Aula_07 A Gestão dos Funcionários no Paradigma Flexível

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PEDAGOGIA NAS INSTITUIÇÕES NÃO ESCOLARES
Aula 7 – A Gestão dos Funcionários no Paradigma Flexível
A GESTÃO DOS FUNCIONÁRIOS NO PARADIGMA FLEXÍVEL – AULA 7
PEDAGOGIA NAS INSTITUIÇÕES NÃO ESCOLARES
Conteúdo Programático desta aula
• Características, conceitos e 
funções do modelo de Gestão de 
Pessoas no paradigma flexível. 
• Crítica à Gestão de Pessoas no 
paradigma flexível. 
• O processo de alienação do 
trabalhador nas organizações 
hipermodernas. 
• Crítica ao discurso produzido no 
âmbito das organizações 
empresariais de valorização dos 
funcionários.
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GESTÃO DE PESSOAS
a) os indivíduos como seres humanos: os quais possuem
características individuais singulares, conhecimentos e habilidades
necessários à produção;
b) os indivíduos como ativadores inteligentes dos recursos
organizacionais: como sujeitos dotados de talentos, participantes do
negócio da empresa e agem em direção à melhor utilização dos
recursos organizacionais;
c) os indivíduos como parceiros da organização: realizam
investimentos na empresa, visando o retorno do seu investimento. A
organização cresce com as contribuições dos indivíduos e
recompensa-os.
Daí o caráter de reciprocidade na relação indivíduo/organização.
Os indivíduos são vistos como sujeitos ativos no negócio da empresa
e não como meros sujeitos passivos. (CHIAVENATO, 1999)
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OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS
A Gestão de Pessoas nas organizações é a função que visa a
implementação de práticas, políticas e ações capazes de levar as
pessoas a agirem eficazmente para o alcance dos objetivos
organizacionais da melhor forma possível, propiciando também o
alcance dos objetivos individuais.
a) Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua
missão.
A área de RH deve conhecer o negócio da organização e ajudá-la a
atingir suas metas, objetivos e realizar sua missão (a sua
vocação, a razão de ser de sua existência), a partir da melhor
forma de atrair, manter e desenvolver os talentos.
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OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS
b) Proporcionar competitividade à organização.
A área de RH deve transformar-se em um órgão de enriquecimento
de talentos e não de controle e fiscalização.
c) Promover empregados bem treinados e bem motivados.
Cabe à gestão de pessoas investir no capital intelectual e aplicar os
mais diversos programas e ações necessárias à capacitação e bem-
estar dos funcionários, de modo que estes possam dar a melhor
contribuição possível à organização.
d) Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos empregados no
trabalho.
A gestão de pessoas deve organizar o trabalho de modo a torná-lo
desafiador e educativo. “A felicidade na organização e a satisfação
no trabalho são fortes determinantes do sucesso organizacional.”
(CHIAVENATO, 1999, p. 9)
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OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS
e) Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho.
Fatores que influenciam na qualidade de vida no trabalho: estilo de
liderança, autonomia para tomar decisões, segurança e saúde,
condições adequadas de trabalho e tarefas significativas. Quanto
maior a qualidade de vida no trabalho mais chances de aumentar a
retenção e a fixação do pessoal na organização.
f) Administrar a mudança.
O novo paradigma produtivo demanda das empresas estruturas mais
ágeis e flexíveis. Cabe à área de gestão de pessoas promover o
desenvolvimento organizacional, liderando o processo de mudança
na organização.
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g) Manter políticas éticas e 
comportamento socialmente 
responsável. 
As pessoas não devem ser 
discriminadas e seus direitos 
básicos devem ser 
garantidos. 
As organizações devem 
buscar a diversidade na 
composição da sua força de 
trabalho, incluindo uma 
variedade de etnias, faixas 
etárias, sexo, religião etc.
OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS
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• Agregar pessoas: incluir novas 
pessoas na empresa. Incluem 
recrutamento e seleção de pessoas. 
• Aplicar pessoas: desenhar as 
atividades que as pessoas irão realizar 
na empresa, orientar e acompanhar 
seu desempenho. Incluem desenho 
organizacional e desenho de cargos, 
análise e descrição de cargos, 
orientação das pessoas e avaliação do 
desempenho.
PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS
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• Recompensar pessoas: incentivar as 
pessoas e satisfazer suas necessidades 
individuais mais elevadas. Incluem 
recompensas, remuneração e 
benefícios e serviços sociais. 
• Desenvolver Pessoas: capacitar e 
incrementar o desenvolvimento 
profissional e pessoal. Incluem 
treinamento e desenvolvimento das 
pessoas, programas de mudanças e 
desenvolvimento de carreiras e 
programas de comunicação e 
consonância.
PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS
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• Manter Pessoas: criar condições 
ambientais e psicológicas satisfatórias 
para as atividades das pessoas. Incluem 
administração da disciplina, higiene, 
segurança e qualidade de vida e 
manutenção de relações sindicais. 
• Monitorar Pessoas: acompanhar e 
controlar as atividades das pessoas e 
verificar resultados. Incluem banco de 
dados e sistemas de informações 
gerenciais. 
PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS
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O RH COMO PARCEIRO ESTRATÉGICO
• A Gestão de Pessoas para ser 
parceira estratégica do negócio deve 
auxiliar a organização à converter a 
estratégia em ação. Suas políticas, 
programas e práticas devem estar 
alinhados às estratégias da empresa, 
contemplando soluções em Gestão de 
Pessoas inovadores e estruturantes. 
• Deve haver um alinhamento do RH ao 
planejamento estratégico da empresa. 
OS NOVOS PAPÉIS DE RH PARA A CONSTRUÇÃO DE UM 
MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS ESTRATÉGICO (GARAY, 
CARVALHO, SILVA, 2009)
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O RH NOS PROCESSOS DE MUDANÇA 
ORGANIZACIONAL
• A área de RH deve participar 
ativamente no planejamento, execução 
e avaliação dos processos de mudança 
na organização, assumindo a condução 
da mudança em direção à construção 
de uma organização ágil e competente 
para enfrentar os desafios de um 
mercado que vem se mostrando 
crescentemente mais competitivo. 
OS NOVOS PAPÉIS DE RH PARA A CONSTRUÇÃO DE UM 
MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS ESTRATÉGICO
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O RH COMO ESPECIALISTA 
ADMINISTRATIVO
• Deve praticar uma gestão mais 
sofisticada e eficiente de informações 
sobre e para os empregados, que, ao 
mesmo tempo facilitem as decisões das 
pessoas sobre suas carreiras, assim como 
subsidiem a empresa na tomada de 
decisões estratégicas.
• Construir uma infra-estrutura eficiente. 
• Trata-se de criar novos modos de 
realizar processos e atividades.
OS NOVOS PAPÉIS DE RH PARA A CONSTRUÇÃO DE UM 
MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS ESTRATÉGICO
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O RH ENQUANTO ADMINISTRADOR DA 
CONTRIBUIÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS
• Gerir de forma integrada e 
participativa a contribuição dos 
empregados.
• Desafios da área de RH: desenvolver 
os empregados, promover ambientes 
de aprendizagem, implementar um 
processo de comunicaçãointerna 
eficaz, assim como despertar o
interesse dos funcionários pelos 
objetivos organizacionais. 
OS NOVOS PAPÉIS DE RH PARA A CONSTRUÇÃO DE UM 
MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS ESTRATÉGICO
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O RH ENQUANTO ADMINISTRADOR DA 
CONTRIBUIÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS
• Desenvolver também as lideranças 
para que estas tenham a competência de 
“fazer acontecer”. Os gestores de 
pessoas devem ser capazes ainda de 
realizar o aconselhamento profissional 
e pessoal.
• O papel do RH como administrador da 
contribuição dos funcionários é o que 
parece poder mais contribuir para uma 
humanização do trabalho.
OS NOVOS PAPÉIS DE RH PARA A CONSTRUÇÃO DE UM 
MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS ESTRATÉGICO
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O RH ENQUANTO ADMINISTRADOR DA 
CONTRIBUIÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS
• Implantação de políticas e programas de 
RH que possibilitem a melhora da relação 
entre o empregado e família.
