Apostila de Gestão em Serviços de Saúde

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GESTÃO EM SERVIÇOS DE SAÚDE
UNIDADE 1 - UMA VISÃO GERAL DAS 
ORGANIZAÇÕES DE SAÚDE
Autoria: Joice Chiareto - Revisão técnica: Thaisa Cristina Afonso
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Introdução
Vamos começar essa unidade de Gestão em Saúde, nela iremos abordar diferentes sistemas de saúde, suas
origens, pontos fortes e fracos.
Para compreender como funcionam diferentes sistemas de saúde, primeiro precisamos compreender a
importância da gestão saúde para a sociedade e questionar: o que diferencia as organizações de prestação de
serviços de saúde das demais? Que características essas organizações apresentam que necessitam ser estudadas
de forma particular? Para trabalhar essas questões os primeiros tópicos dessa unidade tratam da importância da
gestão em saúde e das caraterísticas específicas de organizações de serviços de saúde (divididas em hospitais e
outras organizações de saúde).
Após discutirmos esses temas, passamos para os sistemas de saúde em si. Algumas questões que podemos
levantar quando a esse tema são: como se foram desenvolvidos os sistemas de saúde em diferentes países? Como
isso influenciou sua situação atual? Iremos discutir o sistema de saúde brasileiro na esfera pública e privada,
também os sistemas da Argentina e Inglaterra. Abordamos as origens desses sistemas e, de forma resumida, o
caminho que percorreram até as características atuais e seus pontos fortes e fracos.
Bons estudos!
1.1 Gestão em saúde
Quando tratamos da gestão em saúde, precisamos discutir inicialmente a importância da saúde para toda a
sociedade, pois a saúde tem um impacto muito significativo no bem-estar da população. O nível de acesso que a
população tem aos serviços de saúde tem impacto em diversas áreas, inclusive no crescimento econômico.
Além de entendermos a saúde como um todo, precisamos tratar das especificidades das organizações que
prestam os serviços de saúde. Essas organizações têm características próprias, fazendo com que as práticas de
gestão que foram projetadas para outros setores precisem de adaptações significativas para serem eficientes na
gestão de saúde.
1.1.1 A importância da gestão em saúde
A saúde tem um grande impacto nas condições de vida e bem-estar da população, sendo considerada, no Brasil,
um direito garantido pela Constituição de 1988. Mas, ao mesmo tempo, a saúde sofre com diversas questões que
ainda não foram resolvidas. Por exemplo, como destacado por Piola ., (2013), quando a população tem maiset al
acesso aos serviços de saúde, ela tende a viver mais, o que pressiona ainda mais o sistema de saúde, ou seja, o
sucesso do sistema leva a mais desafios a serem superados.
Uma função importante dos cuidados de saúde é manter o funcionamento da sociedade. Autores como Daniels
(2001) destacam que a falta de acesso e as consequências deste restringem as oportunidades abertas aos
indivíduos. Assim, os cuidados de saúde contribuem à proteção da igualdade de oportunidades (DANIELS, 2001).
Pessoas pobres e consequentemente com menor acesso à saúde, apresentam taxas mais altas de morbidade
médica e mortalidade prematura. Quanto maior o acesso à assistência médica melhor o estado de saúde dessa
população e menores são as taxas de hospitalização (BINDMAN ., 1995 AHMED , 2001).et al apud et al.
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Figura 1 - Ilustração da importância da saúde
Fonte: iDEAR Replay, Mediapool, 2020.
 mão com dedo apontado para um símbolo da área de saúde, em formato de cruz.#PraCegoVer:
Na questão de custos, a consciência de custo implica em uma maior preocupação com o uso desnecessário de
serviços, mas os gestores devem estar igualmente preocupados com problemas relacionados à subutilização de
serviços (por exemplo, quantas pessoas que poderiam se beneficiar de uma cirurgia, mas não a receberam). Um
nível maior de gastos deixou de ser condição suficiente para melhoria da qualidade do serviço, além de não
resolver o problema de inequidade no acesso aos serviços.
Em países mais pobres e até nos desenvolvidos, ainda é um desafio levar os serviços de saúde com qualidade
aceitável para toda a população e encontrar meios de financiar esses serviços, que, principalmente na esfera
pública, concorre por recursos com outras áreas (PIOLA, , 2013). Evidências mostram que existem muitoset al.
determinantes sociais da saúde e as políticas sociais têm efeitos na saúde das populações (DANIELS, 2001). O
acesso à saúde é complexo, as barreiras ao acesso são múltiplas e a existência de planos de saúde atenua, mas
não elimina os problemas de acesso. Intervenções eficazes para melhorar o acesso à saúde entre os pobres
podem precisar abordar questões de transporte, assistência infantil e financeira, além de alterar as percepções
dos indivíduos que os levam a buscar ou evitar cuidados de saúde (AHMED , 2001).et al.
Tratando de qualidade, a saúde fez grandes avanços no último século, o que aumentou consideravelmente as
expectativas dos pacientes e familiares. Mas com destacado por Mcglynn (1997), muitos aspectos da qualidade
técnica do atendimento não podem ser avaliados pelos pacientes. Por exemplo, há planos de saúde e médicos
que ofereçam um alto nível de qualidade técnica, mas que não são bem avaliados pelos pacientes em termos de
humanidade, capacidade de resposta ou satisfação.
Portanto, cabe aos gestores definir os requisitos de qualidade a serem seguidos, o modo como essa qualidade
VOCÊ O CONHECE?
A professora Ana Maria Malick é Médica pela Faculdade de Medicina da USP, Mestre em
Administração de Empresas e Doutora pela USP, professora titular da Escola de Administração
de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas. Ela á uma das autoras mais
reconhecidas na área de gestão em saúde, sendo seus trabalhos muito reconhecidos na área.
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Portanto, cabe aos gestores definir os requisitos de qualidade a serem seguidos, o modo como essa qualidade
será mensurada, e também encontrar meios para lidar com esses desafios e tornar a saúde de qualidade
acessível para o maior número possível de pessoas.
1.2 Caraterísticas específicas de organizações de serviços 
de saúde
O IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa) (2019, on-line), define prestadores de serviços de saúde
são como “o conjunto de estabelecimentos de saúde, incluindo equipamentos e recursos humanos que oferecem
o cuidado aos beneficiários em todos os níveis de atenção à saúde, considerando ações de promoção, prevenção,
tratamento e habilitação”. Essa definição engloba, de forma resumida, os mais diversos estabelecimentos.
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Quadro 1 - Definições resumidas de estabelecimentos de saúde
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em MINISTÉRIO DA SAÚDE, 2020.
no quadro, destacam-se as d#PraCegoVer: efinições resumidas de estabelecimentos de saúde.
Nas organizações de saúde, os resultados e desempenhos são determinados por um conjunto heterogêneo de
atores e de suas interações, e não como resultado do design intencional do sistema ou por uma função central de
comando e controle. Este é particularmente o caso no contexto da assistência médica, em que uma infinidade de
profissionais, seguradoras, empresas, agências governamentais e consumidores interagem para fornecer
produtos e serviços de saúde (BASOLE; BODNER; ROUSE, 2013).
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Desta forma, não surpreende que sejam comuns deficiências de custo e qualidade no setor da saúde. Além disso,
mudanças substanciais nos cuidados de saúde são difíceis de implementar e avaliar, já que dependem de um
conjunto de profissionais e a atuação entre eles. As inovações na área, tem o se sucesso ou fracasso, com base nas
reações e interações desse conjunto diversificado de agentes que atuam no setor e dentro das organizações.
1.3 Gestão de hospitais
A organização de hospitais é regularmente vista como uma burocracia profissional, com características
específicas. Essa visão vem de autores clássicos, como Weber e Mintzberg, que tratam a gestão hospitalar assim
(MONTEIRO, 1999). Essas burocracias profissionais são caracterizadas pela busca de padronização de
procedimentos e produtos por meio do processo de burocracia:a organização procura associar determinado
acontecimentos a um programa de padronização e, assim, organizar-se em torno do habilidades e
conhecimentos de seus profissionais encarregados entender a necessidade do paciente e executar a ação ou
procedimento correspondente (LEGA; DE PIETRO, 2005).
Essa organização em torno das habilidades é o que caracteriza o organograma funcional, em termos de estrutura
organizacional, muito utilizada em organizações de serviços de saúde.
Os profissionais que atuam nos hospitais estão muito mais comprometidos com valores, normas, códigos de ética
profissionais e não com a hierarquia. Esta cultura profissional é transmitida durante a formação desses
profissionais. Grande parte do poder se situa na base da hierarquia, nos profissionais que têm contato direto
com os pacientes, cada profissional trabalha e se submete apenas ao controle dos seus colegas que o formaram e
são eles que têm o direito de o censurar em caso de erro profissional (MONTEIRO, 1999).
VOCÊ QUER LER?
