FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROCESSOS 4

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AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DOS PROCESSOS
DEFINIÇÃO
Apresentação do conceito de desempenho de processo e sua avaliação, além da discussão sobre os indicadores de desempenho e aplicação da metodologia SMART na definição dos objetivos dos indicadores de desempenho.
PROPÓSITO
Compreender o que é desempenho de processo e a criação de indicadores de desempenho, a partir do método SMART, para sua mensuração e avaliação.
INTRODUÇÃO
Para saber se uma organização está indo na direção esperada, os gestores têm a tarefa de medir e avaliar o desempenho de seus processos de forma contínua e assertiva. A partir desse propósito, serão descritos os modelos mais usados para essa avaliação de processos e a importância da criação de indicadores-chave que facilitem essa medição (KPI).
Para isso, usaremos a metodologia SMART na definição dos objetivos para a criação de indicadores de desempenho de processos.
· MÓDULO 1
O QUE É DESEMPENHO DE PROCESSO E COMO AVALIÁ-LO?
Empresas são instigadas e cobradas a entregarem resultados a todo momento. Conhecer, gerir e melhorar os processos continuamente permite que a organização cumpra suas tarefas de forma mais eficiente e eficaz. Há um esforço para medir o que está sendo realizado e, dessa forma, a mensuração de desempenho se torna uma questão importante e multidisciplinar.
Entende-se desempenho de processo como sendo a atividade que visa comparar os resultados previstos com os realizados. Para isso, tarefas como medição, coleta e tratamento de informações são realizadas.
No início, a gestão de desempenho, muito influenciada pelos conceitos tayloristas e fordistas, teve seu foco voltado para a organização, sendo concebidos vários modelos, sistemas e frameworks que tinham o desempenho financeiro como seu indicador principal.
A partir dos anos 1990, com o surgimento de novas filosofias e técnicas de gestão, como o just-in-time e a gestão da qualidade total (TQM), a administração de desempenho buscou conciliar estratégia, inovação e maleabilidade de produtos e processos, introduzindo controles quantitativos e qualitativos.
Desenvolveram-se modelos multidimensionais, como, por exemplo, o BSC (balanced scorecard), criado por Kaplan e Norton, que consiste, basicamente, em quatro perspectivas indicadas a seguir:
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FINANCEIRA
Nesta perspectiva, são definidos os objetivos financeiros e as respectivas responsabilidades que devem ser atingidas por cada setor, indivíduo, organização e processo.
CLIENTE
Aqui, cada segmento da organização deve ter um entendimento claro do que realmente gera valor para o cliente e, por conseguinte, satisfazê-lo.
PROCESSO INTERNO
Como os processos devem ser organizados e gerenciados para que se utilize o menor tempo possível, maximizando recursos e esforços, aumentando a satisfação e a receita.
APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO
Leva-se em conta que tipo de conhecimento e qual competência devem ser adquiridos pelos indivíduos, pelos departamentos, pelos processos e toda a organização para que se realize, constantemente, o melhor trabalho possível.
O BSC traduz a estratégia da organização em métricas de desempenho mensuráveis para cada uma das perspectivas anteriores, sendo considerado até os dias atuais como a abordagem de medição de desempenho mais usada (VAN LOOY; SHAFAGATOVA, 2016).
Exemplo
Uma empresa de confecção possui 130 colaboradores e, devido à impossibilidade de vender seus produtos nas lojas físicas, por causa da pandemia da COVID-19, resolve investir pesado na sua loja virtual. Portanto, definiu como meta que suas vendas online devem ter crescimento de 40%. Esse é o caso de usar o BSC para adequar as ações que devem ser realizadas na equipe e nos processos para atingir o desempenho esperado.
Mesmo possuindo grande aceitação, há críticas em relação ao BSC. Para alguns gestores e estudiosos, ele é muito generalista, tendo dificuldade para se adequar a culturas organizacionais mais específicas.
Além disso, segundo esses críticos, deixa de contemplar algumas perspectivas importantes, como a questão da sustentabilidade e o desempenho interorganizacional.
Com a evolução do entendimento de que administrar por processos é uma forma mais assertiva de obter valor para os clientes, foi necessário, por parte das organizações, o direcionamento para uma gestão holística.
