Modulo 2 - Gestão da Qualidade

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Gestão da Qualidade
Engenharia de Produção
Prof. Rodolfo Cardoso
Modulo II
Os 8 Passos da Qualidade
Passo 1
O que é Qualidade 
e Gestão para a 
Organização
Definindo 
“Qualidade” na Organização
Modelo de Negócio
Necessidades de 
Partes Interessadas
Acionistas, 
Proprietário
Legislação
Regulação
Referências
pode ajudar!
Modelos de Referência:
Plataformas de apoio e 
orientação para as 
decisões da organização
Modelos de Referência à Gestão são modelos padronizados e genéricos, 
que desempenham um papel de referência para os tomadores de decisão a 
respeito de práticas a serem empregadas nas operações e processos 
organizacionais
Organização Mundo
Práticas Gerenciais de Sucesso
“Cases” (Sucessos e Fracassos)
Teorização, Busca da Universalidade
Necessidades de Legitimar
Padronização e Referência
Diagnóstico e Aprendizado
Orientação para Gestão 
(Pagliuso et. al., 2010)
O que são Modelos 
de Referência à Gestão da Qualidade
Conceito de
Qualidade ISO 9000
Os Fundamentos:
– Foco no Cliente;
– Liderança
– Envolvimento das Pessoas
– Abordagem por Processos
– Abordagem Sistêmica para a Gestão
– Melhoria Contínua
– Abordagem Factual para a Tomada de Decisão
– Benefícios mútuos nas relações com os 
fornecedores
Conceito de
Qualidade e Gestão - ISO 9000
Conceito de
Qualidade e Gestão - MEG
Conceito de
Qualidade e Gestão - MEG
• Diagrama da Gestão
Conceito de
Qualidade e Gestão - MEG
Construção de 
Modelo de Gestão
Seleção dos Modelos de Referência
Análise de consistência dos Modelos de Referência
Análise “macro”: 
entre os Temas de Gestão
Análise “micro”:
entre as orientação de 
Modelos de um Tema de 
Gestão
Análise “micro”:
entre as orientação de 
Modelos de um Tema de 
Gestão
Análise “micro”:
entre as orientação de 
Modelos de um Tema de 
Gestão
Análise “micro”:
entre as orientação de 
Modelos de um Tema de 
Gestão
Análise “micro”:
entre as orientação de 
Modelos de um Tema de 
Gestão
Análise “micro”:
entre as orientação de 
Modelos de um Tema de 
Gestão
Decisão de Formalização, Documentação e 
Diagramação
CONSTRUÇÃO DO MODELO DE GESTÃO
Cultura Organizacional
Explicitação da Qualidade
• Princípios Organizacionais (Valores, Políticas, 
Diretrizes, Objetivos)
• Política da Qualidade
• Princípios de Relacionamento com Partes 
Interessadas
• Detalhamento da Proposta de Valor (Objetivos 
do Negócio)
• Modelo de Gestão
Modelo de 
Gestão Natura
Passo 2
Cultura da 
Qualidade
Gerir passa por Pessoas
• Do mesmo modo que outros sistemas sociais, as organizações 
têm por pilares as “atitudes, percepções, crenças, motivações, 
hábitos e expectativas dos seres humanos, e representam 
padrões de relacionamento em que a constância das unidades 
individuais que neles se envolvem é muito baixa” (KATZ; 
KAHN, 1975, p. 49-50).
• Morgan (2007, p. 136) sugere que “os desdobramentos em 
qualquer organização são um reflexo do que está na mente 
das pessoas”, bem como que as organizações se baseiam em 
“significados compartilhados que permitem que as pessoas se 
comportem de maneira organizada”.
Organizações são Vivas
• A organização não é um sistema lógico, mas, sim, 
social, de muitas razões, emoções e culturas 
(GHARAJEDAGHI, 1999). 
• Em qualquer empreendimento humano, portanto, a 
força propulsora são as pessoas, ou seja, são as 
ações criativas das pessoas, conforme anteriormente 
visto, que produzem e dão sentido às organizações 
em todos os seus aspectos.
O que é 
Cultura Organizacional
• A cultura está no sistema de transmissão e aquisição de 
conhecimento, valores compartilhados, leis, ritos e uma série 
de manifestações que assumem as mais variadas formas.
• “Conjunto de pressupostos básicos – inventados, 
descobertos ou desenvolvidos por um determinado grupo ao 
aprender sobre como lidar com problemas de adaptação 
externa e integração interna – que funcionaram bem o 
suficiente para serem considerados válidos e ensinados para 
novos membros como a forma correta de perceber, pensar e 
sentir em relação a esses problemas (Schein, 2004, p. 17).
Gestão e Cultura Organizacional
Construção da Cultura
• Diagnóstico de Cultura
• Conhecer a cultura: Elementos Favoráveis e 
Elementos Desfavoráveis;
• Tratamento dos Elementos: Promoção dos 
Favoráveis e Eliminação dos Desfavoráveis
Liderança
Círculos de 
Qualidade
Senso Utilização
Benefícios buscados:
– Elevar espaços
– Evitar redundâncias de equipamentos e 
ferramentas
– Eleminar objetos (principalmente documentos) 
obsoletos
– Reduzir tempo de “procura”
– Mitigar acidentes
Senso Utilização
Orientações Preliminares:
– Questionar a utilização de cada objeto do 
“domínio do trabalho”
– Validar antes de descartar
– Separar questões de “Desuso” com 
“Desorganização” (não usar é diferente de não 
achar para usar)
Domínio de Trabalho:
“O sistema que está sendo abordado, incluindo automações,
eventos, tarefas, atividades, objetivos e interfaces,
independente do trabalhador em específico.”
Tarefa/Atividade:
“Ação que deve ser desenvolvida por um ou mais ator para
alcançar um objetivo específico dentro do sistema de
produção.”
Senso Utilização
Senso Utilização - Dicas
Estabeleça 3 Papeis:
Questionador Usuário Validador
Para que serve?
Qual frequência de uso?
Qual a importância?
Quantos tem?
Repostas Claras
2ª e 3ª opiniões são 
validas
Qual o melhor uso?
Usar ou descartar?
Quantidade ideal
Senso Utilização - Dicas
Uso Cognitivos Visuais:
Senso Utilização - Dicas
Use Locais:
Local de 
Trabalho
Área de 
Desuso
Área de Investigação
• Localizar antes 
do Descarte
• Permitir reaproveitamentos
Senso Utilização - Dicas
O Roteiro:
Investigar Marcar
Movimen-
tar para 
Área de 
Desuso
Reaprovei-
tar
Mover 
Reaproveita-
mento para 
Local de 
Trabalho
Descartar
Senso Ordenação
Benefícios buscados:
– Rapidez e Facilidade de acesso ao objeto
– Limites de Controle sobre os objetos (isolamentos, 
acesso restrito, uso ostensivo, etc.)
– Comunicabilidade
– Mitigação de Acidentes
Senso Ordenação
Orientações Preliminares:
– Padronizar locais de guarda dos objetos
– Padronizar nomenclaturas de objetos e locais
– Utilizar mecanismos de comunicação visual
– Utilizar frequência de uso para definir locais de 
guarda
– Expor riscos
– Usar ferramentas de “Lay-out”
– Ver normas NR´s e de Segurança do Trabalho
Senso Ordenação - Dicas
Roteiro:
Local 
Original
Perguntar 
aos 
usuários
Analisar 
movimen-
tação
usuários
Analisar 
riscos e 
normas
Estabele-
cer
proposi-
ção
Simular 
guarda e 
movimen-
tação
Usar 
comuni-
cação
visual
Senso Ordenação - Dicas
Local de Origem:
– Avaliar facilidade de acesso x frequência de uso
– Verificar se tem padronização atual
– Solicitar do usuário avaliação do local atual
– Consolidar nota do local atual (estabelecer escala 
1 a 5 ou 1 a 10
– Registrar avaliação do local atual
Senso Ordenação - Dicas
Perguntar usuário:
– Solicitar proposição de local
– Solicitar explicação de uso do objeto e guarda
Analisar movimentação:
– Simulação utilização do objeto
– Analisar movimentação: facilidade, agilidade, 
risco, forma de guarda
– Usar ferramentas de “lay-out”
Senso Ordenação - Dicas
Risco de Objeto e Guarda:
– Ver riscos do uso inadequado do objeto
– Ver normativo de guarda do objeto
– Ver riscos de guarda do objeto
– Verificar avaliação de “segurança do trabalho”
Senso Ordenação
NR´s:
Senso Ordenação
NR´s:
Senso Ordenação
NR´s:
Senso de Limpeza
Benefícios buscados:
– Satisfação, Higiêne e Segurança das Pessoas
– Melhorar controles e Monitoramentos
– Eliminar Disperdícios
– Melhorar agilidade e facilidade das atividades do 
Domínio de Trabalho
– Melhorar a Mantenabilidade dos Domínios de 
Trabalho (TPM)
Orientações Preliminares:
– Realizar a “Faxina Zero” (registrar – Fotografar);
– Padronizar as limpezas recorrentes e estruturantes 
(criar ciclos de limpeza);
– Elaborar listas de verificação de limpeza;– Educar para não sujar
Senso de Limpeza
A Faxina Zero:
– Deve estabelecer a “condição ótima” de limpeza 
do Domínio do Trabalho
– Registrar a condição – fotografar e expor no local
Senso de Limpeza - Dicas
A Faxina Zero:
Senso de Limpeza - Dicas
Padronização de Limpezas:
– Estabeleça (junto com a organização) os níveis de 
limpeza possíveis. 
– Podemos considerar a abordagem do TPM:
• Nível 1 – Usuário: Limpeza e Lubrificação imediata após 
uso (ou diária);
• Nível 2 – Limpeza e Lubrificação Semi-especializada –
realizada por profissional de limpeza
• Nível 3 – Manutenção – realizada dentro de plano de 
manutenção e recuperação (pintura, reforma 
acabamento, etc.)
– Definir os procedimentos para cada nível
Senso de Limpeza - Dicas
Educação para Higiene e Limpeza:
Senso de Limpeza - Dicas
Senso de Padronização 
para Saúde 
Benefícios buscados:
– Manutenção do Ambiente Saudável
– Base para Melhoria das Condições de Trabalho
– Rotinas Controladas e Garantida
– Controle das condições estabelecidas
Orientações Preliminares:
– Transformar os padrões de higiene (terceiro S), 
Segurança (segundo S) e Saúde (combinação entre 
2º e 3º S) em Padrões de Conduta
– Culturalizar (Internalizar os 
Padrões/Procedimentos
– Estabelecer os mecanismos de controle e 
monitoramento
Senso de Padronização 
para Saúde 
Rotina:
Senso de Padronização 
para Saúde - Dicas
Identificar 
Padrões
Estabelecer os 
Padrões e 
Procedimentos
Estabelecer 
medidas e 
mecanismos 
de 
monitorament
o
Estabelecer 
controles
Internalizar a 
Padronização
Senso de Auto-disciplina
O 5º S é, em geral, consequência de programas 
de “culturalização” e “amadurecimento” da 
empresa.