• Horários flexíveis, trabalhos virtuais, 
creches, licenças maiores, 
acompanhamento psicológico, entre 
outras possibilidades, são exemplos de 
instrumentos que visam dar maior 
conforto ao empregado na administração 
de sua vida pessoal e profissional. 
OS NOVOS PAPÉIS DE RH PARA A CONSTRUÇÃO DE UM 
MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS ESTRATÉGICO
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A GESTÃO DE PESSOAS COMO RESPONSABILIDADE DE LINHA E 
FUNÇÃO DE STAFF
Há um princípio básico na administração de RH: gerir pessoas é
“uma responsabilidade de linha e uma função de staff”.
(CHIAVENATO, 1999, p. 19)
•Gerir pessoas é uma responsabilidade de cada gerente, que por
sua vez deve receber orientação do staff a respeito das políticas e
procedimentos adotados pela organização.
•As decisões e ações em relação às pessoas passam a ser da alçada
dos gerentes e não mais uma exclusividade da área de RH.
• Eles tem a responsabilidade direta pela condução e
orientação de seus subordinados.
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A GESTÃO DE PESSOAS COMO RESPONSABILIDADE DE LINHA E 
FUNÇÃO DE STAFF
• Com a descentralização e a desmonopolização das decisões e
ações relativas às pessoas, a área de gestão de pessoas está se
tornando estratégica e inovadora, aproximando-se das principais
decisões e ações da empresa.
• Gradativamente, está deixando de ser a executora/ prestadora
serviços especializados de RH (abandonando operações
burocráticas), para se transformar cada vez mais em uma área
de consultoria interna, para preparar e orientar os gerentes.
Não mais é possível que apenas uma única área da empresa 
consiga centralizar toda a administração das competências e 
talentos de todas as pessoas da organização.
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MODELOS DE RH: CENTRALIZADO X DESCENTRALIZADO
Para tal, nos apoiaremos em Chiavenato (1999, p. 22 e 23)
Centralização da Administração de RH
Prós
Incentiva a especialização.
A área de ARH é perfeitamente delimitada.
Focaliza a função e, consequentemente, as tarefas e atividades de
RH.
Contras
Excessiva concentração das decisões e ações no staff de RH.
Monopólio e exclusividade das decisões e ações de RH no staff.
Homogeneização e padronização das práticas de RH.
Manutenção e conservação do status quo.
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MODELOS DE RH: CENTRALIZADO X DESCENTRALIZADO
Descentralização da Administração de RH
Prós
Descentraliza as decisões e ações de RH nos gerentes de linha.
Adequação das práticas de RH às diferenças individuais das pessoas.
Órgão de RH torna-se consultor interno dos gerentes de linha.
Focalização no cliente interno.
Favorece a administração participativa - parceiro estratégico.
Visão estratégica através das unidades estratégicas de RH.
Contras
Órgão de RH perde suas fronteiras e limites.
Especialistas de RH se dispersam.
Necessidade de terceirização de atividades burocráticas.
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AS PRÁTICAS DE ADMINISTRAÇÃO DE FUNCIONÁRIOS 
IMPLEMENTADAS NAS ORGANIZAÇÕES HIPERMODERNAS 
COMO SISTEMAS DE MEDIAÇÕES
• As práticas de RH adotadas nas organizações hipermodernas visam
garantir a antecipação de conflitos funcionários X empresa e a
adesão “incondicional” do trabalhador à instituição.
• O processo de modelagem realizado pela área de recursos humanos
busca construir a cultura organizacional, de forma intencional e
antecipada, como maneira de forjar comportamentos desejáveis.
• No sistema de mediações, que visa antecipar conflitos, existem
práticas desenvolvidas no âmbito político, ideológico, psicológico
e econômico que visam levar o indivíduo a aderir
“voluntariamente” ao sistema da empresa.
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AS PRÁTICAS DE ADMINISTRAÇÃO DE FUNCIONÁRIOS 
IMPLEMENTADAS NAS ORGANIZAÇÕES HIPERMODERNAS 
COMO SISTEMAS DE MEDIAÇÕES
• Trabalhar em uma organização hipermoderna: implica a adesão a
todo um sistema de valores, a uma filosofia.