Isso quer dizer que a empresa não se resume a uma combinação de departamentos que executam atividades e processos de forma isolada, mas sim como um todo, de forma sistêmica.
A partir deste entendimento, modelos de desempenho de processos foram desenvolvidos, a partir do ano 2000, como o de Neely, que adotou 10 passos para a definição dos indicadores dos processos.
Além dele, surgiu o de Kueng, que adotou a perspectiva da “árvore de metas”, que consiste em cinco perspectivas de desempenho de processos (visão financeira, visão cliente, visão empregado, visão sociedade e visão inovação — figura 1) (KUENG, 2000).
 Figura 1 – Árvore de metas, modelo Kueng.
No modelo de Kueng, a visão financeira é compreendida como necessária, pois os processos não podem ser realizados sem recursos. Essa questão é considerada a força motriz de uma organização.
Exemplo
Para cada processo, uma organização tem recursos previstos e está empenhada na sua realização, como é o caso do processo de desenvolvimento de novos produtos. Este passa por alguns departamentos (engenharia, produção, compras), que devem ser geridos em alinhamento com a perspectiva financeira definida na estratégia organizacional. É isso que permite ao processo de desenvolvimento de produto — transversal a esses departamentos — garantir que os produtos sejam criados dentro dos limites financeiros predefinidos.
A visão empregado foi incorporada, uma vez que colaboradores com boa qualidade de vida profissional, com saúde e satisfeitos no trabalho impactam diretamente no andamento dos processos.
Exemplo
Os processos devem permitir que o trabalho realizado seja estimulante e desafiador. Por isso, as atividades mecânicas e repetitivas, como o arquivamento de laudos técnicos, vêm sendo substituídas por sistemas de TI que as realiza automaticamente. Dessa forma, sobra mais tempo para que o colaborador se dedique a atividades que agreguem mais valor para ele, para o negócio e, por conseguinte, para o cliente.
Na visão cliente, existem duas abordagens consideradas: uma em que se pergunta diretamente ao cliente quais as suas expectativas e percepções em relação a um produto ou serviço; e outra em que são definidos critérios de qualidade e o cliente avalia, por meio de notas, o grau de atendimento a cada critério.
Exemplo
Após a compra de um novo celular, você recebe uma mensagem com um link para realizar a avaliação do atendimento e se o produto correspondeu às expectativas.
A visão sociedade considera o impacto que seus processos geram na sociedade, como, por exemplo, se há criação de empregos na comunidade local, se a atividade é poluidora ou não, se gera impactos sociais positivos, entre outras.
Exemplo
Devido à obrigatoriedade do uso de máscaras, por causa da COVID-19, muitas empresas estão solicitando às associações de comunidades carentes que as produzam, a fim de gerar algum tipo de receita para esses trabalhadores, que se encontram em situação extremamente precária.
A visão inovação trata do constante aperfeiçoamento dos processos, que contará com o compartilhamento do aprendizado organizacional entre todos os colaboradores.
Exemplo
Uma empresa possui duas filiais em estados diferentes e ambas utilizam o mesmo processo de compra de produtos. Caso uma filial consiga aprimorar esse processo, isso será compartilhado e colocado em prática na outra. Dessa forma, toda a organização sairá beneficiada.
Com a evolução das tecnologias de informação e a necessidade das organizações em utilizar banco de dados unificados para processos cada vez mais flexíveis, as empresas fabricantes de software tiveram a oportunidade de desenvolver sistemas voltados para o desempenho de processos.
Essa inovação nos tipos de software recebeu onome de sistemas de medição de performance de processos (process performance measurement system — PPMS).
Os PPMS vieram cobrir uma lacuna referente à dificuldade de medição do desempenho dos processos de forma mais ágil, permitindo aos gestores uma ação mais proativa na solução de problemas e na melhoria dos processos.
Atenção
É importante realçar que a competição enfrentada pelas empresas não ocorre nos processos, mas na capacidade de melhorá-los (KOHLBACHER; GRUENWALD, 2011).
Um PPMS coleta resultados, de forma sistêmica, do desempenho dos processos e os compara com dados históricos dos mesmos, gerando relatórios com resultados a serem analisados pelos atores importantes do processo.
