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7 MONITORAÇÃO AMBIENTAL
7.1 Monitoração ambiental: conceito e 
importância
Aqui, veremos o conceito e a importância da monitoração 
ambiental para as organizações, e, adiante, veremos quais 
quesitos devem ser atendidos para que se considere a 
monitoração ambiental excelente.
A monitoração ambiental pode ser conceituada como 
o levantamento de informações provenientes do ambiente 
com o qual a organização interage: clientes, concorrentes, 
governos, sociedades, mudanças culturais, tecnológicas etc. 
Moura (1999, p. 31) denomina-a de informação ambiental 
e a considera um recurso estratégico de grande importância, 
na medida em que permite à empresa definir a direção a ser 
seguida, o mercado-foco de atuação, o modo como a empresa 
deve se relacionar com o mercado, os desejos dos clientes, as 
ações da concorrência, as restrições impostas pelos governos 
(federal, estadual e municipal) e as pressões da sociedade, entre 
outros. E acrescenta que este tipo de informação é o insumo do 
processo de planejamento estratégico e a base para definição da 
estratégia de negócio dos objetivos empresariais e das políticas 
e diretrizes a serem seguidas.
Zaccarelli (1996) considera que uma organização deve:
•	 fazer a monitoração da estratégia de posicionamento, 
isto é, a busca e a seleção de informações, geralmente 
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não espontâneas, referentes às ações e às reações dos 
concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes 
às subestratégias de posicionamento;
•	 fazer a monitoração da estratégia competitiva, isto 
é, deve ocupar-se da busca e da seleção de informações, 
geralmente não espontâneas, referentes às ações e às 
reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos 
pertinentes às estratégias competitivas;
•	 fazer a monitoração da qualidade do negócio, isto 
é, a busca e a seleção de informações não espontâneas, 
referentes às ações e reações dos concorrentes no que 
concerne aos assuntos pertinentes à qualidade do 
negócio.
7.2 Monitoração da estratégia de 
posicionamento
A estratégia de posicionamento tem por objetivo a busca de 
qualquer diferença na atuação na cadeia de valor que resulte 
em maior participação na distribuição do valor adicionado 
pela cadeia de valor. A organização, por meio da estratégia de 
posicionamento, muda sua relação com as demais empresas do 
negócio.
Pertence ao escopo da estratégia de posicionamento tudo 
aquilo que dentro do mesmo negócio afete oponentes ou 
concorrentes:
Concorrente é toda e qualquer empresa que dispute o mesmo 
consumidor ou o mesmo segmento de mercado numa cadeia de 
fornecimento.
Oponente é toda empresa que opera na mesma cadeia 
de fornecimento, não disputando, porém, o mesmo 
consumidor.
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O diferencial mercadológico ou de posicionamento marca 
o modo de ação da organização na cadeia de valor e, portanto, 
não é geralmente percebida pelos clientes. A estratégia de 
posição (ou estratégia de participação na cadeia de valor) 
é relevante e exige a indispensável participação da alta 
administração.
Mas a estratégia de posição só tem sentido se ela contribuir 
para qualquer vantagem competitiva. Em outras palavras: 
estratégia de posicionamento é a forma distinta, em relação aos 
concorrentes, de uma empresa ocupar determinado segmento 
de mercado, com vistas a facilitar vantagem competitiva.
A monitoração da estratégia de posicionamento requer o 
domínio de alguns conceitos, conforme veremos a seguir.
Cadeia de fornecimento
A cadeia de fornecimento é o conjunto de empresas ligadas 
pela sucessão ou seriação de produtos ou serviços, em que os 
produtos produzidos por uma empresa são insumos da empresa 
seguinte na cadeia.
Na cadeia de fornecimento (ou cadeia de valor), os produtos 
vão se transformando, ganhando valor maior. Importa levar em 
conta a posição que a empresa ocupa dentro da cadeia, em 
especial quanto à distribuição de lucros. Esta é uma informação 
valiosa que o sistema de informações necessita disponibilizar.
A figura 17 mostra como o valor pago pelo consumidor, 
(neste exemplo $ 30) representa sempre o total de salários, 
lucros e impostos. Se (do ponto de vista das empresas) se 
denominar de custos adicionados as somas de salários e 
impostos, a diferença constitui os lucros das empresas na cadeia. 
Como tais lucros estão distribuídos? Essa é uma importante 
questão que a monitoração da estratégia de posicionamento 
deve responder.
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Produtor de 
matéria-prima Produtor
Intermediário
transportador Atacadista Varejista Consumidor
Acréscimo 
de custos $1 $4 $2 $2 $4
Soma dos custos adicionado $ 13
Preço de venda ao consumidor $ 30 -------------
 $ 17 - Deve ser a soma dos lucros
Fonte: Zaccarelli (1996).
Observar que uma mudança na estratégia de posicionamento 
pode implicar ampliar as atividades, ficando com os custos e 
lucros decorrentes da nova estratégia. O produtor pode passar 
a ser também intermediário transportador, passando a entregar 
seu produto ao atacadista; o atacadista pode passar a fazer a 
função do varejista, entregando diretamente os produtos ao 
consumidor.
O exemplo da figura 18 mostra o posicionamento de um 
produtor de leite na cadeia de fornecimento para o leite.
Figura 18: Cadeia de suprimento para o leite.
ConsumidoresVarejo
Feiras
Indústria 
de 
derivados 
do leite
Grande 
empresa 
de leite
Produtor 
de queijos
Produtor 
de leite
Esterco
Novilhas
Bezerros e
Vacas
Cadeia de 
fornecimento 
para o leite
Fonte: Zaccarelli (1996).
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O produtor de leite pode modificar a sua estratégia de 
posicionamento vendendo diretamente para produtor de queijos 
e para a indústria de derivados do leite.