O livro “Qualidade na gestão local de serviços e ações de saúde”, de 1998, produzido por Ana
Maria Malik eLaura Maria Cesar Schiesari é uma obra bastante conhecida sobre gestão de
saúde. Essa obra engloba 12 manuais voltados para a área gerencial em saúde, tratando de
temas como gestão da qualidade, planejamento, auditoria, gestão de recursos humanos, entre
outros. Atualmente ele está disponível na NESCON, biblioteca virtual da faculdade de medicina
da UFMG, acesse: https://www.nescon.medicina.ufmg.br/biblioteca/imagem/qualidade-
.gestao-local.pdf
https://www.nescon.medicina.ufmg.br/biblioteca/imagem/qualidade-gestao-local.pdf
https://www.nescon.medicina.ufmg.br/biblioteca/imagem/qualidade-gestao-local.pdf
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Figura 2 - Ilustração de alguns setores de um hospital: sala de atendimento, internação, sala de exames, sala de 
espera e recepção
Fonte: elenab, Mediapool, 2020.
 uma ilustração mostra diversos setores do hospital onde acontecem diferentes atividades como a#PraCegoVer:
recepção, sala de espera, salas de exame, espaços de internação e consultório.
O profissional tende a se identificar mais com a sua profissão que com a organização para a qual trabalha. O
profissional garante o seu poder na organização, não apenas pelo controle sobre o seu próprio trabalho, mas
procura controlar as decisões de carácter administrativo que lhes dizem respeito (MONTEIRO, 1999).
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É nesse contexto que, à medida que as regras mudam (novas ferramentas de recompensa, diferenciação de
carreiras profissionais e administrativas, entre outros) e a turbulência ambiental aumenta (pressão dos
cidadãos, necessidade de contenção de custos, qualidade, medicina baseada em evidências etc.), pressões
principalmente financeira, de expectativas e de especialização, fazem com que os hospitais sintam cada vez mais
a necessidade de reconfigurar seu design interno (LEGA; DE PIETRO, 2005).
Na área financeira os hospitais são responsáveis por uma parte considerável dos gastos da população e precisam
ser mais eficientes para justificar esses gastos. Principalmente porque eles foram afetados por cortes nos
orçamentos, principalmente os hospitais que precisam de financiamento público, mas ao mesmo tempo
precisam atender as necessidades de seus pacientes (LEGA; DE PIETRO, 2005).
As expectativas do público em relação à assistência médica, a necessidade de prestação de contas e a
padronização da prática clínica são exigidas por ambos os consumidores e órgãos reguladores profissionais. A
combinação desses esforços tem sido denominada “governança clínica”, pois requer um hospital para integrar
controle financeiro, desempenho do serviço e qualidade clínica.
A especialização é um processo contínuo das ciências médicas, os hospitais requerem treinamento contínuo para
médicos e enfermeiros para garantir que eles possam responder rapidamente às mudanças no ambiente.
1.4 Sistema de saúde brasileiro – suas origens, pontos 
fortes e fracos
No Brasil, a saúde é uma das áreas que sofre maior interferência e regulação do governo. Grande parte dos
hospitais brasileiros está, em maior ou menor nível, envolvido com o Sistema Único de Saúde (SUS). As Santas
Casas, por exemplo, são instituições privadas, mas que atendem principalmente pacientes cobertos pelo SUS.
CASO
Os hospitais sofrem muitos questionamentos quanto ao seu modelo produtivo e tem sido
frequentementegerenciado por profissionais de outras áreas, sem conhecimentos sólidos em
administração. Nesse contexto surge a necessidade de conhecer o consumo de recursos dentro
do processo de prestação de serviços, acompanhamento e controle para tomada de decisão
adequada.
Nesse contexto foi realizada uma pesquisa em um hospital de Florianópolis - SC para levantar
as dificuldades de implantação de um sistema de custos. As informações levantadas
culminaram na identificação de oito fatores que mais dificultam o processo de implantação de
um sistema de custos na área hospitalar, a saber: (1) falta de escopo do projeto, (2) falta de
participação da direção, (3) utilização de consultores, (4) resistência cultural, (5) falta de
conhecimento para usar as informações, (6) divisão funcional arraigada e sem visão de
processo, (7) necessidade de uso de um software e (8) necessidade de treinamento.
A autora concluiu que para lidar com essas dificuldades é preciso interesse da organização e
levar em conta as barreiras que esse processo irá encontrar (ROCHA, 2004).
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Determinados serviços são executados exclusivamente pelo SUS, como é o caso dos transplantes, por exemplo,
em que a fila é única e é controlada pelo SUS (SALU, 2013).
1.4.1 Antecedentes do SUS
A Constituição afirma que “a saúde é direito de todos e dever do Estado, garantido mediante políticas sociais e
econômicas que visem à redução do risco de doença e outros agravos e ao acesso universal e igualitário às ações
e serviços para sua promoção, proteção e recuperação” (BRASIL, [2016]). A Constituição também estabelece a
organização do sistema público de saúde de acordo com as seguintes diretrizes:
I — descentralização, com direção única em cada esfera de governo;
II — atendimento integral, com prioridade para as atividades preventivas, sem prejuízo dos serviços
assistenciais [e];
III — participação da comunidade (BRASIL, [2016]).
Antes da criação do Sistema Único de Saúde (SUS), o Ministério da Saúde (MS), com o apoio dos estados e
municípios, atuava de forma bastante limitada na vida da população brasileira as ações de promoção da saúde e
prevenção, como as campanhas de vacinação (MINISTÉRIO DA SAÚDE, 2002).
Inicialmente a assistência à saúde era feita por meio do Instituto Nacional de Previdência Social (INPS), que
posteriormente passou a ser chamado de Instituto Nacional de Assistência Médica da Previdência Social
(INAMPS).
O INAMPS prestava assistência a seus associados, aqueles que faziam parte da economia formal, e seus
VOCÊ O CONHECE?
O professor Júlio Araújo Carneiro da Cunha fez diversas pesquisas sobre gestão de hospitais.
Um de seus trabalhos mais conhecidos é “Avaliação de desempenho e eficiência em
organizações de saúde: um estudo em hospitais filantrópicos” trata do funcionamento de
hospitais filantrópicos e também do desempenho dessas instituições. Uma versão resumida do
trabalho está disponível em: https://rae.fgv.br/rae/vol53-num5-2013/avaliacao-desempenho-
. organizacional-estudo-aplicado-em-hospitais-filantropicos
VOCÊ QUER VER?
O documentário “A Revolta da Vacina”, dirigido por Eduardo Vilela Tielen, 2015, trata da
história da vacina da varíola e a revolta popular ocorrida na mesma época. Traz uma
perspectiva interessante de alguns aspectos do sistema de saúde da época. Assista em:
https://www.youtube.com/watch?v=amwFWGMJhUw&feature=emb_title.
https://rae.fgv.br/rae/vol53-num5-2013/avaliacao-desempenho-organizacional-estudo-aplicado-em-hospitais-filantropicos
https://rae.fgv.br/rae/vol53-num5-2013/avaliacao-desempenho-organizacional-estudo-aplicado-em-hospitais-filantropicos
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O INAMPS prestava assistênciaa seus associados, aqueles que faziam parte da economia formal, e seus
dependentes. Quanto mais desenvolvida a economia de uma região, com maior presença de trabalho formais e,
consequentemente, maior o número de beneficiários do INAMPS (MINISTÉRIO DA SAÚDE, 2002).
Assim, nesse período pré-SUS os cidadãos estavam divididos em três categorias quanto à assistência à saúde: a)
aqueles que podiam pagar pelos serviços, b) aqueles que tinham direito a assistência prestada pelo INAMPS, e c)
aqueles que não tinham nenhum direito (MINISTÉRIO DA SAÚDE, 2002).
Depois de diversas mudanças, no final dos anos 80, o INAMPS adotou uma série de medidas que o aproximaram
mais de uma cobertura universal, que foi o início da caminhada para a assistência universal que temos hoje.
Em 1988, a Constituição Federal, no art. 196, determinou que “a saúde é direito de todos e dever do Estado(...)” e,
no art. 198, que: “o sistema único de saúde será financiado com recursos do orçamento da seguridade social, da
União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios, além de outras fontes”. Aqui foi implantada a
universalidade do acesso aos serviços de saúde, o que foi um grande passo no acesso à população a esses
serviços, pois principalmente os trabalhadores informais e / ou população de baixa renda, ficava praticamente
excluída no sistema anterior. Em termos de responsabilidade, caberia ao governo prover saúde integral e
gratuita para toda a população (SALU, 2013).
A Lei nº 8.080 instituiu o SUS, com comando único em cada esfera de governo e definiu o Ministério da Saúde
como gestor no âmbito da União (PIOLA , 2013). Com o estabelecimento do SUS, foi implantado o acessoet al.
universal a saúde, ao menos em termos de legislação (SILVA, 2011). Destaca-se que as mudanças estabelecidas
pela legislação não resolveram, em termos práticos, as limitações de acesso aos serviços de saúde. Como o SUS
utilizava a estrutura já existente do INAMPS, os recursos disponíveis não eram suficientes para atender
necessidades de toda a população (PIOLA , 2013).et al.
