gestão do Conhecimento 3

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Conceito de Cluster
 Elementos inerentes ao conceito de Cluster
 Organização operacional dos Clusters
 Fatores-chaves para o desenvolvimento de um arranjo produtivo local
 Estratégia inovadora: uma das principais característica da Clusterização
Unidade 2 - Conhecimento e Redes - Formação de Clusters
Conceito de Cluster
Introdução à unidade de ensino
Conceito de cluster
Conhecimento e Redes – Formação de Clusters |
Tópico 1: Conceito de cluster
Nome do professor- autor
 
• Juliano Heinzelmann Reinert
Introdução à unidade de ensino
 
Capítulo 1 de 2
Introdução à unidade de ensino
Atualmente, com a tecnologia e a inovação, as organizações estão em busca de superar cada vez mais
suas barreiras de forma dinâmica, com apoio de sua rede de relacionamentos e parceiros.
O termo clusters, segundo alguns autores, agrega os aspectos de concentração geográfica e setorial entre
algumas organizações que mantêm um relacionamento sistemático entre si, possibilitando maior
competitividade através da eficiência coletiva que ocorre nessas parcerias.
Ao final desta unidade, você será capaz de:
C O NT I NU E
Com avanços na tecnologia da informação digital e com a análise de um grande volume de dados, foi
possível aumentar a velocidade de processos e, consequentemente, a eficiência das organizações,
tornando possível o alcance do sucesso. Um outro fator também é considerado essencial para obter maior
eficiência: trata-se da “colaboração”, que significa uma atividade realizada de forma conjunta entre dois ou
mais indivíduos ou empresas.
Assista a videoaula que explica a dinâmica que existe entre os três níveis da pirâmide: dados, informação e
conhecimento.
VIDEOAULA - Pirâmide da constituição do conhecimento
Capítulo 2 de 2
Conceito de cluster
FIGURA 1 – Pirâmide da constituição do conhecimento: dados, informação e conhecimento
Fonte: Elaborado pelo autor. 
De acordo com a Figura 1, o conhecimento é informação: dados contextualizados, categorizados,
calculados e condensados que serviram de embasamento para a resolução de algum problema, demanda
ou tarefa.
Para Zacarelli et al. (2008), o termo conhecimento tem sido visto e definido a partir de diferentes
perspectivas. Portanto, é uma mistura de informação contextual, experiência estruturada, experiência do
especialista e valor, o que resulta em inovação e experiência original. O conhecimento também pode ser
entendido como cultura organizacional, habilidades, reputação, intuição e teoria codificada que influencia o
comportamento e o pensamento humano.
Neste contexto, a Indústria 4.0, que é fortemente baseada em dados, informação e inteligência, mostra que
as estratégias de gestão do conhecimento e de tomada de decisões são fatores cruciais para as
organizações modernas. A gestão do conhecimento é o processo de ativar o conhecimento para benefício
das organizações, de modo a atingir a vantagem competitiva.
Para saber mais sobre a Indústria 4.0, assista ao video do Sebrae cujo título no Youtube é O que é Indústria
4.0? // Com Bernardo Fonseca, Juliana Borges e Flávio Bruno.
YOUTUBE
O que é Indústria 4.0? // Com Bernardo Fonseca, Juliana
Borges e Flávio Bruno
O Papo de Especialistas traz pra você mais uma edição especial. Desta vez, um programa
dedicado ao conceito de Indústria 4.0, gravado no Rio de Janeiro, no Espaço Malha. O
O que é Indústria 4.0? // Com Bernardo Fonseca, Juliana B…
Nesse cenário, surge o conceito de cluster, que foi popularizado por Michael E. Porter e pode ser
compreendido como empresas com características semelhantes que colaboram entre si para gerar um
maior valor, ou uma vantagem competitiva.
Os clusters podem ser encontrados em algumas regiões do mundo, como o Vale do Silício ou Hollywood.
Possuem relacionamentos verticais (cadeia de fornecimento) e horizontais (tecnologia ou habilidades
comuns).
Alguns fatores são importantes para atingir uma maior eficiência, como os descritos a seguir:
local é um coworking dedicado à cadeia produtiva da confecção e moda.
VER NO YOUTUBE 
Custos e qualidade de recursos –
Recursos humanos, de material, de conhecimento, de capital etc.
Demandas –
Grau de sofisticação da demanda doméstica de produtos da indústria.
Indústrias relacionadas
Segundo Porter, vários fatores podem aumentar a eficiência, a produtividade e a inovação. Como
consequência, eles tornam possível manter uma vantagem competitiva sustentável.
Um cluster também pode ser compreendido como um grupo de empresas, ou uma concentração de algum
setor de atividade, em que os membros se relacionam de alguma maneira, possuem vínculos ou elementos
comuns e se envolvem em uma dinâmica de cooperação. Ou seja, embora as empresas ocupem o mesmo
mercado, podem cooperar entre si com o objetivo de ganhos. Alguns exemplos de cooperação são:
compartilhamento de fretes, consórcio de alguma máquina muito cara para uma empresa custear sozinha
ou até mesmo um consórcio para fins de exportação.
São vários os benefícios que podem ser alcançados pela formação de um cluster, como você pode ver a
seguir.
