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Prof. Me. Adm. 
Ramón Ovídio de Barros Jr.
ramonjr@ig.com.br
Teoria Geral da Administração
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mailto:ramonjr@ig.com.br
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Formação: 
▪ Administrador 
▪ Mestre em Administração: UNAMA
▪ Especialista em Gestão Estratégica de Pessoas: F.G.V.
Docência Superior:
▪ Prof. UNINASSAU – SER EDUCACIONAL – Graduação e Pós Graduação
▪ Prof. UNAMA – SER EDUCACIONAL – Pós Graduação
▪ Prof. EGPA – Escola de Governança do Estado do Pará
▪ Prof. ESMAC – Graduação e Pós Graduação.
Consultoria em Gestão:
▪ Planejamento Estratégico
▪ Projeto Organizacional
▪ Empreendedorismo
▪ Gestão organizacional
Voluntário:
▪ Dir. Adm. Fin. Associação Lar de Maria. 
▪ Dir. Adm. Fin. Renascer – Grupo de Estudo e Apoio à Adoção.
E-mail: ramonjr@ig.com.br
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Escolas da Administração
Século XX
❑ Primeira metade
❑ Segunda metade 
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Escolas e Teorias da Administração
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Escola Contingencial
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“A Escola Contingencial consolidou elevada amplitude de análise dos
assuntos administrativos que foram iniciados pela Escola Sistêmica,
sendo que ela é constituída por duas teorias da administração”
(OLIVEIRA, 2011)
▪ Teoria da Administração por Objetivos
Peter Drucker (1909-2005), austríaco e principal idealizador da Teoria da
Administração Por Objetivos (APO)
Peter Drucker (1954)
▪ Teoria da Contingência
Joan Woodward (1916-1971), socióloga industrial de origem britânica,
introduziu a variável “tecnologia” como fator de elevada importância e
influência na gestão
Escola Contingencial
Teoria Contingencial
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“Outros estudiosos que contribuíram para o desenvolvimento e consolidação da
Teoria da Contingência foram:
(OLIVEIRA, 2011)
▪ Tom Burns (1913-2001) sociólogo e George Stalker pcicólogo:
Classificação das empresas como “mecanisicstas” ou “sistemas orgânicos”
PeterDrucker (1954)
▪ Igor Ansoff (1918-2002)
Análise da turbulência ambiental e suas influências nas empresas; a
estratégia contingencial, em que “cada caso é um caso”; e a estratégia em
tempo real, visando o “crescimento”.
▪ Alfred Chandler (1918-2007)
O sucesso de uma empresa não está na capacidade produtiva, mas sim na sua
eficiência em administrar o processo produtivo. Estruturou as interações
verticais “para trás” e “para frente”
Escola Contingencial
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Abordagem Contingencial – Teoria da Contingência
“Salienta que não se alcança a eficácia organizacional seguindo um único e exclusivo modelo
organizacional, ou seja, não existe uma forma única e melhor para se alcançar os objetivos
organizacionais”
(CHIAVENATO, 2014)
Estudos recentes sobre organizações complexas sugerem nova perspectiva:
❑ Estrutura e funcionamento são dependentes da interface c/ambiente externo.
❑ Diferentes ambientes, requerem diferentes desenhos organizacionais.
❑ Um modelo apropriado para cada situação.
❑ Diferentes tecnologias conduzem a diferentes 
desenhos organizacionais. 
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Abordagem Contingencial – Teoria da Contingência
“A TC enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é
relativo. Tudo depende, existindo uma relação funcional entre as condições do ambiente e as
técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos”
(CHIAVENATO, 2014)
Ações 
Administrativas
Resultados 
Organizacionais
Características 
Situacionais
São contingentes
das Para obter
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Teoria da Contingência - Origem
Origens e aspectos gerais da Teoria Contingencial:
❑ A partir de pesquisas para identificas as melhores estruturas organizacionais, 
❑ As estruturas são dependentes da interface com o ambiente externo,
❑ Não há um único melhor jeito de organizar (the best way),
Pesquisa de Chandler (Dupont, GM, Standard Oil e Sears) as 
empresas passaram por 4 fases:
❑ Acúmulo de recursos (após a Guerra da Sucessão 1865), 
❑ Racionalização dos recursos,
❑ Continuação do crescimento,
❑ Racionalização do uso de recursos em expansão.
“A TC surgiu a partir de várias pesquisas feitas para verificar os modelos de
estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de empresas”
(CHIAVENATO, 2014)
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❑ Acumulação de Recursos: 
Dominar o mercado de matérias primas, a partir de compra de empresas fornecedoras.
❑ Racionalização do Uso de Recursos: 
Estrutura funcional para a redução de custos.
❑ Continuação do Crescimento: 
Departamentos de pesquisa e desenvolvimento.
❑ Racionalização do uso de recursos em expansão: 
Ênfase na estratégia mercadológica para novas linhas de 
produtos e novos mercados.