• Esta adesão ideológica, elemento fundamental para o poder da
empresa e para o seu sistema de dominação e alienação dos
indivíduos, galvaniza as energias e incita as pessoas a se dedicarem de
‘corpo e alma’ a seu trabalho. (PAGÈS et al., 2006, p. 75)
• A empresa hipermoderna, além de apoiar os aparelhos ideológicos da
sociedade, propõe-se a ser ela mesma um dos espaços sociais de
produção de ideologia conformista - construção de valores e conceitos.
• As práticas desenvolvidas pelo sistema de RH voltadas para o
processo de dominação ideológica objetivam levar os trabalhadores a
“aceitarem” o trabalho excessivo posto no paradigma flexível.
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MECANISMOS DE DOMINAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES
A “Boa Administração”
Um dos mecanismos de dominação das organizações, de
exercício de seu poder consiste em seus dirigentes apresentarem
como “ordem das coisas” o que é apenas uma resposta
mediadora, contingente, singular às contradições.
Nas organizações, seus produtos, regras, procedimentos,
relatórios são expressões das contradições existentes, ou seja,
ocultam as relações contraditórias presentes nas organizações.
São construções mutáveis e dinâmicas da própria organização e
não um reflexo da realidade pronta e acabada.
À medida que os trabalhadores vêem a realidade como dada 
tendem a não se mobilizar para mudá-la.
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A “Boa Administração”
O poder dos gerentes se explica sobre o 
fundo negativo das contradições sociais, 
consiste justamente em colocar seus 
conhecimentos a serviço de uma ação 
mediadora de redução das contradições 
da sociedade da sociedade capitalista 
em desenvolvimento. 
As ciências e as técnicas são, por outro 
lado, profundamente influenciadas neste 
processo, orientadas e utilizadas de 
forma que permitam estas 
transformações. (PAGÈS et al. 2006, p. 
33) 
MECANISMOS DE DOMINAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES
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A “Boa Administração”
• Os confrontos diretos entre chefes e empregados, ambos com
posições bem marcadas (antagônicas), são substituídos por um
“processo de interiorização das restrições (coerções), da canalização e
institucionalização dos conflitos, os quais são antecipados pelo sistema
de mediações.
• Enfatiza-se a linguagem normalizada e uniforme com base na ‘boa
administração’ (IDEM, p. 31).
• Daí estar presente na literaturaa noção de que “a empresa é bem
organizada na medida em que se aproxima dos princípios universais de
administração. Esses princípios funcionam como receitas ou normas
sobre como a empresa deve ser organizada e dirigida”. (CHIAVENATO,
1994, p. 14).
MECANISMOS DE DOMINAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES
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O Sistema de Regras
• Há a substituição das coerções e interdições por um sistema de
regras, no qual a autonomia e o controle se reforçam mutuamente.
• Trata-se de uma maneira de ter o indivíduo sob “controle”, levando-
o a pensar que é autônomo.
• Este mecanismo visa substituir a tradicional delegação de poder via
hierarquia, expressa na figura do chefe.
• Os dirigentes no âmbito estratégico elaboram políticas e objetivos
organizacionais. Para essas diretrizes são elaboradas regras, no intuito
de regulamentar as condições para a realização desses objetivos.
•O campo da atividade dos indivíduos e de suas relações é definido
pelo sistema de regras a ser aplicado nas relações com todas as partes
interessadas.
MECANISMOS DE DOMINAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES
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O SISTEMA DE REGRAS
• O sucesso do sistema de regras não incide sobre a imposição, feita
anteriormente pelo chefe, mas pela adesão dos indivíduos afetados
pela sua aplicação.
• Caberá ao chefe, agora, em geral, denominado gerente, líder,
auxiliar na interpretação dessas regras.
• A gestão por meio de ordens é substituída pela gestão com base em
regulamentos.
• A obediência a um chefe é substituída pela a adesão a uma lógica – a
lógica construída pela própria empresa.
•“O exercício do poder não consiste em ordenar, tomar decisões, mas
em delimitar o campo, estruturar o espaço no qual são tomadas as
decisões.”(PAGÈS et al., 2006, p. 51)
MECANISMOS DE DOMINAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES
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O SISTEMA DE REGRAS
• O poder não está mais fixo em uma rede de relações hierárquicas
interpessoais, mas se expressa pelo conjunto da organização.