FIGURA 2 – Benefícios da formação de um cluster  
–
Se existem fornecedores de qualidade internacional na localidade.
Condições para rivalidade –
Características para livre competição.
Fonte: Elaborado pelo autor
Diante desse contexto, o conceito de transferência do conhecimento, de acordo com Nonaka e Takeuchi
(1997), parte do princípio de que o conhecimento é criado em duas dimensões: a epistemológica e a
ontológica. A dimensão epistemológica se refere aos conhecimentos tácito e explícito em suas bases
conceituais, já a dimensão ontológica aborda a construção do conhecimento a partir do indivíduo até o
conhecimento organizacional.
De acordo com Neto (2008), alguns polos de desenvolvimento econômico podem ser considerados clusters
regionais, como o polo coureiro- calçadista de Franca, maior produtor de calçados do Estado de São Paulo e
especializado na produção de calçados masculinos de couro.
É importante observar que a formação de um conglomerado (cluster) não é suficiente para gerar benefícios
diretos para todos os seus membros. De acordo com Neto (2008), estes ganhos só podem ser obtidos com
um conjunto de fatores facilitadores:
Divisão do trabalho e da especialização entre produtores;1
Estipulação da especialidade de cada produtor;2
Surgimento de fornecedores de matéria- prima e de máquinas; 3
Surgimento de agentes que vendem para mercados distantes;4
Surgimento de empresas especialistas em serviços tecnológicos, financeiros 
e contábeis;
5
Surgimento de uma classe de trabalhadores assalariados com qualificações e habilidades
específicas;
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Conforme já descrito, a existência dos conglomerados pode contribuir em muitos aspectos, bem como na
solução de problemas diversos. Além disso, os participantes dos clusters se conhecem mais, o que torna
maior a concorrência entre eles.
O que torna os clusters mais fortes é a maior capacidade de sobreviver aos choques e à instabilidade do
meio ambiente em relação às empresas isoladas, visto que possuem forças conjuntas.
De acordo com Neto (2008), é importante ressaltar que os clusters geralmente se tornam repositórios de
habilidades específicas da indústria: “Com o tempo, os conhecimentos acumulam se e as habilidades são
repassadas de pessoa a pessoa, de modo que esses conhecimentos passam a tornar- se comuns a todo o
cluster”.
Os  clusters  regionais são, na maior parte dos casos, nichos atrativos para investimentos nos setores
privado e público. No caso da universidade, por exemplo, absorvem o contingente de mão- de -obra fornecido.
Para Neto (2008), também é comum encontrar clusters nos quais empresas que inovam de modo muito
intenso tornam -se um novo paradigma a ser seguido, transformando radicalmente o perfil do mercado.
Como exemplo, temos os clusters de efeitos gráficos para filmes em Hollywood, em que as empresas
necessitam da inovação (neste caso, os efeitos computacionais incluídosnos filmes) para a própria
sobrevivência no mercado.
Segundo Neto (2008), do ponto de vista do grau de desenvolvimento tecnológico predominante nos
diferentes agrupamentos de empresas, identificam-se dois caminhos distintos:
Surgimento de associações para a realização de lobby e de tarefas específicas para o
conjunto de seus membros.
7
De acordo com Zacarelli (2008), a descoberta do sentido de reconhecimento da capacidade competitiva de
agrupamentos de empresas aconteceu em 1990, sendo atribuída a Michael Porter, que batizou esse tipo de
arranjo como cluster.
Segundo Porter,
na época, não havia consenso sobre o significado de
competitividade. Para as empresas, competitividade significava a
habilidade para competir no mercado mundial com estratégia global.
Para alguns economistas, competitividade significava custo baixo
de mão- de- obra, ajustado pelas taxas do comércio internacional.
Essa diversidade de definições tornava complicado fazer propostas
claras. (apud ZACARELLI et al. 2008).
Antes de Porter, as cidades do calçado, da siderurgia, das malhas, da cerâmica, entre outras, eram
fenômenos inexplicáveis. Depois, foi possível entender que eram casos de clusters de negócios.
De acordo com Zacarelli (2008), não restam dúvidas de que os  clusters têm uma maior capacidade de
competir do que as empresas isoladas, além de desfrutarem de vantagens competitivas em relação às
outras companhias.
A ideia de que os aglomerados têm mais vantagens para as organizações do que as desvantagens de
competição está cada vez mais em voga, visto que a estratégia de promover dinâmicas de cooperação
permite que as organizações alcancem resultados e desenvolvam forças que dificilmente se
desenvolveriam se trabalhassem isoladas.
Zacarelli (2008) aponta que clusters  de negócio e redes de negócio não são “invenções recentes”. Eles
existem, pelo menos, desde a Idade Média. “O que foi percebido é que as empresas formavam um
determinado tipo de sistema dotado de uma capacidade superior para competir e para crescer, quando
comparado às empresas da mesma indústria fora desse tipo de sistema”.
Para Zacarelli et al. (2008), algumas perguntas são necessárias:
1. Quem inventou os clusters de negócios? –
Resposta: Parece que ninguém, tudo começou há muito tempo.