Ele é observado ao longo do tempo, quando se 
“flexibiliza” os mecanismos de padronização e 
controle (4º S), e mantem-se a organização em 
condições adequadas sem intervenções 
específicas
Ao final do 4 S, estabelecer uma pontuação para 
cada área.
Rodar o 5 S em período posterior e verificar a 
manutenção ou evolução da nota
Ver Benchmarks de Instrumento de Avaliação
Senso de Auto-disciplina -
Dicas
Passo 3
Planejamento
da 
Qualidade
Dimensionando
a Qualidade
• O Dimensionamento da Qualidade, representa 
a tradução das necessidades das Partes 
Interessadas em Atributos (Requisitos ou 
Características) dos Produtos e Processos.
• Diversos são as formas e ferramentas 
gerenciais utilizadas, mas aqui focaremos na 
tradução por meio do “Quality Function
Deployment”
Dimensionando
a Qualidade
Necessidades e 
Expectativas das 
PI
Requisitos das 
Partes 
Interessadas
Atributos de 
Produtos / 
Serviços
Atributos de 
Processos
Identificar
Traduzir
Desdobrar
Balancear
Combinar
Desdobrar
Integrar
Ex. Ferramenta:
Quality Function
Deplyment (QFD)
Ex. Ferramenta:
Modelo Kano
QFD + Tomada 
Decisão
Ex. Ferramenta:
QFD + Modelagem Processos
Quality Function Deployment
Os Atributos (Requisitos ou Características) são definidos com
base no Desdobramento das Necessidades das Partes
Interessadas, nas Capacidades dos Processos e nas Metas
estabelecidas;
O QFD é uma das principais ferramentas para definição e
desdobramento de requisitos nos processos, subprocessos e
atividades de uma organização
QFD:
A frente da Casa
O QUÊs
Nos O QUÊs:
- Requisitos ou Características
- Importância Relativa
- Avaliação Comparativa
Necessidades das 
Partes Interessadas
Pesquisa de Satisfação
Atendimento ao Cliente
Regulamentações Públicas
Benchmarking 
......
Requisitos de 
Partes 
Interessadas
Proposta de Valor
Braintorming
Árvore de Objetivo/Produtos
......
Ponto de Partida
Dimensões da Qualidade
 Desempenho (características operacionais básicas de um produto)
 Adereços (são as características complementares dos produtos, que desempenho
papel secundário, em geral associadas a expectativas que superam as
necessidades básicas)
 Confiabilidade (probabilidade de funcionamento de um produto sem falhar em
um determinado período)
 Conformidade (grau em que o projeto e as características operacionais de um
produto estão de acordo com padrões preestabelecidos)
 Durabilidade (uso proporcionado por um produto até ele se deteriorar
fisicamente)
 Atendimento (é o atendimento, ou rapidez, cortesia e facilidade de reparo)
 Estética (é a aparência de um produto, o que se sente com ele - é uma questão de
julgamento pessoal)
 Qualidade Percebida (diretamente ligada a reputação da empresa, consolida a
visão de valor do cliente para com o produto) (Garvin, 2004)
QFD:
O Teto da Casa
O QUÊs
COMOs
Especialistas
Estudos de Mercado 
(características do Produto)
Proposta de Valor
Estrutura de Produção
Brainstorming
Atributos do
Produto
(+ Processo)
Nos Comos:
- Atributos do Produto;
- Dificuldades de Obtenção (ou Impacto no Custo);
- Avaliação Competitiva
- KPIs (podem ser definidos a posteriore)
Atributos do Produto
Representam a mensuração
(qualitativa ou quantitativa) das
características do produto, de forma
objetivo ou subjetiva.
Não se esqueca:
GAPs de Qualidade (Serviços)
Percepção dos Clientes
Serviços Prestados
Expectativas dos Clientes
quanto aos Serviços
Entendimento da
Expectativa dos Clientes
Tradução das expectativas
na prestação dos serviços 
Prestação dos serviços 
Gap 5 –
Diferença 
entre a 
percepção e 
expectativa 
dos clientes
Gap 1 – diferença entre expectativa dos cliente 
e entendimento destas pela organização
Gap 2 – diferença entre a tradução das 
expectativa dos cliente nos projetos de serviço
Gap 3 – Diferença entre o serviço prestado e 
suas especificações
Gap 4 – Diferença entre serviço prestado e 
serviço “prometido”
Q=P-E
(Fitzsimmons e Fitzsimmons, 2005)
Com que intensidade 
um 
“COMO/QUANTO”
traduz um “O QUÊ’?
O QUÊS
COMOs
1 2 3 4 5 6
1
2
3
4
5
6
O QUÊS
COMOs
1 2 3 4 5 6
1
2
3
4
5
6
Forte
Moderada
Fraca
Forte
Moderada
Fraca
QFD:
O Conteúdo da Casa
Estabelecer a Matriz de 
Relacionamento entre 
“O QUÊ” x “COMO”
QFD:
O Conteúdo da Casa
Avaliação Competitiva
O QUÊS
QUANTOs
BOMRUIM
RUIM
BOM
CONFLITO!
FRAQUEZA
QFD:
O Conteúdo da Casa
Estabelecer a Matriz de 
Relacionamento entre 
“O QUÊ” x “COMO”
Importância Relativa
Importância Técnica
O QUÊs
COMOs
QUANTOs
5
3
2
1
5
4
= 9
= 3
= 1
60 76 22 52 35 36
Valores das 
Intensidades:
QFD
O Telhado
COMOs
Positivo forte
Positivo 
Negativo 
Negativo forte
Estabelecer as relações
entre os “COMOs”
QFD Completo
Uma Visão completa do QFD
R
E
C
L
A
M
A
Ç
Õ
E
S
MATRIZ DE
CORRELAÇÃO
SENTIDOS DE MELHORIA
REQUISITOS
DO PROJETO
REQUISITOS
DO CLIENTE
O QUÊs
COMOs
MATRIZ DE 
RELACIONAMENTO
P
E
R
C
E
P
Ç
Õ
E
S
DIFICULDADES
E NOVIDADES
(1 =MENORES, 5 = MAIORES) 
VALORES-ALVO QUANTOs
IMPORTÂNCIAS
ABSOLUTA E RELATIVA
MELHOR
PIOR 0 
 1
 
2
 
3
 
4
 
5
AVALIAÇÃO TÉCNICA
COMPETITIVA
0 1 2 3 4 5
AVALIAÇÃO 
COMPETITIVA
DO CLIENTE
NÚMEROS E %
P
IO
R
M
E
L
H
O
R
REQUISITOS DO
PROJETO
QFD Completo
QFD
Priorizando os Atributos
• Normalmente utiliza-se como ponto de 
partida uma Análise de Pareto (20/80)
• Observa-se a Análise de Competitividade
• Observa-se o Telhado (sínteses e antíteses)
• As dificuldades (ou impactos de custo) para 
cada atributo
• Por fim, seleciona-se os atributos prioritários
Árvore de Atributos
Valor Almejado (KPI)
Valor Almejado (KPI) Valor Almejado (KPI)
Atributo 2
Atributo 3
Proposta de Valor
Atributos 1
Necessidades
2º TRABALHO
• Buscar artigo(s) sobre aplicação de QFD, e 
realizar uma avaliação sobre a utilização dessa 
ferramenta na busca da qualidade da 
organização;
• Pelo menos 2 artigos internacionais com 
menos de 5 anos
• Lauda de até 5 páginas
Passo 4
Sustentação 
para
Qualidade
A Qualidade é 
Independente?
• Não, ela é consequência de todas as ações e 
esforços da organização que impactam 
diretamente e indiretamente os Atributos do 
Produto
• A “Qualidade Percebida” pode extrapolar os 
Atributosdo Produto, alcançando temas 
secundários de impacto nas Partes 
Interessadas
Disciplinas de 
Sustentação da Qualidade
• Tomada de Decisão;
• Flexibilidade e Adaptabilidade;
• Visão Sistêmica de Agregação de Valor e Abordagem por Processos;
• Organização da Arquitetura de Trabalho
• Gestão de Projetos de Produtos e Processos
• Gestão de Informações;
• Capacitação e Desenvolvimento;
• Ambiente de Trabalho e Infraestrutura;
• Resposabilidade Social (socioambiental)e Cidadania;
• Gestão de Conhecimento
• Gestão de Fornecedores e Insumos
Tomada de Decisão
• Governança Corporativa
• Estrutura de Liderança, Responsabilidades e 
Autonomias (principalmente sobre o impacto 
nos atributos);
• Gestão de Risco e Continuidade do Negócio;
• Relacionamento com Partes Interessadas;
• Comunicação de Fatos Relevantes 
(principalmente sobre o impacto nos 
atributos)
Liderança para
Qualidade - MEG
1.1 Cultura organizacional e 
desenvolvimento da gestão
• valores e princípios.
• cultura organizacional.
• padrões de conduta e relacionamento 
ético.
• padrões gerenciais e verificação.
• Aprendizado
• Benchmarking.
1.2 Governança 
• diretrizes para a organização.
• conformidade legal.
• Identificação e tratamento de riscos.
• Tomada de decisão, sua comunicação 
e implementação.
• Comunicação de fatos importantes
• Prestação de contas as partes 
interessadas.
1.3 Levantamento de interesses e 
exercício da liderança
• gestão de requisitos de partes 
interessadas
• gestão de redes
• relacionamento com partes 
interessadas
1.4 Análise do desempenho da organização
• Indicadores e informações de 
desempenho.
• Informações comparativas.
• análise de desempenho pela direção.
• acompanhamento e implementação das 
decisões.
Liderança para
Qualidade – ISO 9001:2008
5 - Responsabilidade da Direção
5.1 – Comprometimento da Direção;
5.2 – Foco no Cliente;
5.3 – Política da Qualidade;
5.4 – Planejamento da Qualidade;
5.5 – Responsabilidade, autoridade e comunicação;
5.6 – Análise Crítica
Flexibilidade
Flexibilidade e capacidade de mudança em tempo hábil 
a novas demandas das partes interessadas e alterações 
no contexto (FNQ, 2015):
– Identificação “proativa” de necessidades de mudanças 
(monitoramento de revisões dos atributos)
– Prontidão para a resposta
– Velocidade de Comunicação Externa
Da Cadeia de Valor 
a Abordagem por Processos
Modelo de Negócio
Proposta 
de Valor
Requisitos
Partes Interessadas
Atributos de Produto
KPI´s
Valores-alvo
Objetivos do Negócio
Árvore de Objetivos
Árvore de Produtos
Árvore de Atributos
Desdobramento QFDs
Cadeia de Valor
Atributos (ou 
Requisitos) dos 
Processos
Arquitetura 
Organizacional
Design da
Superestrutura
Design dos 
Link Laterais
Design do
Sistema 
de Tomada
de Decisão
Design das
Posições
Funcionamento 
da Organização
•Especialização do Trabalho
•Formalização do Comportamento
•Treinamento e Doutrinação
•Agrupamento da Unidade
•Tamanho da Unidade
•Descentralização Vertical
•Descentralização Horizontal
•Sistemas de Controle e 
Planejamento
•Mecanismos de 
Coordenação Lateral
Parâmetros de Desenho 
Mintzberg, 1983 – Five Structure
Passo 5
Medição 
do 
Desempenho da
Qualidade
“É uma função que permite obter
informações sobre características,
atributos e resultados de um Produto,
Processo ou Sistema, ao longo de uma
série histórica.”