“Para Chandler, a estrutura organizacional corresponde ao desenho da organização, isto
é, à forma organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos, enquanto a
estratégia corresponde ao plano global de alocação de recursos para atender às
demandas do ambiente”
(CHIAVENATO, 2014)
Teoria da Contingência - Origem
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Abordagem Contingencial – Teoria da Contingência
Pesquisa de Burns e Stalker (sociólogos):
❑ Relação entre práticas administrativas e ambiente externo.
Encontram diferentes procedimentos administrativos:
❑ Organizações mecanicistas, apropriado para empresas que operam em condições 
ambientais estáveis.
❑ Organizações orgânicas, idem, para empresas que operam em condições 
ambientais em mudanças
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Teoria da Administração Por Objetivos
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Teoria da Administração Por Objetivos
(APO)
“Administração por Objetivos (APO), é uma expressão cunhada por Peter
Drucker em 1955, no livro A Prática da Administração. É um procedimento
sugerido para aplicação prática do processo de planejar, organizar,
executar e controlar”
“Ideia desenvolvida por Alfred Sloan na General Motors em 1920,
baseadas nas práticas realizadas na Companhia DuPont”
“Definição de objetivos e a cobrança dos resultados definidos pela matriz
e as divisões eram responsáveis pela operacionalização e execução dos
detalhes”
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Teoria da Administração Por Objetivos
(APO)
“No livro A Prática da Administração, Drucker enfatizou a necessidade de
definir objetivos e avaliar resultados em áreas-chave de desempenho, tais
como:
▪ Participação no mercado
▪ Inovação
▪ Produtividade
▪ Recursos físicos e financeiros
▪ Rentabilidade
▪ Desempenho e aprimoramento gerencial
▪ Desempenho e atitudes dos trabalhadores
▪ Responsabilidade pública
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Teoria da Administração Por Objetivos
Etapas do APO
▪ Objetivos Específicos: Identificação das áreas principais de resultados
e estabelecimento de objetivos
▪ Tempo definido: Um prazo específico é definido para a realização, com
prazos intermediários para verificação do desempenho da equipe
▪ Feedback sobre o desempenho: O desempenho da equipe é avaliado ao
longo do período estabelecido para realização. No final do prazo um
novo plano de ação é estabelecido.18
“A APO surgiu em favor da precisão do planejamento e da superioridade dos
métodos participativos, fazendo sucesso nos anos 60 e 70, declinando nos anos
seguintes [...]”
“[...] Os métodos participativos ganharam popularidade e a APO tornou-se
redundante”
“Outro conceito tornou-se hegemônico entre os praticantes e pesquisadores da
administração: balanced scorecard, ou balanced business scorecard”
“Criado como instrumento de controle, o BSC pode ser aplicado a qualquer área de
uma empresa, em qualquer nível hierárquico, com indicadores próprios. O BSC
evoluiu para tornar-se técnica de planejamento, implementação e controle de
estratégias”
(MAXIMIANO, 2004)
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Teoria da Administração Por Objetivos
Etapas do APO
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Balanced Scorecard
(KAPLAN; NORTON, 1997)
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Escola Estratégica
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Escolas da Administração
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Conceituação, Origem e Evolução
❑ Estratégia, 
❑ Planejamento,
❑ Origem e evolução,
❑ Contextualização
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Conceito de Estratégia 
❑ Roberto Moraes: Para elucidar o conceito de estratégia devemos recuar no tempo e descobrir que
‘strategia’ é um termo grego que significa ‘escritório do general’ ou, ainda, a arte militar destinada a
derrotar ou surpreender o inimigo”
❑Wright: Refere-se aos planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a
missão [e visão] e os objetivos gerais da organização.
❑Montana e Charvon: Objetivos e metas de longo prazo de uma empresa, a alocação de
recursos e a adoção de cursos apropriados de ação, para se levar esses objetivos
adiante.
❑ Guns: Estratégias são planos para a realização da visão.
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❑ Henry Mintzbert: é uma forma de pensar no futuro, integrada no processo 
decisório; procedimento formalizado e articulador de resultados. Um programa de 
trabalho.
❑ Hamel e Prahalad: é o processo de construir o futuro, com base no aproveitamento 
das competências fundamentais da empresa.
❑Michael Porter: consiste em fazer escolhas e procurar deliberadamente ser 
diferente. Porter distingue a estratégia da eficiência operacional, que compreende 
os indicadores de produtividade e qualidade.
❑ Igor Ansoff: regras e diretrizes para decisão, que orientam o processo de
desenvolvimento de uma organização.
