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UNIVERSIDADE  ESTÁCIO  DE  SÁ  
MBA  EM  GESTÃO  DE  PROJETOS  
  
  
Resenha  Crítica  de  Caso  
  
  
  
  
                                                                                    Trabalho  da  disciplina  Gerenciamento  de  Pessoas  
                                                                                                              
  
  
  
  
Rio  de  Janeiro  
2020  
 
	
  
 
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MARY  CAROLINE  TILLMAN  NA  EGON  ZEHNDER:  CAÇANDO  TALENTOS  NO  
SÉCULO  XXI  
  
  
Referências:  GINO  Francesca;;  BRADLEY  Staats.  Mary  Caroline  Tillman  na  Egon  
Zehnder:   caçando   talentos   no   século   XXI.   Estudo   de   Caso   Harvard   Business  
School,  Rio  de  Janeiro:    Universidade  Estácio  de  Sá,  2020.    
  
  
Egon   P.S.   Zehnder   fundou   a   Egon   Zehnder   Internacional   em   1964   (ela   foi  
subsequentemente   renomeada   para   Egon   Zehnder   (EZ)).   Depois   de   concluir   o   seu  
MBA,   ele   trabalhou   por   três   anos   com   publicidade,   em   seguida,   cinco   anos   na  
empresa  de  recrutamento  de  executivos,  a  Spencer  Stuart,  onde  abriu  escritórios  em  
Zurique,  Frankfurt,  Londres  e  Paris.  Zehnder  tinha  algumas  diferenças  filosóficas  com  
Spencer   Stuart   sobre   os   princípios   da   empresa   que   não   eram,   em   sua   opinião,   o  
cliente  em  primeiro   lugar.  Portanto,  ele  decidiu  abrir  uma  empresa  que  desafiasse  o  
status  do  objetivo  principal  de  ser  um  parceiro  estratégico  de  confiança  na  assessoria  
de  clientes.  
Mary   Caroline   Tillman,   sócia   e   líder   da   atividade   de   serviços   financeiros   global   da  
Egon  Zehnder  (EZ),  olhou  para  o  resumo  de  avaliações  de  candidatos  uma  ultima  vez  
antes  de  ir  para  casa.  No  dia  seguinte,  ela  questionaria  o  trabalho  de  planejamento  de  
sucessão  que  a  EZ  estava   fazendo  para  Dunnock  Bank,  uma  empresa  de  prestação  
de   serviços   financeiros   global   com   sede   no   Reino   Unido.   Embora   a   maioria   do  
trabalho  apoiasse  a  intuição  do  conselho  sobre  o  cenário  executivo,  ela  sabia  que  as  
informações   sobre   Andrew   Jennings   e   Catherine   Schuyler   provavelmente   seriam  
controversas;;  no  entanto,  ela  acreditava  que  ambos  tinham  muito  potencial.  Durante  a  
sua  história,  Egon  Zehnder,  bem  como  seus  sócios  e  presidentes  subsequentes,  focou  
a   organização   nos   seus   sete   valores   principais,   ser   uma   empresa   profissional,  
pessoal,   capaz,   colegial,   focada   nos   clientes,   comprometida   com   a   diversidade   e  
inclusão  e  orgulhosa  do  seu  legado.    
  
 
	
  
 