2. Quem são os executivos ou os estrategistas de um cluster de negócios? –
Resposta: As empresas têm executivos, clusters não tem executivos.
Para Zacarelli et al. (2008) “aglomerados e redes de conhecimento ocorrem quando empresas diferentes se
reúnem em redes ou clusters com o objetivo de criar novos ou compartilhar conhecimentos existentes”. No
Brasil, podemos observar isto em incubadoras de empresas ou parques tecnológicos.
Para Neto (2008), o conceito de cluster pode ser entendido, de modo mais abrangente, como a
concentração setorial e geográfica de empresas. Faz- se necessário identificar uma série de características
inerentes aos clusters, independentemente de seu nicho de atuação, do tipo de produto ou serviço que
proporcionam.
De acordo com Zacarelli  et al. (2008), ao formar um cluster, empresas podem  reduzir seus custos de
investimento, cultivar mão-de-obra e facilitar a aquisição de trabalho profissional, além de conhecimento e
técnicas para acessar fornecedores. Outro ponto relevante é que a proximidade geográfica influencia
positivamente o desempenho de inovação das empresas.
Diante do conteúdo apresentado, foi possível compreender que a vantagem competitiva do  cluster  diz
respeito especialmente a sua rede de relacionamentos com os agrupamentos, ou seja, seus fornecedores,
os quais, juntos, contribuirão com o desenvolvimento do negócio.
3. Como é o organograma de um cluster? –
Resposta: Clusters também não têm organograma.
4. Quem são os donos ou acionistas? –
Resposta: Também não têm.
Elementos inerentes ao conceito de Cluster
Elementos inerentes ao conceito de cluster
Conhecimento e Redes – Formação de Clusters |
Tópico 2: Elementos inerentes ao conceito de
cluster
De acordo com Zacarelli et al. (2008), o elemento- chave para os clusters se encontra na proximidade
geográfica. Já para Neto (2008), o elemento -chave dessa integração, entre diferentes negócios, está ligado
aos relacionamentos de troca como, por exemplo, uma cadeia produtiva.
Conforme Porter (1998) a mais importante das características é o ganho de eficiência coletiva, entendida
como a vantagem competitiva derivada das economias externas locais e da ação conjunta.
No entanto, vale ressaltar que  clusters são formados apenas quando ambos os aspectos setoriais e
geográficos estão concentrados. Diante disso, é preciso identificar as características relacionadas
Capítulo 1 de 1
Elementos inerentes ao conceito de cluster
aos clusters que trarão vantagem competitiva às organizações.
Entre as várias características, a mais importante é o ganho de eficiência coletiva, entendida como a
vantagem competitiva derivada das economias externas locais e da ação conjunta (PORTER, 1998).
A figura a seguir exemplifica a proposta de agrupamento cluster.
FIGURA 3 – Agrupamento de cluster
Fonte: Elaborado pelo autor.
A dinâmica dos clusters entre as empresas que operam na mesma cadeia produtiva pode ser mais eficiente
coletivamente, pois as decisões de investimentos estão condicionadas a vantagens competitivas como:
tecnologias e equipamentos, suprimentos, organismos governamentais, instituições de pesquisa, prestação
de serviços, entre outros.
Nos conglomerados (clusters), a participação das categorias no que tange à quantidade não está clara,
visto que pode ocorrer uma variedade nas formas de organização. No entanto, é fato que essa questão não
interfere no contexto de que clusters trazem ganhos em eficiência coletiva.
De acordo com Zacarelli (2008) a eficiência coletiva deve ser entendida como o resultado de processos
internos das relações entre as organizações. Outro fator importante refere- se à concentração geográfica e
setorial de pequenas e médias empresas, caracterizando- se na formação de um conglomerado. No entanto,
isso não é suficiente para gerar benefícios diretos para todos os seus membros, o que acarreta na
necessidade de buscar meios facilitadores, conforme indicados a seguir:
Diante do apresentado, é importante relatar que nem sempre todos os conglomerados terão a eficiência
coletiva, visto que, em determinado cluster, algumas empresas podem crescer e outras podem decair. Além
disso, pode existir vulnerabilidade em relação a concentração setorial e geográfica do cluster.
No entanto, como já vimos, os clusters são mais resistentes aos problemas que surgem do que as
empresas isoladas. Isso acontece pelo fato de atuarem em conglomerados e suas ações conjuntas serem
mais consistentes nas resoluções.
Outro ponto importante a ser relatado diz respeito à aglomeração, a qual pode favorecer de forma decisiva a
constituição de redes de relacionamentos e de cooperação, promovendo o conhecimento e o aprendizado
coletivo, bem como a qualificação profissional. Tais elementos contribuem para o fortalecimento da
competitividade.
No que diz respeito ao conhecimento, ao aprendizado e à qualificação profissional, essas organizações
podem resultar em qualidade e eficiência nas operações, visto que o capital humano envolve as habilidades,
competências e conhecimentos dos indivíduos que atuam nos grupos. Esses fatores possuem um papel
decisivo nas organizações no que se refere à competitividade. Possibilitam, também, a otimização dos
processos e a melhoria da qualidade dos produtos, uma vez que proporcionam melhor desempenho dos
funcionários e melhoram a gestão.