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Conceito de Estratégia – Autores Recentes
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PresentePassado Futuro
Estratégia
“[...] por meio de um caminho sinuoso, que pode ser planejado ou não, a empresa chega ao presente
em determinada situação, que deve ser avaliada como base de sustentação para se traçar um caminho
futuro”
(OLIVEIRA, 2009)
“[...] A avaliação desse processo é feita pelo confronto entre os pontos fortes e fracos da empresa e
de suas oportunidades e ameaças [Análise de SWOT]”
(OLIVEIRA, 2009)
Estratégia Como Processo
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Estratégia - Origem 
▪ Para Oliveira (2009), “A palavra estratégia significa realmente, a arte do
general; deriva da palavra grega ‘strategos’, que significa estritamente,
general [...] visa sempre a antecipação e a visualização do futuro e como
chegar, da melhor maneira possível até ele [...]”
▪ “Estratego correspondia a um cargo de Estado na antiga Atenas. Antes da
batalha, o estratego subia até um ponto mais alto, para olhar onde
aconteceria o debate e enxergar a batalha antes que ela acontecesse e,
imaginar as alternativas e possibilidades de ataque, defesa e fuga.”
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▪ “A palavra estratégia é herdada dos gregos, que a usavam para designar a arte dos 
generais. Estrategos eram os comandantes supremos escolhidos para planejar e fazer a 
guerra”
▪ “No início do século XX, o conceito de estratégia e as técnicas da administração
estratégica, chegaram às empresas. Pierre Du Pont e Alfred Sloan foram os primeiros
executivos a aplicar de forma sistemática, conhecido como ‘Administração Estratégica’”
Origem e Evolução 
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▪ “O objetivo estratégico de uma empresa é obter retorno do capital. Se, em
um caso específico, o retorno em longo prazo não for satisfatório, o defeito
deve ser corrigido ou a atividade deve ser abandonada”
(SLOAN, 1965)
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A Prática da Administração (Drucker, 1954):
▪ Definição do papel das decisões estratégicas nas organizações.
▪ A decisão é “estratégica”, somente quando realmente é importante.
▪ Compreende análise da situação.
▪ Idem, mudanças na situação atual.
▪ Quais são ou deveriam ser os recursos.
“Todo gerente tem que tomar essas decisões estratégicas. Quanto mais alto
seu nível na hierarquia, mais decisões estratégicas ele deve tomar”
(DRUCKER, 1954)
Origem e Evolução 
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▪ Segundo Chandler (1962), “ estratégia é a determinação das metas e objetivos 
básicos e de longo prazo de uma empresa; a adoção e alocação de recursos 
necessários para atingir esses objetivos”
▪ H. Igor Ansoff no livro Estratégia Corporativa (1965) : apresenta a necessidade
de se formular objetivos e estratégias com base na análise de oportunidades do
ambiente.
Transição de conceitos: 
▪ “Nos anos 60, começou a transição do conceito, de política de negócios para 
planejamento de longo prazo e daí para estratégia corporativa e planejamento 
estratégico” 
(MAXIMIANO, 2012)
▪ Política de negócios ➔ Planejamento de longo prazo ➔ Estratégia corporativa e 
planejamento estratégico.
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Origem e Evolução 
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Estratégias Deliberadas
e Emergentes
Deliberadas:
▪ Intenções plenamente realizadas
Irrealizadas:
▪ Não realizadas
Emergentes
▪ Padrão realizado não foi o pretendido
“Pouca ou nenhuma estratégias são puramente
deliberadas ou emergentes. Todas as estratégias da vida
real precisam misturar as duas de alguma forma para
exercer controle e aprendizado ao mesmo tempo”
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010)
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Evolução do Pensamento 
Estratégico
▪ Cavalcante (2011)
▪ Whittington (2002)
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Evolução do Pensamento
Estratégico
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Fonte: Elaboração própria
Estratégia em paradigmas
outside-in e Inside-out
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Estratégia em paradigmas
outside-in e Inside-out - Intersecção Conceitual
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Estratégia em paradigmas
outside-in e Inside-out - Intersecção Conceitual
“Os estudos de Leite e Porsse (2003) apontaram uma possível intersecção
teórica entre estes paradigmas, a partir da Teoria da Competitividade
Baseada nas Competências [...]”
(SANCHEZ; HEENE, 1996)
“[...] que tem suas origens alicerçadas no conceito de competências
essenciais, em um aprendizado organizacional coletivo em coordenar as
habilidades produtivas e tecnológicas”
(BARROS, 2018)
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“As quatro abordagens se diferenciam
fundamentalmente em duas dimensões: os
resultados da estratégia e os processos pelos quais
ela é levada a termo”
(WHITTINGTON, 2002)
▪ Eixo vertical: grau do resultado
▪ Eixohorizontal: considera processos
“Os dois eixos refletem respostas diferentes para
duas questões fundamentais: para que serve a
estratégia; e como ela é desenvolvida”
(WHITTINGTON, 2002)
Perspectivas Genéricas Sobre 
Estratégia
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Estratégia e Vantagem Competitiva
Base Teórica
O ambiente organizacional é caracterizado de instabilidade e grande competitividade. Desta forma, as
organizações buscam diferenciais competitivos, desenvolvendo produtos e serviços que
proporcionem ganhos superiores.