De qualquer forma, o PPMS deve apresentar uma visão holística do desempenho dos processos de negócios e, portanto, três características são necessárias:
· Deve ser focado nos processos;
· Deve avaliar o desempenho de toda a organização;
· Deve ser possível designar um responsável para cada indicador a ser medido.
Em estudo de Abeygunasekera et al. (2019), apresentado no Business Process Management Forum, realizado na cidade de Viena, foram identificadas 30 características que um PPMS deve ter, são elas:
1. Claramente definido;
2. Validade e confiabilidade;
3. Relevância;
4. Simplicidade;
5. Monitoramento contínuo;
6. Brevidade;
7. Atualizações contínuas;
8. Uso da pesquisa;
9. Equilibrado e multidimensional;
10. Cobertura;
11. Alinhado à estratégia e aos objetivos;
12. Vinculado a fatores críticos de sucesso;
13. Considera os stakeholders;
14. Vinculado a recompensas;
15. Organização como um todo;
16. Controle;
17. Aplicação consistente;
18. Uso das fontes de informações existentes;
19. Atualização e recursos;
20. Consistência de relatórios e medições;
21. Visualização;
22. Feedback rápido e oportuno;
23. Feedback preciso;
24. Mapeamento das contribuições;
25. Abrangente e informativo;
26. Focado em melhorias;
27. Processo de decisão;
28. Utilização positiva;
29. Desafio para encorajar;
30. Orientação.
As vantagens de se usar um PPMS são:
Recentemente, em artigo escrito por Davenport e Spanyi na Harvard Business Review, de abril de 2019, foi identificada a importância da mineração de processos (process mining) na busca de uma visão baseada em dados do desempenho dos processos.
A mineração de processos objetiva a coleta de conhecimento a partir de registros de eventos ou logs de eventos, os quais estão acessíveis no sistema, a fim de descobrir, monitorar e melhorar processos. Essa prática é considerada o que há de mais novo na área de gestão de processos, englobando inteligência artificial e mineração de dados.
Sua utilização vem sendo cada vez mais defendida pelos gestores, que conseguem enxergar os problemas e as oportunidades em relação aos processos, de forma detalhada e orientada por dados em relação aos processos-chave.
 Figura 2 – Mineração de processos.
A partir da compreensão do que é um desempenho de processo, precisamos agora mensurá-lo. Esse procedimento trata da coleta do dado, da metodologia e de indicadores a serem usados a fim de medir a capacidade de desempenho do processo.
Dentre os principais modelos de mensuração, temos o BSC e a árvore de metas, ambos já vistos, e o método SMART, que veremos com detalhes no módulo 3.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
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1. Com relação a desempenho de processo, assinale a alternativa CORRETA:
Atividade que visa medir em tempo real os processos financeiros.
Atividade que compara os resultados previstos com os realizados.
Atividade que é responsável por criar indicadores.
Atividade voltada para o apontamento de relatórios exigidos pela liderança.
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Comentário
Parabéns! A alternativa "B" está correta.
O desempenho de processo é a atividade que visa comparar os resultados previstos com os realizados e, para isso, tarefas como medição, coleta e tratamento de informações são realizadas.
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2. A ferramenta que traduz a estratégia da organização em métricas de desempenho financeiro do cliente, dos processos internos e do aprendizado é:
BSC.
O Six Sigma.
TQM.
SMART.
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Comentário
Parabéns! A alternativa "A" está correta.
O BSC traduz a estratégia da organização em métricas de desempenho mensuráveis para as perspectivas financeiras do cliente, do processo interno e da aprendizagem e crescimento.
· MÓDULO 2
CRITÉRIOS PARA UM INDICADOR DE DESEMPENHO
Um indicador de desempenho é fundamental para o controle um processo. Sem ele, é impossível conceber melhorias, pois não há como avaliar se o desempenho do processo atendeu aos requisitos esperados.
Os indicadores devem ser capazes de fazer medições eficazes, eficientes e adaptáveis, portanto, alguns critérios devem ser seguidos no momento em que são escolhidos, tais como:
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SIMPLICIDADE
Simplicidade - os indicadores devem ser fáceis de aplicar, pois quanto mais complexo for, pior será sua comunicação e o seu entendimento. Ou seja, se não for simples, não será entendido, o que dificultará o atingimento da meta determinada.