Definição de Indicador
“É uma informação quantitativa
ou qualitativa que expressa o
desempenho de um processo,
em termos de eficiência, eficácia
ou nível de satisfação e que, em
geral, permite acompanhar sua
evolução ao longo do tempo e
compará-lo com outras
organizações”.
Definição de Indicador FNQ
“Drivers” => Indicador também conhecido como 
construtor, de plantação, de meio, de esforço, leading, 
direcionador, item de verificação, de causa. 
Caracteriza-se pela possibilidade de ser gerenciado pela 
cobrança, já que consiste em um esforço particularizado 
capaz de construir outro indicador maior
“Outcome” => Também conhecido como construído, de 
colheita, de fim, de resultado, lagging, resultante, item de 
controle, de efeito.
Caracteriza-se por ser um indicador menos gerenciável 
e que se origina da “torcida” (oração, pensamento 
positivo etc.) dos gestores, caso não haja seus 
desdobramentos em indicadores drivers
Tipologia do Indicador 1/2
“Operacional” => Caracteriza-se pela sua finalidade de garantir o 
desempenho dos processos em termos dos seus requisitos 
operacionais (produtos/serviços ou processos).
Em geral são desdobrados dos Requisitos de Partes Interessadas. 
“Gerencial” => Também conhecido como Tático. Caracteriza-se 
pela finalidade de apoiar a decisão dos gestores da organização 
quando a condução do Sistema Produtivo ou do Negócio em seu 
Ambiente Competitivo. 
Em geral são indicadores de tomada de decisão e avaliação de 
desempenho gerencial.
“Estratégico” => Caracteriza-se pela finalidade de suportar o 
acompanhamento do desempenho das definições estratégicas 
(objetivos e metas estratégicas). 
Decorrem, fundamentalmente, do planejamento estratégico da 
organização
Tipologia do Indicador 2/2
Existem outras tipologias?
Sim, existem diversas tipificações de indicadores
evidenciadas no meio organizacional, entre elas: Perspectivas
do BSC, Método GDP - Falconi, Perspectiva por Parte
Interessada, entre outras.
O importante é entender que tipificar os indicadores não é
uma atividade conceitual e inútil, mas de grande valia para a
integração, balanceamento e correlação deles quando se
busca um SMDO.
Ressalta-se que as organizações estabelecem mais de uma
tipificação (classificação) para os indicadores do seu SMDO,
considerando-os dentro de uma matriz cruzada.
O
p
e
ra
c
io
n
a
l/
T
á
ti
c
o
/E
s
tr
a
té
g
ic
o
Podemos utilizar
múltiplas tipologias?
Disponibilidade => Facilidade de acesso para coleta. 
Simplicidade => Facilidade de ser compreendido pelo usuário.
Adptabilidade => Capacidade de adaptação em resposta a mudanças.
Estabilidade => Capacidade de formação de série histórica.
Rastreabilidade => Capacidade de identificação de origem dos dados, 
seu registro e manutenção.
Representatividade => Capacidade de reproduzir o que é pertinente 
para ser medido.
Comparabilidade => Facilidade de realizar comparações com outras 
organizações e permitir avaliações de desempenho.
Características do Indicador
Seleção de Indicador – Boa Prática
Durante processo de seleção de indicadores, deve-se
inserir etapa de avaliação ou validação que considere
como aspectos as características apresentadas.
Em organização ganhadora do PNQ, evidenciou-se um
processo de validação do indicador por meio de
pontuação (0 – 10) para cada uma das características (7
características) e atribuição de “nota do indicador” por
meio da média dessas pontuações
Os indicadores com nota menor que 6 tinha que ser
revistos pelo proponente para buscar melhorias em sua
definição.
Medição Ideal
Referencial
Requisito PI
Ref. Excelência
Ciclos suficientes com a mesma fórmula
Calibrável
Meta
Indicador Chuck Norris
• Está no topo da hierarquia de atributos da organização
• Resolve a parada sozinho
• Não mede número de chutes, mede se o adversário 
morreu
• Não gera controvérsias nem ilusões
• Admite comparações (sabe que no final vai vencer)
• Não precisa de expurgos, ajustes ou outras dessas 
frescuras
Compensando lacunas
Vulnerabilidade do Indicador Mecanismo de Compensação (exemplos)
Não captura diretamente o atributo
Há outros indicadores complementares para o 
mesmo atributo (usualmente denominados 
“proxy”).
Subjetivo, não-verificável 
A área de Planejamento Estratégico validará antes 
de colocar no Sistema.
Manipulável Haverá auditoria periódica (ISO 9000 e SOX).
Dependente de julgamento ou 
opinião
Uma instituição experiente atestará que a 
amostragem é adequada.
A coleta dos dados precisa ser 
incentivada
Haverá avaliação periódica da influênciada coleta
pelo RH.
Os dados na base não são íntegros
Será realizada auditoria periódica pela 
Controladoria.
Não há dono
A área da Qualidade assumirá a propriedade 
temporariamente.
Não tem utilidade Descarte!
Como selecionar indicadores em SMDO
Indicador
Planejamento
Estratégico
Desdobramento
Dos Requisitos de
Partes Interessadas
Desempenho
dos Processos
Indicadores a partir do 
Planejamento Estratégico
OBJETIVO
FCS 1
FCS 2INDICADORES 
DE RESULTADO
INDICADORES 
DIRECIONADORES
INDICADORES 
DIRECIONADORES
Iniciativas e Projetos
Indicadores a partir do 
Planejamento Estratégico
Seleção de Indicador Estratégico
Boa Prática - Caterpillar
Seleção de Indicador Estratégico
Boa Prática – Comitê Indicadores
Indicadores a partir dos
Requisitos de Partes Interessadas
Necessidades e 
Expectativas das 
PI
Requisitos das 
Partes 
Interessadas
Requisitos de 
Produtos / 
Serviços
Requisitos de 
Processos
Identificar
Traduzir
Desdobrar
Balancear
Combinar
Desdobrar
Integrar
Ex. Ferramenta:
Quality Function
Deplyment (QFD)
Ex. Ferramenta:
Modelo Kano
QFD + Tomada 
Decisão
Ex. Ferramenta:
QFD + Modelagem Processos
Indicadores
(provavelmente 
Outcomes)
Indicadores
(provavelmente 
Drivers)
Balanceamento
Requisitos Fornecedores
Tipo Origem Descrição
Não mudar 
plano de 
produção
Pagamento em 
dia
Emitir licitações 
com 
antecedência
Emitir não 
conformidades 
em tempo 
adequado
Compras por 
comprador 
designado
Desvio em 
relação a preço 
de mercado
Permitir concorrência de fornecedores em igualdade de 
condições
Praticar preços que permitam sustentabilidade do fornecedor 
Pagar conforme o contrato vigente
Designação de comprador
Manter a programação de pedidos estável no horizonte firme 
de planejamento
Informar problemas assim que forem identificados
Manter um esquema de skip lot ou passe livre
Disponibilizar sistemas de informação integrados
Fazer o fornecedor sentir que faz parte da cadeia de valor
Pesquisa Apoiar o fornecedor em épocas de redução de demanda
Não foram 
identificados 
requisitos.
FORNECEDORES DE MATERIAIS PRODUTIVOS Resp.: Suprimentos
Manifestações
Encontro de 
Fornecedores
Institucional
Formal
Operacional 
Emergente
Expectativa
REQUISITOS DE DESEMPENHONECESSIDADES IDENTIFICADAS
Observações
Encontro de 
Fornecedores
Contratos
Indicadores a partir do 
Desempenho dos Processos
Cadeia de Valor
Modelo de Negócio
Proposta 
de Valor
Produtos
e
Serviços
Modelo de 
Processos
Atributos (Genêricos) de 
Desempenho dos Processos
Dimensões da Qualidade Riscos Identificados
Responsabilidade Social ........Conceitos de Desempenho
Admitidos pela Organização
Requisitos de 
Desempenho 
(Atribuitos
Específicos)
Todo atributo 
“pede” um ou mais indicadores
?
Métodos para 
Documentar a Hierarquia
• Árvore
• Espinha de Peixe
• Excel
• Software de Gestão do Desempenho
Exemplo Árvore de Atributos
Conceitos x Atributos x Processos
Conceitos x Atributos x Processos
Conceitos x Atributos x Processos
“O conjunto indicadores estruturados, apoiados por 
práticas, métodos e ferramentas, visando a coleta, 
descrição e representação de dados, voltados para a 
geração de informações de desempenho. Com base nas 
informações geradas, os usuários podem avaliar o 
desempenho de equipes, atividades, processos e do 
próprio SMDO, para tomar decisões e executar ações 
para a melhoria do desempenho.” 
(inspirado em CLARK, 1995; BITITCI et al., 2000; NEELY 
et al., 2002)
Definição de Sistema de Medição
de Desempenho Organizacional (SMDO)
Qual a finalidade de um SMDO
Atributos de um SMDO
• Congruência das medidas de desempenho globais da organização 
com os objetivos da sua estratégia.
• Integração de todos os seus subsistemas de medição.
• Consistência e alinhamento de todos os objetivos, metas e medidas 
dos sistemas e subsistemas.
• Medição balanceada das medidas quantitativas e qualitativas.
• Comprometimento de toda a organização.
• Adapatabilidade e flexibilidade para as mudanças. 
• Visibilidade e clareza das informações para todos os níveis das 
partes interessadas.
• Facilidade de uso, principalmente pelos tomadores de decisão 
• Retroalimentação e auto-avaliação 
Correlação dos 
Indicadores em SMDO
Estruturação dos indicadores de forma a
permitir entender as relações causais existentes,
e por conseguinte predizer variações no
desempenho global ou em um grupo de
indicadores, decorrentes da alteração de
indicador(es) específico(s).
Correlação dos 
Indicadores em SMDO
Integração dos 
Indicadores em SMDO
Estruturação dos indicadores capaz de medir o
desempenho global da organização, subsistemas
ou aspectos relevantes, com base na associação
desses indicadores.