Vale ressaltar que o conhecimento, tanto individual quanto coletivo, pode ser gerado através de vários
meios, a depender da natureza das diferentes formas de aprendizagem e capacitação tecnológicas.
Diante desse contexto pode- se entender que, a existência de uma elaborada rede de relacionamentos,
facilita a disseminação de conhecimentoe incrementa a capacidade competitiva dos clusters, ou seja as
O capital humano envolve as habilidades, as competências e os
conhecimentos dos indivíduos que atuam nos grupos.
aglomerações entre as organizações é fundamental para o fortalecimento dos sistemas de produção e
inovação do negócio.
Organização operacional dos Clusters
Organização operacional dos clusters
Conhecimento e Redes – Formação de Clusters |
Tópico 3: Organização operacional dos clusters
De acordo com Neto (2008) e Zacarelli et al. (2008), a organização operacional pode ser verificada de acordo
com um exemplo de aplicação. Para fácil compreensão, o exemplo utilizado será o de Hollywood.
FIGURA 4 - Hollywood
Capítulo 1 de 1
Organização operacional dos clusters
Fonte: Shutterstock. Acesso em 20/074/2018.
Estudo de caso: Hollywood
Localidade: Los Angeles 
Agrupamento: maior e mais importante centro de produção de cinema. 
Cluster de negócio: filmes, distribuídos mundialmente por uma rede de negócios. 
Competitividade: alta visibilidade, capital mundial de cinema. 
Complexidade: alta.
Apresentamos a seguir o passo a passo do estudo de caso:
1º passo - Inventariar efeitos do sistema –
Como premissa, o interesse da análise é focado na competitividade de Hollywood em relação a outros
clusters ou produtores isolados. Os efeitos do sistema são descritos a seguir:
Concentração geográfica;
Variedade de negócios e instituições;
Diversidade de empresas de cada negócio;
Especialização das empresas;
Complementaridade de empresas de cada negócio;
Competição entre empresas com substituição seletiva;
Cooperação entre empresas do cluster;
Uniformidade de nível tecnológico;
Cultura da comunidade adaptada ao cluster;
Aperfeiçoamento por introdução de novas tecnologias;
Gestão estratégica orientada para lucro agregado do cluster.
2º passo - Examinar cada efeito do sistema –
Para cada efeito ou fundamento, é possível desenvolver ampla discussão, levando em consideração,
inclusive, seus desdobramentos.
Concentração geográfica: condição decorrente das decisões estratégicas de localização inicial de
cada empresa. O exame da distribuição geográfica das empresas participantes na produção de
películas para o cinema indica viabilidade potencializada na decisão de estabelecimento em
Hollywood, que atua como polo atrativo para esse tipo de negócio. A influência no custo do produto
final poderia ser considerada uma variável relevante, sendo que frequentemente encontra -se
divulgada a informação de que “fazer um filme em Hollywood custa muito mais do que fazê- lo em
qualquer outro lugar”; a história registra diversos casos de empresas que fizeram seu primeiro filme
fora de Hollywood e, a partir do segundo, em Hollywood. Não adianta ser mais barato se não houver
viabilidade.
Variedade de negócios e instituições: houve época, no início de sua história, em que produtores eram
capazes de gerenciar diversas das operações associadas ao processo de produção de uma película.
Charles Chaplin, por exemplo, escrevia seus filmes, dirigia, atuava, e também fazia composições para
eles. Entretanto, hoje isso não é mais possível, levando em consideração que cada produção envolve
dezenas de negócios, contribuindo na sua especialidade para o resultado final. Ao término das
exibições, é comum a apresentação da relação desses negócios, que, em geral, não pode ser
considerada reduzida, o que sugere a extensão de empresas envolvidas e o seu nível de
especialização. Esse contexto, todavia, implica maior rapidez, eficiência e competência por parte dos
fornecedores. Verifica-se diversidade de empresas em cada negócio: MGM e Paramount no passado
constituíam a base das indústrias do cinema, sendo que a existência de produtoras menores era
considerada desprezível. Essas poucas empresas de grande porte possuíam importante poder de
negociação, condição naturalmente favorável a esses negócios. A presença de um número elevado
de empresas competindo entre si reduz essa posição de vantagem, sendo que o resultado
(considerado para um conjunto de negócios) constitui uma situação de vantagem para o todo,
aspecto de favorecimento efetivo para o sistema.
Especialização das empresas: o grau de especialização de um negócio guarda relação direta com as
competências de desenvolvimento e   com a acumulação de conhecimento específico no
atendimento de clientes, assim como na construção de novas configurações de oferta em relação a
novas demandas, sendo que a prontidão para o fornecimento também é favorecida. Ao final dos
filmes, o rol das empresas que participaram da produção sugere o nível de especialização
necessário. Por exemplo: cita- se um negócio especializado em reproduzir a moda vigente na década
de 1870, que tomou parte na definição do figurino, produzido por outro negócio, especializado em
costura de época.