O indicador de peças com defeito é um exemplo de indicador simples, uma vez que o seu cálculo é bem descomplicado, basta contar as peças que tiveram algum tipo de defeito e dividir pelo total de peças produzidas no mesmo período.
CLAREZA
Clareza - os indicadores comunicam de forma direta e clara o que se propõe, ou seja, não são redundantes. O indicador de peças com defeito é um exemplo, pois não há dúvida de que o que se pretende verificar é o nível de qualidade com que os produtos estão sendo produzidos.
RASTREABILIDADE
Rastreabilidade - os indicadores devem permitir que sua origem seja facilmente identificada. Voltemos ao caso do indicador de peças com defeito. Se quisermos saber como foi ele foi obtido, podemos verificar pelos controles de produção diários.
ACESSIBILIDADE
Acessibilidade - os indicadores devem ser de fácil acesso. Se no caso do indicador de peças com defeito, as anotações dos dados da produção forem preenchidas em folhas avulsas, que ficam trancadas na mesa da supervisora de produção, isso traz dificuldades na consulta. O correto é que estejam inseridas em sistema ou planilha eletrônica, e disponibilizada na rede, para a consulta dos interessados.
PERIODICIDADE
Periodicidade - os indicadores devem estar à disposição para que sejam consultados com frequência, por exemplo, em um sistema ou em rede para consulta.
ABRANGÊNCIA
Abrangência - os indicadores devem ser representativos do que se está mensurando. Por exemplo, se quero avaliar a motivação da minha equipe, o indicador de absenteísmo não mensurará o que se espera, uma vez que as pessoas podem ter faltado por motivo de doença, e não por estarem desmotivadas.
COMPARABILIDADE
Comparabilidade - os indicadores devem permitir fazer comparações de maneira fácil, de acordo com referenciais próprios.
SELETIVIDADE
Seletividade - os indicadores devem ser capazes de identificar os elementos-chave do processo na seleção e diferenciação do que é medido.
É importante destacar que indicadores quantitativos são mais precisos e fáceis de serem gerenciados do que indicadores qualitativos. Portanto, no caso dos indicadores de desempenho de processos, serão utilizados os quantitativos. Por exemplo, temos os indicadores de lucratividade e de turnover como quantitativos, e o indicador de satisfação do cliente como qualitativo. 
Uma grande quantidade de indicadores não é recomendável, pois, além de exigir mais esforço, pode gerar perda de foco no que realmente importa, trazendo impactos significativos para a gestão do negócio.
Outro ponto negativo do excesso de indicadores é que muitos deles podem acabar medindo a mesma coisa ou camuflar informações importantes com outras menos relevantes. Isso pode levar a uma confusão na análise, por parte do gestor, e perda de tempo. Sugere-se um número de 4 a 8 indicadores como sendo o desejável.
Na concepção dos indicadores, devem ser consultadas determinadas fontes que indiquemas diretrizes a serem seguidas, como as necessidades dos stakeholders envolvidos, o planejamento estratégico da organização e a cadeia de valor dos processos.
DIFERENÇA ENTRE PPI E KPI
Quando tratamos de gerenciamento de processos, usamos o termo indicadores de desempenho de processos (process performance indicators ‒ PPIs), utilizados no controle e na melhoria contínuos do processo.
Para alguns estudiosos, um PPI tem o mesmo significado de um KPI (key performance indicator), que significa, em português, “indicador-chave de desempenho”. Para outros estudiosos, os PPIs são casos particulares dos KPIs.
Uma terceira interpretação entende que os KPIs possuem características únicas e estão relacionadas à estratégia, enquanto os PPIs estão relacionados à parte operacional.
Adotaremos o entendimento de que um KPI oferece uma visão tática e estratégica da organização.
 
Figura 3 - Visão tática e estratégica da organização.
 Clique nos itens a seguir.
Indicadores Estratégicos - definidos pelos acionistas ou donos das empresas e servindo de referência para todos os outros níveis. Por exemplo, o percentual de crescimento da marca no mercado ou o total de vendas realizadas no ano.
Indicadores Táticos - divididos em indicadores executivos e para a gerência. O primeiro fica a cargo dos diretores, e o segundo, dos gerentes. Por exemplo: a produtividade da empresa ou o custo médio dos produtos fabricados.
Indicadores Operacionais - utilizados pela supervisão da empresa. Por exemplo, o índice de absenteísmo ou tempo de set-up de uma máquina.