(BARNEY; HERSTLEY, 2004)
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Abordagem Clássica
▪ Matriz Ansoff (1962)
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▪ As decisões estratégicas preocupam-se especificamente com a seleção do composto de produtos
que a empresa produzirá, e dos mercados nos quais os venderá.
▪ O vetor de crescimento especifica a direção dos negócios futuros da empresa, e apresenta quatro
alternativas”
(ANSOFF, 1965)
Matriz de Crescimento: Produto/Mercado
Igor Ansoff (1965)
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Abordagem Evolucionária
▪ Boston Consulting Group - Matriz B.C.G. (......)
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“A matriz de crescimento-participação fazia parte do ‘planejamento de portifólio’ [Matriz BCG], o qual
tratava da questão de como alocar fundos para os diferentes negócios de uma empresa
diversificada”
(MINTZBERT; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010)
Planejamento de Portifólio
Matriz B.C.G – Boston Consulting Group
(HENDERSON, 1979) 
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Instrumentos Administrativos
▪ Análise Externa do ambiente (MATRIZ SWOT)
▪ Planejamento Estratégico
▪ Estratégias e técnicas estratégicas
▪ Cenários Estratégicos
▪ Modelos organizacionais
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Análise de Ambientes
Matriz SWOT
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Empresa, Mercado e Competidores
O Ambiente do Negócio – Análise SWOT
▪ “A técnica é creditada a Albert Humprey, da Universidade de Stanford, durante as
décadas de 1960 e 1970, utilizando dados da Revista Fortune das 500 maiores
corporações americanas”
▪ “[...] Segundo PÚBLIO (2008), a análise SWOT foi criada por dois professores da
Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen [...]”
▪ “[...] Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209) indica que a ideia da análise SWOT já
era utilizada há mais de três mil anos quando cita em uma epígrafe um conselho de
Sun Tzu:
“Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e
proteja-se contra as ameaças”
(SUN TZU, 500 a.C.)”
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Administração de Recursos Humanos I
(Suprimentos)
Nicho de Mercado - KOTLER; ARMSTRONG (1997):
▪ Parte do setor com características específicas,
▪ Não atendidas de forma adequada (descoberto),
▪ Grande suficiente para gerar rentabilidade,
▪ Requer operações especializadas,
▪ Clientes interessados e capazes de pagar.
A Teoria Geral dos Sistemas
Análise de Nicho de Mercado 
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Empresa, Mercado e Competidores
Análise Estratégica
“A estratégia não deve ser considerada como um plano fixo ou determinado, mas um esquema
orientador dentro de um fluxo de decisões”
(OLIVEIRA, 2011)
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Análise Interna
▪ Forças (Strengths)
▪ Fraquezas (Weakness)
Análise Externa
▪ Oportunidades (Oportunities)
▪ Ameaças (Threats)
Empresa, Mercado e Competidores
O Ambiente do Negócio – Análise SWOT
“A análise SWOT da empresa é extremamente útil para traçar um panorama da
situação atual e prevista para o negócio”
(DORNELAS, 2016)
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Empresa, Mercado e Competidores
O Ambiente do Negócio – Análise SWOT
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Empresa, Mercado e Competidores
O Ambiente do Negócio – Análise SWOT
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Planejamento Estratégico
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Planejamento Estratégico:
“Tomada de decisões sobre o padrão de comportamento ou cursos de ação
que a organização pretende seguir; os produtos ou serviços que pretende
oferecer, bem como, mercados e clientes que pretende atingir”
Planejamento Estratégico 
51
“A sigla ‘SWOT’ passou a ser o símbolo do procedimento básico para o
planejamento estratégico, significando:”
(MAXIMIANO, 2004)
Análise Interna
▪ Forças (Strengths)
▪ Fraquezas (Weakness)
Análise Externa
▪ Oportunidades (Oportunities)
▪ Ameaças (Threats)
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“O processo de planejamento estratégico do negócio, inicia-se pela definição da visão e missão da
Empresa, passando por uma análise dos ambientes externos e internos, pela definição de Objetivos e
metas, até chegar na estratégia a ser adotada”
(DORNELAS, 2016)
O Processo do Planejamento
(KOTLER; KELLER, 2012)
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53
Teoria da Competitividade da Indústria
▪ Conceitos:
▪ Cinco forças
▪ Estratégias genéricas
▪ Cadeia de valor
▪ Vantagem competitiva
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Utilizada para produtos ou serviços?
“Para evitar repetição desnecessária, o termo ‘produto’ e não ‘produto ou serviço’,
será usado em referência ao produto final de uma indústria, embora os princípios da
análise estrutural aqui desenvolvidos apliquem-se igualmente a atividades de
produção e de serviços”
(PORTER 1980)
Estratégia da Competitividade da Indústria
M. PORTER (1980)
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Análise da Situação Estratégica
▪ Posição Estratégica: é o posicionamento estratégico adotado por uma empresa que
determina, se sua lucratividade estará abaixo ou acima da média da indústria [...].”