Complementaridade de empresas de cada negócio: as empresas em Hollywood não se limitam a
operarem em negócios diretamente ligados ao processo produtivo das películas. Diferentes
competências são demandadas em processos relacionados, paralelos e, por vezes, conjugados à
produção em si. Um exemplo da presença desses negócios pode ser obtido a partir da análise da
festa da premiação do Oscar. Não existem dúvidas, considerando direitos de transmissão,
reprodução e distribuição de imagens, sobre o fato de que essa operação seja um negócio de
rentabilidade indiscutível e que se encerra em si mesmo. Entretanto, o impacto promocional e a sua
importância nos programas de marketing de filmes, produtores e outros envolvidos na indústria de
produção se tornou um fator fundamental a ser considerado na gestão desse setor.
Competição entre empresas com substituição seletiva: embora não seja evidente esse efeito para
observadores externos à Hollywood, indivíduos moradores de Los Angeles afirmam haver
dificuldades efetivas para ser bem -sucedido em Hollywood, sendo que entendem ser ainda mais
difícil a manutenção desse sucesso ao longo do tempo. A empresa necessita ser permanentemente
competente e competitiva; quaisquer dificuldades ensejam substituições de forma quase imediata.
Aqueles que acompanham o noticiário sobre os movimentos e as novidades da indústria do cinema
certamente estão aptos a fornecer diversos exemplos. 
Cooperação entre empresas do cluster: particularmente invisível a quem observa Hollywood de
longe, torna- se necessariamente perigoso afirmar a ausência desse efeito. As produções, pela sua
complexidade, envolvem diferentes negócios, não raro com competências semelhantes, mas que se
complementam para oferecer soluções a novas demandas. As produções também induzem a
integração de diferentes empresas na concepção, no planejamento e na elaboração de atividades de
difícil operação por uma ou outra de forma isolada. De fato, a única consideração possível é a de que
dificilmente deixaria de haver cooperação entre empresas agrupadas em uma área tão limitada. Em
outras palavras, não deve ser fácil deixar de apresentar uma postura de cooperação, quando
demandada, em Hollywood.
Uniformidade de nível tecnológico: havendo diferenças significativas em termos de tecnologia,
certamente seria acessível a informação das empresas com alta tecnologia e daquelas com atraso
tecnológico, aspecto que imporia distinções efetivas de competitividade, comprometendo a
sobrevivência de negócios defasados. Entretanto, a história não registra a presença, mesmo que
discreta, de menções ou indicações de diferenças de competências tecnológicas entre negócios
concorrentes. Trata-se da cultura da comunidade adaptada ao cluster: uma dimensão relativamente
complexa, mas com importantes manifestações indicativas de sua condição. 
Nos principais jornais editados naquela região, verifica -se presença na primeira página de assuntos e
notícias relacionadas à indústria e ao mundo do cinema. Esse tema é base para o que as pessoas
conversem, discutam e divirjam; aqueles que trabalham em negócios relacionados ao cinema falam
sobre isso com orgulho, mesmo fora do trabalho, enão se espera desses indivíduos dedicação e
motivação superiores em suas atribuições. 
Aperfeiçoamento por introdução de novas tecnologias: embora o nível tecnológico das empresas
tenda à uniformidade, nada se pode afirmar sobre a tecnologia em si. Ou seja, não existem garantias
espontâneas, de alguma forma produzidas pela evolução do sistema, de introdução de novas
tecnologias. 
Esse efeito necessariamente resultaria de intervenção deliberada, com iniciativa, poder e
competência para tanto. Desse modo, a avaliação desse fundamento demandaria pesquisa
orientada, não sendo possíveis afirmações sobre esse efeito, em particular. Indicações sobre
desenvolvimentos em efeitos especiais ou em técnicas de edição, ao longo do tempo, apenas
sugerem a presença desse fundamento. 
Gestão estratégica orientada para lucro agregado do cluster: a administração dos movimentos
estratégicos de um cluster, da mesma forma que a introdução de novas tecnologias, não decorre de
evolução natural do sistema, sendo resultante de ação intencional e dirigida. 
Noticiado em jornais, como a Folha de S. Paulo, o fato de Hollywood ter assumido uma nova
estratégia de produção e distribuição de filmes, envolvendo, entre outras mudanças, o lançamento
simultâneo em nível mundial, indica que há uma elaboração estratégica conjugada para Hollywood,
incluindo a própria divulgação da notícia. Elementos como esse sugerem a existência de uma
estratégia para o cluster em nível global.
3º passo - Avaliar a compatibilidade entre os efeitos –
Pode- se verificar que o efeito geral se volta para a competitividade do cluster de Hollywood. A
compatibilidade entre os efeitos poderia ser verificada a partir de sua contribuição positiva no efeito geral,
ou seja, para a competitividade do cluster, sendo que esse exame se torna indispensável no processo.
 
No caso de clusters, o efeito mais significativo foi a concentração geográfica. A concentração geográfica
em Hollywood teve, no passado, um papel de atração para os clientes e hoje isso não é mais perceptível
devido à quase inviabilização de outros competidores.
 
De uma forma geral, são vários os fatores de influência de clusters. Uma cultura adaptada fornece um
contexto de compreensão, valorização e adequação de comportamento social à operação do cluster
(ZACCARELLI, et al., 2008). O aperfeiçoamento pela introdução de tecnologias inovadoras decorre do
cenário competitivo interno e opera como um contraponto à estabilidade.