Imagine uma empresa tenha como uma das estratégias a retenção dos clientes. Portanto, um indicador-chave de desempenho (KPI) seria a taxa de evasão, churn rate em inglês.
Digamos que no início do mês havia 340 clientes ativos e, no final, esse número caiu para 300. Então, a taxa de evasão seria calculada dividindo o número de clientes perdidos pelo de clientes analisados no período, no caso, 11,76%.
Quanto maior a taxa, pior para o negócio, pois indicaria que o cliente não está satisfeito com o serviço ou produto oferecido pela empresa.
 Figura 4 - Indicador-chave de desempenho (KPI).
Para a elaboração dos KPIs, devem ser percorridas três etapas que estão representadas nas perguntas a seguir:
1. Quais são os objetivos a serem atingidos pelo gestor?
2. Quais são as variáveis que mais impactam na obtenção dos objetivos?
3. Quais são os indicadores de desempenho que mensuram as variáveis definidas?
Os KPIs podem ser representados pela combinação de mais de um indicador, que tem como objetivo representar um conjunto de medidas que sejam determinantes para atingir os objetivos organizacionais.
Eles são utilizados em larga escala nos mais variados tipos de empresas, e têm como objetivo principal medir o que está sendo executado e a forma como é feito.
A utilização dos KPIs permite o acompanhamento e a avaliação do seu desempenho através do tempo. Porém, não há regra obrigatória para sua elaboração, mas sim o preenchimento de etapas, apresentadas acima, que devem ser retiradas do planejamento estratégico da empresa.
Existe uma quantidade imensa de KPIs, mas podemos agrupá-los em categorias, tais como: financeira, cliente, RH e produção, marketing e outras.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
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1. Qual critério listado NÃO deve ser seguido na escolha de um indicador de desempenho?
Critério da abrangência.
Critério da seletividade.
Critério da simplicidade.
Critério da inacessibilidade.
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Comentário
Parabéns! A alternativa "D" está correta.
Os indicadores devem ser de fácil aplicação (simplicidade), capazes de identificar os elementos-chave do processo na seleção e diferenciação do que se mede (seletividade), representativos (abrangência) e de fácil acesso (acessibilidade).
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2. Em relação à definição de um KPI, marque a afirmativa CORRETA:
É um indicador de desempenho de processo relacionado à parte operacional.
Oferece uma visão operacional, tática e estratégia da organização.
Existe uma infinidade de indicadores de desempenho de processos, mas somente alguns indicadores-chave de desempenho.
É um indicador-chave de desempenho de processo relacionado à parte tática e estratégica.
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Comentário
Parabéns! A alternativa "D" está correta.
KPIs possuem características únicas e estão relacionados à estratégia. Os PPIs, por sua vez, estão relacionados à parte operacional. Existe uma quantidade imensa de KPIs, mas podemos agrupá-los em categorias.
· MÓDULO 3
MÉTODO SMART
Para que possamos definir indicadores de desempenho claros e completos, utilizaremos o método SMART, desenvolvido por Peter Drucker nos anos 1950, cujo significado é specific (específico), measurable (mensurável), achievable (alcançável), relevant (relevante) e time frame (temporal).
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SPECIFIC (ESPECÍFICO)
O objetivo definido não pode dar margem a outras interpretações, por isso, deve ser detalhado e descrito da forma mais clara possível, esclarecendo o que deve constar ou não para o cálculo do indicador. Algumas perguntas podem auxiliar nesse processo, são elas:
· O objetivo deve ser alcançado em que local?
· Qual intervalo de tempo deve ser considerado para atingir esse objetivo?
· Quais as restrições para esse objetivo?
· Ao se atingir o objetivo, qual benefício ou valor é obtido?
Por exemplo, se definíssemos que o processo de desenvolvimento de novos produtos deve ser rápido, podemos verificar que essa não é uma meta específica, pois permite muitas interpretações e, da forma como foi descrita, não é possível mensurá-la.
Podemos melhorá-la se dissermos que o processo de desenvolvimento de novos produtos dever ser realizado com 20% a menos de tempo em relação ao último ano.
Perceba que devemos incluir critérios, como taxa de retrabalho, índices de qualidade, percentual de faturamento etc. O importante é que seja o mais específico possível, assim não haverá dúvidas no que deve ser feito para atingir o objetivo.
