erro, a 
empresa gasta tempo e dinheiro para corrigi-lo. Isso quer dizer que, ao projetar e 
fabricar produtos quase sem defeitos, ou a prevenir a possibilidade de erros, ela 
está contendo gastos. 
 
O que é Sigma? 
 
 Sigma é uma letra grega (s) usada na Estatística para representar o desvio-
padrão de uma distribuição. Em Estatística, letras gregas são usadas para 
representar parâmetros, e seus valores são sempre desconhecidos. Portanto, o 
valor de sigma é sempre desconhecido, mas é estimado a partir de diversos 
parâmetros de uma amostra representativa. 
 Sigma é, portanto, uma medida da quantidade de variabilidade que existe 
quando medimos alguma coisa. No caso de um produto, sempre existem muitas 
características importantes ou críticas para a qualidade. Normalmente coletamos 
dados e medimos o sigma de algumas dessas características. Se o valor do sigma 
é alto, ele nos diz que há muita variabilidade no produto. Se o valor do sigma é 
baixo, então o produto tem pouca variabilidade e, por conseguinte, é muito 
uniforme. Estamos sempre buscando produzir produtos uniformes com quase 
nenhuma variabilidade. Logo, quanto menor o valor do sigma, melhor a 
característica, produto ou processo. 
 
Eo que é Seis Sigma? 
 
 O Seis Sigma é usado de diferentes maneiras, sendo, às vezes, complexo 
para iniciantes. Eis algumas definições que podem ajudá-lo a entender o assunto: 
 
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Seis Sigma – o Benchmark. O Seis Sigma é usado como um parâmetro para 
comparar o nível de qualidade de processos, operações, produtos, características, 
equipamentos, máquinas, divisões e departamentos, entre outros. 
 
Seis Sigma – a Meta. O Seis Sigma também é uma meta de qualidade. A meta 
dos Seis Sigma é chegar muito próximo de zero defeito, erro ou falha. Mas não é 
necessariamente zero. 
É, na verdade, 3,4 partes por milhão de unidades defeituosas, 3,4 defeitos por 
milhão, 3,4 falhas por milhão, 3,4 ppm. 
 
Seis Sigma – a Medida. O Seis Sigma é uma medida para determinado nível de 
qualidade. Quando o número de sigmas é baixo, tal como em processos dois 
sigma, implicando mais ou menos 2 sigmas (+2 s), o nível de qualidade não é tão 
alto. O número de não-conformidades ou unidades defeituosas em tal processo 
pode ser muito alto. Se compararmos com um processo 4 sigma (+4 s), onde 
podemos ter mais ou menos quatro sigmas, aqui teremos um nível de qualidade 
significativamente melhor. Então, quanto maior o número de sigmas, melhor o 
nível de qualidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Seis Sigma – a Filosofia. O Seis Sigma é uma filosofia de melhoria perpétua do 
processo (máquina, mão-de-obra, método, metrologia, materiais, ambiente) e 
redução de sua variabilidade na busca interminável de zero defeito. 
 
Seis Sigma – a Estatística. O Seis Sigma é uma estatística calculada para cada 
característica crítica à qualidade, para avaliar a performance em relação à 
especificação ou à tolerância. 
 
Qual é a meta do Seis Sigma? 
 A principal meta do Seis Sigma é reduzir defeitos, erros e falhas a um valor 
próximo de zero. 
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7.6. Just in Time 
 
 O Just in Time surgiu no Japão, em meados da década de 70. Sua idéia 
básica e seu desenvolvimento, são creditados à Toyota Motor Company, que 
buscava um sistema de administração que pudesse coordenar, precisamente a 
produção, com a demanda específica de diferentes modelos e cores de veículos, 
com o tempo mínimo de atraso. O sistema de “puxar a produção à partir da 
demanda, produzindo em cada estágio somente os itens necessários, nas 
quantidades necessárias e no momento necessário”. 
 
 O JIT é muito mais que uma técnica ou um conjunto de técnicas de 
administração da produção, é considerado como uma ferramenta que inclui 
aspectos de administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, 
organização do trabalho, gestão de recursos humanos, entre outros. Logo, tem 
importância fundamental na logística. 
 