 
Por fim, a gestão estratégica do cluster  pode resultar no decréscimo progressivo do custo e do lucro
agregado, até níveis suficientes apenas para a subsistência do cluster.
4º passo - Considerar cada efeito como um fundamento –
Devido a sua natureza de complexidade diferencial, o sistema original (composto por centenas de
empresas; milhares de indivíduos, como artistas, técnicos, assistentes etc.; instituições de apoio;
associações profissionais; centros de ensino voltados para a operação da indústria cinematográfica, entre
tantos outros negócios) não oferece condições efetivas de utilização ou mecanismos funcionais para
efeitos de análise. Para o caso de Hollywood, poderiam ser definidos como:
Concentração geográfica em Hollywood;
Variedade de negócios e instituições em Hollywood;
Diversidade de empresas de cada negócio em Hollywood;
Especialização das empresas em Hollywood;
Complementaridade de empresas de cada negócio em Hollywood;
Competição entre empresas com substituição seletiva em Hollywood;
Cooperação entre empresas em Hollywood;
Uniformidade de nível tecnológico em Hollywood;
Cultura da comunidade adaptada ao cluster de Hollywood;
Aperfeiçoamento por introdução de novas tecnologias em Hollywood; 
Gestão estratégica orientada para lucro agregado do cluster de Hollywood.
Fonte: Adaptado Neto (2008) e Zacarelli et al. (2008).
5º passo - Investigar interações entre fundamentos –
O procedimento nesse estágio torna- se, de certa forma, personalizado, em função dos objetivos e
interesses de análise propostos no sentido da identificação de fundamentos a serem eventualmente
alterados, segundo capacidade e acesso ao(s) movimento(s) necessário(s) para tanto.
 
Portanto, verificamos como são realizados e inventariados os efeitos do sistema. Vimos também como
examinar cada efeito, como avaliar a compatibilidade entre estes efeitos e como considerar cada efeito
como fundamento, finalizando com investigações das interações.
 
Fatores-chaves para o desenvolvimento de um arranjo produtivo local
Fatores -chave para o desenvolvimento de um Arranjo Produtivo Local
Conhecimento e Redes – Formação de Clusters |
Tópico 4: Fatores- chave para o desenvolvimento
Encontram- se diversas denominações para o fenômeno de concentração de empresas (aglomerações) em
uma determinada área geográfica. De acordo com Neto (2009), podem ser citadas redes locais de
cooperação, clusters regionais, distritos industriais, sistemas produtivos locais, arranjos produtivos locais
(APLs), ambientes inovadores, parques tecnológicos, sistemas locais de inovação etc.
Um conceito que também tem ganhado atenção é o de Arranjo Produtivo Local (APL), apresentado pelo
Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) como “uma concentração geográfica de
empresas e instituições que se relacionam em um setor particular. São incluídos fornecedores
Capítulo 1 de 1
Fatores -chave para o desenvolvimento de um Arranjo
Produtivo Local
especializados, universidades, associações de classe, instituições governamentais e outras organizações
que proveem educação, informação, conhecimento e/ou apoio técnico e entretenimento” (NETO, 2009).
O podcast a seguir irá explicar o termo APL, apresentando sua definição e seus objetivos.
PODCAST – Arranjo Produtivo Local - APL
De acordo com o Sebrae, o Arranjo Produtivo Local (APL) é “uma aglomeração de empresas, localizadas em
um mesmo território, que apresentam especialização produtiva e mantêm vínculos de articulação, interação,
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cooperação e aprendizagem entre si e com outros atores locais, tais como: governo, associações
empresariais, instituições de crédito, ensino e pesquisa”.
As principais dimensões de um APL, de acordo com o Sebrae, são:
A dimensão territorial –
Estão localizados em certa área onde ocorre interação.
A diversidade das atividades e dos envolvidos –
Empresários, sindicatos, governo, instituições de ensino, instituições de pesquisa e desenvolvimento,
ONGs, instituições financeiras e de apoio.
O conhecimento tácito –
Conhecimento adquirido e repassado por meio da interação, conhecimento não codificado.
As inovações e aprendizados interativos –
Inovações e aprendizados que surgem com base na interação dos atores.
De uma forma mais abrangente, pode- se entender o conceito de agrupamentos (clusters) ou arranjos
produtivos locais como a concentração setorial e geográfica de empresas. A característica mais importante
é o ganho de eficiência coletiva, compreendendo isso como vantagem competitiva. No Brasil, por exemplo,
existem centenas de Arranjos Produtivos Locais (APLs) de Base Mineral, sendo comuns os segmentos de
materiais cerâmicos, gemas e rochas ornamentais.
Neto (2009) salienta que os clusters ou os sistemas produtivos locais não são necessariamente formados
por apenas um tipo de indústria, porém concentram apenas um ramo industrial, sendo, por isso, alvo de
críticas relativas à sua vulnerabilidade na economia regional.
Devido a dinâmica otimizada, os clusters podem responder a crises e oportunidades de forma mais
eficiente, tendo em vista que as suas especialidades podem ser reorganizadas em novos processos.