Para entender a estratégia de posicionamento, é preciso levar 
em conta, também, o conceito de negócio-padrão: estrutura 
de negócio típica ou dominante de um grupo de empresas 
ou de uma determinada indústria. Daqui se deriva o conceito 
de negócio subpadrão: estrutura de negócio de um pequeno 
grupo de empresas de uma determinada indústria que difere do 
negócio-padrão em um ou mais aspectos.
Pela estratégia de posicionamento, a empresa foge das 
condições-padrão do negócio. No exemplo acima, no negócio-
padrão, o produtor de leite vende para uma grande empresa de 
leite. Se o produtor de leite, em vez de vender para a grandeempresa, vender diretamente para o varejo, melhora a sua 
posição na cadeia – e sai das condições-padrão. Esta mudança 
afeta, sobretudo seu oponente – a grande empresa de leite. 
Zaccarelli (1996) afirma que o “oponente é o intermediário 
que deixou de ser servido”. É possível que tal oponente retalie. 
Observe-se que o consumidor não reconhece esta “guerra”.
As modificações na cadeia de posicionamento podem 
representar integração de insumos/produtos que são de dois 
tipos: vertical e horizontal.
A integração vertical consiste na compra de empresas 
fornecedoras ou empresas clientes.
O objetivo dessa integração não é o de reduzir custos 
–	 embora isso possa ocorrer –	 mas o de obter regularidade, 
isto é, melhorar a qualidade do negócio. A integração vertical é 
toda aquela que envolve a aquisição (ou abertura) de empresa 
compradora ou fornecedora de insumos/produtos. Exemplo 
disso: fábrica de blocos que adquire fábrica de cimento, uma 
pedreira e uma mina de areia.
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A integração horizontal consiste na ampliação das 
atividades dentro do mesmo ramo. Por exemplo: empresa 
varejista de material de construção que vende areia, cal e 
cimento e adquire uma outra que vende pedras e uma outra 
que vende materiais diversos.
Um outro conceito a ter em conta é o de cluster. Porter 
conceitua cluster como um conjunto de muitas empresas do 
mesmo tipo, caracterizado por atender total ou parcialmente 
dez condições:
1. concentração geográfica;
2. vários tipos de empresas e instituições de apoio na região;
3. alta especialização;
4. cooperação entre empresas e seus fornecedores;
5. aproveitamento de subprodutos;
6. reciclagem de materiais;
8. intensa disputa;
9. administração dinâmica e moderna;
10. defasagem tecnológica uniforme.
Zaccarelli (1996, p. 98) aponta que a maioria dos tipos de 
empresas forma cluster e vão, então, ocorrer duas competições 
de tipos diferentes, porque são baseadas em diferentes vantagens 
competitivas:
A. a competição dentro do cluster entre suas empresas;
B. a competição das empresas do cluster com empresas de 
fora dele.
O monitoramento da estratégia de posicionamento é um 
subconjunto da monitoração do ambiente empresarial e se 
ocupa da busca e da seleção de informações não espontâneas 
referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne 
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aos assuntos pertinentes à estratégia de posicionamento, 
incluindo informações sobre:
1. alianças estratégicas;
2. integrações verticais;
3. integrações horizontais;
4. adaptação;
5. cooperação;
6. imitação;
7. reação;
8. controle da cadeia de suprimentos;
9. despistamento;
10. agressão.
7.3 Monitoração da estratégia competitiva
A estratégia competitiva tem por objetivo obter uma 
posição competitiva melhor do que os concorrentes junto 
aos consumidores, isto é, melhorar a situação da empresa, em 
um determinado momento, em relação a seus concorrentes, 
decorrente da análise do perfil competitivo.
Os conceitos mínimos associados à estratégia competitiva 
já foram formulados em capítulos anteriores. Ao analisar a 
estratégia competitiva, a alta administração deve considerar 
alguns elementos, tais como:
•	 perfil competitivo, que é o conjunto dos fatores de 
competitividade de uma empresa e que sintetiza sua 
posição competitiva;
•	 segmento do mercado, que é a parte do mercado em 
que se realiza o conjunto das relações de demanda e 
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oferta de um conjunto determinado de produtos ou de 
serviços.
Observar que enquanto na de posicionamento os termos 
dominantes são negócio e concorrentes, na estratégia 
competitiva são mercado e consumidores.
A monitoração da estratégia competitiva requer a busca 
e a seleção de informações não espontâneas referentes 
às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos 
assuntos pertinentes às estratégias competitivas, em especial 
ao estudo do perfil competitivo da própria empresa e dos 
perfis dos concorrentes. Zaccarelli (1996, p. 87) afirma que 
um perfil competitivo pode conter meia centena de fatores de 
competitividade, mas aproximadamente vinte fatores podem 
contribuir para as vantagens competitivas, e ilustra o conceito 
de perfil competitivo com um exemplo de uma pizzaria que 
considera:
1. atendimento dos garçons;
2. demora do pedido;
3. qualidade da pizza;
4. ambiente;
5. variedade do cardápio;
6. conservação e limpeza;
7. localização;
8. estacionamento;
9. preço.
Cabe ao sistema de informações a obtenção e constante 
atualização dos perfis competitivos (da própria empresa e dos 
principais concorrentes) de forma a poder subsidiar a tomada 
de decisões da alta administração.
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Kin e Mauborgne (2000) fazem uso do perfil competitivo 
para ilustrar a busca de um novo valor por um hotel, usando os 
seguintes elementos do produto ou serviço:
1. instalações de alimentação;
2. estética arquitetônica;
3. saguões;
4. tamanho dos quartos;
5. disponibilidade dos recepcionistas;
6. mobília e amenidade nos quartos;
7. qualidade da cama;
8. higiene;
9. silêncio do quarto;
10. preço.