Integração dos 
Indicadores em SMDO
Nível Estratégico
Nível Gerencial (ou Tático)
Nível Operacional
Integração dos 
Indicadores em SMDO
Integração dos 
Indicadores em SMDO
Caso CETREL
Integração dos Indicadores em SMDO
Caso Abastecimento/Petrobras
Integração dos Indicadores em SMDO
Caso Abastecimento/Petrobras
Sugestões de 
Perspectivas de Integração
Financeiro:
• Estrutura;
• Rentabilidade;
• Liquidez;
• Atividade
Sociedade:
• Impacto das Operações;
• Desenvolvimento Social;
• Meio Ambiente
Clientes:
• Mercado
• Relacionamento
• Atendimento de Necessidades e 
Expectativas
Pessoas:
• Sistema de Trabalho
• Capacitação e Desenvolvimento
• Cultura Organizacional
• Qualidade de Vida
• Conhecimento
Produtos e Processos:
• Por linha de produto;
• Por processo;
• Por Atributo
Ficha Indicadores
Ficha Indicadores
Painel de Indicadores
Painel de Indicadores
Barra de rolagem para 
navegação os Painéis 
existentes
Barra de rolagem para 
navegação os Painéis 
existentes
A sinaleira conduz a 
navegação dos indicadores 
associados ao mesmo
Duplo click vai ao gráfico
Passando o mouse 
sobre o indicador 
conduz informações 
de caracterização do 
indicador
Duplo click vai os 
indicadores da relação 
causal
Duplo click vai os 
sistema de 
gerenciamento de 
projetos
Duplo click vai para o 
gráfico da curva S
Duplo click e vai a tela de relato 
da análise crítica (fica 
registrada em uma base de 
dados específica)
Boa Prática – Análise de Desempenho
CEMIG Geração e Transmissão
Passo 6
Análise e 
Tomada de 
Decisão
ATUAR
VERIFICAR FAZER
PLANEJAR
REALIZAR 
TRABALHO
TRENAMIENTOLISTAS DE CHECAGEM
MEDIDAS 
CORRETIVAS
ANÁLISE DE 
CAUSAS PLANO DE AÇÃO
AS FERRAMENTAS E O PDCA
IDENTIFICAÇÃO DA NECESSIDADE DE MELHORIA
 Insatisfação de Clientes ou outras Partes Interessadas
 Resultados de indicadores de processos, produtos ou estratégicos com
resultados abaixo dos esperados ou tendências desfavoráveis
Riscos operacionais, de segurança, meio ambiente ou do negócio
 Falhas de operação e de produto
Controle Estatístico da Qualidade (Variabilidade / Capabilidade)
 Etc.
Ferramentas de Coleta de Dados
 Folha de Verificação e Carta de Controle
 Gráficos de Controle
 Histograma
 Gráfico de Pareto
(Montgomery, 2004)
Folha de Verificação e 
Carta de Controle
 A Folha de Verificação é um formulário no qual os itens a serem
verificados já estão impressos, de modo que os dados possam ser
coletados de forma fácil e concisa;
Num processo de inspeção, na folha de verificação, o inspetor faz a
marca sempre que encontrar um defeito no produto examinado;
 A Carta de Controle permite registro de informações do produto e do
processo durante a produção;
 Ela é o suporte (junto com a folha de verificação) para a elaboração do
Controle Estatístico de Processo;
(Montgomery, 2004)
(Montgomery, 2004)
diâmetro 
(mm)
4,4 4,5 4,6 4,7 4,8 4,9 5,0 5,1 5,2 5,3 5,4 5,5 5,6
15
10
5
Total 1 2 4 7 9 11 13 15 10 6 2 80
% fora 1,25 22,50
Produto: Eixo
Característica: diâmetro
Especificação: 5,0 ± 0,3; 4,7 A 5,3
No. Código: 01-00-99
Setor: usinagem
Inspetor no: 55/98
Data: 06/09/99
% dentro = 100 - (1,25 + 22,5)= 76,25 %
Folha de Verificação e 
Carta de Controle
Gráficos de Controle
 São soluções gráficas que sintetizam um amplo conjunto de dados em
um espaço relativamente pequeno, facilitando o trabalho de análise e
apresentação.
Os gráficos, das mais variadas formas, são ferramentas poderosas na
veiculação de informações. E seu uso, de forma eficiente, não só
favorece a compreensão daqueles que estão “acompanhando de longe”,
mas de todos aqueles que estão diretamente envolvidos no processo de
solução de problemas.
(Montgomery, 2004)
Histograma
 O Histograma é uma forma visual de representar a distribuição de freqüências
de uma determinada medição.
 Uma das vantagens do Histograma é a fácil percepção da forma da distribuição,
da posição ou tendência central e do espalhamento ou dispersão.
 Algumas diretrizes para a construção de Histogramas:
 Use entre 4 20 classes (regra: Raiz quadrada do No de observações);
 Use Classes de mesmo comprimento;
 Inicie com uma classe inferior ao menor valor dos dados.
 Pelo menos 100 observações para que seja moderadamente estável
(confiável)
(Montgomery, 2004)
Histograma
(Montgomery, 2004)
(Montgomery, 2004)
Gráfico de Pareto
 É uma forma especial de gráfico de barras verticais, ou gráfico de colunas,
onde as classificações de dados são distribuídas em ordem decrescente, da
esquerda para a direita.
 O Diagrama de Pareto é uma técnica que serve para analisar um problema sob
uma nova perspectiva bem como focalizar atenção naquilo que é prioritário.
200
160
120
80
40
100
80
60
40
20
20% 80%
A B
Poucos mas 
Vitais
C D E F
Muitos e 
Triviais
TIPOS DE 
NC P
er
ce
n
tu
al
 A
cu
m
u
la
d
o
 (
%
)
Gráfico de Pareto
 Nota-se que a maioria das frequências dos
problemas ocorrem com maior incidência em duas
variáveis.
Ferramentas de apoio a Análise
 Controle Estatístico da Qualidade / Controle Estatístico de Processo
 Análise Multivariada de Dados
 Failure Mode and Effect Analysis
 Brainstorming + Diagrama de Ishikawa
 FEMEA
 HAZOP
(Montgomery, 2004)
Failure Mode and Effects Analysis
 É uma metodologia sistemática e estruturada de análise e priorização, que
permite identificar modos de falha potenciais, seus efeitos, causas, e taxas de
ocorrência.
 Quando a análise considera a severidade da falha é então denominada de
Failure Mode and Effect Critical Analysis - FMECA. Porém no Brasil o termo
FMEA tornou-se geral abrangendo assim a consideração de severidade da
falha.
 O FMEA surgiu na década de 60, sendo utilizada inicialmente na industria
aeroespacial, para aumentar a confiabilidade dos projetos da NASA
Failure Mode and Effects Analysis
 Tipos de FMEA
 FMEA de produto;
 FMEA de projeto;
 FMEA de processo.
 Objetivos do FMEA
 Identificar o modo da falha em potencial;
 Identificar fraquezas no projeto ou processo;
 Identificar características críticas e significativas;
 Classificar/ordenar deficiências em potencial;
 Eliminar problemas em potencial;
 Auxiliar a elaboração de manutenção preventiva
Failure Mode and Effects Analysis
 Etapas do FMEA
 Elaboração da Representação Hierárquica do Sistema;
 Elaboração do Diagrama de Confiabilidade do Sistema;
 Identificação dos modos de falha potenciais;
 Determinação das causas das falhas;
 Determinação dos efeitos de cada falha;
 Avaliação Crítica do modo de falha;
 Priorização.
Failure Mode and Effects Analysis
Exemplo -
Aquecedor à 
Gás
Válvula de gás Chama
Gás
Água 
Fria
Válvula de Pressão
Água 
Quente
Sensor 
de Pressão
Controlador de 
temp.e pressão
Failure Mode and Effects Analysis
Aquecedor de Água
Tanque de
Água
Sistema de
Aquecimento
Proteção de 
Alta Pressão
Controles
Sensores de 
Temperatura 
e Pressão
Válvula de 
Fechamento
de Gás
Queimador
Luz
Piloto
Duto de 
Entrada 
de Gás
Elaboração da Representação Hierárquica do 
sistema
Failure Mode and Effects Analysis
O modelo de representação do Diagrama de Confiabilidade deve ser consistente 
com o nível de detalhamento estudado.
R1 (Duto
de gás) 
R2 (Válvula de 
gás - 1)
R4 (Luz 
piloto)
R5 (Quei-
mador)
R3 (Válvula de 
gás - 2)
R6 (Tanque)
R7
(Válvula de 
A.P.)
R8 (Sensor 
1)
R9 (Sensor 
2)
R9 (Control 
1)
R10 (Control 
2)
R11 (Control 
3)
R12 (Control 
4)
Elaboração do diagrama de confiabilidade do sistema
Failure Mode and Effects Analysis
 Identificação dos modos de falha potenciais
 Com base nos diagramas e no nível estudado identifica-se cada possibilidade de falha
sobre o sistema;
 O uso da “Árvore de Falhas” é uma importante ferramenta de apoio na identificação
das falhas primárias e seus modos de falha;
 Após verifica-se a correlação entre as falhas, separando as falhas consideradas como
primárias, ou seja que deram origem as demais;
 Facilita muito os trabalhos se forem adicionados as probabilidades de ocorrência
dessas falhas, retiradas do diagrama de confiabilidade.
Failure Mode and Effects Analysis
Técnicas Mais Utilizadas
Número de 
Prioridade
de Risco
(RPN)
Criticabilidade do
Item
Multi-critério de
Pareto
SAEMilitar
Standart
QS-9000
Determinação do Método de Avaliação Crítica do Modo de Falha
Failure Mode and Effects Analysis
 Numero de Prioridade de Risco (RPN)
 O RPN é mais utilizado nas indústrias automotivas;
 Utiliza-se de um valor quantitativo para priorizar o modo de falha, composto pelo
produto:
RPN =
Severidade da
Falha x
Taxa de ocorrência 
da falha
x
Possibilidade de 
detecção
Valor que indica o 
grau de 
severidade da 
falha (1-5 ou 1-
10). Normalmente 
vinculado ao 
efeito do modo de 
falha
As falhas possuem 
probabilidade de 
ocorrência 
diferentes, que 
podem ser 
quantificadas (1-5 
ou 1-10).
Quanto menor a 
probabilidade de 
detecção do modo 
de falha, maior deve 
ser a preocupação 
(quantificar de 1-5 
ou 1-10) 
Tabelas de Ponderação RPN
Tabelas de Ponderação RPN
Tabelas de Ponderação RPN
Árvore de Falhas
 A análise árvore de falhas é uma técnica dedutiva,ou seja,inicia-se a análise
supondo a ocorrência da um evento indesejado (uma falha), e a partir deste
evento determina-se suas causas, utilizando um processo de análise para traz,
identificando os eventos que poderiam ter ocorrido contribuindo para a
ocorrência do evento analisado.
 A análise de árvore de falhas é também um modelo qualitativo que fornece
informações importantes das causas do evento indesejado.
 A análise de árvore de falhas fornece informações críticas que pode ser usada
para priorizar em grau de importância dos contribuidores do evento indesejado,
mostrando as causas que são mais dominantes.
 MODO DE FALHA: indica os eventos que representam como
as falhas são observadas.