 O JIT possui alguns elementos necessários para seu funcionamento e para 
que possa efetivamente gerar resultados. A seguir serão mostrados alguns destes 
elementos que devem estar presentes quando se decide optar por este modo de 
gerenciamento: 
 
 
Redução de lead time – lead time é o tempo decorrido desde o momento em 
que uma ordem de produção é colocada, ou seja, quando o cliente avisa que 
necessita do produto, até o momento que o mesmo está disponível para uso. A 
empresa tem que conhecer seu lead time real, pois existem empresas que 
consideram como lead time somente o tempo de fabricação, esquecendo o tempo 
de transporte ou o tempo de processamento do pedido. Esta redução é 
importante, pois possibilita à empresa ter maior flexibilidade do que seus 
concorrentes, aumentando o valor para o cliente. 
 
Redução de estoques – em muitas empresas o estoque excessivo é a panacéia, 
que consegue encobrir todas as ineficiências. O JIT busca a eliminação dos 
desperdícios e a melhoria contínua do processo produtivo. O que somente é 
possível se os estoques forem reduzidos, pois assim aparecerão os vilões e então 
as causas dos problemas podem ser atacadas de forma efetiva. 
 
Redução do set-up - ao diminuir o tempo necessário para a preparação dos 
equipamentos quando da troca de seus modelos em produção, a empresa está 
adquirindo agilidade e aumentando sua flexibilidade. Como resultado, ela consegue 
ter uma resposta às mudanças na demanda que ocorrem no curto prazo, pois do 
contrário, torna-se lenta e não consegue acompanhar o mercado. 
 Gestão da Qualidade 
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Kanban – trata-se de um sistema de informação, utilizando cartões e gestão 
visual, buscando a produção na quantidade e no momento certo em todas as fases 
do processo. Também é um disciplinador da produção e no relacionamento entre 
cliente e fornecedor, evitando o aparecimento da produção em excesso, que leva a 
estoques altos. 
 
Redução de lotes – os estoques oriundos de grandes lotes de produção 
funcionam como uma cortina de fumaça, escondendo os erros e desperdícios. 
Assim, quanto menores forem os lotes de produção mais os erros se tornarão 
evidentes e, então, as ações para eliminá-los terão que ser tomadas de forma 
imediata e efetiva. Os lotes menores implicam em menos custo de capital 
empatado e maior giro dos estoques. 
 
Manufatura celular – são arranjos dos sistemas produtivos onde os 
equipamentos e os postos necessários são dispostos de forma a ficarem próximos 
um do outro, evitando a movimentação excessiva de materiais e proporcionando 
um enriquecimento das funções dos operadores, que passam a ter mais 
responsabilidade e maior poder de ação no processo. 
 
Envolvimento das pessoas – principalmente dos operadores de produção, os 
quais passam a ser multifuncionais, ou seja, não se limitam a executar as funções 
de produção, uma vez já que atuam também na realização de pequenas 
manutenções em seus equipamentos, auxiliam na inspeção do trabalho de outros 
postos e têm a autoridade até mesmo para parar a linha de produção quando do 
aparecimento de alguma anomalia. 
 
Desenvolvimento de parcerias – no JIT a relação cliente–fornecedor não se 
limita a uma transação comercial, mas se torna um processo de ganhos mútuos. 
Com a integração do fornecedor no programa as entregas passam a ser realizadas 
em freqüências menores com lotes reduzidos, gerando estoques menores e 
buscando que os princípios e métodos passem a ser internalizados por estes. 
 
 Esta lista de elementos não pretende ser exaustiva, mesmo porque não 
existe um consenso de quais elementos são essenciais para o JIT. Porém, não 
podemos descartar nenhum destes ou então adotar somente alguns, pois corre-se 
o risco de ter um programa que não dará os resultados esperados, gerando 
frustrações e mais problemas que benefícios. 
 
 
7.7. Kanban 
 
 Metodologia de programação de compras, produção e controle de estoques 
extremamente precisa e ao mesmo tempo barata; que se utiliza de cartões, que 
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 52
permitem o controle visual da posição de estoque de qualquer item, a qualquer 
momento. 
• RESULTADOS ESPERADOS 
Numa primeira etapa, redução significativa dos estoques, dos tempos de 
fabricação e da área necessária para estocagem, em paralelo à redução das 
faltas de produto em estoque. Em seguida, aumento da capacidade de 
produção pela eliminação de gargalos de produção e correção das causas 
de baixa produtividade nos mesmos. 
• DESTINADO A 
Empresas manufatureiras, comerciais, e de serviços. 
 O "Sistema Kanban de Manufatura" foi desenvolvido na Toyota Motors, 
no Japão, e logo divulgado para seus fornecedores e a indústria em geral. Ele é 
acima de tudo uma ferramenta de programação de compras e produção e de 
controle de estoques, que permite implantar-se a filosofia "Just-in-Time"