• Os chefes apropriavam-se localmente de parte do poder da
organização - “feudos locais” – departamentos, divisões,
superintendências.
• Trata-se da “capacidade da organização em submeter os indivíduos a
uma lógica abstrata de lucro e expansão”. (PAGÈS et al., 2006, p. 67)
• Os dirigentes centrais parecem ter retirado dos chefes ou
supervisores todas as suas prerrogativas de poder. Para alguns pode
parecer que os subordinados passaram então a ter mais autonomia, o
que pode até ser verificado, mas este fato ocorre não por sua luta,
mas por decisão do poder central da organização.
MECANISMOS DE DOMINAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES
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O MODELO LINHA/STAFF
• Nas organizações hipermodernas, o 
poder de decisão centrado nos 
indivíduos tende a desaparecer, a ser 
deslocado para o poder de uma 
estrutura abstrata de regras de 
funcionamento. 
• Os responsáveis funcionais não 
decidem propriamente, mas definem 
os limites dos responsáveis hierárquicos 
e se asseguram da conformidade da sua 
ação pelo cumprimento das regras.
MECANISMOS DE DOMINAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES
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O MODELO LINHA/STAFF
• O sistema de regras facilita a 
despersonalização e o deslocamento do 
poder. 
• Este modelo faz com que responsáveis 
hierárquicos (chefes) e funcionais 
(membros das equipes de suporte e 
assessoria) concorram juntos pela 
tomada de decisão por intermédio do 
controle da aplicação do sistema de 
regras. 
• Cada responsável vê o seu poder 
limitado pelo conjunto dos demais.
MECANISMOS DE DOMINAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES
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• O processo de construção de valores 
e conceitos organizacionais objetiva 
levar o indivíduo a produzir mais e 
melhor - explorar o trabalhador- e 
encobrir as relações sociais de produção.
• Pagès et al. (2006) comparam o 
processo de aplicação de dispositivos 
ideológicos a um sistema religioso.
• As organizações hipermodernas 
produzem uma verdadeira religião a ser 
disseminada e seguida pelos indivíduos.
O PROCESSO DE APLICAÇÃO DE DISPOSITIVOS IDEOLÓGICOS
A GESTÃO DOS FUNCIONÁRIOS NO PARADIGMA FLEXÍVEL – AULA 7
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A FÉ
• A organização hipermoderna faz mais que gerenciar racionalmente as 
contradições inerentes ao modelo de produção capitalista. Ela provoca 
um sistema de admiração e adesão maciça por parte dos 
trabalhadores. 
• Trata-se de oferecer, além de satisfações materiais, satisfações de 
ordem ideológica – psico-sociais. 
• Os indivíduos se reconhecem, se identificam com a organização de 
modo a mobilizar toda sua força em seu favor.
• Quais seriam os benefícios da religião da empresa? Ora, quem a ela 
se consagrar, for devoto terá seus reforços recompensados por meio de 
promoções hierárquicas.
O PROCESSO DE APLICAÇÃO DE DISPOSITIVOS IDEOLÓGICOS -
UM “SISTEMA RELIGIOSO”
A GESTÃO DOS FUNCIONÁRIOS NO PARADIGMA FLEXÍVEL – AULA 7
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O CREDO
•Trata-se de uma lista de valores 
produzidos internamente. São exemplos 
destes valores: sucesso individual; 
busca da perfeição; sentimento de 
plenitude no trabalho; contribuição 
para a felicidade dos outros, espírito 
de competição, integridade, sacrifício
etc. 
•Tal sistema adquire mais credibilidade 
à medida que é posto em prática, por 
exemplo, através da política de pessoal. 
O PROCESSO DE APLICAÇÃO DE DISPOSITIVOS IDEOLÓGICOS -
UM “SISTEMA RELIGIOSO”
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OS MANDAMENTOS
•Representam os princípios que 
orientam as relações dos indivíduos com 
os “parceiros”, ou seja, com as partes 
interessadas no negócio. 