O perfil competitivo da própria empresa e das empresas 
concorrentes, geralmente, tem a forma mostrada na figura 19.
Figura 19: Exemplo de perfil competitivo ou curva de 
valor. São listados os elementos do produto/serviço que podem 
produzir vantagem competitiva.
Perfil competitivo
Elementos do produto/serviço 1 2 3 4 5
Instalações de alimentação
Estética arquitetônica
Saguões
Tamanho dos quartos
Disponibilidade dos recepcionistas
Mobília a amenidades nos quartos
Qualidade da cama
Higiene
Silêncio do quarto
Preço
Legenda
Accor: Formule 1
Média dos hotéis duas estrelas
Fonte: Kim; Mauborgne (adaptado).
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7.4 Monitoração da qualidade do negócio
A qualidade do negócio é nível da potencialidade de sucesso 
ou de insucesso de uma empresa, determinado pela análise 
estrutural da indústria, de forma a qualificar o negócio numa 
escala cujos pontos terminais são definidos por mau negócio e 
bom negócio.
Porter (1991) identificou cinco forças determinantes, cuja 
atuação, em conjunto, resulta em uma mesma base para o nível 
de lucratividade (baixa, média ou alta) das empresas no negócio. 
Um negócio ideal seria aquele que apresentasse:
1. altas barreiras para a entrada;
2. inexistência de barreiras paraa saída;
3. pequeno grau de rivalidade;
4. inexistência de produtos substitutos;
5. maior poder de negociação que os clientes e fornecedores.
À análise para verificar a “qualidade de um negócio”, 
Porter deu o nome de Análise Estrutural da Indústria. 
Esta análise é um procedimento destinado a diagnosticar 
a qualidade de um negócio, com base em cinco forças 
determinantes que mensuram os componentes de sucesso 
e de insucesso de um negócio de uma empresa e dos seus 
concorrentes.
O benefício da análise é conhecer quais são os componentes 
do sucesso ou insucesso do nosso negócio, a empresa e para 
todos os concorrentes.
Borgatti Neto (2000, p. 43) chama atenção para o fato de que 
a análise das cinco forças deve ser independente de fatores de 
curto prazo, e, para tal, devem ser analisadas em profundidade 
as causas de cada força.
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Para se fazer cuidadosamente uma análise estrutural do 
negócio, deve-se avaliar os possíveis componentes de cada uma 
das cinco forças ou determinantes do sucesso (ou insucesso) do 
negócio. O sistema de informações, para possibilitar a análise 
ambiental quanto à qualidade do negócio, deve prover um 
conjunto de informações que podem ser estruturadas em torno 
de cada uma das cinco forças apontadas por Porter.
O conceito de negócio está intimamente relacionado com a 
indústria em que tal negócio se situa. Um bom negócio possibilita 
que todas as empresas que estejam nele sejam bem-sucedidas. 
Existe uma tendência para que todas as empresas de um negócio 
tenham o mesmo nível de sucesso.
Todas as cervejarias de um país, todas as franquias de 
fast-food, todas as editoras de livros etc. têm lucratividade 
semelhante entre si. Isso indica que existem determinantes para 
o sucesso (ou insucesso) que são comuns a todas as empresas do 
negócio ou ramo industrial. Eles afetam simultaneamente todas 
as empresas de um mesmo negócio. Não se pretende discutir 
aqui a análise da qualidade do negócio, mas apenas apontar 
os inúmeros indicadores pertinentes à mesma e que o sistema 
de informações deve continuamente prover. A monitoração da 
qualidade dos negócios, nas quais a empresa opera ou nos quais 
pretende entrar, requer informações quanto a:
•	 barreiras (de entrada e de saída);
•	 grau de rivalidade;
•	 produtos substitutos;
•	 poder de negociação (com clientes e com fornecedores).
Barreiras
Barreiras são dificuldades que qualquer empresa encontra 
para o ingresso ou para a saída de uma determinada indústria.
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A existência de barreiras para a entrada dificulta o 
surgimento de novos competidores para dividir o mercado, e, 
portanto, torna o “negócio bom”. A inexistência de barreiras 
para a saída, especialmente nos momentos de crise, facilita o 
fechamento de empresas, deixando as remanescentes com 
a maior fatia do mercado. O fechamento de um concorrente 
facilita a sobrevivência e o sucesso das empresas que resistiram 
às dificuldades do mercado.
Importância das barreiras
As barreiras de entrada têm uma importância alternativa em 
relação às de saída, já que as primeiras são mais importantes 
num mercado em crescimento, e as últimas são decisivas num 
mercado em crise (Zaccarelli, 1996).
Barreiras de entrada são as dificuldades para o ingresso de 
empresas em uma determinada indústria; são algumas delas:
•	 tamanho mínimo do empreendimento;
•	 sofisticação tecnológica;
•	 identidade da marca;
•	 reputação da empresa;
•	 complexidade da distribuição;
•	 fontes de insumos;
•	 normas governamentais;
•	 retaliação esperada;
•	 dificuldades para os clientes mudarem de fornecedor.
Barreiras de saída são as dificuldades para o encerramento 
da empresa em uma determinada indústria, tais como:
•	 número de concorrentes no mercado;
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•	 recuperação de investimentos;
•	 despesas com fechamento;
•	 restrições legais e sociais;
•	 inter-relações estratégicas;
•	 barreiras emocionais;
•	 alternativas de outros negócios.