MEASURABLE (MENSURÁVEL)
O indicador deve ser medido de forma quantitativa, ou seja, pode ser traduzido em um número, para que possa ser tratado e avaliado. Por isso, deve possuir uma unidade de medida (metros, peças, segunda qualidade etc.) e não devem ser usados termos ambíguos e/ou incompletos.
Usualmente, a coleta de dados consome tempo e recursos, além de uma metodologia clara e bem definida, principalmente por organizações que possuem várias unidades ou locais onde serão realizadas as medições.
É preciso estar atento a questões, tais como: a definição dos relatórios que devem ser utilizados, se os resultados são originários de dados absolutos ou relativos, e se a coleta será realizada por amostragem ou na população em geral.
Por exemplo, se o objetivo é melhorar a qualidade dos produtos da empresa, não devem ser utilizados questionários abertos que permitam várias respostas diferentes do cliente.
Em vez disso, deve-se elaborar um questionário usando uma escala Likert para perguntas objetivas sobre características do produto, a fim de a avaliação refletir a métrica da maneira mais clara e objetiva possível.
ACHIEVABLE (ALCANÇÁVEL)
A realização do objetivo deve ser possível, ou seja, devem ser definidas metas, e esse é um dos processos mais desgastantes entre gestores e colaboradores. Existe uma máxima que diz que “uma meta que não pode ser conquistada não deve existir”.
A definição de metas exige muitos cuidados, pois se forem muito ousadas e quase impossíveis de serem atingidas, isso acarretará em desmotivação e provável desistência. Da mesma forma, metas muito brandas levam a acomodações e resultados que não agregarão valor para o negócio.
Analise se:
· A equipe ou responsável tem as habilidades ou recursos disponíveis para o atingimento da meta;
· Haverá suporte da liderança para se atingir a meta.
RELEVANT (RELEVANTE)
A meta definida é importante para o resultado da organização ou para o líder, ou seja, o indicador deve possuir variáveis que realmentetenham impacto no que se deseja avaliar.
Ao prestar consultoria em uma empresa produtora de tapetes, participei de uma reunião com a equipe de vendas e o gerente da área. O objetivo era passar as metas de vendas que deveriam ser atingidas em cada região por cada vendedor. Se os vendedores atingissem as metas, receberiam bonificações.
Uma das metas colocadas era a de que as vendas deveriam aumentar, sendo definido o indicador de novos clientes para atingir esse objetivo. A equipe ponderou, de forma correta, que esse indicador não seria relevante para demonstrar se o objetivo fora alcançado.
Afinal, o vendedor, mesmo que perdesse clientes, poderia conseguir com os que permaneceram, se esses comprassem uma quantidade superior à do período passado. Assim, ele aumentaria as vendas, atingindo a meta, contudo, o indicador do número de novos clientes não retrataria tal fato.
TIME FRAME (TEMPORAL)
O período em que será realizada a mensuração do indicador deve estar bem definido, a fim de que o objetivo traçado seja atingido, ou seja, deve haver data de início e fim.
Como vimos no módulo anterior, os indicadores podem ser com fins estratégicos, táticos ou operacionais e, em função disso, o período de coleta dos dados também varia. Para os indicadores estratégicos, o prazo varia em anos; para os indicadores táticos, o prazo leva, no máximo, um ano, e para os indicadores operacionais, usualmente, é determinado em meses.
O aspecto temporal é dar sentido, permitindo que os gestores façam o acompanhamento de acordo com sua característica.
Vamos usar como exemplo um livro a ser escrito. Há um prazo a ser realizado e podemos colocar como meta a entrega de um capítulo por semana. O autor, sabendo a quantidade de palavras e páginas que deve fazer por dia, conseguiria medir o progresso na elaboração do material e fazer ajustes quando necessário.
METAS FAST
As METAS FAST também são interessantes. Segundo Sull & Sull (2018), para executar a estratégia, os líderes devem estabelecer metas ambiciosas, traduzi-las em métricas e marcos específicos, torná-las transparentes em toda a organização e discutir o progresso com frequência. Assim, elas ajudam as organizações a serem melhores e mais dinâmicas, permitindo que os colaboradores estejam alinhados com a estratégia da empresa.