1.5 O Sistema Único de Saúde (SUS)
O Sistema Único de Saúde (SUS) se baseia em três princípios.
Universalização
Considera a saúde como um direito de todos e cabe ao Estado assegurar este direito. O
acesso deve ser garantido, independentemente de sexo, raça, religião, ocupação ou
outras características pessoais ou sociais.
Equidade
O objetivo desse princípio é diminuir desigualdades, ou seja, investir mais onde a
carência pelos serviços é maior.
Integralidade
Pressupõe a articulação da saúde com outras políticas públicas que tenham repercussão
na saúde e na qualidade de vida dos indivíduos.
O SUS é um dos maiores sistemas públicos de saúde do mundo e, nos anos 2000, o único a fornecer assistência
VOCÊ QUER LER?
O documento do Ministério da Saúde intitulado “O Sistema Público de Saúde Brasileiro”,
publicado em 2002, trata de forma de forma detalhada a construção e história do sistema de
saúde brasileiro, desde logo antes da criação do Sistema Único de Saúde. Acesse e leia o
documento na íntegra: .https://bvsms.saude.gov.br/bvs/publicacoes/sistema_saude.pdf
https://bvsms.saude.gov.br/bvs/publicacoes/sistema_saude.pdf
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O SUS é um dos maiores sistemas públicos de saúde do mundo e, nos anos 2000, o único a fornecer assistência
integral e gratuita para toda a população, inclusive aos pacientes portadores do HIV, pacientes renais crônicos e
pacientes com câncer (MINISTÉRIO DA SAÚDE, 2002).
Com a Constituição de 1988 o registro no mercado formal de trabalho não servia mais para discriminar o acesso
aos serviços públicos de saúde (TREVISAN; JUNQUEIRA, 2007). Além disso, a busca pela descentralização dos
serviços de saúde prestados pelo SUS, seguindo a determinação da Constituição de 1988, foca na transferência
de poder, responsabilidades e recursos da União e dos estados para os municípios (PIOLA , 2013). Contudo,et al.
a União mantém o controle do repasse de recursos (TREVISAN; JUNQUEIRA, 2007) e essas transferências, em
boa parte, são condicionadas ou vinculadas à ações e programas específicos (MACHADO; LIMA; BAPTISTA,
2011).
Em termos de área de atuação, o SUS também trata de outras questões como a Vigilância Sanitária, de
responsabilidade da ANVISA, a saúde das populações indígenas e regulação da saúde suplementar à saúde que é
responsabilidade da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) (MINISTÉRIO DA SAÚDE, 2002).
Nos anos 90, os municípios passaram a receber mais responsabilidades no sistema de saúde, já nos anos 2000 a
esfera estadual também ganhou destaque por meio da Norma Operacional Básica do SUS (NOB-96) e da Norma
Operacional de Assistência à Saúde (NOAS) (UGÁ; SANTOS, 2006).
De acordo com Machado; Lima e Baptista (2011), em termos de divisão das funções de gestão podemos
identificar quatro grandes funções na gestão da saúde pública no Brasil: a) formulação de políticas
/planejamento; b) financiamento; c) regulação, coordenação, controle e avaliação (do sistema e dos
prestadores); d) prestação direta de serviços de saúde.
Figura 3 - Representação de atividade de coordenação, controle e avaliação
Fonte: Rawpixel.com, Mediapool, 2020.
uma mulher trabalha em planilha no computador e segura um lápis para fazer anotações,#PraCegoVer: 
representando a realização de atividades de regulação, coordenação, controle e avaliação, referentes ao sistema
e dos prestadores de serviços.
Já o financiamento do SUS é uma responsabilidade comum dos três níveis de Governo (MINISTÉRIO DA SAÚDE,
2002). Além das transferências do Fundo Nacional de Saúde, os fundos estaduais e municipais recebem aportes
de seus próprios orçamentos. Alguns estados promovem repasses de recursos próprios para os fundos
municipais de saúde, de acordo com regras definidas no âmbito estadual (MINISTÉRIO DA SAÚDE, 2002).
Contudo é sabido que não há recursos suficientes para prover a saúde no modo como especifica o SUS, os
recursos arrecadados não são aplicados adequadamente e a abrangência e qualidade dos serviços de saúde são
muito inferiores ao esperado (SALU, 2013). Ainda há gastos que dizem respeito à justiça tributária e não são
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muito inferiores ao esperado (SALU, 2013). Ainda há gastos que dizem respeito à justiça tributária e não são
contabilizados no gasto total com saúde. São conhecidos como subsídios ou renúncia fiscal, isenções e
abatimentos. (PIOLA , 2013).et al.
Outra característica importante do financiamento do SUS é o foco na descentralização das origens dos recursos,
entre os anos 90 e 2000 foram ampliadas as responsabilidades de estados municípios nessa questão (UGÁ;
SANTOS, 2006).
1.6 O sistema privado de saúde no Brasil
O sistema de saúde brasileiro compreende um sistema público-privado misto, no qual os serviços privados
complementam os serviços públicos e competem entre si (PILOTTO; CELESTE, 2017), a parte privada do sistema
é chamada de saúde suplementar.
Uma parte privada do sistema de saúde brasileiro consiste em serviços de saúde privado, que oferece diferentes
tipos de planos, com diferentes coberturas, taxas mensais e subsídios fiscais (PILOTTO; CELESTE, 2017).
1.6.1 Saúde suplementar
No Brasil o sistema de saúde é pluralista tanto em termos institucionais quanto no que diz respeito a fontes de
financiamento e a modalidades de atenção à saúde. Essa pluralidade se expressa em quatro vias básicas de
acesso da população aos serviços de saúde.
Quadro 2 - Vias de acesso aos serviços de saúde no Brasil
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em PIOLA et al., 2013.
no quadro, destacam-se as v#PraCegoVer: ias de acesso aos serviços de saúde no Brasil .
A saúde suplementar é regulada pela Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) (MINISTÉRIO DA SAÚDE,
2020b). Esses serviços podem ser utilizados por qualquer indivíduo, dependendo da disponibilidade do serviço
de saúde ou de sua capacidade de pagamento.
Uma questão que merece destaque é que o desembolso direto é mais difundido nos países mais pobres, o que
aumenta ainda mais a inequidade e exclusão dos mais pobres noacesso aos serviços de saúde.
O setor de saúde suplementar, muitas vezes, atua oferecendo complementação, em função de coberturas
incompletas do serviço público, como taxas adicionais de consulta, serviços especializados não cobertos e outros
casos (SCHULTZ, 2010). O setor privado brasileiro é bem dinâmico e inclui prestadores privados ao SUS, planos e
seguros de saúde, ao qual estão vinculados cerca de 50 milhões de pessoas, que também utiliza o SUS
(MACHADO, 2018).
O caso brasileiro mostra que há espaço para a oferta de forma privada dos serviços que a população precisa, mas
não são oferecidos pelo sistema público, e como nenhum sistema de saúde é capaz de oferecer todo e qualquer
procedimento, essa mistura de público-privado é inerente em todos os sistemas de saúde (PIOLA , 2013).et al.
Depois dos anos 60 foram incrementados os incentivos governamentais à contratação de prestadores privados
(MACHADO, 2018), mas isso também gera crítica, pois os subsídios para contratação de planos de saúde, via
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(MACHADO, 2018), mas isso também gera crítica, pois os subsídios para contratação de planos de saúde, via
renúncia de arrecadação fiscal, poderiam ser destinados ao SUS para prover assistência médica aos segmentos
mais vulneráveis da população (SCHULTZ, 2010).
1.6.2 Planos de saúde
Na década de 50 surgiram os primeiros planos de saúde, esses eram vinculados às empresas que
proporcionavam esse benefício aos seus colaboradores. Esses planos não tinham uma base legal adequada, mas
já utilizavam os moldes de arrecadação de recursos com as empresas e empregados que são utilizados até hoje.
Dois exemplos desses planos são a Cassi (Caixa de Assistência aos Funcionários do Banco do Brasil) e da Geap
(Instituto de Aposentadorias e Pesões dos Industriários). Outras empresas, como Petrobrás, Eletrobrás, Copel,
Sanepar, Sabesp adotaram o mesmo modelo posteriormente. Os planos de saúde como conhecemos hoje foram
moldados nos anos 60, chamados de planos de assistência médica e posteriormente, em 1970, chamados de
seguros de saúde (SCHEIDWEILER, 2019).
Na década de 90 houve avanços com o Código de Defesa do Consumidor, e em 1998 a Lei n. 9.656, de 3 de junho
de 1998, definiu as regras específicas do setor, em 1999 a ANS passou a estabelecer de forma mais detalhada a
regulamentação para o setor.