•Exemplos: encantar os clientes, 
reconhecer a obrigação em remunerar 
adequadamente os acionistas, entre 
outros. 
•A “boa administração” recomenda que 
a gestão de uma organização busque o 
atendimento harmonioso às necessidades 
de todas as partes interessadas.
O PROCESSO DE APLICAÇÃO DE DISPOSITIVOS IDEOLÓGICOS -
UM “SISTEMA RELIGIOSO”
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EVANGELIZAÇÃO
• A empresa dispõe de mecanismos de inculcação da “religião”. 
• A política de pessoal funciona como um poderoso instrumento para 
este fim, a qual multiplica os momentos, as formas e os lugares para a 
reprodução da ideologia religiosa. 
• Para disseminar a Fé( PAGÈS, 2006):
- A confissão: as entrevistas de avaliação
- A missa: os encontros
- O batismo: a admissão
- O catecismo: a formação
- A liturgia: as regras
- O direito canônico: os manuais
O PROCESSO DE APLICAÇÃO DE DISPOSITIVOS IDEOLÓGICOS -
UM “SISTEMA RELIGIOSO”
A GESTÃO DOS FUNCIONÁRIOS NO PARADIGMA FLEXÍVEL – AULA 7
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• “Um papel esperado de RH é que este 
crie políticas de RH que visem 
identificar e desenvolver 
comportamentos necessários à 
estratégia organizacional, legitimando os 
procedimentos de gestão de pessoas.” 
(GARAY; CARVALHO e SILVA, 2009, p. 6). 
• A política de RH consiste em um 
instrumento de poder. 
• Ela consiste não apenas na postulação 
dos procedimentos de funcionamento da 
organização, mas constitui-se no 
fundamento da produção ideológica. 
AS POLÍTICAS DE RH E AS PRÁTICAS QUE DELA DERIVAM
A GESTÃO DOS FUNCIONÁRIOS NO PARADIGMA FLEXÍVEL – AULA 7
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• “As políticas de RH são processos de mediação pluridimensionais”
(PAGÈS et al., 2006, p. 99).
• Elas fazeminteragir elementos de mediação no âmbito econômico
(recompensas pelo trabalho dos indivíduos); político (promoção das
ações em conformidade às regras); ideológico (encarna valores para
encobrir os objetivos de lucro); psicológico (realizam a gestão de
afetos - retirada e oferta de amor).
• As políticas de RH se desenvolvem com base nos processos de
abstração, objetivação, desterritorialização e canalização, conforme
visto na aula anterior, referente à análise do processo de
administração dos funcionários enquanto sistema de mediação.
• As práticas de RH, enquanto práticas de poder da organização, se
operacionalizam a partir de dispositivos. A seguir citaremos alguns
destes dispositivos.
AS POLÍTICAS DE RH E AS PRÁTICAS QUE DELA DERIVAM
A GESTÃO DOS FUNCIONÁRIOS NO PARADIGMA FLEXÍVEL – AULA 7
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ENTREVISTA DE AVALIAÇÃO–CONSELHO
• A entrevista ao promover-se como uma prática que leva em conta os
valores humanos e pretende proteger o indivíduo da arbitrariedade
dos chefes encerra contradições: por um lado, serve para que o
gerente classifique o indivíduo quanto ao seu desempenho
(avaliação), ainda que seguindo as regras da empresa; por outro,
permite que o indivíduo expresse desejos e aspirações, para que
tenha a sensação que interfere na sua trajetória (conselho).
• A entrevista cria o espaço da escuta. O indivíduo tende a ser, então,
dominado por um sistema de gestão de afetos.
• A lógica da entrevista de avaliação–conselho se mantém para as
entrevistas de admissão, de seleção, de orientação, entre outras.
AS POLÍTICAS DE RH E AS PRÁTICAS QUE DELA DERIVAM
A GESTÃO DOS FUNCIONÁRIOS NO PARADIGMA FLEXÍVEL – AULA 7
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A ADMISSÃO
•Testes, entrevistas, pesquisas, estágios, 
ou seja, um conjunto de procedimentos 
implementados que visam ordenar, 
comparar visando classificar os 
candidatos para a contratação. 