▪ “[...] Um desempenho acima da média no longo prazo só será possível se a organização
possuir uma vantagem competitiva sustentável e diferenciada.”
▪ Vantagem Competitiva: advém do valor que a empresa cria para seus clientes, é
essencial à empresa, para responder a todas as necessidades do mercado atendido,
proporcionando uma posição única, diferenciada, valiosa e de longo prazo.
55
Posição Estratégica e Vantagem Competitiva. 
PORTER (1980, 1985)
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Estratégia é definida de fora para dentro – Paradigma “outside-in”
▪ A empresa deve fazer uma escolha para obter vantagem competitiva.
▪ A empresa precisa focar suas forças, [...] ser tudo para todos é uma receita para a mediocridade estratégica e para um
desenvolvimento abaixo da média, podendo significar que a empresa não tem nenhuma vantagem competitiva
Posição Estratégica e Vantagem Competitiva. 
PORTER (1980, 1985)
Mercado
ESTRATÉGIA
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Administração de Recursos Humanos I
(Suprimentos)
Nicho de Mercado - KOTLER; ARMSTRONG (1997):
▪ Parte do setor com características específicas,
▪ Não atendidas de forma adequada (descoberto),
▪ Grande suficiente para gerar rentabilidade,
▪ Requer operações especializadas,
▪ Clientes interessados e capazes de pagar.
A Teoria Geral dos Sistemas
Análise de Nicho de Mercado 
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Análise das 5 Forças Competitividade da Indústria(PORTER, 1980)
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▪ Análise de Risco e Oportunidade:
▪ Identificar tendências
▪ Descrever o setor
▪ Analisar competidores
▪ Comparar competidores
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“[..] a pesquisa sobre análise de setores industriais e da concorrência mostrou como um sistema de forças, dentro
e fora de um setor, influencia coletivamente a natureza e o nível da competição no setor e, em última análise, o seu
potencial de lucratividade”
(MONTGOMERY; PORTER, 1998)
Análise das 5 Forças Competitividade da Indústria
(PORTER, 1980)
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“[...] quanto mais atrativa a alternativa de preço-desempenho
oferecido pelos produtos substitutos, [e as demais forças],
mais firme será a pressão sobre os lucros da indústria.”
(PORTER, 1980).
“As forças competitivas podem moldar a estratégia? Como?”
(PORTER, 1980).
Análise das 5 Forças Competitividade da Indústria
(PORTER, 1980)
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As 5 forças competitivas favorecem:
▪ Formulação da estratégia
▪ Avaliar relação empresa-ambiente
▪ Análise da dinâmica do setor
▪ Análise da estrutura do setor
O desempenho de uma organização Resulta de duas causas distintas:
▪ Estrutura do setor
▪ Posição relativa dentro do setor
Análise das 5 Forças Competitividade da Indústria
(PORTER, 1980)
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Posição Estratégica e Vantagem Competitiva. 
PORTER (1980, 1985)
Estratégia Genérica de Porter: 
“Ao enfrentar as cinco forças competitivas, existem três abordagens estratégicas genéricas potencialmente 
bem sucedidas para superar as outras empresas em uma indústria 
(PORTER, 1980) 
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“As estratégias de uma empresa resumem-se em três tipos genéricos: a liderança total em custos,
diferenciação e foco. [...] Penetração, manutenção, expansão e diversificação de mercado, são
consideradas associações daquelas”
(PORTER, 1980)
Estratégia Genérica de PORTER (1980)
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Estratégia Genérica de PORTER (1980)
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Administração de Recursos Humanos I
(Suprimentos)
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Cadeia de Valor de PORTER (1980)
“[...] Porter sugere que a empresa deve ser desagregada em atividades primárias e de suporte [...] as
primárias, diretamente envolvidas no fluxo de produtos até o cliente, enquanto as de suporte existem
para apoiar as atividades primárias [...] a margem de lucro está baseada em como é gerenciada a cadeia
de valor”
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, p. 84-86)
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Administração de Recursos Humanos I
Como Gerenciar a Cadeia? 
▪ A mesma função pode ser desempenhada de formas diferentes?
▪ O que pode ser terceirizado?
▪ Existem atividades executadas fora da empresa que podem ser internas?
▪ Existem potenciais de sinergia com fornecedores e canais de distribuição?
▪ Como estabelecer elos entre atividades de apoio e primárias?
▪ Quais as possíveis parcerias, que possibilitam a redução dos custos?
Objetivos do Gerenciamento: 
▪ Aumentar a margem, a partir da redução da área de apoio e primária.
Risco ao negócio: 
▪ A grande redução de custos pode comprometer a qualidade.
Cadeia de Valor de PORTER (1980)
Como Gerenciar a Cadeia?