No Brasil os planos podem ser contratados pela pessoa física e familiares, ou por uma empresa a qual o
indivíduo esteja vinculado. O plano deve garantir o direito a atendimento em nível ambulatorial, exames
complementares, procedimentos cirúrgicos, tratamentos de alto custo e outros necessários para o atendimento.
Em 2018 existiam por volta de 47 milhões de beneficiários de planos de saúde e aproximadamente 24 milhões
de beneficiários de planos odontológicos. (SCHEIDWEILER, 2019).
Figura 4 - Planos de saúde requerem contratos, individuais ou coletivos
Fonte: Saklakova, Mediapool, 2020.
 a mão de uma pessoa assinando documentos em papel, representando os contratos realizados#PraCegoVer:
entre as companhias que oferecem planos de saúde e os sujeitos que os contratam.
Um plano de saúde pode ser adquirido de forma individual ou coletiva, o pagamento acontece através de uma
quantia mensal fixa, independente do uso que se faz dos serviços de saúde credenciados. Boa parte da população
economicamente ativa e com trabalho formal, utiliza os serviços oferecidos pela saúde suplementar. Tanto que
muitas decisões governamentais promovem incentivos diretos e indiretos para o desenvolvimento do mercado
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muitas decisões governamentais promovem incentivos diretos e indiretos para o desenvolvimento do mercado
privado de saúde, tanto na prestação de serviços quanto na gestão privada da assistência, paralela à ampliação
da cobertura pública (PIOLA , 2013). et al.
Os planos de saúde também enfrentam desafios em sua gestão, como gerir os riscos relacionados a pacientes
com diferentes níveis de necessidade de serviços de saúde. Pois as operadoras precisam seguir a legislação que
limita as restrições de serviços e reajustes, como a Lei 9.656 de 3 de junho de 1998 (KANAMURA, VIANA, 2007).
Em contrapartida, as operadoras desenvolvem uma seleção adversa por meio da qual empresas de assistência à
saúde selecionam indivíduos que não interessam na carteira, por apresentarem patologias ou pela idade, devido
ao custo assistencial demandado nestes grupos. Tentando se proteger, e garantir o lucro, as empresas investem
na criação de setores de gestão risco, visando criar barreiras à adesão de indivíduos doentes ou idosos
(SCHULTZ, 2010).
1.7 Sistemas de saúde em outros países – suas origens, 
pontos fortes e fracos
A organização do sistema de saúde pode variar muito de país para país. Dadas essas variações, é interessante
discutirmos as características dos sistemas de alguns outros países e comparar com o sistema brasileiro.
Para isso foram selecionados dois sistemas de saúde, um europeu e um latino-americano, que apresentam
importantes contrastes com o sistema brasileiro. Discutimos aqui os sistemas britânico e argentino.
1.7.1 O sistema de saúde britânico
Criado em 1948, o National Health Service (NHS) é o sistema de Saúde do Reino Unido, possui caráter público e
foi organizado em três componentes: serviços hospitalares especializados, serviços qualificados e de saúde
pública (NICOLETTI; DE MATTOS FARIA, 2017). Seus principais objetivos eram estar disponível para todos os
que necessitam de cuidados de saúde, ser abrangente na prestação de serviços e ser livre para o uso (OLIVER,
2005), que são os mesmos objetivos que guiaram a criação do SUS (NICOLETTI; DE MATTOS FARIA, 2017). Isso
leva a crer que o NHS poderia ter servido de base para a criação do SUS (NICOLETTI; DE MATTOS FARIA, 2017).
Nos anos 90 o sistema sofreu algumas reformas que reafirmaram seu o caráter universal e reverteram a política
de cortes (TANAKA; OLIVEIRA, 2007). O sistema permaneceu integralmente público e centralizado até 2004,
quando houve uma separação para os quatro países que compõem o Reino Unido: Inglaterra, Escócia, País de
Gales e Irlanda do Norte. Atualmente, a base do sistema permanece a mesma nesses países, mas a execução
apresenta algumas peculiaridades em cada um deles (NICOLETTI; DE MATTOS FARIA, 2017).
Quanto a execução dos serviços em si, o acesso começa com o registro dos usuários em uma unidade básica de
VOCÊ SABIA?
A NHS tem um site voltado para os usuários do sistema de saúde britânico. Ele apresenta
dados como localização de hospitais, dentistas, clínicas e outros serviços de saúde e
disponibiliza aplicativos para ajudar os usuários a gerenciar e melhorar sua saúde,
informações sobre medicamentos. Também apresenta indicadores de saúde e outras
informações sobre o funcionamento do sistema. Conheça mais em: .https://www.nhs.uk/
https://www.nhs.uk/
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Quanto a execução dos serviços em si, o acesso começa com o registro dos usuários em uma unidade básica de
saúde na qual um grupo de médicos clínicos gerais trabalham em conjunto, de maneira associada ou contratada.
Essas clínicas funcionam como sistema de filtragem e são responsáveis por uma lista de pessoas cadastradas na
unidade básica de saúde, geralmente por referência geográfica (DE OLIVEIRA TOSO; FILIPPON; GIOVANELLA,
2016). Esse nível de atendimento inclui serviços como consultas médicas, exames, contraceptivos,
procedimentos cirúrgicos simples e imunizações. Ainda, existem unidades que atendem situações específicas:
usuários de drogas, saúde mental ou grupos vulneráveis (DE OLIVEIRA TOSO; FILIPPON; GIOVANELLA, 2016).
Outras inovações foram introduzidas no sistema são os e o . Adicionalmente aNHS Walk-in Centers NHS Direct
essa ampliação na atenção primária, foi determinado o nível de Atenção Secundária, que abrange atendimento
ambulatorial especializado e procedimentos de alta complexidade realizados em hospitais (TANAKA; OLIVEIRA,
2007).
Em termos de financiamento, a maior parte do financiamento do sistema de saúde britânico advém do setor
público, principalmente de impostosgerais, com uma pequena contribuição do sistema de Seguridade Social.
Portanto, o sistema público inglês conta com fontes de financiamento semelhante às do SUS (TANAKA;
OLIVEIRA, 2007).
O único gasto dos cidadãos britânicos no sistema público de saúde se refere ao pagamento por prescrição
medicamentosa ambulatorial. O repasse dos recursos para os diferentes municípios se dá por um critério per
capita, com base de captação ponderada, ou seja, é ajustado a fatores demográficos e epidemiológicos, como
idade, saúde e localização da população (TANAKA; OLIVEIRA, 2007).
Nessa questão a NHS difere bastante do SUS, no qual os recursos financeiros têm sido realocados visando a
atenção primária, mas a maior parte dos esforços ainda ficam nos serviços de média e alta complexidade
(TANAKA; OLIVEIRA, 2007)
Outro aspecto importante, em se tratando de financiamento em saúde, é a crescente participação do setor
privado em ambos os sistemas. A Inglaterra com economia abalada pela crise europeia de 2009 levou o governo
a estabelecer políticas de cortes no NHS, estimando reduzir os gastos em saúde em 20 bilhões de libras entre
2010 e 2015. Mas os gastos públicos do país permanecem superiores a 80% e a cobertura de serviços da
população não foi afetada mesmo com a crise, mostrando que o sistema foi capaz de manter o seu caráter
universal (NICOLETTI; DE MATTOS FARIA, 2017).
Desde sua criação o NHS buscou o fortalecimento da atenção básica para garantir que todos recebam cuidados
primários básicos, incluindo imunizações de rotina, antes que os recursos sejam gastos em transplantes
cardíacos ou em outros serviços com custos muito altos e que trazem pequenos benefícios a poucas pessoas
(ENTHOVEN, 1991). Diferente do SUS, no qual as políticas para melhorar efetivamente a atenção básica foram
publicadas tardiamente (NICOLETTI; DE MATTOS FARIA, 2017).
1.7.2 O sistema de saúde argentino
O sistema de saúde da Argentina consiste em três subsistemas separados, mas inter-relacionados: o setor
público, o setor privado e os fundos de seguro social de saúde. Como muitos países latino-americanos, a
Argentina possui um sistema de saúde fragmentado e segmentado (CAVAGNERO, 2008).
O governo de Perón (1946-1955) fortaleceu as mutuais, antecessoras das obras sociais, mas nas últimas décadas
houve predominância do subfinanciamento e a fragmentação do sistema de saúde de acordo com a capacidade
de pagamento dos pacientes (MACHADO, 2018).
Na década de 90 o governo implantou reformas voltadas para abertura econômica e privatização, essas reformas
foram realizadas em aliança com os empresários, Banco Mundial e o Fundo Monetário Internacional (MACHADO,
2018).
VOCÊ QUER LER?
O site do ministério da saúde da Argentina disponibiliza notícias, formações e capacitações,
- -16
Entre os anos 90 e 2000 foram realizadas mais mudanças, mas muitas províncias persistiam com
subfinanciamento e dificuldades no acesso aos serviços (MACHADO, 2018).
O sistema de saúde da Argentina é atualmente composto por três setores integrados entre si e fragmentados no
interior: setor público, setor social seguro obrigatório (Obras Sociais) e setor privado.