Rivalidade
É mais difícil ter sucesso quando os concorrentes 
disputam palmo a palmo sua posição no mercado atual e 
futuro. O grau de rivalidade é determinado, principalmente, 
pelas características da indústria, e, em menor grau, pela 
personalidade dos executivos (Zaccarelli, 1996). A rivalidade 
praticamente não envolve “fatores pessoais” dos executivos 
que comandam as organizações. São os seguintes os fatores 
da rivalidade:
Fatores impessoais:
1. concorrentes todos equilibrados;
2. taxa de crescimento do negócio;
3. custos fixos relativos;
4. excesso crônico de capacidade instalada para o mercado;
5. diferenciação de produto ou marca;
6. módulo de acréscimo da capacidade.
Fatores pessoais:
7. prestígio das pessoas.
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Produtos/Serviços substitutos
O negócio ideal não possui produtos/serviços substitutos, 
que diminuem o tamanho e a natureza do mercado, dando 
outras opções aos clientes. Um bom produto/serviço substituto 
pode significar a extinção de todas as empresas que não se 
adaptarem no devido prazo.
São fatores de substituição:
1. preço relativo / benefício relativo;
2. custo da mudança;
3. confiabilidade do substituto;
4. propensões emotivas.
Poder de negociação
Um maior poder de negociação que os clientes resulta em 
bons preços de venda. Um maior poder de negociação que os 
fornecedores resulta em bons preços de compra (Zaccarelli, 
1996). Se as empresas de uma indústria não tiverem maior poder 
de negociação na cadeia de suprimentos, o lucro que poderiam 
gerar por sua atividade vai ser transferido para os clientes ou 
para os fornecedores, ou para ambos. São fontes de poder de 
negociação na compra e na venda:
1. alternativas para fornecer (para comprar);
2. volume relativo;
3. perecibilidade;
4. custos de estocagem;
5. custos de mudança de fornecedor (ou cliente);
6. disposição para negociar;
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7. possibilidade de “blefe”;
8. margem de negociação na cadeia de valor.
7.5 Gestão da monitoração ambiental
Para que a monitoração ambiental, numa organização, seja 
considerada excelente, ela deve responder adequadamente e em 
níveis elevados ao seguinte conjunto de questões:
A. Quanto à arquitetura e implementação da monitoração 
ambiental:
•	 Como são determinadas as necessidades das informações 
referentes às estratégias competitiva, de posicionamento 
e à qualidade do negócio?•	 Quais são os critérios de seleção e os métodos de obtenção 
das informações referentes às estratégias competitiva, de 
posicionamento e à qualidade do negócio?
•	 Como as informações referentes às estratégias competitiva, 
de posicionamento e à qualidade do negócio são utilizadas 
no planejamento estratégico (construção da visão de 
longo alcance)?
•	 Como são os procedimentos e quais as tecnologias 
utilizadas para satisfazer as necessidades dos usuários 
das informações referentes às estratégias competitiva, 
de posicionamento e à qualidade do negócio, no que se 
refere à confidencialidade, à integridade, à disponibilidade 
e ao nível de atualização?
B. Quanto ao ciclo de controle da monitoração ambiental:
•	 Quais são os principais padrões de desempenho adotados 
nos processos de informações referentes às estratégias 
competitiva, de posicionamento e à qualidade do 
negócio?
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•	 Quais são os métodos de medição e análise do 
desempenho dos processos de informações referentes às 
estratégias competitiva, de posicionamento e à qualidade 
do negócio?
•	 Quais são os indicadores de desempenho, a frequência 
e os responsáveis pelas informações referentes às 
estratégias competitiva, de posicionamento e à qualidade 
do negócio?
•	 Como é assegurada a integridade das informações 
obtidas?
C. Quanto ao ciclo de aprendizado da monitoração 
ambiental:
•	 Como é feita a avaliação das práticas e dos padrões de 
desempenho de informações referentes às estratégias 
competitiva, de posicionamento e à qualidade do 
negócio?
Quais os indicadores de desempenho e/ou outras 
informações qualitativas, a frequência e os responsáveis 
pela avaliação das informações referentes às estratégias 
competitiva, de posicionamento e à qualidade do 
negócio?
•	 Quais foram as principais ações de melhoria e inovações 
introduzidas em decorrência das avaliações e do uso de 
informações referentes às estratégias competitiva, de 
posicionamento e à qualidade do negócio?
A monitoração ambiental pode ser conceituada como o 
levantamento de informações provenientes do ambiente com 
o qual a organização interage: clientes, concorrentes, governos, 
sociedades, mudanças culturais, tecnológicas. Zaccarelli (1996) 
considera que uma organização deve fazer a monitoração da 
estratégia de posicionamento, da estratégia competitiva e da 
qualidade do negócio.
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O monitoramento da estratégia de posicionamento ocupa-
se da busca e da seleção de informações não espontâneas 
referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne 
aos assuntos pertinentes à estratégia de posicionamento, 
incluindo informações sobre:
1. alianças estratégicas;
2. integrações verticais;
3. integrações horizontais;
4. adaptação;
5. cooperação;
6. imitação;
7. reação;
8. controle da cadeia de suprimentos;
9. despistamento;
10. agressão.
A monitoração da estratégia competitiva requer a busca e 
a seleção de informações não espontâneas referentes às ações 
e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos 
pertinentes às estratégias competitivas, em especial ao estudo 
do perfil competitivo da própria empresa e dos perfis dos 
concorrentes.
A monitoração da qualidade dos negócios, nas quais a 
empresa opera ou nos quais pretende entrar, requer informações 
quanto a:
1. barreiras (de entrada e de saída);
2. grau de rivalidade;
3. produtos substitutos;
4. poder de negociação (com clientes e com fornecedores).
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8 ANÁLISE CRÍTICA DO DESEMPENHO GLOBAL
8.1 Análise crítica do desempenho global da 
organização
A análise crítica do desempenho global é fazer uma 
abordagem preliminar a conjuntos de indicadores.