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Teoria da Visão Baseada em Recursos - VBR
▪ Conceitos:
▪ Recursos organizacionais
▪ Vantagem competitiva
▪ Vantagem competitiva sustentável
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Estratégia é definida de dentro para fora – Paradigma “inside-out”
▪ Os pressupostos da VBR que a diferencia na aquisição de vantagem competitiva é explicada pela heterogeneidade de
recursos. Isso significa que a fonte básica para vantagem competitiva são os recursos e competências desenvolvidas e
controladas pela própria firma (LEITE; PORSSE, 2003)
Visão Baseada nos Recursos – VBR
(BARNEY, 1991)
Mercado
ESTRATÉGIA
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Visão Baseada nos Recursos – VBR
(BARNEY, 1991)
CONCEITOS FUNDAMENTAIS
Pressupostos para VBR:
1) O modelo assume que empresas dentro de um setor ou grupo possam ser heterogêneas
no que diz respeito aos recursos estratégicos que elas controlam;
2) Os recursos podem ser idiossincráticos e invariáveis para criação de vantagens competitivas
sustentadas.
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Visão Baseada nos Recursos – VBR
(BARNEY, 1991)
Fonte:http://celiabuarque.blogspot.com.br/2012/12/. A partir de Barney (2001) 
▪ VALIOSOS: capacidade de explorar oportunidades e/ou neutralizar ameaças no ambiente
▪ RARO: entre a concorrência atual e potencial de uma empresa
▪ INIMITÁVEL: difícil de imitar
▪ POSSIBILIDADE DE SUBSTITUIÇÃO: não haver substituto equivalente estrategicamente 
como fonte de vantagem competitiva
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“O agrupamento singular de recursos que cada empresa possui é o fator que as diferencia e
explica por que estratégias bem-sucedidas não são rapidamente imitadas e então anuladas em
sua eficácia, sendo os recursos a essência da vantagem competitiva sustentável”
(SALIM , 2004)
Visão Baseada nos Recursos – VBR
(BARNEY, 1991)
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Teoria dos Stakeholders
▪ Freeman - 1984
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“O ambiente é o conjunto de todos os fatores que, dentro de um limite específico, se
possa conceber como tendo alguma influência sobre a operação do sistema”
(OLIVEIRA, 2011)
O Ambiente do Sistema
Teoria dos “Stakeholders” (FREEMAN, 1984) 
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O Ambiente do Sistema
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Teoria da Competitividade pela Competência
▪ Competências individuais
▪ Competências organizacionais básicas e essenciais
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O Que é Gestão do Conhecimento?
Competitividade Pelas Competências
(SANCHEZ; HEENE, 1996
As competências essenciais nascem de um aprendizado coletivo, baseado na coordenação de
habilidades de produção, tecnologias e processos
(PRAHALAD; HAMEL, 1990)
“Competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes que possibilitam desempenhar determinada função
na busca de resultados concretos”
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Competências Como Geração de Valor
(FLEURY; FLEURY, 2004)
“[...] É muito mais importante que o ‘portifólio’ de produtos e serviços, tratando-se do diferencial
competitivo, que poderá levar a organização a tomar novos rumos dentro do mercado ou ainda, atuar
em outro”
(PRAHALAD; HAMEL, 1990)
Básicas
Essenciais
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Competências Organizacionais - Básicas
“Não podem faltar, é pré-requisito básico de sobrevivência, tratando-se assim de competências
que não geram diferenciação”
(NISEMBAU, 2001)
❑ Folha de pagamento.
❑ Contabilidade.
❑ Fluxo de Caixa.
❑ Patrimônio.
❑ Arquivo.
❑ Estoque.
❑Manutenção de equipamentos.
❑Manutenção de redes.
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Competências Organizacionais - Essenciais
“Garantem o diferencial competitivo do negócio e projeta a organização no mercado, ‘percebidas
facilmente pelo cliente’ [...] é a capacidade da organização se reinventar”
(BARROS, 2004)
Expertize e valoresestratégicos:
▪ Soluções em informática.
▪ Conforto e segurança.
▪ Pró-atividade.
▪ Criatividade.
▪ Excelência em atendimento.
▪ Excelência em resultados.
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Competências Pessoais – Pré-requisitos
“Conjunto de conhecimentos e habilidades que permitem as pessoas desenvolverem suas funções,
alinhadas com as competências organizacionais e objetivos estratégicos”
(COUTINHO, 2004)
▪ DELPHI
▪ VISUAL BASIC
▪ JAVA
▪ SQL
▪ PHP
▪ WEB DESIGN (CSS/HTML)
▪ CORELDRAW
▪ AUTOCAD
▪ PHOTOSHOP
▪ OFFICE (WORD/EXCEL/P.POINT)
▪ ORACLE
▪ POSTGRES
▪ ACCESS
▪ ADABAS
▪ SQL SEVER
Rotinas e Tarefas 
Administrativas
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Competências Pessoais - Crescimento
“Conjunto de conhecimentos e habilidades, que permitem o crescimento”
(COUTINHO, 2004)
▪ Saber pensar.
▪ Saber aprender.
▪ Ser criativo e inovador.
▪ Ser mobilizador e líder.
▪ Ser comprometido.
▪ Ser flexível.
