Resenha - Gerenciamento da Qualidade

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS
Resenha Crítica de Caso
Marcelo Alves Rodrigues lima
Trabalho da Disciplina Gerenciamento da Qualidade.
Tutor: Prof. Eduardo de Moura
Ipatinga – MG
2020
STARBUCKS: MELHORANDO O SERVIÇO AO CLIENTE
Referências: YOUNGME MOON, JOHN QUELCH – HARVARD / BUSINESS / SCHOLL – 510-P05 REV.: 10 DE JULHO DE 2006
Resumo
A Starbucks é uma marca líder em café especial na América do Norte, que mesmo com os efeitos da recessão que se seguiu ao 11 de setembro, a Starbucks desfrutava o décimo primeiro ano consecutivo no crescimento de suas vendas acima de 5%, resultado que motivou o presidente Schultz a declarar: “Creio que demonstramos estar próximos a um produto à prova de recessão”. O sucesso extraordinário da Starbucks no início dos anos 90 pode ser atribuído à visão estratégica de Schultz que agregou uma proposta de valor à empresa, aprimorando seus serviços e agregando qualidade a ele, Schultz acreditava que o consumo de café cria uma experiência diferenciada para seus clientes com o terceiro lugar, essa é uma ideia que os diferencia de outro vendedor de café e ajuda a construir uma marca para sua empresa. Porém, a vice-presidente sênior de administração da Starbucks não estava tão otimista, Christine Day teve uma descoberta inesperada através de recentes pesquisas de mercado, onde indicava que a empresa não está atendendo às expectativas dos clientes em termos de serviço. Para aumentar a satisfação do cliente, a empresa está discutindo um plano que aumentaria a quantidade de trabalho em suas lojas e teoricamente aumentaria a velocidade do serviço. No entanto, o impacto do plano (que custaria US $ 40 milhões por ano) nos resultados da empresa não é claro.
Palavras-chave: Sucesso Starbucks; Satisfação do Cliente; Pesquisa de Mercado
Introdução
A Starbucks é uma empresa americana de café fundada por Gerald Baldwin, Gordon Bowker e Ziev Siegl, três fanáticos por café, em 1971. A gigante do café que é hoje, começou como uma pequena cafeteria especializada na venda de grãos de café arábica para o mercado de apreciadores de café. 
Em 1982, o Sr. Howard Schultz se juntou à equipe de marketing e inspirado pela cultura de café de Milão convenceu a empresa a abrir uma área para servir café expresso no canto da sua única loja no centro de Seattle, mais tarde assumiu o cargo de presidente quando os fundadores concordaram em vender a empresa. Isso resultou na expansão imediata de uma pequena cafeteria para uma rede de 140 lojas até 1992. Em 2002, Schultz havia estabelecido a Starbucks como a marca de café especializado da América do Norte e estava atendendo 20 milhões de clientes exclusivos em mais de 5.000 lojas em todo mundo e estava abrindo três novas lojas em média todos os dias. 
Com a empresa gastando quase nada em publicidade para alcançar qualquer um dos feitos mencionados, o único problema que a Starbucks estava enfrentando foram os resultados inesperados que mostraram que a empresa não estava atendendo às expectativas do cliente. 
Essa preocupação resultou na implementação de uma estratégia por Chrstine Day, vice-presidente sênior de administração da Starbucks. A estratégia era investir US$ 40 milhões adicionais anualmente nas 4.500 lojas da empresa, o que permitiria a cada loja adicionar 20 horas de trabalho por semana. Isso deveria ser feito para melhorar a velocidade do serviço e, assim, aumentar a satisfação do cliente. 
Com Day esperando que a estratégia mencionada seja atendida com resistência interna pela CFO. Ela tem dois dias para fazer uma recomendação final a Howard Schultz e Orin Smith sobre se a empresa deve lançar o plano de US$ 40 milhões, reduzindo assim o lucro total por ação.