Este subcritério considera a análise do desempenho global 
da organização, e não o acompanhamento das atividades, 
processos e sistemas rotineiros.
As análises do desempenho dos processos relativos ao 
produto, de apoio e de gestão não fazem parte do escopo do 
presente subcritério.
Este subcritério ocupa-se da forma como é analisado 
criticamente o desempenho global da organização, isto é, a 
avaliação do progresso em relação às estratégias, planos e metas, 
apoiar a tomada de decisão e permitir a correção de rumos e a 
identificação de oportunidades para melhoria ou inovação.
Para que a análise crítica do desempenho global da 
organização seja considerada excelente, ela deve responder 
adequadamente e em níveis elevados ao seguinte conjunto de 
questões:
A. Quanto à arquitetura e implementação da análise 
crítica do desempenho global da organização:
•	 Como é analisado criticamente o desempenho global da 
organização em relação às estratégias, aos objetivos e aos 
planos?
•	 Quais são os indicadores de desempenho, as informações 
qualitativas, as informações comparativas e/ou as variáveis 
do ambiente externo que fazem parte da análise crítica do 
desempenho global?
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•	 Como os fatores que afetam o desempenho global são 
investigados?
•	 Como são elaborados os planos de ações corretivas e 
preventivas?
Como as conclusões da análise do desempenho global, 
incluindo-se os planos de ação e de melhoria, são 
comunicados às partes interessadas?
•	 Como pode ser evidenciado o grau de aplicação dos 
principais processos da análise crítica do desempenho?
•	 Quais são os principais padrões de desempenho adotados 
nos processos referentes à análise de desempenho global 
da organização?
B. Quanto ao ciclo de controle da análise crítica do 
desempenho global da organização:
•	 Quais são os métodos de medição e análise do 
desempenho dos processos referentes à análise crítica 
do desempenho?
•	 Quais são os indicadores de desempenho, a frequência e 
os responsáveis pela medição e pela análise?
Quais foram as principais ações corretivas e preventivas 
implementadas em decorrência das análises do 
desempenho?
C. Quanto ao ciclo de aprendizado da análise crítica do 
desempenho global da organização:
•	 Como é feita a avaliação das práticas e dos padrões de 
desempenho referentes ao ciclo de aprendizado?
•	 Quais foram as principais ações de melhoria e inovações 
introduzidas em decorrência das avaliações e do uso de 
informações comparativas pertinentes?
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8.2 Resultados da organização
No PNQ, o critério Resultados da Organização examina 
a evolução do desempenho da organização em relação à 
situaçãofinanceira, aos clientes, à sociedade, aos processos, aos 
fornecedores, às pessoas e ao ambiente organizacional. Isto é: 
o critério, na sua essência, verifica se a organização produziu 
resultados. Tal observação é feita por meio da evolução de 
indicadores.
O sistema de informações não cuida intrinsecamente 
da análise dos resultados da organização, mas sim de prover 
métodos, dados e informações que possibilitem a análise crítica 
do desempenho da organização.
Nesta seção, vamos abordar os tipos de indicadores que uma 
organização deve ter e que devem ser, portanto, de interesse 
do sistema de informações. Considerando que a maioria das 
organizações possui fins lucrativos, indicadores pertinentes aos 
resultados econômicos são abordados aqui.
8.2.1 Resultados financeiros
O sistema de informações deve prover os resultados dos 
principais indicadores de desempenho relativos à situação 
financeira da organização, incluindo as metas estabelecidas e as 
informações comparativas pertinentes.
Caso a organização possua duas ou mais unidades, o sistema 
de informações deve considerar cada unidade separadamente 
e o conjunto de todas, consolidando os resultados. No caso de 
unidade autônoma, cuja apresentação dos resultados financeiros 
é feita somente no nível corporativo, a sua contribuição individual 
para o resultado da corporação deve ser demonstrada.
O sistema de informações deve prover indicadores 
direcionadores, tais como: margem bruta e geração de caixa 
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e os indicadores resultantes, tais como rentabilidade sobre o 
patrimônio líquido, Valor Econômico Agregado (EVA), liquidez 
corrente e crescimento da receita.
8.2.2 Resultados relativos aos clientes e à sociedade
O sistema de informações deve considerar indicadores 
referentes aos resultados relativos aos clientes, aos mercados e 
à sociedade, incluindo as metas estabelecidas e as informações 
comparativas pertinentes. Especialmente, devem ser considerados 
os seguintes tópicos:
A. Resultados relativos aos clientes e aos mercados
Os indicadores relativos aos clientes e aos mercados devem 
possibilitar que se estabeleçam os níveis correntes e as tendências 
dos principais indicadores relativos aos clientes e aos mercados, 
incluindo os indicadores resultantes e direcionadores, as metas 
estabelecidas, as informações comparativas pertinentes e os 
indicadores utilizados para avaliar as práticas de gestão e os 
padrões de desempenho. Os relatórios podem ser estratificados 
por resultados por grupos de clientes, segmentos de mercado 
e/ou tipos de produtos.
Tais indicadores devem permitir que seja possível explicar 
resumidamente os resultados dos indicadores apresentados, 
esclarecendo as eventuais tendências adversas, as falhas na 
obtenção das metas e os níveis de desempenho abaixo dos 
referenciais escolhidos.
Desta forma, devem ser incluídos, neste item, no que se 
refere aos clientes e aos mercados, os indicadores direcionadores, 
tais como reclamações, devoluções, valor relativo do produto, 
número de clientes visitados e número de inserções na mídia e 
os indicadores resultantes, tais como participação no mercado, 
imagem, conhecimento da marca, fidelidade dos clientes, 
insatisfação do cliente e satisfação dos clientes.