▪ Visão estratégica.
▪ Atitude empreendedora.
▪ Assumir responsabilidades.
▪ Assumir risco.
Voltadas ao
Crescimento
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Mapeamento, Aquisição e Proteção de 
Novas Competências
❑ Avaliação do nível de competências.
❑ Alinhamento das competências organizacionais e pessoais.
❑ Estabelecimento de cultura de aprendizagem.
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Nível 4 - Delegar
Nível 2 - Treinar Nível 1 - Dirigir
Nível 3 - Acompanhar
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Alto
Baixo
Alto Baixo
Comprometimento - Querer
Avaliação do Nível de Competências
Ações Necessárias:
❑ Nível 1: prioridade em P.D.I. (Plano de Desenvolvimento Individual).
❑ Nível 2: potencial para desenvolvimento e melhorar o alcance de objetivos.
❑ Nível 3: resultados alcançados, atua dentro dos objetivos funcionais.
❑ Nível 4: resultados excepcionais, reconhecido como líder pela equipe.
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Ações Necessárias:
❑ Nível 1:...................................treinamento e liderança diretiva (operacional).
❑ Nível 2:...........treinamento e liderança razoavelmente diretiva (operacional).
❑ Nível 3: ...................................acompanhamento, coashing (potencial tático).
❑ Nível 4: ......................................................delegação, (potencial estratégico).
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CONHECIMENTOS
DPS 60% 80% 60% 40% 80% 40% 100%
DELPHI 1 4 3 3 2 3 1
VISUAL BASIC 3 4 3 2 3 1 1
JAVA 1 4 3 1 2 3 1
NATURAL / ADABAS 2 3 1 1 2 4 1
SQL 1 4 4 2 2 2 1
Mapeamento de Competências
14,28% 71,00% 
28,57%
14,28%
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“O entendimento amplo das competências organizacionais e pessoais, favorece uma integração de todos os processos, a
partir de habilidades compartilhadas, a fim de perceber e indicar caminhos para novos negócios, a partir da aplicação
de competências essenciais”
(PRALAHAD; HAMEL, 1990)
Alinhando Competências Organizacionais e Pessoais
(lENAGA, 1998)
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Escola Moderna
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Teoria Geral da Administração – Prof. Me. Adm. Ramón Ovídio de Barros Jr.
“A Escola Moderna pode ser considerada como constituída de duas
teorias da administração”
(OLIVEIRA, 2011)
▪ Teoria da Administração por Processos:
Iniciou-se em meados da década de 1920, idealizado por Walter A.
Shewart e se consolidou em 1951, com os estudos de William Deming,
quanto à qualidade total nas empresas. Peter Drucker (1954)
▪ Teoria da Excelência das Empresas:
Começou a se desenvolver na década de 1960, mas se consolidou na
década de 1990, com a sofisticação dos instrumentos administrativos em
níveis de inteligência administrativa e elevado impacto nos resultados
Escola Moderna
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Teoria da Administração 
Por Processos
Teoria Geral da Administração – Prof. Me. Adm. Ramón Ovídio de Barros Jr.
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“Na década de 1930, Walter Schewart e William Deming que conceberam uma versão
do processo administrativo, para aplica-la à administração da qualidade: um ciclo
que se tornou conhecido como ‘Ciclo de Deming’, que foi quem o divulgou na
década de 1950”
“A ideia é o aprimoramento da qualidade contínuo por meio de um processo com
quatro etapas, que se repetem indefinidamente”
(MAXIMIANO, 2004)
Ciclo PDCA – Ciclo de Deming
(DEMING, 1950)
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Ciclo P.D.C.A.:
▪ Idealizado por Walter A. Shewart (década 1920).
▪ Aplicado por William Deming (Ciclo de Deming 1950).
▪ Ferramenta para gerenciamento de atividades.
▪ Escopo: Tecnologia T.Q.C. (Total Qualit Control).
Sequência de Ações:
▪ P......Plan (planejar).
▪ D......Do (fazer, executar).
▪ C......Check, control (verificar, controlar).
▪ A......Act (agir, atuar corretivamente).
Fonte: Jânio Plácido - Petrobrás
Ciclo PDCA – Ciclo de Deming
(DEMING, 1950)
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“O ciclo PDCA é um método que visa controlar e conseguir resultados eficazes e
confiáveis nas atividades de uma organização. Melhora continuamente o processo [...]”
(DEMING, 1990)
“ [...] Padroniza as informações do controle da qualidade, evita erros lógicos , e torna
as informações mais fáceis de se entender. Pode também ser usado para facilitar a
transição para o estilo de administração direcionada para melhoria contínua”
(DEMING, 1990)
Ciclo PDCA – Ciclo de Deming
(DEMING, 1950)
Teoria Geral da Administração – Prof. Me. Adm. Ramón Ovídio de Barros Jr.
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Ciclo PDCA – Ciclo de Deming
(DEMING, 1950)
Teoria Geral da Administração – Prof. Me. Adm. Ramón Ovídio de Barros Jr.