 MECANISMO DE FALHA: indica os eventos que
representam as propriedades fisicas ou químicas que levam
a falha
 CAUSA DA FALHA: indica os eventos que representam as
causas das falhas observadas
 EVENTO NÃO DESENVOLVIDO: representa uma falha que
não é examinado mais, porque a informação não está
disponível ou porque suas consequências são insignificantes.
 EVENTO EXTERNO: representa uma condição ou um
evento que é suposto existir como uma condição limite do
sistema para análise.
Simbologia Árvore de Falhas
Simbologia Árvore de Falhas
 Os símbolos mostrados a seguir são usados
na construção da árvore para representar
está inter-relação.
 Portão “OU”: indica que a saída do evento ocorre
quando há uma entrada de qualquer tipo. Pode
indicar que para um determinada entrada pode
ocorrer uma saída ou outra
 Portão “XOU”: indica que, para uma determinada
entrada, somente ocorrerá uma das saídas
 Portão “E” : indica que a saída do evento ocorre
somente quando todas as entradas ocorrem
simultaneas. Pode indicar que, para uma
determinada entrada, as saídas sempre ocorreram
de forma simultânea
OU
XOU
E
Brainstormig
 É uma técnica a ser usada em grupo para a solução de problemas, que envolvea
contribuição espontânea de idéias por parte de todos os membros do grupo.
DIRETRIZES BÁSICAS
 encorajar cada membro a apresentar quaisquer idéias
 que ache importantes (não obstante quão incomuns ou sem
 importância possam parecer);
 evitar críticas, avaliações ou julgamentos de quaisquer
 contribuições, antes do final da sessão;
(Montgomery, 2004)
RODADA
 Após se apresentado um determinado problema, o facilitador solicita em
seqüência a cada um dos membros do grupo que contribua com uma idéia
relacionada com o problema apresentado
 Todas as idéias são escritas em um flip chart, seja pelo facilitador ou por outra
pessoa escolhida pelo grupo.
 Caso um membro do grupo nada tenha a contribuir, deverá dizer simplesmente
“passo”.
(Montgomery, 2004)
Brainstormig
Diagrama de Afinidade
Método que agrupa gráficamente as afinidades entre diferentes idéias,
opiniões e informações relativa a um tema ou problema.
(Montgomery, 2004)
Idéia 1
Idéia 5
Idéia 20
Idéia 2
Idéia 13
Idéia 4
Idéia 14
Idéia 17
Idéia 19
Idéia 6
Idéia 7
Idéia 3
Idéia 15
Idéia 18
Diagrama de Ishikawa
OBJETIVO
 Levantar todas as possíveis causas de um problema ou condição específica.
 ETAPAS
 Definir o efeito que se deseja estudar.
 Colocar o efeito do lado direito, dentro de um retângulo.
 Listar todas as possíveis causas do lado esquerdo do diagrama.
 Estabelecer as categorias de causas.
 Agrupar o resultado da pesquisa das causas nas categorias.
PROBLEMA
Métodos ou 
Processos
Mão-de-Obra Meio-Ambiente
Lubrificação
Limpeza
Manutenção
Normas
Procedimentos
Instalações
Ambiente
Treinamento
Facilidades
Material
Insumos
Terceirização
Máquinas e
Equipamentos
Diagrama de Ishikawa
Seis Sigma
 O Six Sigma é uma estratégia organizacional desenvolvida pela Motorola
(Bill Smith), inspirada nas teorias do TQC, TQM e Zero Defeitos;
 6-Sigma busca identificar e remover as causas dos defeitos nos processos
de negócio e apoio, por meio de um conjunto de métodos estatísticos e de
qualidade;
 6-Sigma acredita que:
 Esforços contínuos para alcançar processos previsíveis são fundamentais;
 Processos de negócio e apoio possuem características que podem ser medidas,
analisadas, controladas e melhoradas;
 Alcançar estágios sustentáveis de melhoria da qualidade requerem compromisso de toda a
organização, principalmente da Alta Liderança.
(George, 2004 / Rotondaro, 2008)
Seis Sigma
 O termo 6-Sigma é derivado do estudo de capacidade de processo do
Controle Estatístico de Processo.
 Sigma é utilizado para representar “desvio-padrão” de uma população;
 A idéia do 6-Sigma é que se há 6 desvios-padrão da capacidade de
produção contidos entre a média e o limite de especificação, então são
remotas as probabilidades de um item ficar fora de especificação.
(George, 2004 / Rotondaro, 2008)
O termo 6-Sigma é derivado do estudo de capacidade de processo do 
Controle Estatístico de Processo.
Sigma é utilizado para 
representar “desvio-
padrão” de uma população;
A idéia do 6-Sigma é que 
se há 6 desvios-padrão da 
capacidade de produção 
contidos entre a média e o 
limite de especificação, 
então são remotas as 
probabilidades de um item 
ficar fora de especificação.
(George, 2004 / Rotondaro, 2008)
Seis Sigma
(George, 2004 / Rotondaro, 2008)
Cps = LSE – µ
6σ
Cps = LIE – µ
6σ
Cpk = min (Cps, Cpi) 
Cp = LSC – LIC
12σ
1 σ >> (1 - 1/Cp)*100 = 31% = 690.000 
ppm
2 σ >> 308.000 ppm
3 σ >> 66.800 ppm
6 σ >> 3,4 ppm
Seis Sigma
DMAIC (aplicação no gerenciamento de processos)
• Define os objetivos de melhoria do processo;
• Mede os aspectos chave do processo e coleta dados;
• Analisa os dados para verificar as relações de causa-e-
efeito;
• Improve (Melhora) o processo na análise de dados 
utilizando, em geral, de técnicas de Projeto e 
Experimento;
• Controla para garantir que os objetivos de melhoria 
foram alcançados;
(George, 2004 / Rotondaro, 2008)
Seis Sigma
SIX SIGMA - DMADV
Algumas Variantes:
(George, 2004 / Rotondaro, 2008)
DMADV
Define
Mede
Analisa
Desenvolve 
(Design)
Verifica
IDMAICT
Identifica
Define
Mede
Analisa
Implementa 
(Improve)
Controla
Transfere
Seis Sigma
SIX SIGMA – FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
• Alta Liderança é quem deve conduzir o projeto;
• Um Executivo deve ser designado para responder pelo Projeto, 
atuando como mentor dos “Black Belts”;
• Estabelecer um “contrato” com as claras definições dos 
resultados desejados e limites do projeto (caso Suzano);
• “Black Belts” devem estar subordinados ao “Master Black 
Belt”, sendo estes responsáveis, em dedicação exclusiva, pela 
aplicação da metodologia;
• “Green Belts” devem ser escolhidos entre os melhores, 
capacitados adequadamente e reconhecidos (caso Suzano).
(George, 2004 / Rotondaro, 2008)
SIX SIGMA – ESTRUTURA FUNCIONAL
• Executivo Líder => responsável pela implantação do Seis Sigma;
• “The Champion” => possui a função de liderança entre os 
executivos-chaves (necessário em grandes empresas com várias 
divisões);
• “Master Black Belt” => responsabiliza-se pela criação de 
mudanças na organização, capacita os Black e Green Belts. 
Dedicação Integral;
• “Black Belts” => aplicam as ferramentas e os conhecimentos do 
6-Sigma nos projetos específicos;
• “Green Belts” => executam o 6-Sigma nas suas tarefas diárias, 
auxliam os Black Belts nos experimentos e lideram pequenos 
projetos de melhoria
(George, 2004 / Rotondaro, 2008)
Algumas Ferramentas/Técnicas utilizadas:
• 5 Porquês;
• ANOVA (Análise da Variância);
• ARCA (Apollo Análise de Causa Raiz);
• Diagrama de Ishikawa;
• Testes de Independência e Ajuste (t-test, Quiquadrado etc)
• Gráfico de Controle, CEP, Histogramas e Pareto;
• Análises de Regressão e Correlações;
• Projeto e Experimento;
• FMEA/FMECA;
• Método Taguchi
Seis Sigma
Passo 7
Aprendizado
e
Competitividade
Melhoria Contínua
(Juran, 1992)
C D
A P
C D
A P C D
A P
Sucessivos ciclos PDCA,
gerando a melhoria contínua
de processos, planos de ação,
práticas gerenciais, etc.
KAIZEN
 Termo de origem Japonesa, cuja palavra significa 
melhoria (“improvement”) => Kai (mudança) + Zen
(bom). 
 Na filosofia do Kaizen, busca-se a implementação de 
práticas de melhoria contínua de toda a organização;
 A associação entre o Kaizen e o PDCA é óbvia, pois 
tem como base as influências americanas de Deming 
e Shewhart nos conceitos e métodos de controle de 
produção e melhoria contínua.
(Imai, 1994 / Ohno, 1997)
KAIZEN
(Imai, 1994 / Ohno, 1997)
KAIZEN
 O Kaizen sustenta-se em 3 princípios:
• Considerar os processos e seus resultados como 
um conjunto integrado, e sobre ele definir as 
ações de melhoria de desempenho (não atuar 
somente sobre os resultados);
• Pensamento Sistêmico (conjunto de recursos, 
processos e resultados inter-relacionados);
• Abordagem para a aprendizagem, sem pré-
julgamento ou culpa, re-avaliando sempre as 
premissas e suposições assumidas
(Imai, 1994 / Ohno, 1997)
KAIZEN
 No Sistema Toyota de Produção o Kaizen era 
conduzido por meio de 6 passos:
• Padronização da operação;
• Medição da operação, agora padronizada;
• Comparação das medições com os requisitos 
estabelecidos;
• Busca de melhoria dos resultados;
• Padronização das modificações
• Ciclo Contínuo
(Imai, 1994 / Ohno, 1997)
Existe uma clara associação com a 
lógica do circuito duplo de 
aprendizado
ORIGEM DO APRENDIZADO NO TQM
 Para Garvin, no cerne da aprendizagem organizacional do 
TQM está um conjunto de processos que podem ser 
planejados, desenvolvidos, conduzidos e gerenciados. 
 Então, 5 Habilidades do Processo de Aprendizagem são: 
• Resolução sistemática de problemas;
• Experimentações práticas e científicas;
• Avaliação de experiências passadas;
• Utilizar a experiências de outros (Benchmarking);
• Ser capaz de transferir conhecimento.
(Garvin 2004)
Marco Polo descreve uma ponte, pedra por pedra.
“Mas qual é a pedraque sustenta a ponte?”, pergunta Kublai Khan.
“A ponte não é sustentada por esta ou aquela pedra”, responde Marco, “mas pela
curva do arco que estas formam.”
Kublai Khan permanece em silêncio, refletindo. Depois acrescenta:
“Por que falar das pedras? Só o arco me interessa.”
Marco Polo responde:
“Sem as pedras o arco não existe.”
(Italo Calvino)
PENSAMENTO INTEGRADOR. A PARTE, O 
TODO E A RELAÇÃO
CIRCUITO SIMPLES E CIRCUITO 
DUPLO DE APRENDIZADO
 Trabalhos como os realizados por Chris Argyris, Havard 
University, Donald Schon e Peter Senge, MIT, Reg Revans, 
University of Salford, entre outros, produziram relevantes 
conceitos para aprendizado organizacional. 
