unid_1 (32) gerenciamento de pessoas

Prévia do material em texto

Autores: Prof. Alexandre Laurindo Fernandes 
 Prof. Joaquim Ribeiro
Colaboradores: Prof. Santiago Valverde
 Profa. Ana Paula de Andrade Trubbianelli
 Prof. Livaldo dos Santos
Gerenciamento de Pessoas
Professores conteudistas: Alexandre Laurindo Fernandes/Joaquim Ribeiro
Prof. Me. Joaquim Ribeiro
O Prof. Me. Joaquim Ribeiro tem ampla experiência em treinamento em programas realizados nas mais diversas 
empresas do Brasil e no exterior. Possui mestrado em Tecnologia Nuclear na USP; pós-graduação lato sensu em Gestão 
Estratégica na Unopec; pós-graduação lato sensu em Administração de Marketing na Universidade São Judas Tadeu e 
pós-graduação lato sensu em Qualidade & Produtividade na FEI.
Possui experiência industrial envolvendo processos de usinagem e implantação de sistemas de qualidade, além 
de experiência na gestão de marketing com foco no desenvolvimento de produtos. Desenvolve pesquisas de clima 
organizacional, satisfação em treinamento, pesquisas de audiência televisiva e pesquisas de intenção de voto, 
fornecendo mais de 100 treinamentos in company em conceituadas empresas, entre elas: Sew Eurodrive, Abbot, Budai, 
Lumen Química, Madis Rodbel, Pilkington Blindex, General Motors, Macaferri. Possui ainda mais de 80 turmas treinadas 
no Master Mind e no Dale Carnegie Training. Além disso, já proferiu mais de cem palestras motivacionais. 
Ministra aulas para várias turmas no MBA do Instituto de Pesquisas Tecnológicas (IPT) da USP e no MBA das 
Faculdades Oswaldo Cruz e Unimódulo. Possui diversas turmas divididas em várias faculdades e universidades, no ensino 
presencial e EaD, com foco principalmente nas disciplinas ligadas à negócios, marketing, logística, e gerenciamento 
de pessoas.
Prof. Alexandre L. Fernandes
Alexandre Laurindo Fernandes é natural de São Paulo – SP. É graduado em Administração de Empresas com 
habilitação em Comércio Exterior pela Unibero, com MBA em Marketing pela Universidade Anhembi Morumbi e Gestão 
Empresarial pela FIA – Fundação Instituto de Administração.
Trabalhou em empresas de grande porte na área de Gestão Empresarial, Marketing, Análise Financeira e Tecnologia. 
Atualmente, é consultor de empresas em uma grande instituição e professor da Universidade Paulista – UNIP. Também 
leciona e ministra palestras em outras instituições de ensino.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
F363g Fernandes, Alexandre Laurindo
Gerenciamento de pessoas / Alexandre Laurindo Fernandes; 
Joaquim Ribeiro. – São Paulo, 2012.
 136 p. il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XVII, n. 2-046/12, ISSN 1517-9230. 
1. Gerenciamento de pessoas. 2. Recursos Humanos. 3. 
Motivação e produtividade I. Título.