Desenvolvimento
I. Sucesso Starbucks
O sucesso da Starbucks no início dos anos 90 pode ser atribuído à visão de Howard Schultz a marca. Schultz inspirou uma empresa que tornaria o cliente o centro de seu sucesso e mudaria a experiência de beber café nos EUA. Para isso, Schultz utilizou com sucesso seus recursos humanos, estabelecendo benefícios que fariam esses recursos a criar valor no processo da experiência de beber café. A Starbucks foi bem sucedida porque atribuiu valor aos clientes, vários fatores contribuíram para o sucesso:
a) Atmosfera: a ideia de Schultz era tornar a Starbucks o “terceiro lugar” da América para tomar café. Recriando a cultura do café italiano que ele conheceu em Milão, ele conseguiu fazer da Starbucks um lugar onde as pessoas possam desfrutar de suas interações sociais, relaxar ou passar algum tempo sozinho. Em essência, a ideia mudou a norma de “comprar café como bebida” para “a experiência de saborear café”. As pessoas viram a Starbucks como um lugar em que eles queriam estar e passavam o máximo de tempo possível nas lojas. Foi uma experiência edificante, complementada com o layout projetado para fornecer um ambiente convidativo.
b) Qualidade do café: a estratégia da Starbucks era abrir apenas lojas próprias e evitar franquias. Isso permitiu à empresa manter controle total da qualidade de seus produtos e serviços. Ao mesmo tempo, a Starbucks tentou controlar o máximo da oferta possível para manter a qualidade do café em níveis altos e consistentes trabalhando com os produtores e aplicando os padrões do café. Essas duas estratégias permitiram à Starbucks entregar o primeiro componente de sua proposta de valor; qualidade.
c) Serviço: Os parceiros foram treinados tanto em “habilidades fortes” quanto em “habilidades leves” quando contratados para trabalhar para uma loja Starbucks. Essa ênfase igual nas habilidades "rígidas" e "flexíveis" destacou ainda mais a estratégia da Starbucks de tornar a experiência agradável para os clientes. As “habilidades sociais” eram uma maneira de ensinar aos parceiros como se conectar com cliente, estabelecendo contato visual, sorrindo e cumprimentando-o com seus nomes quando os clientes eram regulares. Além disso, houve também o “Just Policy Say Yes” para a quais os parceiros fossem além das regras da empresa, a fim de satisfazer os clientes. Isso novamente criou um ambiente amigável para os clientes que sentiram especial e em combinação com os dois pontos mencionados aumentaram a satisfação do cliente.
d) Satisfação do parceiro: a opinião de Schultz era que, se os funcionários da Starbucks estavam felizes, isso levaria a uma maior satisfação do cliente. Por esse motivo, os parceiros estavam entre os trabalhadores mais bem pagos, com benefícios à plano de saúde e tinham opções de ações. Isso resultou em uma das taxas mais baixas de rotações entre funcionários na indústria e uma taxa de satisfação dos funcionários consistentemente alta. Apesar de não haver evidências de que a satisfação dos parceiros tenha levado à satisfação do cliente, seria seguro assumir que a baixa rotatividade de funcionários significou que os parceiros permaneciam em suas posições por mais tempo, eram mais experientes no tratamento do cliente e poderia fornecer um serviço mais rápido.
e) Público-alvo específico: o café Starbucks nos anos 90 foi direcionado principalmente para as pessoas ricas, instruídas e de colarinho branco. Ser capaz de atrair um grupo demográfico abastado e atendendo-os prestando um serviço superior, ajudou ser capaz de fornecer o serviço em um nível consistente e manter os clientes satisfeito
f) Mercado atraente: o conceito da Starbucks era novo e a noção de transformar o beber café em uma experiência social era quase inexplorado nos EUA. No início dos anos 90, a Starbucks não enfrentou concorrência feroz. A ausência do conceito de concorrência ajudou a Starbucks a ter sucesso
A proposta de valor da Starbucks é atraente porque coloca o cliente e o serviço entregue ao cliente acima de tudo. Embora a Starbucks seja um café de varejo, a proposta de valor não é exclusivamente sobre o café, mas sobre a cultura do café e a experiência de tomar café. Com sua proposta de valor, a Starbucks se afasta dos benefícios tangíveis que o café oferece, como sabor, estímulo, atenção e concentra-se na qualidade do café e nosbenefícios intangíveis da experiência de tomando café Starbucks. A proposta de valor da Starbucks não é sobre café, é sobre a experiência de tomar café em uma loja da Starbucks, integrando os benefícios do produto às emoções.