Conforme Neto (2009), alguns tipos de políticas públicas que são mais desejadas para a promoção de um
cluster/arranjo produtivo local são:
A governança –
Liderança do APL, geralmente exercida por empresáriosou pelo seu conjunto representativo (sindicatos,
associações etc).
Incentivos fiscais;
Investimentos em infraestrutura urbana;
Construção de equipamentos públicos (estradas, aeroportos, concessão de terrenos,
pavimentação, extensão de linhas de energia/telefone etc.).
Para exemplificar a aplicação de APL’s no estado de São Paulo, temos a seguir alguns exemplos de Arranjos
Produtivos Locais.
QUADRO 1 – Arranjos produtivos do estado de São Paulo
Fonte: Governo de São Paulo. (Adaptado).
Uma variação do nome “produtivo local” é também compreendida como “sistema local de inovação”, onde as
aglomerações de empresas têm foco central na inovação. 
A figura a seguir relaciona vários elementos similares aos agrupamentos (clusters), representado também o
sistema local de inovação.
FIGURA 4 - Características, elementos e fatores críticos
Sistemas produtivos e inovativos locais são aqueles arranjos em que
interdependência, articulação e vínculos consistentes resultam em
interação, cooperação e aprendizagem, com potencial de gerar o
incremento da capacidade inovativa endógena, da competitividade e
do desenvolvimento local. 
(NETO, 2009)
NETO, 2009, p. 25. (Adaptado).
A figura, de acordo com Neto (2009), “sintetiza esta interdependência e a diversidade de instituições
relacionadas ao sistema de inovações, destacando sua influência no processo de desenvolvimento dos
clusters industriais”.
Estratégia inovadora: uma das principais característica da Clusterização
Estratégia inovadora: uma das principais características da clusterização
Bibliogra�a
Conhecimento e Redes – Formação de Clusters |
Tópico 5: Estratégia inovadora
O conhecimento pode ser transmitido através de vários fatores. Segundo Neto (2009), o conhecimento só
pode ser efetivamente transmitido por meio de contatos interpessoais e interempresas, mobilidade dos
trabalhadores, e facilitados por proximidades geográficas e culturais.
Essa perspectiva de comunicação é um aspecto importante para empresas pertencentes a uma mesma
cadeia produtiva. Outro aspecto que é primordial refere- se à existência de instituições de formação
profissional na região do cluster e também de laboratórios de pesquisa e desenvolvimento (P&D) próximos à
região, o que favorece as atividades das empresas que compõem um agrupamento.
De acordo com Neto (2009), outra característica a ser considerada no aspecto tecnológico diz respeito ao
grau de desenvolvimento da automação dos processos das empresas pertencentes à aglomeração
produtiva, em relação aos principais centros competidores. Na maioria dos casos, a evolução do cluster
tende a um maior desenvolvimento tecnológico e à automação dos processos.
Capítulo 1 de 2
Estratégia inovadora: uma das principais
características da clusterização
Veja na videoaula a seguir como foi a criação da Embraer.
VIDEOAULA – Criação da Embraer
De acordo com Ariane Pereira, em se tratando de cultura de inovação, é fundamental considerar o contexto
no qual a organização está inserida. A cultura de inovação é: “O conjunto de crenças, comportamentos,
processos, valores e formas de agir de uma organização que apoia a criatividade e a inovação. Pode ser
observado através do ambiente físico, grau de formalidade, normas e ideologias, processos mentais e
sentimentos que inconscientemente definem o comportamento dos colaboradores”.
De acordo com Ariane Pereira (2009), há uma lista de fatores compreendidos como barreiras
organizacionais à inovação.
Dominância de relacionamentos verticais restritivos;
Ariane Pereira declara ainda que incentivar ações positivas nas pessoas é essencial pra o sucesso em
relação à estratégia inovadora.
Comunicações laterais precárias;
Ferramentas e recursos limitados;
Ordens de cima para baixo;
Veículos de mudança restritos e formais;
Reforço de uma cultura de inferioridade (por exemplo: inovação sempre tem de vir de fora para
ser boa);
Atividade inovadora sem foco;
Práticas contábeis que não apoiam a inovação.
Desafios –
As pessoas devem sempre ter desafios estimulantes compatíveis com suas habilidades e competências.
Autonomia –
As pessoas devem ter grande liberdade para perseguir as metas estabelecidas pela empresa. As metas,
porém, precisam ser relativamente estáveis e claras.
Trabalho em equipe –
A diversidade de competências deve ser o ponto de partida. Além disso, deve ser encorajado um espírito de
cooperação para serem alcançados objetivos compartilhados.
Papéis das gerências e alta administração –
Incentivo e encorajamento à geração de novas ideias e reconhecimento especial por contribuições
inovadoras; estímulo ao compartilhamento de informações e conhecimento.
Projetos inovadores –
Precisam de recursos adequados, principalmente tempo e dinheiro.
Reforço positivo –
É mais efetivo do que punições para motivar “pesquisadores” e pessoas envolvidas com inovação.
Delimitações –
Uma clara distinção deve ser feita entre necessidade de treinamento e necessidade de motivação (elas
são frequentemente confundidas, o que faz com que, por exemplo, tentativas de se prover mais
treinamento falhem em função da falta de motivação).