• Setor público
O setor público está integrado pelas estruturas administrativas provinciais e nacionais de nível
ministerial, e os hospitais e centros de saúde públicos que oferecem serviços gratuitos a toda a pessoa
que procura, em geral pessoas com segurança social e com capacidade de pagamento (BELLÓ; BECERRIL-
MONTEKIO, 2011). O setor público se financia com recursos fiscais. A administração central e os
organismos provinciais descentralizados se financiam fundamentalmente com recursos do pressuposto
nacional (BELLÓ; BECERRIL-MONTEKIO, 2011).
• Setor de seguro social obrigatório
O setor de seguro social obrigatório se organiza no torno das Obras Sociais que cobrem os trabalhadores
assalariados e suas famílias após dois anos de atividade. Além disso, cada uma das províncias cuida de
um sistema operacional que cubra os locais públicos de jurisdição. O financiamento das Obras Sociais
nacional provém do pagamento de 8% do salário dos trabalhadores ativos; 3% para o trabalhador e 5%
para o patrão. O OS das províncias se financia da mesma forma, com contribuições dos administradores
governamentais e contribuições dos governos provinciais na qualidade dos implementadores. Uma parte
das contribuições para o OS financiado pelo Fundo Solidário de Redistribuição, que se destina a
aumentar a equidade na distribuição dos recursos entre as entidades (BELLÓ; BECERRIL-MONTEKIO,
2011).
• Setor privado
O setor privado inclui: a) os profissionais que prestam serviços independentes a pacientes particulares
associados as Obras Sociais específicos ou a sistemas privados de medicina pré-pagados; b) os
estabelecimentos assistenciais, contratados também por OS, e c) as entidades de seguro voluntário
(BELLÓ; BECERRIL-MONTEKIO, 2011). As atividades no setor privado são financiadas com matérias
primas que vendem produtos e com pagamentos da população que não têm um seguro de saúde e que
recebem a atenção de um prestador privado (BELLÓ; BECERRIL-MONTEKIO, 2011). O setor privado de
seguro de saúde é composto por organizações sem fins lucrativos e com fins lucrativos, conhecidas como
mútuos e pré-pagas, respectivamente (CAVAGNERO, 2008).
O ministério da saúde argentino possui a responsabilidade sobre as funções de normalização, regulamentação,
planejamento e avaliação das ações de saúde, conta com diversos organismos descentralizados e também
administra programas especiais como os programas de imunização, maternidade e infância, HIV e doenças
sexualmente transmissíveis.
Nas últimas décadas foram implantadas, na Argentina, diversas políticas e estratégias que iniciam o
reconhecimento da deterioração da eficiência operacional e da igualdade de distribuição tanto do setor público
como do setor do sistema operacional (BELLÓ; BECERRIL-MONTEKIO, 2011).
O modelo argentino constitui um caso específico por alta fragmentação. A cobertura do serviço de saúde se
O site do ministério da saúde da Argentina disponibiliza notícias, formações e capacitações,
banco de recursos e campanhas, informações epidemiológicas, e muitas outras informações.
Acesse e conheça mais em: .https://www.argentina.gob.ar/salud
•
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https://www.argentina.gob.ar/salud
- -17
O modelo argentino constitui um caso específico por alta fragmentação. A cobertura do serviço de saúde se
encontra distribuída entre o setor público, o Obras Sociais e o setor privado, com uma fraca coordenação entre
setores.
Conclusão
Concluímos essa unidade na qual abordamos a importância da gestão de saúde e algumas especificidades da
gestão em saúde. Também discutimos o funcionamento do sistema de saúde brasileiro (público e privado) e
como funcionam os sistemas de saúde britânico e argentino.
Nesta unidade, você teve a oportunidade de:
• conhecer a importância da gestão em saúde;
• conhecer o funcionamento do sistema único de saúde;
• conhecer o funcionamento do sistema de saúde privado no Brasil;
• compreender o funcionamento dos planos de saúde no Brasil;
• entender um pouco sobre a configuração dos sistemas de saúde em outros países.
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- -1
GESTÃOEM SERVIÇOS DE SAÚDE
UNIDADE 2 - TEORIA DA GESTÃO
Autoria: Joice Chiareto - Revisão técnica: Thaisa Cristina Afonso
- -2
Introdução
Começaremos essa unidade de Gestão em Saúde, e abordaremos as bases da administração, tanto algumas das
teorias administrativas quanto a gestão dos diversos tipos de recursos organizacionais. Para esta unidade,
propomos algumas reflexões: como as diferentes teorias da administração tratam da empresa e de seus
funcionários? Quais são os papéis dos diferentes recursos dentro das organizações? Como a gestão de um
recurso pode afetar os outros recursos? Como a gestão de recursos afeta a organização como um todo e os seus
resultados?
Em seguida, são apresentadas algumas das principais teorias administrativas, como: teoria científica, teoria
clássica, teoria das relações humanas, teoria burocrática, teoria comportamental, teoria das decisões, teoria dos
sistemas e teoria contingencial. Serão discutidas as origens de cada uma dessas abordagens e seus principais
conceitos e contribuições para a administração. Logo depois, nos aprofundaremos nos diversos tipos de recursos
organizacionais: políticos, humanos, financeiros, materiais e informacionais. A respeito desses recursos, iremos
discutir suas funções na organização e suas implicações na gestão dos outros recursos. Por último, serão
discutidas as funções básicas da administração, que são: planejamento, organização, direção, controle, liderança
e gestão de pessoas.
Bons estudos!
2.1 Teorias administrativas
Devido a Revolução Industrial, a administração ganhou mais espaço nas empresas, e maior destaque na ciência.
Organizações maiores, com grande número de empregados, alto consumo de matérias-prima, e grande volume
de produção, precisaram encontrar melhores formas de se organizar para serem mais eficientes e competitivas.
Dado esse contexto, foram desenvolvidas diferentes abordagens teóricas para atender às demandas das
organizações. Essas teorias abordam desde visões estritamente técnicas até abordagens que consideram
questões motivacionais, por exemplo.
2.1.1 Teoria científica: taylorismo
Frederick Winslow Taylor é o personagem de maior destaque na administração científica. As motivações para
suas contribuições para a administração vieram de problemas que ele observou em operações industriais.
Alguns dos problemas, de acordo com Maximiano (2010), que ganharam destaque são:
Imprecisão na divisão das responsabilidades entre os trabalhadores.
Falta de incentivos para a melhora do desempenho dos trabalhadores.
Fuga das responsabilidades, pelos trabalhadores.
Decisões baseadas em intuição e palpites, por parte da gestão.
Alocação incorreta dos trabalhadores, feita de forma independente da aptidão deles.
Por meio de suas observações, durante os estudos dos tempos e movimentos, Taylor buscou estimar quanto
tempo demora para o trabalhador executar uma determinada tarefa, e os tipos de materiais necessários ao
trabalho. Taylor buscava um tipo de coeficiente de produtividade para todos os trabalhadores, de forma a
minimizar o esforço para maximizar a eficiência (BELL; MARTIN, 2012).
Inicialmente o objetivo era ter uma precisão no valor dos salários, mas, posteriormente, percebeu que também
- -3
Inicialmente o objetivo era ter uma precisão no valor dos salários, mas, posteriormente, percebeu que também
era utilipara aprimorar todo o trabalho operacional, por meio da racionalização dos movimentos. Junto com o
trabalho de Gilbreth, posteriormente passou a ser chamado de "estudo dos tempos e movimentos" (MAXIMIANO,
2010).
Figura 1 - Ilustração de eficiência
Fonte: docstockmedia, Mediapool, 2020.
:#PraCegoVer Quadro com a palavra eficiência em letras maiúsculas. Logo abaixo três setas, duas delas
indicando aumento: velocidade e qualidade, e uma seta indicando diminuição: custos.
A administração científica busca utilizar o método científico para analisar os problemas organizacionais. Duas
das questões mais importantes são: foco no trabalho e não na pessoa que executa esse trabalho, e a ideia do
homem econômico/ser humano econômico. Essa ideia é especialmente importante pois é a base para a estrutura
de incentivos pregada pela administração científica, que são basicamente incentivos financeiros (SILVA, 2005).
Por causa dos princípios do taylorismo, muitos funcionários são treinados para parecerem com máquinas em
certos aspectos de seu trabalho, para aumentar a eficiência e a rentabilidade. Muitas contribuições desta teoria
são bem aceitas até hoje (BELL; MARTIN, 2012).
Destaca-se que a administração científica também recebeu críticas ao longo dos anos. Os principais críticos
destacavam que os maiores benefícios gerados pelas práticas da administração científica seriam voltados para as
organizações e não para os trabalhadores (MAXIMIANO, 2010).
VOCÊ QUER VER?
O filme de 1936 “Tempos Modernos”, dirigido por Charles Chaplin, mostra de forma cômica as
atividades e condições de trabalho dos trabalhadores em linhas de montagem, especificamente
após a Revolução Industrial. Vale a pena conferir!