SISTEMA DE GERENCIAMENTO OKR
O sistema de gerenciamento OKR que significa objectives and key results, ou seja, objetivos e resultados-chave, é baseado nas metas FAST. O sistema OKR foi criado por John Doerr, ex-Intel, e autor do best-seller Avalie o que importa.
Atualmente, a OKR é considerada uma filosofia revolucionária na gestão de metas, pois é simples, prática, transparente, favorece a justiça e vem sendo cada vez mais usada por diferentes organizações inovadoras.
Seus resultados na melhoria da performance de pessoas e equipes são muito bons, visto que escrever corretamente as metas aumenta as chances de alcançá-las.
Um OKR é composto de um único objetivo, ou O; e um conjunto de três a cinco resultados principais, os KRs. O objetivo é qualitativo, possível, destinado a inspirar e direcionar ações.
Exemplo
Pisar na lua (John Kennedy, em 1961); tornar a web a mais rápida possível (Google). O objetivo mostra para onde se quer ir, ou seja, senso de direção e metas estratégicas. Uma empresa que trabalhe com projetos de decoração e o seu objetivo (O) deve ser o de aumentar as vendas pelo site, pois, em época de pandemia, o mundo digital se tornou imprescindível.
Os resultados-chave (KRs) são o desdobramento do objetivo em três a cinco metas quantitativas com prazo curto (geralmente trimestrais) e simplicidade de mensuração e comunicação, para saber se está perto de atingir o objetivo.
Exemplo
Dez ótimos engenheiros de propulsão de foguetes contratados até março; tempo de carregamento de um site diminuído em 20% dentro de 90 dias; 12 louças lavadas nos próximos três meses.
A empresa define três KRs, que são:
· Aumentar o número de visitantes oriundos do Facebook em 10%;
· Aumentar a conversão dos visitantes do Instagram para 10%;
· Converter em venda os pedidos de orçamento feitos pelo site em 5%.
A cada três meses, faz-se a análise dos resultados obtidos e os devidos ajustes para que o objetivo único, que é o de aumentar as vendas pelo site, possa ser concretizado.
Esse prazo de três meses não é rígido. Na verdade, cada organização define o seu período para o acompanhamento dos resultados, devendo levar em conta que períodos muito longos podem levar a desengajamentos. Em contrapartida, nos períodos muito curtos, não há tempo hábil para a coleta dos dados, transformando a ferramenta em uma série de tarefas improdutivas.
Na mensuração dos resultados, o ideal é que os key results (KRs) possam atingir um percentual entre 60% e 80%. Caso consiga 100%, desconfie que sua meta está muito frouxa; e se tiver abaixo de 30%, provavelmente, a meta definida foi muito elevada.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
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1. Você trabalha na área de produção de uma grande multinacional fabricante de medicamentos, que tem como objetivo estratégico a excelência operacional. O gestor da área informou que a meta é reduzir o número de defeitos na fabricação de blisters em 2%, para que o índice de produtos com defeito da fábrica fique em 0,3%. Marque a afirmativa INCORRETA:
Podemos considerar que essa meta é mensurável.
Podemos afirmar que essa meta é relevante.
Podemos afirmar que essa meta é abrangente.
Podemos afirmar que essa meta é atingível.
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Comentário
Parabéns! A alternativa "C" está correta.
Uma meta deve ser específica, permitindo que seja mensurada de forma quantitativa, que seja possível de ser alcançada e que seja relevante para o resultado esperado pela organização.
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2. Em relação à definição de metas pela metodologia SMART, assinale a alternativa que melhor a justifica:
Agradar a liderança.
Criar metas fáceis.
As equipes precisam ser mais inteligentes para alcançá-las.
Trazer resultados significativos para a organização.
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Parabéns! A alternativa "D" está correta.
Variedade ‒ quando utilizamos a metodologia SMART, são definidas metas desafiadoras, mas possíveis de serem alcançadas e alinhadas com a estratégia da empresa.
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Tendo em vista as definições apresentadas neste tema, você é capaz de entender o que é um desempenho de processo, os modelos existentes e como avaliá-los. E utilizando a metodologia SMART, você poderá definir metas para os indicadores de desempenho de processos, os PPIs, e para os indicadores-chave de desempenho de processos, os KPIs.