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B. Resultados relativos à sociedade
Os indicadores relativos à sociedade devem permitir 
estabelecer os níveis correntes e as tendências de parâmetros 
referentes à sociedade, incluindo os indicadores resultantes 
e direcionadores, as metas estabelecidas, as informações 
comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar 
as práticas de gestão e os padrões de desempenho.
Tais indicadores devem permitir que sejam explicados 
resumidamente os resultados apresentados e esclarecidas 
eventuais tendências adversas, as falhas na obtenção das 
metas e os níveis de desempenho abaixo dos referenciais 
escolhidos.
No que se refere à sociedade, devem ser incluídos os 
indicadores direcionadores, tais como investimento em atividades 
sociais, investimento em gestão ambiental e passivo ambiental 
e os indicadores resultantes, tais como imagem pública, custo 
ambiental e custo social.
8.2.3 Resultados relativos aos processos e fornecedores
Os indicadores relativos aos processos e aos fornecedores 
devem permitir a análise dos desempenhos relativos aos 
produtos, aos processos e aos fornecedores, incluindo as metas 
estabelecidas e as informações comparativas pertinentes, 
devendo conter, pelo menos, os seguintes tópicos:
A. Resultados relativos aos produtos e aos processos
Indicadores capazes de proporcionar uma análise dos níveis 
atuais e as tendências dos produtos e dos processos, incluindo os 
indicadores resultantes e direcionadores, as metas estabelecidas, 
as informações comparativas pertinentes e os indicadores 
utilizados para avaliar as práticas de gestão e os padrões de 
desempenho.
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Tais indicadores devem possibilitar que se explique 
resumidamente os resultados dos indicadores apresentados, 
esclarecendo as eventuais tendências adversas, as falhas na 
obtenção das metas e os níveis de desempenho abaixo dos 
referenciais escolhidos.
Devem ser apresentados indicadores que se refiram 
aos resultados dos produtos, aos processos relativos ao 
produto e aos processos de apoio, incluindo os indicadores 
direcionadores, tais como conformidade de projeto, geração 
de ideias de novos produtos, homologação de novos produtos, 
conformidade dos processos, desperdício e flexibilidade 
e os indicadores resultantes, tais como conformidade 
dos produtos, confiabilidade, tempo para recuperar o 
investimento em novos produtos e receita proveniente de 
novos produtos.
B. Resultados relativos aos fornecedores
Os indicadores referentes aos fornecedores devem 
permitir estabelecer os níveis atuais e as tendências relativos 
aos fornecedores, incluindo os indicadores resultantes e 
direcionadores, as metas estabelecidas, as informações 
comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar 
as práticas de gestão e os padrões de desempenho.
Tal conjunto de indicadores deve possibilitar que se explique 
resumidamente os resultados apresentados, esclarecendo as 
eventuais tendências adversas, as falhas na obtenção das metas 
e os níveis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos.
No que se refere aos processos relativos aos fornecedores, 
devem ser incluídos os indicadores direcionadores, tais 
como eficácia do sistema de avaliação de fornecedores e 
relacionamento com fornecedores e os indicadores resultantes, 
tais como qualidade dos produtos e serviços fornecidos e 
produtividade das aquisições.
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8.2.4Resultados relativos às pessoas e ao ambiente 
organizacional
Os indicadores relativos às pessoas e ao ambiente 
organizacional devem permitir a análise de desempenho relativo 
às pessoas e ao ambiente organizacional, incluindo as metas 
estabelecidas e as informações comparativas pertinentes. Os 
seguintes tópicos devem ser considerados:
A. Resultados relativos às pessoas
Indicadores capazes de estabelecerem os níveis atuais e 
as tendências relativas às pessoas, incluindo os indicadores 
resultantes e direcionadores, as metas estabelecidas, as 
informações comparativas pertinentes e os indicadores 
utilizados para avaliar as práticas de gestão e os padrões de 
desempenho.
Os indicadores devem permitir que se explique 
resumidamente os resultados apresentados, esclarecendo 
as eventuais tendências adversas, as falhas na obtenção das 
metas e os níveis de desempenho abaixo dos referenciais 
escolhidos.
Devem ser considerados indicadores direcionadores, tais 
como eficácia do treinamento, volume de treinamento, avanço 
na carreira, segurança no trabalho e rotatividade e os indicadores 
resultantes, tais como satisfação das pessoas, competências do 
pessoal e nível de retenção de talentos.
B. Resultados relativos ao ambiente organizacional
O conjunto de indicadores referentes ao ambiente 
organizacional deve permitir que se estabeleçam os níveis 
atuais e as tendências relativas ao ambiente organizacional, 
incluindo os indicadores resultantes e direcionadores, as metas 
estabelecidas, as informações comparativas pertinentes e os 
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indicadores utilizados para avaliar as práticas de gestão e os 
padrões de desempenho.
Tais indicadores devem possibilitar que se explique os 
resultados dos indicadores apresentados, esclarecendo as 
eventuais tendências adversas, as falhas na obtenção das 
metas e os níveis de desempenho abaixo dos referenciais 
escolhidos.
No que se refere ao ambiente organizacional, devem ser 
incluídos os indicadores direcionadores, tais como habilidade 
dos líderes e os indicadores resultantes, como satisfação com a 
liderança e grau de implementação das estratégias.
8.3 Sistema de indicadores
“Embora o sistema de informações deve prover indicadores”, 
Muscat (1994) afirma que é preciso identificar quais são as 
medidas mais importantes a serem feitas. E isso depende de 
objetivos e metas. E continua:
E, como objetivos e metas mudam no tempo, pode 
ser necessário redefinir o conjunto de indicadores 
quando o contexto de operação se altera. Em síntese, 
cada empresa terá que realizar as medidas mais 
adequadas à sua situação e à sua visão de futuro.