- -4
Outros expoentes do movimento foram: Frank e Lillian Gilbreth, Henry Gantt e Hugo Munsterberg. Os Gilbreth
trataram do estudo de movimentos, da fadiga e da psicologia aplicada, sendo que essa última foi posteriormente
aperfeiçoada por Elton Mayo (MAXIMIANO, 2010).
2.1.2 Teoria clássica
O autor mais importante da teoria clássica foi Heny Fayol. A Fayol é creditado o entendimento de que a vida
organizacional e de negócios era um amálgama de seis atividades. Essas atividades são: técnicas, comerciais,
financeiro, segurança, contabilidade e gerenciamento/administração. Sendo que dentre estas atividades, a
administração era conisderada a mais importante de todas (PARKER; RITSON, 2005) (MAXIMIANO, 2010).
Para assegurar que os gerentes tivessem um desempenho satisfatório, Fayol descreveu dezesseis deveres dos
gerentes e quatorze princípios da administração, sendo os princípios apresentados no quadro a seguir. 
Atuando em época semelhante aos autores da administração científica e clássica, Henry Ford
ficou famoso por ser o primeiro a produzir automóveis em massa, modelo Ford T, por meio da
linha de montagem dinâmica. A ele é atribuído o fordismo, isto é, a produção em grande
quantidade de automóveis a baixo custo.
VOCÊ O CONHECE?
VOCÊ SABIA?
Previamente às práticas de administração e de produção em larga escala, a maioria dos
produtos consumidos pela população eram feitos de forma artesanal e cada peça era única. Um
mesmo produto poderia apresentar diferenças exorbitantes somente por ser criado por outro
artesão.
- -5
Quadro 1 - Princípios de administração de Fayol
Fonte: Elaborada pela autora, baseada em RODRIGUES, 2011; PARKER, RITSON, 2005; MAXIMIANO, 2010.
:#PraCegoVer O quadro mostra os quatorze princípios da administração propostos por Fayol e apresenta a
descrição atribuída a cada um deles.
Essa descrição dos princípios da administração pode ser considerada como uma das principais contribuições da
teoria clássica.
2.1.3 Teoria burocrática
As organizações formais são muito importantes para a sociedade moderna. Max Weber foi um autor de muito
destaque e que influenciou muitos outros autores. Weber defendeu a maximização da eficiência organizacional
como consequência da autoridade legítima e racional (WEISS, 1983).
As três principais características das organizações formais (burocráticas) são: formalidade, impessoalidade e
profissionalismo. Estas características formam o tipo ideal de burocracia, para Weber (MAXIMIANO, 2010).
Essas características são descritas em mais detalhes no quadro a seguir.
- -6
Quadro 2 - Principais características do tipo ideal de burocracia segundo Max Weber
Fonte: MAXIMIANO, 2010, p. 100.
: #PraCegoVer O quadro indica as três características da burocracia, que são: formalidade, impessoalidade e
profissionalismo, e descreve cada uma delas.
O tipo ideal pode ser usado como uma medida, um padrão, que nos permite determinar em que aspecto uma
organização é burocratizada (WEISS, 1983).Essa ideia de que a gestão é caracterizada por uma abordagem
racional é muito atraente a princípio, mas é importante destacar que ela é acompanhada por potenciais
disfunções. Um resumo desses conceitos pode observado no quadro a seguir.
Quadro 3 - Panorama das disfunções organizacionais, segundo diversos autores
Fonte: MAXIMIANO, 2010, p. 105.
:#PraCegoVer O quadro mostra as cinco disfunções da burocracia, sendo elas: particularismo, satisfação de
interesses pessoais, excesso de regras, hierarquia e individualismo e mecanicismo, e apresenta as suas
características.
Sendo assim, é importante saber que a burocracia foi e ainda é muito importante para a gestão das organizações
- -7
Sendo assim, é importante saber que a burocracia foi e ainda é muito importante para a gestão das organizações
atuais, especialmente para a gestão pública. Por essa razão, as organizações devem buscar aproveitar das
vantagens da burocracia e, ao mesmo tempo, fazer esforços para evitar cair nas suas disfunções.
2.1.4 Teoria comportamental e relações humanas
O estudo científico do comportamento das pessoas na organização, chamado inicialmente de relações humanas,
foi inicialmente estudada por Elton Mayo, que era cientista social e professor de pesquisa industrial da
Universidade de Harvard. Ele é considerado o fundador da Escola de Relações Humanas, e ganhou destaque pela
pesquisa que realizou relacionando a produtividade com as condições físicas dos trabalhadores, e com a
sociabilidade entre eles no ambiente de trabalho.
Outro autor importante foi Kurt Lewin, com seus estudos de três tipos de liderança: autoritário, democrático e
liberal (laissez-faire). Apesar das conclusões importantes sobre as preferências dos grupos, ele não chegou a
estudar o impacto de cada tipo de liderança na performance dos grupos (MAXIMIANO, 2010).
Alguns dos conceitos mais famosos sobre relações humanas, são conclusões de Mayo, derivadas do experimento
de Hawtorne, que podem compreendidas a partir do quadro a seguir.
Quadro 4 - Principais conclusões de Elton Mayo
Fonte: MAXIMIANO, 2010, p. 214.
:#PraCegoVer O quadro traz as principais conclusões obtidas por Elton Mayo quanto às relações humanas nas
organizações. Ele indica o nome das conclusões, que são: efeito Hawthorne, lealdade ao grupo, esforço coletivo e
conceito de autoridade, e traz a descrição de cada uma delas.
A conquista central de Mayo, e dos estudos das relações humanas ,foi trazer as necessidades sociais das pessoas
para o centro das atenções e, assim, aumentar sua capacidade de colaboração no trabalho. Essa visão foi
percebida como uma alternativa, ou um complemento ao taylorismo, porque apelava diretamente às
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percebida como uma alternativa, ou um complemento ao taylorismo, porque apelava diretamente às
preocupações dos gestores. Destaca-se, no entanto, que algumas interpretações dos resultados do experimento
de Hawthorne, podem ser mais reflexo da visão pré-concebida de Mayo do que os resultados empíricos reais
(BRUCE; NYLAND, 2011).
2.1.5 Teoria das decisões
A tomada de decisão, como escolher um curso de ação em vez de outro, ou encontrar uma solução apropriada
para um novo problema colocado por um mundo em mudança, é uma das bases da gestão de negócios (CYERT;
SIMON; TROW, 1956).
Em termos hierárquicos, as decisões podem variar de operacionais até estratégicas. As decisões operacionais são
mais definíveis, estáveis ou estruturadas e passíveis de programação, são decisões tomadas no dia a dia, e que
podem ser definidas até por meio de protocolos.
Já as decisões estratégicas tendem a ser desestruturadas, sendo preciso considerar múltiplos fatores, incertezas
e mudanças. Essas decisões são importantes, têm baixa frequência ou são únicas e não repetitivas (ALEXANDER;
WALKER; NAIM, 2014).
Depois de entender como as decisões se dividem em termos de hierarquia, precisamos entender como os
gestores efetivamente tomam essas decisões. Nessa linha, primeiramente foi utilizada a visão econômica, de que
o gestor toma decisões de forma racional (identificação de metas, alternativas e técnicas de avaliação). Mas, na
realidade, os gestores têm limitações como a falta de tempo, dinheiro, frustrações e limites na capacidade de
analisar e interpretar as informações. Então, o problema da decisão não é a seleção de alternativa que produzirá
uma solução ótima, mas sim, uma solução satisfatória neste momento (SIMON, 1979) (ALEXANDER; WALKER;
NAIM, 2014).
Em busca de melhorar a efetividade das decisões tomadas nas organizações, foram criadas diversas ferramentas
para auxiliar nos processos de tomada de decisão. Algumas destas ferramentas são: tabelas de decisão, árvores
de decisão, entre outras.
Destaca-se que para o uso de ferramentas sofisticadas de decisão, são necessários problema estruturados e que
as variáveis ​​possam ser codificadas e analisadas com precisão. Mas, recentemente, tivemos avanços em
problemas com diferentes níveis de estruturação, contando com o uso de tecnologias como a inteligência
artificial (ALEXANDER; WALKER; NAIM, 2014).
2.1.6 Teoria dos sistemas e teoria contingencial
O desenvolvimento, na década de 1970, do conceito de um sistema cujos elementos geram o próprio sistema,
proporcionou uma maneira de capturar a essência de um sistema vivo. Nas organizações com enfoque sistêmico,
também chamado de pensamento sistêmico, buscava-se entender a natureza inter-relacionada dos subsistemas
organizacionais e a permeabilidade dos limites do sistema, que levam aos conceitos de sistemas fechados e
abertos (CHECKLAND, 2000).