 Estes, resultaram na definição do Aprendizado Circuito Único e 
Circuito Duplo. 
 O aprendizado Circuito Único sustenta-se nas melhorias 
decorrentes da utilização do PDCA. Nesse momento, a busca da 
aderência dos processos e práticas a padrões estabelecidos 
conduz a evolução da organização
 No Circuito Duplo ocorre a inserção do questionamento dos 
padrões escolhidos. Pode ser entendida como uma associação 
ente a lógica do PDCA combinada com o ciclo PDCL (Plan, Do, 
Check, Learn)
(Morgan, 1994)
P
(Plan)
D
(Do)
C
(Check)
L
(Learn)
(FNQ, 2008)
CIRCUITO SIMPLES E CIRCUITO 
DUPLO DE APRENDIZADO
MELHORIA INCREMENTAL E RUPTURA
 A associação entre as definições de Melhoria Incremental, Melhoria 
de Ruptura e Inovação ainda não apresentam consenso.
 Uma definição simples para inovação: “Implementação de uma idéia 
para a solução de um problema ainda não resolvido” (Anne Marie 
Maculan)
 Inovações Mantenedoras => inovações que levam um produto ou 
serviço a se desempenhar melhor em aspectos que os clientes mais 
tradicionais do mercado já valorizam 
 Inovações Disruptivas => rompem as bases atuais do mercado, por 
meio da introdução de um novo tipo de produto ou serviço
(Falconi, 1998 / Christensen e Overdorf, 2000)
ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM
As cinco disciplinas das organizações que aprendem são: 
 Domínio Pessoal => esclarecer e aprofundar continuamente 
nossa visão pessoal, de concentrar nossas energias, de 
desenvolver paciência e de ver a realidade objetivamente; 
 Modelos Mentais => Pressupostos profundamente arraigados, 
generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa forma 
de ver o mundo e de agir;
 Visão Compartilhada => imagem compartilhada do futuro que 
busca-se criar;
 Aprendizagem em Equipe => capacidade dos membros de 
deixarem de lado as idéias pré-concebidas e participarem de um 
verdadeiro “pensar em conjunto”
 Pensamento Sistêmico (5ª Diciplina) => aquela que integra as 
outras, fundindo-as em um arcabouço coerente de teoria e prática.
(Senge, 1990)
ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM
Aprendizado 
Organizacional
Aprendizado 
Individual (coletivo)
Cultura 
organizacionalc
Questionamento
Diagnóstico
Referência
Integração
Domínio Pessoal
Conhecimentos
Aprendizagem Equipe
Pressupostos válidos Mapas Mentais
Visão Compartilhada Artefatos de 
Cognição (Cardoso, 2008 / Senge, 1990 / Schein, 2004)
Explicitação
Modelagem
Burocratização
Ações , Melhorias e 
Inovações
Socialização
Experiência
Cultura Modelos Práticas
Resultado
s
E=mc2
(3)
(1)
(2)
(1) APRENDIZAGEM DE CIRCUITO ÚNICO.
(2) APRENDIZAGEM DE CIRCUITO DUPLO.
(3) APRENDIZAGEM DE CIRCUITO TRIPLO. 
(Mariotti, 2007)
CIRCUITO TRIPLO DE APRENDIZADO
Modelos de 
Referência
Diagnóstico (Pré-
modelagem)
Situação Atual
(As Is)
Quick-ins
To Be 1
To Be 2
Gap’s
Estruturantes
To Be “n”
Ciclos de
Melhoria
Visão de Futuro
X
Gap’s
What – O que será feito? 
Why – Por que será feito? 
Where – Onde será feito? 
When – Quando será feito?
Who – Por quem será feito?
How – Como será feito? 
How much – Quanto custará fazer? 
Modelagem de Processos
MIASP – (4) Plano de Ação
O 5W2H é um checklist de determinadas atividades que precisam ser desenvolvidas
para a implementação de melhorias nos processos. Por meio dele são apresentados o
que será feito, quem fará o quê, em qual período de tempo, em qual área da empresa
e todos os motivos pelos quais esta atividade deve ser feita.
What – O que será feito? 
Why – Por que será feito? 
Where – Onde será feito? 
When – Quando será feito?
Who – Por quem será feito?
How – Como será feito? 
How much – Quanto custará fazer? 
What?
Why?
Where?
When?Who?
How?
How
Much?
Passo 8
Tudo Junto e 
Misturado
Excelência da Gestão
Excelência:
• Estado ou qualidade que excede (definição dicionário)
 Excelência na Gestão:
• Excelência é alcançar resultados harmonizados por todas as partes interessadas, 
criando valor sustentável aos clientes, de forma proativa e com constância de 
propósitos. É gerenciar a organização por meio de sistemas, processos e fatos 
inter-relacionados, que maximize a contribuição dos empregados e promova 
novos patamares de conhecimento através de melhorias contínuas e inovações 
(Adaptado da EFQM)
• É necessário Modelar os Sistemas Produtivos 
(Visão Sistêmica), Ajustando-os com o 
Ambiente Interno e Externo (Sistemas 
Abertos) considerando operadores de decisão 
capazes de atuar frente as complexidades 
existentes (Sistemas Complexos) 
MODELAR A GESTÃO
(CARDOSO, 2008).
Ciclo 
Virtuoso
Teorização, Busca 
da Universalidade
Necessidades de 
Legitimar
Padronização e 
Referência
Diagnóstico e 
Aprendizado
Orientação para 
Gestão 
Práticas Gerenciais 
de Sucesso
“Cases” (Sucessos 
e Fracassos)
Organização Mundo
Processo Evolutivo: A 
Organização e o Mundo Externo
http://images.google.com.br/imgres?imgurl=http://saladeaula.terapad.com/resources/2771/assets/images/mundo1.jpg&imgrefurl=http://planetadaconversa.blogs.sapo.pt/tag/mundo&usg=__zqb-4Wt_neqaVS3_4L-yNMDQZkQ=&h=451&w=421&sz=29&hl=pt-BR&start=2&tbnid=526mQMXDpHEhnM:&tbnh=127&tbnw=119&prev=/images?q=mundo&gbv=2&hl=pt-BR
http://images.google.com.br/imgres?imgurl=http://saladeaula.terapad.com/resources/2771/assets/images/mundo1.jpg&imgrefurl=http://planetadaconversa.blogs.sapo.pt/tag/mundo&usg=__zqb-4Wt_neqaVS3_4L-yNMDQZkQ=&h=451&w=421&sz=29&hl=pt-BR&start=2&tbnid=526mQMXDpHEhnM:&tbnh=127&tbnw=119&prev=/images?q=mundo&gbv=2&hl=pt-BR
Manuais 
Livros
Solução geral 
para um tipo 
de negócio
Modelagem 
de gestão
Solução real 
de gestão
Conceitual Real
O que a organização 
afirma que faz
O que a organização 
realmente faz
Geral Específico
MODELAR DE FORA PARA DENTRO
(PAGLIUSO et al, 2010).
Modelos de Referência:
Plataformas de apoio e 
orientação para as 
decisões da organização
Modelos de Referência à Gestão são modelos padronizados e genéricos, 
que desempenham um papel de referência para os tomadores de decisão a 
respeito de práticas a serem empregadas nas operações e processos 
organizacionais
Organização Mundo
Práticas Gerenciais de Sucesso
“Cases” (Sucessos e Fracassos)
Teorização, Busca da Universalidade
Necessidades de Legitimar
Padronização e Referência
Diagnóstico e Aprendizado
Orientação para Gestão 
Mas o que são Modelos de Referência à Gestão
(Pagliuso et. al., 2010)
MODELO DE REFERÊNCIA A 
GESTÃO E
MODELO DE GESTÃO
184
MUNDO ORGANIZAÇÃO
DEMANDAS 
COMERCIAIS
DEMANDAS 
REGULATÓRIAS
DEMANDAS 
POLÍTICAS
GLOBALIZAÇÃO
NOVAS 
TECNOLOGIAS
PASSAGEM
CONCEITOS MODELOS
DE 
REFERÊNCIA
MODELOS 
DE 
GESTÃO
TQM 
JIT 
BENCHMARIKING 
PDCA/PDCL
MEG
ISO 9001 
OHSAS 18001 
CMM-I
EATON EBS
MANAGEMENT
BOOK - RODHIA 
GERDAU - GBS 
Tipificando Modelo de 
Referência
Conceitual – relacionado ao
entendimento ou abstração
de uma situação.
Aplicado – diz respeito a 
uma ação concreta em um 
ambiente prático.
Estático – associado à 
estrutura e ao 
posicionamento dos 
elementos em um 
sistema
Dinâmico –
relacionado às 
relações causais e 
interações entre os 
elementos de um 
sistema.
Modelo de 
Referência
MODELOS DE 
ORIENTAÇÃO
Estabelecem uma 
orientação para a gestão 
das organizações, com 
alternativas e ferramentas
Não possuem mecanismos 
para “atestar” seu uso
Ex.: STP,ISO 26000, 
PMBok
MODELOS DE 
CAPACIDADE
Prescrevem requisitos, 
processos ou ferramentas
Podem ser universais ou 
específicos
Atestam a capacidade ou 
não de atender o prescrito
Ex.: ISO 9001, OHSAS 
18001
MODELOS DE 
MATURIDADE
Prescrevem requisitos, 
processos ou ferramentas
Podem ser universais ou 
específicos
Atestam o grau de 
desempenho (maturidade) 
no atendimento do prescrito
Ex.: CMM, MEG/PNQ
Tipificando Modelo de 
Referência
Tipificando por Aplicação
Definições
• Modelo de Referência  modelos padronizados e genéricos, que 
desempenham um papel de referência para os agentes que tomam decisão a 
respeito de práticas a serem empregadas nas operações e processos 
organizacionais.
• Modelo de Gestão  representação da realidade que descreve as relações 
entre diferentes elementos de gestão de uma organização e tem a 
capacidade de predizer o impacto nas modificações desses elementos. 
• Elementos de Gestão  costumes, valores, práticas e processos, 
ferramentas e sistemas que orientam a gestão. 
• Práticas de Gestão  conjunto de atividades de natureza gerencial, 
sistematizadas por meio de métodos e regras de execução, formalizadas ou 
não, e que compõem o Modelo de Gestão da organização
187187
(CARDOSO, 2008)
BENEFÍCIOS DE MODELO 
DE REFERÊNCIA À GESTÃO
 comunicar idéias e descobertas a uma ampla comunidade, entre
acadêmicos ou entre academia e indústria;
 apoiar o desenvolvimento de uma linguagem comum entre diferentes
empresas, facilitando a comunicação entre elas;
 fornecem informações que permitem a realização de “benchmarking”,
através da comparação da performance de uma empresa com outras que
sejam líderes de mercado;
 ponto de partida para uma solução, realizando-se, posteriormente, os
ajustes necessários para adaptá-los à situação específica dentro de uma
organização;
 descrição genérica de uma empresa, tornando-se um importante
produto de um processo de pesquisa;
 benchmarking ou validação de um modelo específico já
existente na empresa.