A Starbucks de 1992 marcou o início do estabelecimento da marca. Em 1992, quando a empresa se tornou pública, a Starbucks tinha 140 lojas localizadas no Noroeste e Chicago. Dez anos depois, em 2002, a Starbucks tinha mais de 4500 lojas espalhadas por todo o país. Durante esses dez anos, a Starbucks se estabeleceu como a Cafeteria “número um” nos EUA, seguindo uma estratégia de expansão. Starbucks tinha localizações em 42 dos 50 estados e continuava com essa estratégia de expansão para capturar novos mercados e agrupar mercados existentes. 
Estratégia de expansão de varejo da Starbucks consistia na empresa selecionar locais com base nos dados demográficos de uma área que correspondiam ao perfil de um usuário típico da Starbucks, ao nível de consumo de café e à natureza e intensidade da competição. Um componente importante dessa estratégia foi que a Starbucks não se importava de canibalizar as vendas de suas lojas desde que as vendas incrementais resultantes da abertura de uma nova loja fossem maiores do que antes. A expansão do varejo também levou os clientes da Starbucks a considerá-lo mais corporativo e preocupado em ganhar dinheiro. O estabelecimento de cafeterias menores, sem áreas de descanso, também retirou o componente “atmosfera” da proposição de valor que a Starbucks de 1992 havia construído. O Starbucks de 2002 também era mais complexo que o Starbucks de 1992. Em 1992, cerca de metade das vendas da empresa veio de vendas de cafés integrais, enquanto em 2002 cerca de 77% das vendas vieram de bebidas. A empresa havia adicionado novos produtos, como alimentos e novas bebidas em seu cardápio e vendia equipamentos e acessórios.  A expansão do menu de bebidas, juntamente com a personalização da bebida, levou os parceiros a gastar mais tempo do que antes para preparar uma bebida personalizada artesanal. Além disso, o Estratégia de “inovação de produtos” através da qual a empresa introduzia pelo menos uma nova bebida a cada temporada de férias significava maior expansão do menu, tempos de treinamento adicionais para parceiros e, possivelmente, tempo de serviço adicional até que um parceiro domine a criação do nova bebida. As combinações de bebidas que poderiam ser preparadas na Starbucks em 2002 foram muito mais do que os que poderiam ser preparados em uma cafeteria da Starbucks em 1992, tornando todo o processo mais complexo e o serviço de entrega mais lento. Outra grande diferença entre a Starbucks de 2002 e a Starbucks de 1992 foi o perfil demográfico da base de clientes. Em 1992, a base de clientes da Starbucks consistia em profissionais abastados, de classe média a alta, que iam à Starbucks para desfrutar café e a cultura dele. A expansão de varejo da Starbucks resultou na mudança da norma de "clientes indo para a Starbucks" para "Starbucks indo para os clientes". A base de clientes da Starbucks em 2002 estava mudando para uma mais jovem, menos instruída e com um perfil demográfico de baixa renda. Finalmente, a imagem da Starbucks para o público começou a mudar. A imagem de 1992 consistia em uma local que você pode chamar de “terceiro lugar”, onde você pode obter o café da melhor qualidade e onde Você pode relaxar. Em 2002, a imagem mudou para um local conveniente, onde você pode conhecer pessoas e seguir em frente e o café era bom.