•Trata-se de um instrumento de poder 
que coloca o indivíduo em contato com o 
sistema, reduz o candidato a um 
conjunto de competências, reforça os 
valores da competitividade.
AS POLÍTICAS DE RH E AS PRÁTICAS QUE DELA DERIVAM
A GESTÃO DOS FUNCIONÁRIOS NO PARADIGMA FLEXÍVEL – AULA 7
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PESQUISAS DE OPINIÃO 
• A sondagem de opinião é também um 
instrumento político que leva as pessoas 
a pensarem que existe uma opinam 
pública como soma das opiniões 
individuais. 
• O objetivo é dissimular que o estado 
de opiniões em um dado momento é na 
verdade um sistema de forças, de 
tensões dificilmente redutíveis a 
números percentuais.
AS POLÍTICAS DE RH E AS PRÁTICAS QUE DELA DERIVAM
A GESTÃO DOS FUNCIONÁRIOS NO PARADIGMA FLEXÍVEL – AULA 7
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ESTÁGIOS
• Estes funcionam a partir do processo 
de desterritorialização, como um 
dispositivo para elevar a competência 
técnica dos indivíduos, mas acima de 
tudo para moldá-lo nos aspectos da 
organização, levando-os a transformar 
laços culturais e geográficos em favor 
das regras e valores organizacionais. 
• O estágio desterritorializa o indivíduo 
nos aspectos ligados à sua cultura, à sua 
língua etc.
AS POLÍTICAS DE RH E AS PRÁTICAS QUE DELA DERIVAM
A GESTÃO DOS FUNCIONÁRIOS NO PARADIGMA FLEXÍVEL – AULA 7
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CARREIRA
• Canalização de energia.
• Constitui-se em um elemento central na relação
indivíduo/empresa, realizando a mediação nas dimensões de tempo
e espaço.
• A carreira leva o indivíduo a responsabilizar-se por compatibilizar
internamente a contradição existente entre carga excessiva de
trabalho, tensão permanente, e os desejos de liberdade e
autonomia.
• O indivíduo deseja fazer carreira, logo trabalhará
incessantemente; pois o desejo de vencer leva-o a trabalhar de
forma cada vez mais produtiva.
• Sucesso/ fracasso.
AS POLÍTICAS DE RH E AS PRÁTICAS QUE DELA DERIVAM
A GESTÃO DOS FUNCIONÁRIOS NO PARADIGMA FLEXÍVEL – AULA 7
PEDAGOGIA NAS INSTITUIÇÕES NÃO ESCOLARES
CARREIRA
• A carreira exerce uma forma de dominação à medida que o
indivíduo se submete aos anseios da empresa com seus patamares
de desempenho definidos, arriscando perder o “amor” e se
defrontar com o nada.
• A carreira mostra que a possibilidade de perder o jogo existe
sempre, o que gera o terror de não chegar lá e aumenta a vontade
no indivíduo de se esforçar.
• “O sucesso, a ambição, e fazer carreira vão se tornar para o
indivíduo os valores essenciais, pois eles e só eles que podem
preencher esta angústia do vazio: para ser reconhecido é preciso
vencer”. (IDEM, p. 135)
AS POLÍTICAS DE RH E AS PRÁTICAS QUE DELA DERIVAM
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CARREIRA
• É preciso sempre fazer mais, superar-
se. 
• Acredita que é ele que está se 
superando, quando, são os objetivos da 
empresa que estão sendo alcançados .
• O indivíduo crê que é a sua pessoa que 
conta, pois a organização se “preocupa” 
com a sua trajetória profissional. 
• A carreira aprisiona o indivíduo na busca 
incessante de mais sucesso e, ao mesmo 
tempo, na luta para não perder ao menos 
as posições já alcançadas. 
AS POLÍTICAS DE RH E AS PRÁTICAS QUE DELA DERIVAM
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SÍNTESE DA AULA
- Os objetivos e características do modelo de Gestão de Pessoas no
paradigma Flexível voltam-se, em última instância, para conduzir as
pessoas a agirem eficazmente para o alcance dos objetivos
organizacionais da melhor forma possível, propiciando também o
alcance dos seus objetivos individuais..