(CARDOSO, 2008).
 redução de custo, principalmente pela característica de
reutilização desses modelos na construção de modelos específicos
ou novos modelos de referência;
 redução de tempo e custo no desenvolvimento do modelo
particular;
 comparação das atividades da empresa com as atividades
propostas no modelo;
 auxiliar no desenvolvimento de práticas de melhoria do
desempenho das organizações;
 disseminar as boas práticas para as demais organizações; e
 servir como ferramenta para transmitir conhecimentos em
desempenho gerencial, planejamento, treinamento e avaliação.
BENEFÍCIOS DE MODELO 
DE REFERÊNCIA À GESTÃO
(CARDOSO, 2008).
ALGUNS MODELOS DE 
REFERÊNCIA INTERESSANTES
http://www.isixsigma.com/
http://www.isixsigma.com/
Principais Modelos de Referência 
(1/2)
• ISO 9001:2000: modelo de referência para o gerenciamento da qualidade 
nas organizações; 
• ISO 14001: modelo de referência para o gerenciamento ambiental;
• BS 8800 / OHSAS 18001: modelos de referência para segurança e saúde 
no trabalho;
• SA 8000: modelo de referência para iniciativas de responsabilidade social;
• Malcolm Baldrige Quality Award (MBQA) e Prêmio Nacional da 
Qualidade (PNQ): modelos para a avaliação da excelência da gestão nas 
organizações; 
• CMM/CMMI (Capability Maturity Model / Capability Maturity Model
Integration): modelo de referência para o desenvolvimento de software;
191
Principais Modelos de Referência 
(2/2)
• Sarbannes-Oxley (SOX): legislação americana referente à auditoria e 
controle financeiro de organizações; 
• ITIL (Information Tecnology Infrastructure Library) /ISO 20000: 
modelo de referência para o gerenciamento de serviços de TI;
• BS 7799/ ISO 17799: modelo de referência para o gerenciamento da 
segurança da informação;
• eSCM-SP (eSourcing Capability Model for Service Providers): modelo 
de referência para a prestação de serviços habilitados por Tecnologia 
da Informação
192
Tipos de Avaliação Organizacional
• Auditoria processo de verificação se a organização tem ou não, 
cumprido com as especificações dos procedimentos, manuais, padrões, 
etc.
• Auto-avaliação processo realizado pela própria organização para 
identificar as ações de melhoria, baseado num modelo previamente 
estabelecido.
• Avaliações Externas  processo de avaliação no qual utiliza-se de 
estrutura externa à organização, através de contratação de consultoria, 
participação em programas de melhoria contínua ou premiações.
Auditoria
• 1ª Parte => A organização realiza auditoria em sim 
mesma, com seus recursos próprios ou contratação 
específica;
• 2ª Parte => Uma organização audita seus fornecedores 
OU uma organização é auditada pelo seu cliente;
• 3ª Parte => Auditoria realiza por órgão independente para 
fins de certificação ou processo de legitmação
ISO - INTERNATIONAL ORGANIZATION 
FOR STANDARTIZATION 
• Fundada em 1947, sede em Genebra
• Mais de 100 países associados (o Brasil é 
membro fundador; ABNT)
• Normas são feitas por comitês
• Fases de elaboração de uma Norma:
• proposição
• preparação
• comitê
• aprovação
• publicação
Organismos da Qualidade
Orgão
Normatizador
Orgão
Certificador
Responsável por 
estabelecer as normas 
técnicas no País
Responsável pela 
avaliação e certificação 
das empresas, processos, 
produtos, etc.
Orgão
Acreditador
Responsável pela 
avaliação e aprovação da 
estrutura certificadora e 
órgãos certificadores
SINMETRO
• O Sinmetro é um sistema brasileiro, constituído por entidades públicas e privadas, que 
exercem atividades relacionadas com metrologia, normalização, qualidade industrial e 
certificação da conformidade.
• O Sinmetro possui uma infra-estrutura de serviços tecnológicos capaz de avaliar e 
certificar a qualidade de produtos, processos e serviços por meio de organismos de 
certificação, rede de laboratórios de ensaio e de calibração, organismos de treinamento, 
organismos de ensaios de proficiência e organismos de inspeção, todos acreditados pelo 
Inmetro.
• Apóiam esse sistema os organismos de normalização, os laboratórios de metrologia 
científica e industrial e de metrologia legal dos estados. Essa estrutura está formada para 
atender às necessidades da indústria, do comércio, do governo e do consumidor.
SINMETRO
• Conmetro e seus Comitês Técnicos
• Inmetro
• Organismos de Certificação Acreditados, (Sistemas da Qualidade, Sistemas de Gestão 
Ambiental, Produtos e Pessoal)
• Organismos de Inspeção Acreditados
• Organismos de Treinamento Acreditados
• Organismo Provedor de Ensaio de Proficiência Credenciado
• Laboratórios Acreditados – Calibrações e Ensaios – RBC/RBLE
• Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT
• Institutos Estaduais de Pesos e Medidas – IPEM
• Redes Metrológicas Estaduais
CONMETRO
• O Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial é 
um colegiado interministerial que exerce a função de órgão normativo do 
Sinmetro e que tem o Inmetro como sua secretaria executiva. 
• Integram o Conmetro os ministros do Desenvolvimento, Indústria e 
Comércio Exterior; da Ciência, Tecnologia e Inovação; da Saúde; do 
Trabalho e Emprego; do Meio Ambiente; das Relações Exteriores; da 
Justiça; da Agricultura, Pecuária e do Abastecimento; da Defesa; o 
Presidente do Inmetro e os Presidentes da Associação Brasileira de Normas 
Técnicas - ABNT, da Confederação Nacional da Indústria - CNI, da 
Confederação Nacional do Comércio de Bens, Serviços e Turismo - CNC e 
do Instituto de Defesa do Consumidor - IDEC.
INMETRO
O Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia - Inmetro - é 
uma autarquia federal, vinculada ao Ministério do Desenvolvimento, 
Indústria e Comércio Exterior, que atua como Secretaria Executiva do 
Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial 
(Conmetro), colegiado interministerial, que é o órgão normativo do 
Sistema Nacional de Metrologia,Normalização e Qualidade Industrial 
(Sinmetro).
ORGÃO ACREDITADOR DO SINMETRO
LINGUAGEM
• Procedimento - modo especificado de realizar uma 
atividade ou um processo 
• Processo - conjunto de atividades inter-relacionadas e 
inter-atuantes que transformam entradas em saídas 
• Requisito - necessidade ou expectativa expressa, 
geralmente implícita ou obrigatória 
ANEXOS
• Formação do Comitê Técnico ISO/TC 176 com o objetivo de desenvolver norma de gestão que 
introduzisse garantias no uso dos produtos.
• Em 1987 surgiu a 1ª versão – ISO Série 9000:1987
• propósito era prover documentação contratual para demonstrar que a produção estava
• sob controle
• Estrutura Idêntica a BS 5750:
• ISO 9000:1987 – Vocábulos e Definições;
• ISO 9001:1987 - Modelo de garantia da qualidade para design, desenvolvimento, 
produção, montagem e prestadores de serviço
• ISO 9002:1987 Modelo de garantia da qualidade para produção, montagem e 
prestação de serviço
• ISO 9003:1987 Modelo de garantia da qualidade para inspeção final e teste
ISO 9000
• Sua primeira revisão ocorreu em 1994, com modificações no seu conteudo, mas a 
estrutura permaneceu a mesma.
• Em 2000 ocorreu a principal modificação estrutura da ISO Série 9000, tornando-se um 
modelo com maior preocupação para a qualidade e não conformidade
• Outras revisões ocorreram em 2005 e 2008.
• ISO 9000:2008 - Sistemas de Gestão da Qualidade - Fundamentos e 
Vocábulos
• ISO 9001:2008 - Sistema de Gestão da Qualidade - Diretrizes
• ISO 9004:2008 - Sistema de Gestão da Qualidade - Diretrizes para Melhoria 
do Desempenho
ISO 9000
• Sua primeira revisão ocorreu em 1994, com modificações no seu conteudo, mas a 
estrutura permaneceu a mesma.
• Em 2000 ocorreu a principal modificação estrutura da ISO Série 9000, tornando-se um 
modelo com maior preocupação para a qualidade e não conformidade
• Outras revisões ocorreram em 2005 e 2008.
• ISO 9000:2008 - Sistemas de Gestão da Qualidade - Fundamentos e 
Vocábulos
• ISO 9001:2008 - Sistema de Gestão da Qualidade - Diretrizes
• ISO 9004:2008 - Sistema de Gestão da Qualidade - Diretrizes para Melhoria 
do Desempenho
ISO 9000
• Tem como objetivo explicito: “sistema de gestão da qualidade, onde uma organização 
precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam aos 
requisitos do cliente e aos requisitos regulamentares aplicáveis, e objetiva aumentar 
a satisfação do cliente”
ISO 9000
• Apesar de a literatura ressaltar a influência dos novos conceitos do “Total Quality
Management” e de “Steakholders”, no fundo as incorporações foram TIMIDAS.
• Seus Fundamentos São:
• Foco no Cliente;
• Liderança
• Envolvimento das Pessoas
• Abordagem por Processos
• Abordagem Sistêmica para a Gestão
• Melhoria Contínua
• Abordagem Factual para a Tomada de Decisão
• Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores
ISO 9000
• Sua Estrutura Normativa dividi-se em:
• Sistema de Gestão da Qualidade => aborda requisitos gerais, documentação, 
registros e controles;
• Responsabilidade da Alta Administração => aborda compromissos da A.D, 
política da qualidade, planejamento da qualidade, responsabilidades, análise 
crítica da A.D.;
• Gestão de Recursos => aborda provisão de recursos, recursos humanos 
(competência, treinamento e conscientização), infra-estrutura, ambiente de 
trabalho;
• Realização do Produto => aborda planejamento de produto, processos 
relacionados a clientes (requisitos de clientes e tradução), projeto e 
desenvolvimento, aquisição, produto e prestação do serviço (controle, validação 
e rastreabilidade), controle de equipamento de monitoramento e medição;
• Medição, Análise e Melhoria => aborda o monitoramento e medição, controle de 
produtos não conformes, análise de dados, melhoria.