Para projetar um sistema de indicadores, Muscat (1994) 
recomenda as seguintes etapas:
1. Conhecer os objetivos que a empresa pretende atingir em 
certo prazo, como lucro e fatia do mercado.
2. Conhecer a estratégia competitiva (definida após o estudo 
do ambiente competitivo, da análise das competências 
existentes na organização e tendo em consideração o 
estilo empresarial.
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3. Fixar as características fundamentais que o produto da 
empresa deve apresentar para ter sucesso na competição 
com outros produtos.
4. Definir os fatores críticos de sucesso	−	os aspectos em que 
a empresa deverá, necessariamente, ter bom resultado 
para que a estratégia competitiva seja eficaz.
5. Identificar as variáveis que permitam medir os 
resultados em termos de fatores críticos do sucesso 
(tais variáveis constituem os indicadores básicos para 
a organização).
6. Os indicadores básicos são, em seguida, desdobrados 
para serem considerados pela organização toda de forma 
alinhada (após esta fase, estará projetado o sistema).
Um projeto realizado para projetar e implantar o sistema de 
indicadores, conforme Muscat, pode ser visto na figura 20.
Cabe observar que um sistema de indicadores coerente 
deriva dos objetivos que a organização pretende atingir −	e tais 
objetivos, a longo prazo, são expressos adequadamente pela 
visão de futuro. Não há, portanto, como projetar um sistema 
de indicadores coerente se não se souber derivar os mesmos da 
visão de futuro.
Infelizmente, a visão de futuro nem sempre é, em muitas 
organizações, expressa de forma quantitativa ou num formato 
que se aproxime de um perfil organizacional. Assim, é vital que 
o administrador do sistema de informações ou responsável 
pela gestão do conhecimento estruture a visão do futuro da 
organização de forma adequada e dela poder derivar e construir 
o adequado sistema de indicadores.
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Figura 20: Etapas principais requeridas para a implantação 
de um sistema de indicadores
Objetos a atingir
Estratégia 
competitiva
Fatores críticos de 
sucesso
Desdobramento dos 
indicadores
Variáveis a medir
(indicadores básicos)
Sistema de 
indicadores gerenciais
Estilo 
empresarial
Características 
da empresa e 
seu ambiente
Competências 
existentes
Ambiente 
competitivo
Fonte: Muscat, 1994 (adaptado).
Foram apresentadas algumas características associadas 
à análise crítica do desempenho global da organização, 
ressaltando-se que o sistema de informações não cuida 
intrinsecamente da análise dos resultados da organização,	mas 
sim de prover métodos, dados e informações que possibilitem 
a análise crítica do desempenho da organização.
Desta forma, o sistema de informações deve produzir 
indicadores que permitam a análise dos resultados da 
organização. Tais indicadores são relativos:
a. à satisfação dos clientes e do mercado;
b. aos resultados financeiros;
c. às pessoas;
d. aos fornecedores;
e. aos produtos e aos processos organizacionais.
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O projeto de um sistema de indicadores leva em conta um 
conjunto de etapas que se iniciam com a visão de futuro da 
organização.
9 CONCLUSÃO
A Gestão das Informações opera e é importante na medida 
em que cuida de um dos elementos mais importantes de uma 
estrutura de negócio: a informação e sua gestão, seu processo 
de transformação que agrega valor, adiciona valor e contribui 
não só para a existência e evolução da empresa, bem como 
sua manutenção em vantagem competitiva no mercado, este 
extremamente agressivo.
A cultura da informação tem sua importância e influencia 
em uma empresa mais moderna e adequada, em que a cultura 
da informação, de uma forma simplificada, é o modo como as 
pessoas utilizam a informação – informação esta difundida por 
tecnologia. As redes de computadores e os recursos de multimídia 
possibilitam a partilha da informação, mas, importante: não 
garantem o uso inteligente da informação. Encontramos aí 
o papel do administrador de sistemas de informação, como 
o principal elemento para desvendar a culturae os aspectos 
importantes para a sistematização e informatização dos 
processos, em que a primeira regra da cultura da informação, 
que é “a informação usada para aperfeiçoar processos, não 
para controlar pessoas”. Esta é a primeira regra de uma cultura 
organizacional com foco nos clientes (internos e externos); é 
a primeira regra de uma cultura da informação e que deve ser 
adequada à empresa.
Informação estratégica usada como informação e vantagem 
competitiva, alavancando a empresa em busca de liderar o 
segmento de mercado sempre, com os tipos de vantagens 
competitivas, elencados para cada situação, bem como as 
fontes de vantagens competitivas, que alimentam e são 
indicativos para a orientação do negócio. Nesta abordagem, 
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temos o conceito de sistemas de informação eficientes, em 
que, baseados em critérios do PNQ, temos como elencar e 
classificar as informações e sistemas de modo a conseguir 
os resultados almejados pela alta administração utilizando a 
informação estratégica como processo.
A informação estratégica só não basta, daí a abordagem 
do conceito ampliado de informação estratégica em que a 
abrangência da empresa inserida no mercado e suas relações 
comerciais inter-relacionadas com o mercado, governo, clientes 
e fornecedores e o compromisso com as metas e resultados nos 
levam a considerar uma visão de futuro, buscando um perfil 
organizacional antecipado, estudamos a visão e os autores 
de estratégia e seus desdobramentos como a funcionalidade 
e gestão sistêmica que contribui para a correta gestão da 
estratégia.
Sistema de informações como fonte de vantagem 
competitiva é o uso eficiente e correto das informações 
gerenciais e operacionais por meio de sistemas de 
informações gerenciais, em que estudamos a evolução dos 
sistemas integrados de gestão; as características de um SIG; 
a importância do ERP para as organizações; como utilizar 
um sistema ERP como fonte de vantagem competitiva, o 
desenvolvimento e a implantação de sistema de informação, 
seus benefícios e vantagens e, para o desenvolvimento deste, 
comentamos o uso de ferramentas CASE.