Uma perspectiva que ganhou destaque após a teoria dos sistemas foi a teoria contingencial, também chamada de
abordagem situacional. Essa visão argumenta que o conceito, ou a técnica gerencial, mais eficaz depende do
conjunto de circunstâncias (CHECKLAND, 2000). Nessa linha, a organização é construída por meio de variáveis:
ambientais, de recursos e de gestão. As variáveis ambientais afetam a organização, mas estão além do controle
direto da gestão, e possivelmente ela influencia o ambiente em que opera (CHECKLAND, 2000).
As variáveis ​​de recursos são fatores tangíveis e intangíveis sobre os quais a administração tem controle direto, e
sobre a qual opera para produzir as mudanças desejadas no sistema organizacional. Muitas variáveis ​​de sistema
exibem simultaneamente as características ambientais e de recursos.
Já a gestão é definida como qualquer pessoa da organização com autoridade formal para tomar decisões que
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Já a gestão é definida como qualquer pessoa da organização com autoridade formal para tomar decisões que
afetam a alocação ou utilização de recursos disponíveis. Elas são aqueles conceitos e técnicas expressos em
políticas, práticas e procedimentos usados ​​pelo gerente para operar nas variáveis ​​de recursos disponíveis
(CHECKLAND, 2000).
Em visões mais favoráveis a essa teoria, autores como Van De Ven e Drazin (1984), descrevem que a distribuição
de recursos no ambiente determina como será estruturada a organização.
Embora as construções universalistas, de sistema fechado, ignorem variáveis ​​situacionais potencialmente
significativas, elas são mais fáceis de aplicar na prática. A abordagem de sistemas abertos é mais realista, mas
complexa, tornando a aplicação prática muito mais difícil (CHECKLAND, 2000).
2.2 Administração de recursos
Na administração se define recurso como tudo que é capaz de gerar riqueza, e, nas organizações, gerir recursos
escassos é uma preocupação dos gestores. Em geral, as empresas têm a sua disposição recursos políticos,
humanos, financeiros, materiais, informacionais, entre outros.
2.2.1 Administração de recursos políticos
A administração de recursos políticos pode ser abordada basicamente de dois pontos de vista: os recursos
políticos externos à organização e os recursos políticos internos. Alguns recursos podem ser criados
internamente e pertencer à empresa (especialização, recursos financeiros etc.), enquanto outros são de natureza
externa, e a empresa pode somente manipulá-los ecanalizá-los (reputação, imagem pública etc.) (DAHAN, 2005).
Quanto aos recursos políticos externos, é reconhecido na literatura a interface entre empresa e governo, e que
governo — sobre a posição competitiva — é um determinante importante do desempenho da empresa
(SHAFFER, 1995 FRYNAS; MELLAHI; PIGMAN, 2006). O elo entre o desempenho da empresa e aapud 
regulamentação é o reconhecimento de que as capacidades das empresas para lidar com a nova legislação são
desigualmente distribuídas. Em alguns casos, uma empresa pode até apoiar a legislação que é prejudicial para
ela, se essa legislação tiver um impacto ainda mais negativo nas outras empresas do setor (FRYNAS; MELLAHI;
PIGMAN, 2006).
Na gestão de empresas com atuação internacional, por exemplo, o apoio político pode ser fundamental para
estabelecer uma entrada inicial nos mercados, especialmente em economias em transição nas quais a livre
concorrência de mercado não existia até recentemente (FRYNAS; MELLAHI; PIGMAN, 2006).
Na competição de negócios, alguns recursos políticos serão específicos de um produto/serviço e durarão apenas
o ciclo de vida da questão (como apoio de ), enquanto outros recursos políticos serão transferíveisstakeholders
para diferentes questões como a reputação política da empresa (DAHAN, 2005).
Alguns exemplos de recursos políticos podem ser vistos no quadro a seguir.
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Quadro 5 - Recursos políticos
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em DAHAN, 2005.
:#PraCegoVer O quadro traz oito tipos de recursos políticos, que são: especialização, recurso financeiro, recurso
relacional, recurso organizacional, reputação com outros atores que não pertencem ao mercado, imagem
pública, apoio às partes interessadas e habilidade recreativa recurso e sua descrição.
Os recursos políticos se mostram muito relevantes em diferentes situações pelas quais as empresas passam.
Saber gerir adequadamente os recursos políticos internos e externos podem ser uma boa fonte de vantagem
competitiva.
2.2.2 Administração de recursos humanos
A gestão de pessoas das organizações passou, e ainda passa, por grandes transformações. Uma abordagem
utilizada para classificar as fases de evolução da administração de recursos humanos é a funcionalista, que
divide a evolução em três fases, de acordo com Dutra, Dutra e Dutra (2017).
Operacional
Até 1960 se preocupava com a operacionalização da captação, treinamento e remuneração etc.
Gerencial
De 1960 até 1980 passou a influir em processos da organização, como o desenvolvimento operacional.
Estratégica
Depois de 1980 assumiu um papel estratégico e de geração de valor.
Além disso, na medida que a organização cresce e se desenvolve, os programas, práticas e procedimentos de
gerenciamento de recursos humanos devem ser alterados e desenvolvidos para atender às suas necessidades
(BAIRD; MESHOULAM, 1988).
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Entrando nos processos de gestão de pessoas, os processos podem ser classificados quanto a seus objetivos e
parâmetros em: movimentação, desenvolvimento e valorização. A movimentação trata de prática como captação,
transferências, promoções, expatriação, entre outros (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017). Seleção, por exemplo, é o
processo de escolha de um candidato, entre um grupo de candidatos, que melhor atende aos critérios de seleção
para uma determinada posição (ISLAM ., 2010).et al
Os processos de desenvolvimento têm como objetivo criar condições para o desenvolvimento das pessoas e das
organizações. Sendo o desenvolvimento, o aumento da capacidade da pessoa em agregar valor para a
organização (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017).
Quanto a valorização, segundo Dutra, Dutra e Dutra (2017, p. 209) “engloba os processos que buscam
estabelecer parâmetros e procedimentos para a distinção e valorização das pessoas que estabelecem alguma
relação com a empresa”. Ainda, de acordo com os autores, envolve práticas de remuneração e recompensas,
gestão da massa salarial.
Remuneração e recompensas são reconhecidas por estarem vinculadas com os resultados da empresa.
Remuneração e recompensa podem ser ferramentas poderosas para obter esforços dos funcionários para
cumprir as metas organizacionais (ISLAM , 2010).et al.
Quanto a aplicação da gestão de recursos humanos nas organizações, Baird e Meshoulam (1988) propõe cinco
estágios na evolução da gestão recursos humanos nas organizações.
• Iniciação - estágio 1
Uma nova organização é caracterizada pela gestão realizada pelo fundador, informalidade, produtos e
mercados ilimitados. Embora o proprietário/fundador tome muitas tecisões, a atenção da gestão se
concentra em questões básicas como: administração salarial, contratação e términos.
• Crescimento funcional - estágio 2
É caracterizado pela especialização técnica, crescimento dinâmico, linhas e mercados de produtos
expandidos e formalidade adicional em estrutura. É estabelecido um departamento formal de recursos
humanos.
• Crescimento controlado - estágio 3
Se caracteriza pela gestão profissional, recursos escassos, novas aquisições e linhas de produtos
CASO
Três hospitais de grande porte localizados no sul do Brasil foram estudados por Migowsky et al.
(2019), a respeito dos relacionamentos interpessoais e da eficiência organizacional. Foram
realizadas entrevistas semiestruturadas com 32 profissionais em algum cargo de liderança,
com formações de gestão, enfermagem e medicina.
Os resultados encontrados sugerem que diversos profissionais não puderam se envolver em
ações simples, como a higiene das mãos, o que aumenta a possibilidade de infecções associadas
e consequentemente aumento do tempo médio de permanência. A incapacidade de obter
melhorias na eficiência organizacional parece ser a consequência da falta de integração entre
os profissionais e a consolidação da confiança, liderança e comunicação. Esse cenário não
suporta o arcabouço teórico proposto, mas não o invalida. Provavelmente, por não validar a
estrutura, as perdas de eficiência ainda continuam a ocorrer, apesar dos esforços para
melhorar o gerenciamento da qualidade.
•
•
•
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Se caracteriza pela gestão profissional, recursos escassos, novas aquisições e linhas de produtos
diversificadas. Aumenta a necessidade de medição e controle, e o foco está na produtividade e no custo-
benefício.
• Integração funcional - estágio 4
Esse estágio é definido pela diversificação, grupos de produtos ou divisões, gerenciamento de projetos e
integração nas funções.
• Integração estratégica - estágio 5
É caracterizado pela ação da equipe, total integração das áreas funcionais, gerenciamento estratégico,
recursos de monitoramento altamente desenvolvidos e capacidade de adaptação ao ambiente.