Ciclo PDCA – Ciclo de Deming
(DEMING, 1950)
“O conceito de melhoria é contínuo, o resultado de um ‘giro do PDCA’, deve contribuir para melhoria
como um processo em busca da qualidade em nível de excelência”
(DEMING, 1990)
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Balanced Scorecard
(KAPLAN; NORTON, 1997)
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Balanced Scorecard
(KAPLAN; NORTON, 1992)
“O ‘Balanced Scorecard’ reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre
medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências
e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho”
(KAPLAN; NORTON, 1997)
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Balanced Scorecard
(KAPLAN; NORTON, 1992)
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Balanced Scorecard
(KAPLAN; NORTON, 1992)
“Para alcançar o equilíbrio entre as diversas perspectivas, a partir da metodologia do BSC deve-se
responder questionamentos estratégicos, a partir de um mapa estratégico que possibilite a gestão
do negócio”
(KAPLAN E NORTON, 1997)
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Perspectiva financeira Alcance da 
independênci
a política e 
financeira
Aumento da 
receita
Redução do 
custo 
operacional
Alcance do 
equilíbrio 
financeiro
Diversificação 
da receita
Perspectiva dos clientes Aumento da 
satisfação 
dos clientes
Atração de 
novos 
clientes
Perspectiva dos processos internos
Perspectiva de aprendizado e crescimento
Melhoria do 
clima 
organizaciona
l
Estruturar 
gestão de 
negócios
Incentivo a 
proatividade e 
criatividade
Aumento da capacitação 
técnica em tecnologia e 
gestão pública
Aumento dacompetência da 
organização
Criação de 
política de 
marketing 
estratégico
Formação 
de 
parcerias
Comercializaçã
o de produtos 
e serviços para 
novos clientes
Melhoria dos 
serviços 
tecnológicos Criação de 
política 
estratégica de 
pessoas
Melhoria da 
estrutura física e 
equipamentos
Atualização 
da estrutura 
organizaciona
l
Criação e aperfeiçoamento do 
sistema de apropriação de 
custos de produtos e serviços
Aperfeiçoar 
controle da 
qualidade
Aperfeiçoar 
comunicação 
interna e 
externaM
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Balanced Scorecard
(KAPLAN; NORTON, 1992)
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Arranjo foi criado por Kaoru Ishikawa (1915-1989):
▪ Diagramas de Espinhas de Peixe ou Diagramas de Ishikawa, muito usado para análise de
processos industriais e pelo círculo de qualidade (1962), como instrumento administrativo para que
os vários níveis da empresa forssem treinados em qualidade
Diagrama de causa e efeito
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Defeito no
subsistema
mecânico
Filtro entupido
MOTOR
NÃO PEGA
EFEITOCAUSAS
Falha no
subsistema
humano
Defeito no
subsistema de
alimentação
Tubulação amassada
Falta de combustível
Bico injetor defeituoso
Defeito no
subsistema
elétrico
Bomba defeituosa
Diagrama de causa e efeito
Convencional
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MÃO-DE OBRA
Manuseio
incorreto
MÁQUINA
Equipamentos
contaminados
MÉTODOMATERIAL
Material
contaminado
Processo
contaminador
Garrafa
Água
Tampa
ÁGUA
ENGARRAFADA
CONTAMINADA
EFEITOCAUSAS
Diagrama de causa e efeito
“4M”
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▪ 4M porque o problema ou os problemas devem estar 
localizados somente nas:
▪ Máquina;
▪ Método;
▪ Material; e
▪ Mão-de-Obra.
Diagrama de causa e efeito
“4M”
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Profº Ramón Jr.
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“Vale a pena manter todo e qualquer cliente? [...]”
(KOTLER, KELLER, 2012)
“[...] Não! Certamente não aqueles que não possam ser transformados
em clientes lucrativos.”
(KOTLER, KELLER, 2012)
Diagrama ou Princípio de Pareto
Segmentação de Mercado
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Vilfredo Pareto:
▪ Economista e sociólogo italiano – 1848-1923
Estabeleceu o Princípio ou Regra 80-20:
▪ 80% das causas triviais respondem por cerca de
apenas 20% dos resultados mais significativas.
▪ 20% das causas essenciais respondem por 80%
dos resultados mais importantes.
Diagrama ou Princípio de Pareto
Gestão de Resultados
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Princípio ou Sistema de Pareto:
▪ 20% dos seus clientes rendem 80% do seu
faturamento.”
▪ Você sabe quem são esses clientes?
▪ Então trate-os diferenciadamente!
Faturamento
Clientes
Clientes
Faturamento
Diagrama ou Princípio de Pareto
Segmentação de Mercado
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▪ Poucas ações são responsáveis pelos maiores resultados. A maioria das ações surtem poucos
efeitos.
▪ Relação entre ações prioritárias e resultados
Diagrama ou Princípio de Pareto
Análise de Prioridades
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