Na conceituação de um sistema de informações excelente, 
utilizando o PNQ como referencial de excelência, demonstramos 
a aplicação e o uso de armas para se conseguir alcançar a 
excelência em gestão do conhecimento e análise aplicados à 
gestão das informações.
A gestão do capital intelectual, conceituando e explicando 
seus termos técnicos e a gestão de marcas e patentes para 
preservar o ativo intangível, muito valioso e de difícil métrica, em 
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que a não atenção a estas variáveis resulta em perdas algumas 
vezes irreparáveis.
Monitoração ambiental, conceitos e importância para o 
entendimento e uso como uma estratégia de posicionamento, 
sua monitoração da estratégia competitiva, juntamente com 
a qualidade do negócio, dão resultados positivos e excelentes 
para manutenção no mercado e sua importância na gestão da 
monitoração ambiental, garantindo, assim, mercados externos, 
internos, atuais e futuros.
A análise crítica do desempenho global da organização é 
ferramenta indicativa dos resultados da organização alcançados, 
através de um sistema de indicadores que avaliam e servem 
como réguas para as aferições.
Este estudo nos leva a compreender os passos importantes 
que perfazem o escopo da gestão das informações aplicado à 
administração das unidades de negócios, em que, em uma visão 
moderna, estão informatizadas, utilizam redes de computadores 
e processam eletronicamente as informações, formadoras 
de parte do conhecimento organizacional, juntamente com 
a cultura organizacional e a formação do conhecimento 
organizacional, aplicado aos negócios, buscando vantagem 
competitiva e permanência no mercado, conseguindo ampliar 
a área de atuação e abocanhar fatias de mercado de modo a 
ampliar as receitas e, consequentemente, as margens de lucro, 
em uma abordagem sistêmica, demonstrando que existe muito 
mais ciência e tecnologia do que simples investimento em 
hardware e software, se não houver a gestão das informações 
em linha com as metas e diretrizes da organização em busca do 
futuro.
Isto posto, demonstra-se a importância da gestão das 
informações no enfoque da administração moderna de 
empresas.
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Referências bibliográficas
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consciente da tecnologia para o gerenciamento. São Paulo: 
Saraiva, 2004.
CORRÊA, Henrique; et al. Planejamento, programação e 
controle da produção. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
COSTA, Manuel António Meireles da. Sistemas de Informação: 
quesitos de excelência dos sistemas de informações operativos 
e estratégicos. V. 1. Série: Indicadores Gerenciais São Paulo: 
Arte & Ciência, 2001.
CRUZ, Tadeu. Sistemas de Informações Gerenciais – Tecnologia 
da Informação e a empresa do século XXI. 2. ed. São Paulo: 
Atlas, 2000.
GATES, Bill. A empresa na velocidade do pensamento. São 
Paulo: Schwarcz, 1999.
LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane Price. Sistemas de 
Informação. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999
MUSCAT, A. R. N., Uma aplicação da teoria da decisão ao 
estudo da localização industrial . São Paulo: USP, 1994
NANINI, Umberto J. V. O impacto dos sistemas de ERP na 
competitividade da empresa industrial de médio porte. 
Dissertação (Mestrado em Administração). Instituto de Ciências 
Sociais e Comunicação, Universidade Paulista, São Paulo, 2001.
O’BRIEN, James A. Sistemas de informação e as decisões 
gerenciais na era da Internet. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2007.
PORTER, Michael E. Estratégia competitiva – técnicas para 
análise de indústria e de concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 
1991.
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STAIR, Ralph M. Princípios de Sistemas de Informação – uma 
abordagem gerencial. Rio de Janeiro: LTC, 2005.
Apêndice
Perfil da empresa
O perfil da empresa uma espécie de fotografia 3x4 mostrando 
as suas principais características.
O papel do perfil da empresa é revelar aquilo que é pertinente 
e importante para a empresa.
Deve ser sucinto e objetivo. Um roteiro típico para a sua 
elaboração é dado abaixo.
1. Descrição básica
•	 Natureza do negócio: produtos e serviços.
•	 Porte das instalações.
•	 Principais mercados (local, regional, nacional ou 
internacional).
•	 Principais clientes e requisitos especiais.
•	 Quadro de pessoal (quantidade, nível etc.).
•	 Principais equipamentos, instalações e tecnologias 
utilizadas.
•	 Principais processos.
2. Requisitos dos clientes
•	 Principais requisitos dos clientes (prazos, segurança, baixa 
toxidade, por exemplo).
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3. Relacionamento com fornecedores
•	 Tipos e quantidade.
•	 Principais fornecedores de bens e serviços e sua 
importância.
4. Aspectos competitivos
•	 Situação no ramo perante a concorrência (porte relativo, 
ritmo de crescimento).
•	 Quantidade e tipos de concorrentes.
•	 Fatores críticos de sucesso como produtividade, redução 
de custo e inovação. Mudanças que estão ocorrendo no 
ramo e que afetam o mercado.
5. Outros aspectos importantes
•	 Principais desafios como introdução de novas tecnologias, 
novos mercados, novas alianças surgindo no mercado 
etc.
•	 Requisitos legais e regulamentares a que sua empresa 
está sujeita (saúde ocupacional, segurança, proteção 
ambiental etc.).
•	 Mudanças na estratégia.
•	 Aspectos específicos da empresa.
6. Histórico da qualidade na empresa
•	 Sequência cronológica dos eventos mais significativos 
do desenvolvimento da qualidade na organização, isto 
é, a sua jornada em busca da excelência em relação aos 
clientes, ao desenvolvimento operacional e financeiro.
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Informações:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000