II. Satisfação do Cliente
O índice de satisfação da Starbucks preliminar diminuiu devido a uma lacuna entre seus principais atributos e as expectativas dos clientes. Entre a Starbucks e as cadeias de cafeterias independentes, não existiam muitas imagens ou diferenciação de produtos e, portanto, pagar um preço premium pela Starbucks não fazia muito sentido. Os clientes começaram a acreditar que a Starbucks posteriormente ingressou em um negócio lucrativo e construiu mais lojas do que atingir a satisfação do cliente. Repetidamente, as áreas que mais necessitaram de melhorias foram “melhoria no serviço” e “velocidade dos serviços” com 12% das pessoas sentem que a melhoria do serviço pode fazê-las se sentir mais valiosas conforme “Figura 11 – Fatores que levam à percepção de Cliente valorizado”. 
De acordo com a “Figura 10 – Ranking da importância de atributos-chave para gerar satisfação do cliente” são extremamente importantes para gerar satisfação do cliente:
· 83% das pessoas classificaram a limpeza como um fator essencial na criação de satisfação do cliente.
· 77% das pessoas classificadas como conveniência são altamente necessárias e a Starbucks garantiu que tenha muitas lojas nos estados e cidades.
· 75% dos clientes classificados como sendo tratados como um valioso cliente altamente crucial na criação de satisfação do cliente, e os parceiros da Starbucks lembrarem do nome de seus clientes e cumprimentarem os clientes, perguntaram-lhes sobre suas preferências na personalização de bebidas etc. 
O serviço diminuir seria um exagero, porque existem outros fatores em que o cliente avalia a Starbucks altamente. No entanto, o aumento do tempo de espera é um problema preocupante para a Starbucks. O instantâneo do cliente não é uma ferramenta perfeita para medir a satisfação do cliente, além disso, a Starbucks está focada no valor da marca e está expandindo e ganhando dinheiro, em vez de como as pessoas veem o café.
Análise dos Dados
I. Análise Starbucks
· Forças
A Starbucks é uma marca bem estabelecida e suas receitas aumentam 5% a cada ano. A empresa demonstrou consistência na qualidade de suas marcas, razão pela qual é construída entre os clientes uma percepção de que é o terceiro lugar na América depois de casa e trabalho. 
O ambiente de trabalho é valorizado pelos funcionários da empresa, pois a Starbucks tem a maior taxa de satisfação dos funcionários em 80% a 90% e a menor taxa de rotatividade. 
A Starbucks possui mais de 5.500 lojas globais e tem uma forte presença internacional.
· Fraquezas
A Starbucks tem se concentrado mais no crescimento de seus negócios, devido a isso que a empresa parou de seguir seus clientes. A estratégia da empresa mudou da abordagem orientada para o cliente para a abordagem orientada para o crescimento, o que resultou na perda de clientes e aumentou a insatisfação.
Os preços de seus produtos estavam subindo continuamente, devido à mudança dos clientes da Starbucks para outros cafés de baixo custo após a recessão.
A empresa não tinha diretor de marketing, devido ao qual a Starbucks não possuía a capacidade de tomar decisões no departamento de marketing. 
Além disso, a velocidade do serviço, que foi a principal proposta de venda exclusiva da empresa, diminuiu.
· Oportunidades
O crescente consumo de café em todo o mundo também aumentou a demanda pela Starbucks, uma vez que é considerada uma marca de topo e, portanto, oferece uma oportunidade para a empresa se expandir em diferentes países. A rápida expansão de varejo da empresa é uma oportunidade para atender à demanda em todo o mundo.
· Ameaças
Existe uma concorrência crescente devido ao aumento de muitas ofertas de café especiais. Além disso, muitos produtores de café especiais oferecem café por um preço melhor e mais baixo do que a Starbucks. 
Há uma imagem desenvolvida na mente de um consumidor que a Starbucks se preocupa com seus clientes apenas para ganhar dinheiro. Essa imagem de comercialização afetou gravemente a imagem porque a empresa cuja principal preocupação era a satisfação dos clientes, foi afastada por ganhar mais dinheiro em nome do gerenciamento de relacionamento com o cliente.