ISO 9000
• Documentos Obrigatórios:
• Manual da Qualidade
• Procedimento de Controle de Documentos
• Procedimento de Controle de Registros
• Procedimento de Auditorias Internas
• Procedimento Controle de Produtos Não Conformes
• Procedimento de Ações Corretivas e Ações Preventivas
ISO 9000
• Registros Obrigatórios:
• 5.6.1 – Análise Crítica pela Direção
• 6.2.2 – Educação, Treinamento, Habilidades e Experiência
• 7.1 – Evidências do atendimento dos requisitos do Produto
• 7.2.2 – Análise Crítica dos requisitos relacionados ao Produto
• 7.3.2 – Entradas de Projeto e Desenvolvimento
• 7.3.4 – Resultados da Análise Crítica de Projeto e Desenvolvimento
• 7.3.5 – Verificação de Projeto e Desenvolvimento
• 7.3.6 – Validação de Projeto e Desenvolvimento
• 7.3.7 – Alterações de Projeto e Desenvolvimento
• 7.4.1 – Avaliação de Fornecedores
• 7.5.3 – Identificação e Rastreabilidade do produto
• 7.5.4 – Propriedade do Cliente
• 7.6 – Resultados de Calibração e Verificação de Dispositivo de Medição e Monitoramento
• 8.2.2 – Auditorias Internas
• 8.2.4 – Evidências de Conformidade com critérios de aceitação e responsáveis pela liberação do 
produto
• 8.3 – Natureza das não conformidades
• 8.5.2 – Resultados de Ações Corretivas
• 8.5.3 – Resultados de Ações Preventivas
ISO 9000
Documentação de Referência
Manual da 
Qualidade
Procedimentos
Gerenciais
Pradrões Operacionais
Registros
Política da 
Qualidade
• TC 207 (1993) => objetivo principal era estabelecer
“normalizações no campo das ferramentas e sistemas para
gerenciamento ambiental”
• Estrutura Similar a ISO 9000
ISO 14001
• Os princípios são:
• Compromisso com o sistema de gestão ambiental;
• Operacionalização de uma Política Ambiental;
• Realização dos objetivos e metas da Política Ambiental;
• Medir, Monitorar e Avaliar o Desempenho Ambiental;
• Revisar continuamente seu Sistema de Gestão;
ISO 14001
• Sua Estrutura dividi-se:
• Requisitos Gerais => documentação do escopo do sistema de gestão
ambiental;
• Política Ambiental
• Planejamento => aborda a identificação dos aspectos ambientais,
associação com impactos significativos, requisitos legais, tratativa
(objetivos, metas e programas);
• Implementação e Operação => aborda as responsabilidades,
recursos humanos (competências, treinamentos e conscientização),
comunicação, documentação, controle de documentos, controle
operacional, resposta a emergência;
• Verificação => aborda o monitoramento e medição, avaliação de
atendimento dos requisitos, tratamento de não conformidades,
melhorias, análise da A.D.
ISO 14001
218
• Tem origem na BS 8800 (1996) publicada pela British Standards
Institution;
• Objetiva atingir e sistematicamente controlar e melhorar o nível do
desempenho da saúde e segurança do trabalho por ela mesma
estabelecido;
• OHSAS é uma sigla em inglês para Occupational Health and Safety
Assessment Series;
• Foi desenvolvida com compatibilidade com a ISO 9001 e a ISO 14001, o
que permite estabelecer o “Sistema Integrado de Gestão”;
• Não é uma norma nacional nem uma norma internacional. Por isso, a
certificação em conformidade com a OHSAS 18001 somente poderá ser
concedida pelos Organismos Certificadores (OCs) de forma "não-
acreditada"
OHSAS 18001
OHSAS 18001
OHSAS 18001
• As principais áreas abordadas pela OHSAS 18001 são (NÃO SÃO
FUNDAMENTOS):
• identificação de perigos, riscos e controles;
• requisitos legais e outros;
• objetivos e Programa OHS;
• recursos, cargos, responsabilidades, disponibilidade e autoridade;
• competências, treinamentos e conscientização;
• comunicação, participação e consulta às partes interessadas;
• controle operacional;
• prontidão e respostas para emergência;
• medição, monitoramento e melhoria contínua.
• Sua Estrutura dividi-se:
• Requisitos Gerais => documentação do escopo do sistema de gestão
ambiental;
• Política Saúde e Segurança no Trabalho
• Planejamento => aborda a identificação dos perigos e riscos,
requisitos legais, tratativa (objetivos, metas e programas);
• Implementação e Operação => aborda recursos e responsabilidades,
recursos humanos (competências, treinamentos e conscientização),
comunicação,documentação, controle de documentos, controle
operacional, resposta a emergência;
• Verificação => aborda o monitoramento e medição, avaliação de
atendimento dos requisitos, investigação de incidentes e não
conformidades, melhorias;
• Análise Crítica da A.D.
OHSAS 18001
223
ISO 26000
• O Grupo de Trabalho de Responsabilidade Social da ISO é liderado
em conjunto pelo Instituto Sueco de Normalização (SIS - Swedish
Standards Institute) e pela Associação Brasileira de Normas Técnicas
(ABNT).
• Assim, em decisão histórica o Brasil, juntamente com a Suécia, passou
a presidir de maneira compartilhada o grupo de trabalho que está
construindo a norma internacional de Responsabilidade Social.
• Outra característica importante do processo de construção da norma é
seu caráter multistakeholder, algo inovador dentro da ISO.
• Neste processo, representantes de diversas categorias de stakeholders
(Indivíduo ou grupo que tem um interesse em quaisquer decisões ou atividades de
uma organização) – Consumidores; Empresas; Governos; Trabalhadores;
ONGs; e Serviço, suporte, pesquisa e outros – se encontram para
debater as principais tendências e buscar um futuro consensual para a
responsabilidade social no mundo.
• Estabelece diretrizes aplicáveis a todos os tipos de
organização
• Estimula as organizações a ir além do cumprimento da lei;
• Promove entendimento comum em Responsabilidade
Social (RS);
• Complementa outros instrumentos e iniciativas
relacionados à RS, e não os substitui;
• Não tem o formato de sistema de gestão e não é
apropriada para certificação.
ISO 26000
ISO 26000
ISO 26000
228
• Criada pelo BSI(British Standards Institution) em 2006, a
norma britânica BS 25999 foi publicada no Brasil em
outubro de 2007 pela ABNT com o nome ABNT NBR
15999;
• Primeira norma para o gerenciamento da continuidade do
negócio, que estabelece os processos, princípios e
terminologias da Gestão da Continuidade do Negócio
(GCN) ou Business Continuity Management (BCM).
NBR 15.999
• Foi publicada em duas parte.
• BS 25999-1:2006 =>Código de Práticas para a Gestão
da Continuidade do Negócio
• BS 25999-2:2007 => Especificações para a Certificação
da Gestão da Continuidade do Negócio
NBR 15.999
• Os principais benefícios e resultados esperados com a
adoção dessa norma são:
• propicia a visão sistêmica da organização – em relação a
ela mesma e a suas partes interessadas;
• identificação e proteção dos produtos e serviços
críticos;
• identificação dos impactos de uma interrupção antes da
sua ocorrência;
• agilidade e efetividade de respostas;
• melhoria na capacidade de gerir riscos;
• melhoria no trabalho em equipe;
• melhoria na gestão da cadeia de fornecedores;
• potencializa a melhoria da imagem da organização.
NBR 15.999
NBR 15.999
NBR 15.999
• Planejamento do Sistema => aborda definição de escopo,
política de GCN, provisão de recursos, competências;
• Incorporação de GCN na Cultura Organizacional =>
aborda definição e comunicação dos aspectos culturais ligados
ao GCN;
• Registro e Documentação => aborda definição de
documentação e registros, controle de registros e documentação;
• Implementação e operação do GCN => aborda análise de
impacto nos negócios, avaliação de riscos, determinação de
escolhas, definição de estratégias de continuidade de negócio,
implementação de respostas (Plano de Continuidade do
Negócio);
• Monitoramento e Análise Crítica da GCN;
• Manutenção e Melhorias do GCN.
NBR 15.999
235
Governança Corporativa
• É o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e 
monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre 
acionistas/cotistas, conselho e administração, diretoria, 
auditoria independente e conselho fiscal. As boas práticas 
de governança corporativa têm a finalidade de aumentar o 
valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e 
contribuir para a sua perenidade.
Princípios da Governança 
Corporativa
• Transparência => A comunicação não deve restringir-se ao desempenho 
econômico-financeiro, mas deve contemplar também os demais fatores que 
norteiam a ação empresarial.
• Equidade => tratamento justo e igualitário de todos os grupos minoritários, 
sejam do capital ou das demais partes interessadas, como colaboradores, 
clientes, fornecedores ou credores.
• Prestação de Contas => Os agentes da governança corporativa devem 
prestar contas de sua atuação a quem os elegeu e respondem integralmente por 
todos os atos que praticarem no exercício de seus mandatos.
• Responsabilidade Corporativa => Responsabilidade corporativa é uma 
visão mais ampla da estratégia empresarial, contemplando todos os 
relacionamentos com a comunidade em que a sociedade atua.
• De acordo com a Brundtland Commission (1987), sustentabilidade consiste no 
princípio que assegura que nossas ações de hoje não limitarão a gama de opções 
econômicas, sociais e ambientais disponíveis para as futuras gerações.
Governança Corporativa
• ESTRUTURA DE PROPRIEDADE => A estrutura de propriedade 
mostra o percentual de ações de um determinado acionista em relação 
ao total de ações emitidas pela companhia
• E ESTRUTURA DE CONTROLE => estrutura de controle 
corresponde ao percentual de ações com direito a voto, em posse de 
um determinado acionista, em relação ao total de ações com direito a 
voto.
Governança Corporativa
240
Introdução SOx
• As fraudes financeiras norte-americanas (Enro, WorldCom, ImClone,
Adelphia, Global Crossin) e europeias (Royal Ahold, Holanda; Altran
Techonologies, França; Omroad, Alemanha; Élan, Irlanda).
• Lei Sarbanes-Oxley, assinada em 30 de julho de 2002 por George 
Arbusto, presidente do Congresso daquele país.
• O principal objetivo da lei foi recuperar a credibilidade do mercado de 
capitais, evitando a incidência de novos erros, como os que 
contribuíram para a falência de grandes empresas.
Principais Pontos da SOx
• promoção da boa governança corporativa e práticas de negócio;
• o aumento na independência do auditor externo;
• a obrigação de ter um comitê de auditoria independente;
• a definição do papel de crítica de controle interno por meio de certifi
cações e declarações;
• a transparência nos relatórios e nas informações aos acionistas e a 
restrição de trabalhos non-audit pelo auditor externo.
Estrutura da SOx
• A lei está estruturada em 11 títulos e 69 seções, posto que os títulos são 
compostos, cada um, em média, por seis seções que abordam temas 
específicos.
• Concluindo, a SOX torna os executivos explicitamente responsáveis por 
estabelecer, avaliar e monitorar a eficácia da estrutura de controles internos das 
companhias. 
• Na verdade, uma forte estrutura de controles internos pode ajudar uma 
organização a:
• tomar melhores decisões operacionais e obter informações mais pontuais; 
• conquistar (ou reconquistar) a confiança dos investidores; 
• evitar a evasão de recursos; 
• cumprir leis e regulamentos aplicáveis; 
• obter vantagem competitiva por meio de operações dinâmicas.