2.2.3 Administração de recursos financeiros
A administração financeira se preocupa com o as decisões gerenciais que resultam na aquisição e financiamento
de crédito de curto e longo prazo para a organização, trata do uso do capital e da seleção das fontes de capital em
ordem de permitir ao negócio avançar em direção aos seus objetivos. A gestão financeira é uma atividade que
envolve o planejamento financeiro, projeções financeiras, provisões financeiras e formulação de políticas
financeiras (BRIGHAM; EHRHARDT, 2013).
Algumas funções importantes da gestão financeira, de acordo com Brigham e Ehrahardt (2013), são listadas a
seguir.
• Decisões de investimento
Decisões relacionadas à quais atividades serão ou não usados os fundos/recursos.
• Decisões de financiamento
São as decisões sobre como o total de recursos financeiros serão levantados pela organização, como:
ações (venda de ações), empréstimos, retenção de lucros etc. 
• Decisões de dividendos
São as decisões sobre a fatia de lucros obtidos pela empresa, que serão distribuídos para os acionistas
em forma de dividendos e qual parcela será retida para ser utilizada pela organização.
• Decisões financeiras
Coordenação e controle das atividades do negócio.
Em termos mais práticos, podemos dividir as atividades financeiras em executivas/de gestão e funções de rotina.
As funções executivas exigem habilidades específicasde gestão, planejamento e previsão, já as funções de rotina
são mais vistas no dia a dia e exigem menor habilidade gerencial (BRIGHAM; EHRHARDT, 2013).
A seguir são listadas as funções executivas, de acordo com Brigham e Ehrhardt (2013).
Previsões financeiras
A gestão deve garantir que o suprimento adequado de recursos financeiros estejam disponíveis no momento
certo, para que que as atividades da organização se desenvolvam de forma regular. As entradas e saídas de
recursos estão muito relacionadas ao volume de vendas, entre outros.
Decisões de investimento
Podem ser consideradas as decisões mais importantes no nível executivo. Envolvem a distribuição de recursos de
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•
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Podem ser consideradas as decisões mais importantes no nível executivo. Envolvem a distribuição de recursos de
capital em várias propostas de investimento. Cada decisão de financiamento envolve risco e os gestores
financeiros avaliam as propostas de uso dos recursos.
Gestão da estrutura de ativos
O gestor financeiro é responsável por diversos graus de responsabilidade sobre os ativos fixos e variáveis.
Gestão de receitas
Trata da alocação das receitas para os acionistas depois do pagamento de impostos e salários. Os acionistas, em
geral, estão interessados na maior quantidade possível de dividendos, mas os gestores querem reter a maior
quantidade de recursos possíveis.
Decidir sobre novas formas de financiamento
O gestor financeiro deve decidir sobre as necessidades e preparar planos financeiros detalhados de curto e longo
prazos.
Contatar e estabelecer negociações de financiamento
Depois de decidir as necessidades de novas fontes de financiamento, o gestor financeiro precisa contatar e
estabelecer negociações com essa fonte, finalizar os termos e condições de contratação.
Análise e avaliação do desempenho financeiro
Diversas demonstrações financeiras devem ser estabelecidas e analisadas para verificar a situação atual da
empresa e planejar para o futuro. A análise do passado serve para melhorar padrões, técnicas e procedimentos.
Aconselhar a alta gestão
O gestor financeiro pode aconselhar a alta gestão sobre decisões financeiras e sugerir alternativas e soluções para
dificuldades financeiras.
As funções de rotina são executadas por funcionários do nível operacional, como contadores, gerentes
financeiros de níveis mais baixos etc. Algumas dessas funções de rotina são: criação e manutenção de registros,
preparação de relatórios e demonstrações financeiras, gestão de caixa, gestão de crédito, entre outros
(BRIGHAM; EHRHARDT, 2013).
2.2.4 Administração de recursos materiais
A visão tradicional de gerenciamento de materiais organiza as operações de produção com o objetivo de manter
trabalhadores e máquinas/equipamentos o máximo possível em utilização e preparados para emergências
(HSIEH; KLEINER, 1992).
Os principais enfoques da administração de materiais são a administração de recursos, sistemas de controle e de
informações, e de processos. Conforme Martins e Alt (2009, p. 04):
A administração de recursos materiais engloba a sequência de operações que tem seu início na
identificação do fornecedor, na compra do bem, em seu recebimento, transporte interno e
acondicionamento, em seu transporte durante o processo produtivo, em sua armazenagem como
produto acabado e, finalmente, em sua distribuição do consumidor final.
As atividades da gestão de materiais poder ser vista de forma resumida na figura a seguir.
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Figura 2 - Atividades da gestão de recursos materiais
Fonte: Elaborada pela autora, baseada em MARTINS; LAUGENI, 2005.
:#PraCegoVer A figura mostra o ciclo com as atividades da gestão de materiais: necessidade do cliente, análise,
reposição de materiais, recebimento, armazenamento, logística (distribuição e entrega).
As necessidades dos clientes, tanto internos quanto externos, devem ser analisadas para que a empresa avalie se
poderá atendê-las com os estoques existentes ou se terá de iniciar um processo de reposição de material por
meio da compra ou de produção (MARTINS; LAUGENI, 2005).
O recebimento dos produtos pode envolver diversas atividades relativas à área fiscal e contábil, qualidade e
outras atividades. O armazenamento de materiais consiste em armazenar adequadamente os materiais para sua
rápida recuperação e qualidade para que a entrega. A logística e distribuição busca a entrega dos materiais no
ponto certo, ao menor custo e no menor prazo, mantendo suas condições de qualidade (MARTINS; LAUGENI,
2005).
Para reduzir o desperdício presente na inspeção de recebimento, excesso de estoque, baixa qualidade e atraso,
uma grande variedade de empresas adotaram técnicas específicas para gestão de materiais (HSIEH; KLEINER,
1992).
Algumas das principais técnicas de administração de materiais são: Just-in-time, Kanban e Seis Sigma.
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Algumas das principais técnicas de administração de materiais são: Just-in-time, Kanban e Seis Sigma.
O Seis Sigma oferece uma maneira de medir a capacidade de desempenho dos sistemas ou processos existentes.
O objetivo do seis-sigma é reduzir os processos de variância e controle, a fim de garantir a conformidade com as
especificações críticas. Especificamente no setor de saúde, os projetos que utilizam o Seis Sigma podem melhorar
os resultados da organização em questões como satisfação do paciente, satisfação dos médicos, redução de horas
extras, redução do tempo de espera do paciente, aumento de receita e melhoria da qualidade de vida dos
trabalhadores etc. (TANER; SEZEN; ANTONY, 2007).
Já o Kanban vem do termo “placa de sinalização” em japonês. A ideia por trás do conceito Kanban é que as
estações de trabalho produzem/entregam os componentes desejados somente quando necessário, graças a um
sinal visual na forma de recepção de um cartão, caixa ou recipiente vazio. Esses sistemas costumam reduzir
custos, ao eliminar desperdícios, facilitar o controle de qualidade e dar importância, confiança e apoio aos
funcionários que estão executando os processos (AGUILAR-ESCOBAR; BOURQUE; GODINO-GALLEGO, 2015).
No Just-in-time, por exemplo, as matérias-primas e peças são compradas ou produzidas bem a tempo de serem
usadas em cada estágio do processo de produção (SAHARI; TINGGI; KADRI, 2012).
2.2.5 Administração de recursos informacionais
A gestão de recursos informacionais afirma que as informações devem ser reconhecidas como um gerador de
valor nas organizações, independente da tecnologia que as processa e manipula. A informação deve ser
reconhecida como um recurso organizacional significativo, do mesmo modo que são as pessoas, máquinas e o
capital (TRAUTH, 1989). Ao longo dos anos, muitas mudanças aconteceram no modo como as empresas tratam
suas informações. Em termos de gestão de dados, por exemplo, inicialmente os hospitais armazenavam todas as
suas informações no local, mas atualmente quase 100% dos dados são armazenados remotamente (SALU, 2013).
Sendo vista como um recurso, a informação precisa ser gerida pela organização. 
A gestão de recursos informacionais é uma coleção de atividades cujos objetivos são executar e gerenciar a
aquisição, armazenamento, manipulação, recuperação e comunicação (distribuição) de dados (LEWIS; SNYDER;
RAINER JR, 1995).
O'Brien e Morgan apresentaram um modelo multidimensional de gestão de recursos informacionais que
retratava três atividades básicas de gerenciamento: gerenciamento de recursos (sistemas e dados),
gerenciamento de tecnologia (computadores, comunicação e automação de escritório) e funcional
(planejamento, gerenciamento de operações, desenvolvimento de sistemas e suporte ao usuário) (LEWIS;
SNYDER; RAINER JR, 1995).
Em geral, o objetivo da gestão de recursos informacionais é atuar para maximizar a qualidade, a usabilidade e o
valor dos recursos de dados/informações da empresa, gerenciando-os como um recurso da empresa a ser
compartilhado por toda a empresa (VAN DEN HOVEN, 2006).
A qualidade dos recursos de dados é determinada pela precisão e consistência dos dados. Sua usabilidade é
aprimorada por meio de maior