A automação de processos também aumenta a vantagem competitiva, já que ajuda a padronizar o
produto/serviço final, deixando- o mais eficiente e com menor custo final. Por exemplo: utilizar um software
em integração com máquinas e produção poderia aumentar a automação do processo.
A história da humanidade tem revelado que, nos momentos de crise e de incertezas, são criados elementos
para que os sistemas de informações estratégicos possam ser utilizados com maior eficiência. De acordo
com Rosini (2012), os sistemas de informações estratégicos têm como principal característica,
Objetivos de desempenho claros –
O desempenho desejado deve ser claramente definido, explícito e concreto.
Motivação pela tarefa –
Os principais sistemas motivadores para profissionais de P&D e inovação estão relacionados à tarefa: o
potencial motivacional desses profissionais tende a crescer à medida que lhes são oferecidas tarefas
desafiadoras e que exigem criatividade, imaginação e flexibilidade.
Disponibilização de recursos –
Um dos principais motivadores é o fornecimento de recursos para a realização de atividades criativas.
Tempo é um desses recursos.
Para Rosini (2012), existem duas formas para isso: por intermédio da cadeia de valor e pela modelagem das
forças competitivas.
Prioriza as atividades específicas nos negócios em que as estratégias competitivas podem ser mais bem
aplicadas e os sistemas de informação podem provocar um impacto estratégico. Rosini (2012) explica que
“esta análise da cadeia de valor pode complementar o modelo das forças competitivas, identificando de
forma específica o ponto de alavancagem onde a empresa pode usar a tecnologia da informação de
maneira mais efetiva para fortalecer sua posição competitiva”.
É usada para descrever o processo de interação com as influências externas, especificamente com relação
às ameaças e oportunidades que afetem as estratégias organizacionais e sua habilidade para competir.
Podem ser efetivadas através de diferentes aspectos, conforme apresentado pelo Quadro 2.
A capacidade de proporcionar subsídios para modificações nos
objetivos, operações, produtos, serviços e até nas relações que a
organização estabelece com o meio ambiente, ajudando a empresa a
ganhar e a ter vantagens competitivas acima de seus concorrentes
(ROSINI, 2012).
M O D E LA G E M D A C A D E I A D E V A LO R M O D E LA G E M D A S FO RÇ A S C O M PE TI T…
M O D E LA G E M D A C A D E I A D E V A LO R M O D E LA G E M D A S FO RÇ A S C O M PE TI T…
QUADRO 02 – Modelagem das forças competitivas
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Diferenciação do produto
Estratégia competitiva para criar lealdade à marca pelo desenvolvimento de um novo e único produto ou serviço que
não é facilmente reproduzido ou copiado pelos concorrentes.
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Foco na diferenciação
Estratégia competitiva para desenvolver novos nichosde mercado através da especialização dos produtos e/ou
serviços para que a empresa possa competir numa única área alvo e se destacar em relação a seus concorrentes.
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Vínculo com fornecedores e consumidores
A empresa deve desenvolver um estreito vínculo entre fornecedores e consumidores ou clientes. Esse fator é
importante, pois o incremento dos custos é um dos efeitos da redução do poder de barganha com os fornecedores.
O mesmo ocorre com relação aos clientes.
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Custos de produção
Certas estratégias orientam os sistemas de informação na ajuda significativa para que as empresas reduzam seus
custos internos, possibilitando a entrega de produtos e serviços por preços inferiores e, algumas vezes, com
qualidade superior em relação a que os seus concorrentes praticam.
ROSINI, 2012. (Adaptado).
Rosini (2012) afirma ainda que os sistemas de informação estratégicos oferecem oportunidades para
otimizar os produtos e serviços oferecidos, como os procedimentos internos, ou direcionar a organização
para encontrar novos parceiros em seus relacionamentos.
C O NT I NU E
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GOVERNO de São Paulo. Lista de APL’s. Disponível em: <http://www.desenvolvimento.sp.gov.br/lista de apls>.
Acesso em 18 jun. 2018.
KRUKLITIS, Ingus. Hollywood sign district in Los Angeles, USA. Disponível em:
<https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/hollywood-sign-district-los-angeles-usa-602810696?
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NETO, João Amato. Gestão de sistemas locais de produção e inovação (clusters/APLs): um modelo de
referência. São Paulo: Atlas, 2009.
NETO, João Amato. Redes de cooperação produtiva e clusters regionais: oportunidades para as pequenas e
médias empresas. 1. ed. São Paulo: Atlas - Fundação Vanzolini, 2008.
PEREIRA, Ariane. A implantação da TV digital sob a perspectiva da gestão do conhecimento. 2009. Trabalho
de Conclusão de Curso – Universidade Federal de Santa Catarina, Santa Catarina, 2009. 
ROSINI, Alessandro Marco; PALMISANO, Angelo. Administração de sistemas de informação e a gestão do
conhecimento. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2012.
ZACCARELLI, Sergio Baptista et al. Clusters e redes de negócios: uma nova visão para a gestão dos
negócios. São Paulo: Atlas, 2008. 
Fotos: Grupo Ânima Educação e Banco de Imagens DP Content.
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Bibliografia