II. Cliente Ideal
O cliente ideal da Starbucks, do ponto de vista da lucratividade, é o cliente fiel que visita a loja em média 18 vezes por mês. Se aceitarmos que existe uma alta probabilidade de correlação entre o número de visitas e o nível de satisfação, é seguro assumir que esse cliente ideal que visita 18 vezes por mês também é altamente satisfeito. Usando dadosda empresa, obtidos a partir de dados de satisfação do cliente, esse cliente gasta US$ 4,42 em a média em cada visita e a vida média do cliente é de 8,3 anos. Levando isso em consideração, o cliente ideal da Starbucks gera uma receita média de cerca de US$ 954 por ano ou US$ 7924 ao longo de sua vida útil. 
Usando os mesmos dados de satisfação do cliente conforme “Figura 9 – Comportamento do cliente da Starbucks, por nível de satisfação” e assumindo que um cliente altamente satisfeito visita uma cafeteria Starbucks 7,2 vezes por mês, a receita média que esse cliente traz para a Starbucks é de cerca de US$ 381 por ano ou US$ 3169 durante sua vida útil. Idealmente, esse cliente compra produtos prontos ou fácil de fazer bebidas, para que os parceiros não demorem muito tempo a tirá-lo da linha de serviço. 
	
	Altamente Satisfeito
	Cliente Ideal
	Número de visitas por mês
	7,2
	18
	Valor médio do bilhete
	US$ 4.42
	US$ 4.42
	Receita total por mês
	US$ 31.82
	US$ 79.56
	Receita total por ano
	US$ 381.84
	US$ 954.72
	Vida média do cliente (anos)
	8,3
	8,3
	Receita total durante a vida útil do cliente
	US$ 3169.27
	US$ 7924.18
Como existe um vínculo direto entre a satisfação e a lealdade do cliente, eventualmente levar a lucros mais altos, a Starbucks deve trabalhar para aumentar a satisfação em níveis atuais de sua base de clientes ou fazê-los visitar suas lojas com mais frequência. 
Baseado na classificação dos principais atributos que criam a satisfação do cliente, a Starbucks deve garantir que suas lojas sejam mantidas limpas o tempo todo. Isso pode ser feito através do envolvimento de parceiros em limpar as lojas e até ajudar a limpar a mesa de um cliente quando ele tiver disponível. A Starbucks também deve enfatizar mais seus parceiros, utilizando suas habilidades pessoais para tratar os clientes como valiosos.
III. Investimento US$ 40 milhões
O plano de investimento envolve o aumento de 20 horas de trabalho por semana / loja, ao custo de US$ 40 milhões extras por ano.
Análise de ponto de equilíbrio do plano de investimento: 
· US$ 40 M / 5886 lojas = US$ 6795.79 por loja.
· Diferença entre clientes satisfeitos e altamente satisfeitos (em termos de receita) = US$ 172.
· Para empatar em cada loja = US$ 6795.79 / 172 = 40 clientes.
· Número de clientes em cada loja por dia = 570 clientes.
Dos 570 clientes, 40 clientes devem ser convertidos de satisfeito em altamente satisfeito, para atingir o ponto de equilíbrio.
Conclusão
Recomenda-se que a Starbucks realize o investimento de US$ 40 milhões para melhorar a velocidade do serviço e impedir que clientes satisfeitos caiam na categoria insatisfeita. Isso levaria à lealdade do cliente a longo prazo, pois existe um vínculo direto entre a satisfação e a lealdade do cliente.
O objetivo por trás do investimento de US$ 40 milhões em mão-de-obra era maximizar a satisfação do cliente, convertendo clientes satisfeitos em clientes altamente satisfeitos e, ao fazê-lo, gerar mais receita devido a maior vida útil deste cliente. A “Figura 10” mostra o relatório de pesquisa com clientes realizados pela Starbucks em 2002, o relatório indica que 65% dos clientes consideram o serviço rápido como atributo altamente valioso para obter satisfação com a experiência de café oferecida pela Starbucks.
Referências
MOON, Youngme; QUELCH, John. Starbucks – melhorando o serviço ao cliente. Rev: 10 de julho de 2006. Harvard