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A  empresa  estava  sempre  a  procura  de   talentos  de  alta  qualidade.  Normalmente,  os  
candidatos   seriam   entrevistados   30   a   40   vezes   em,   pelo   menos,   três   escritórios  
diferentes.  Tradicionalmente,  a  empresa  havia  focado  as  suas  entrevistas  na  avaliação  
de  quatro  critérios  em  todas  as  possíveis  contratações:  
1-­   Habilidades   cognitivas:   solução   de   problemas,   raciocínio   logico   e   capacidade  
analítica.  
2-­   Construção  de  relações  de  trabalho:  saber  trabalhar  em  equipe,  ter  autoconfiança,  
presença   e   estilo,   ser   empático   e   um   bom   ouvinte,   saber   vender   uma   ideia,   ter  
maturidade  e  integridade.  
3-­   Método   Getting   Things   Done:   ser   proativo,   com   ímpeto,   energia   e   um   senso   de  
urgência  que  traz  resultados,  apresentar  juízo  e  senso  comum,  ser  independente,  
empreendedor  e  imaginativo,  ter  potencial  de  liderança.  
4-­   Aptidão  pessoal:  ter  as  qualidades  de  um  amigo,  colega  de  trabalho  e  parceiro,  ser  
honesto,   aderir   aos   valores   de   alguém,   ser   motivado,   sociável,   ter   um   brilho   e  
senso  de  humor,  ser  modesto,   ter  uma  vida  pessoal  plena  e   interesses  pessoais,  
entender  a  empresa  e  seus  valores.  
A  EZ  sentia  que  sua  cultura  exclusiva  dava  a  ideia  de  que  se  engajaria  em  um  erro  do              
tipo   1   (rejeitar   um   bom   candidato),   em   comparação   com   o   erro   tipo   2   (aceitar   um  
candidato   ruim).   Portanto,   se   quaisquer   dois   entrevistados   expressassem   as   suas  
reservas  sobre  um  candidato,  o  processo  não  continuaria  com  essa  pessoa.  Mesmo  
que   o   pipeline   de   candidatos   fosse   cuidadosamente   analisado   para   identificar  
candidatos   promissores,   somente   aproximadamente   10%   dos   entrevistados  
eventualmente  receberiam  uma  oferta  de  trabalho  da  empresa.  
Apesar   dos   vários   encaminhamentos   bem-­sucedidos   ao   longo   dos   anos,   algumas  
pessoas  na  EZ  sentiam  que  faltava  algo  no  modelo  de  avaliação.    
Os  clientes  pediam  para  que  a  empresa  identificasse  pessoas  com  grande  potencial  e  
em  quanto   tempo  a  empresa  poderia  desenvolver  ainda  mais  as  suas  competências,  
mas  a  EZ  não   tinha   respostas   consistentes.  Portanto,  Karena  Strella   (sócia)  e   outro  
consultor  especialista  juntaram    as  forças  e  abordaram  Mark  Byford,  que  administrava  
o   departamento   de   inovação   para   IP,   o   laboratório   de   liderança   da   EZ,   e   Ashley  
 
	
  
 
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Stephenson,  líder  do  grupo  de  atividades  para  avaliação  da  gestão,  para  pedir  o  apoio  
e  financiamento  de  uma  iniciativa  que  visava  a  criar  um  modelo  de  potencial.  
O  modelo  final  consistiu  em  quatro  dimensões:  
-­  Curiosidade  –   focada  na  busca  proativa  de  entendimento  por  meio  da  obtenção  de  
novas   ideias,   experiências   e   informações.   Essa   curiosidade   insaciável   também  
significa  que  ele  ou  ela  pede  feedback  e  age  baseado  nele.  
-­  Introspecção  –  Processa  uma  vasta  gama  de  informações  de  muitos  tipos  de  fontes  
e  usa  isso  para  moldar  introspecções  que  fazem  sentido  de  ambiguidade,  vê  o  cenário  
completo   e   define   um   caminho   claro   para   ações   transformadoras.   Aqui   é   onde  
conceptualização,  criatividade  e  energia  se  encontram.  
-­   Engajamento   –   Conecta-­se   com   as   pessoas,   porque   elas   têm   as   mesmas  
motivações,  prioridades  e  logica.  O  seu  entusiasmo,  energia  e  senso  de  finalidade  são  
contagiantes.    
-­  Determinação  –  gosta  de  um  desafio,  supera  obstáculos  e  riscos  com  ingenuidade  e  
tenacidade.  É  autodisciplinada  para   focar  e  aceitar  o  desafio.  No  entanto,  não  deixa  
que  a  força  do  objetivo  final  caia  em  mera  teimosia.  
Ficou  demonstrado  a  dinâmica  dos  processos  de  recrutamento  e  seleção  e  a  evolução  
dos  mesmos,   bem  como  uma  mudança  na  mentalidade   sobre  modelos   de   visão  da  
experiência   profissional   versus   potencial.   O   assunto  mostrou   que   o   planejamento   é  
fundamental   para   qualquer  processo,   incluindo  a   seleção  de   candidatos   adequados,  
levando   em   consideração   os   vários   perfis   diferentes,   experiências,   competências   e  
tempo  para  o  processo.