- No modelo de Gestão de Pessoas os empregados são vistos como
parceiros da organização e não como meros recursos
organizacionais (modelo de administração de RH no modelo
fordista), sendo produzido um discurso de valorização dos
indivíduos para que a organização consiga o melhor de suas mentes
e de seus corações.
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SÍNTESE DA AULA
- A Gestão de Pessoas deixa de ser implementada através de
funções, tais como: descrição e análise de cargos, recrutamento,
seleção, avaliação do desempenho, treinamento etc., para
organizar-se por meio de processos – agregar pessoas, manter
pessoas, desenvolver pessoas, entre outros.
- A estruturação do modelo de Gestão de Pessoas tem como
princípio básico a noção de que gerir pessoas é “uma
responsabilidade de linha e uma função de staff”, cabendo ao
gerente das diversas equipes da organização gerir as pessoas com a
assessoria e consultoria do órgão de Gestão de Pessoas.
- As decisões e ações em relação às pessoas passam a ser da alçada
dos gerentes e não mais uma exclusividade da área de RH.
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SÍNTESE DA AULA
- No modelo de Gestão de Pessoas, o RH deve atuar como parceiro
estratégico das áreas da empresa, convertendo a estratégia em
ação; precisa gerir a transformação e a mudança organizacional;
necessita ser um especialista administrativo, trabalhando na
construção de uma infra-estrutura e de processos eficientes de RH;
e deve, por fim, mostrar-se um administrador da contribuição dos
funcionários, de forma integrada e participativa.
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SÍNTESE DA AULA
- Existem vantagens e desvantagens em ambos os modelos de RH – o
centralizado e o descentralizado, considerando aspectos, tais
como: a delimitação das atividades de RH, a tomada de decisão
sobre assuntos relacionados à Gestão de Pessoas, a atuação dos
especialistas em RH, o nível de atuação do RH, entre outros.
-Trabalhar em uma organização hipermoderna significa aderir a
todo um sistema de valores, a um conjunto de práticas relacionadas
ao gerenciamentodos empregados e à própria filosofia da empresa,
as quais são produzidas, sustentadas e/ou forjadas pelas políticas e
práticas de Gestão de Pessoas, entre outras.
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SÍNTESE DA AULA
- As práticas de gestão de funcionários implementadas nas
organizações hipermodernas como sistemas de mediações, atuam
no sentido de construir, entre outros elementos e processos, uma
cultura organizacional, de forma intencional e antecipada, como
maneira de forjar nos indivíduos comportamentos engajados e de
busca constante pelo melhor desempenho.
- Os trabalhadores tendem a “aceitar” o trabalho excessivo posto
no paradigma flexível, em função dos dispositivos ideológicos
produzidos pela organização, os quais consistem em uma verdadeira
“religião” a ser disseminada e seguida pelos indivíduos.
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CONCLUSÃO
O sistema de RH consiste em um poderoso instrumento da
organização para a construção de sua ideologia.
Produz e/ou dissemina dos valores e conceitos
Seu papel é assegurar a gestão das pessoas visando o alcance dos
objetivos organizacionais e pessoais, através de políticas e práticas.
Para tal deve levar os indivíduos nas organizações hipermodernas a
aderirem às suas regras e procedimentos, aceitando a “dureza” do
trabalho, em função do preenchimento das necessidades
psicológicas e sociais do indivíduo, levando-o a não perceber os
conflitos presentes na relação capital/trabalho.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas - O novo papel dos recursos 
humanos nas organizações. Rio de Janeiro, Ed. Campus, 1999 
GARAY, A. B. S.; CARVALHO, M. C. dos S.; SILVA, F. P. da. Gestão 
Estratégica de Pessoas e seu impacto nas organizações. In: SIMPO I, p. 
1 - 17, 2009. Anais Eletrônicos. Rio de Janeiro: FGV, 2009. (Disponível 
em: 
http://www.simpoi.fgvsp.br/arquivo/2009/artigos/E2009_T00180_PCN
78123.pdf )
PAGES, M. et al. O Poder das Organizações. São Paulo: Atlas, 2006
http://www.simpoi.fgvsp.br/arquivo/2009/artigos/E2009_T00180_PCN78123.pdf