CDU 658.3
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida
Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Janandréa do Espírito Santo
Sumário
Gerenciamento de Pessoas
APRESENTAçãO ......................................................................................................................................................7
INTRODUçãO ...........................................................................................................................................................8
Unidade I
1 O HOMEM INTEGRADO AO TRABALHO ...................................................................................................11
1.1 Motivação: necessidades humanas e teorias motivacionais .............................................. 14
1.1.1 Maslow: teoria de hierarquia das necessidades ......................................................................... 15
1.1.2 Hezberg: teoria de higiene .................................................................................................................. 17
1.1.3 McClelland: teoria das necessidades adquiridas ........................................................................ 18
1.1.4 McGregor: teoria da participação .................................................................................................... 19
1.1.5 Vroom: teoria da expectativa ........................................................................................................... 20
1.1.6 Stacy Adams: teoria da equidade .................................................................................................... 21
1.1.7 Edwin Locke: teoria do estabelecimento de objetivos ............................................................. 21
1.1.8 Teoria do reforço ..................................................................................................................................... 22
1.2 Ciclo motivacional ............................................................................................................................... 22
1.3 Barreiras para a motivação .............................................................................................................. 24
1.4 Fatores nocivos da frustração ......................................................................................................... 27
2 COMPETêNCIA, COMPROMETIMENTO E IDENTIFICAçãO DAS ATIVIDADES
NO TRABALHO ...................................................................................................................................................... 29
2.1 Desempenho individual e metas organizacionais ................................................................... 32
Unidade II
3 MOTIVAçãO E PRODUTIVIDADE ................................................................................................................ 39
3.1 Como aumentar a produtividade pela motivação .................................................................. 41
3.2 O salário motiva .................................................................................................................................... 43
3.3 O papel do líder na motivação das pessoas .............................................................................. 46
3.4 O trabalho em equipe ......................................................................................................................... 49
4 TOMADA DE DECISãO, DELEGAçãO E NEGOCIAçãO ........................................................................ 57
4.1 Delegação ................................................................................................................................................ 57
4.2 Negociação ............................................................................................................................................. 57
4.2.1 Separar os indivíduos do problema ................................................................................................. 59
4.2.2 Focar os interesses .................................................................................................................................. 59
4.2.3 Buscar formas de ganho mútuo .......................................................................................................59
4.2.4 Buscar critérios objetivos .................................................................................................................... 60
Unidade III
5 FATORES E DIMENSõES DO CLIMA ORGANIzACIONAL ................................................................... 66
5.1 Metodologia ........................................................................................................................................... 67
5.1.1 Objetivos de uma pesquisa de clima organizacional ............................................................... 70
5.2 Análise dos resultados quantitativos ............................................................................................71
5.3 Análise dos resultados qualitativos ............................................................................................... 73
5.4 Conclusão e plano de ação .............................................................................................................. 74
5.5 Eficácia do processo ............................................................................................................................ 78
5.6 Implementação e manutenção dos planos de melhoria ...................................................... 79
6 RELAçãO ENTRE O CLIMA ORGANIzACIONAL E O DESEMPENHO INDIVIDUAL E 
ORGANIzACIONAL .............................................................................................................................................. 81
Unidade IV
7 SISTEMAS DA ADMINISTRAçãO DE RECURSOS HUMANOS .......................................................... 86
7.1 Subsistema de provisão de recursos humanos......................................................................... 87
7.1.1 Processo de recrutamento .................................................................................................................. 88
7.1.2 Processo de seleção ............................................................................................................................... 91
7.1.3 Coleta de informações sobre o cargo ............................................................................................. 92
7.1.4 Etapas da seleção .................................................................................................................................... 93
7.2 Subsistema de aplicação de recursos humanos....................................................................... 94
7.2.1 Para promover a socialização ............................................................................................................ 95
7.2.2 Integração e a socialização ao ambiente de trabalho ............................................................. 96
7.2.3 Administração de cargos ..................................................................................................................... 98
7.2.4 Benefícios da avaliação de cargos ................................................................................................... 98
7.2.5 Avaliação de desempenho .................................................................................................................. 99
7.2.6 Metodologias ..........................................................................................................................................101
7.2.7 Tendências para avaliações de desempenho .............................................................................101
7.2.8 Etapas de uma avaliação de desempenho .................................................................................102
7.2.9 Métodos de avaliação de desempenho .......................................................................................103
7.3 Subsistema de desenvolvimento de recursos humanos .....................................................104
7.3.1 Objetivos do treinamento ..................................................................................................................106
7.3.2 Métodos de treinamento e desenvolvimento ...........................................................................106
7.3.3 Etapas de um programa de treinamento e desenvolvimento ............................................107
7.4 Subsistema de manutenção de recursos humanos ..............................................................109
7.4.1 Tendência da remuneração salarial ................................................................................................111
7.4.2 Benefícios sociais ..................................................................................................................................112
7.4.3 Segurança, saúde e qualidade de vida no trabalho ................................................................ 113
7.5 Subsistema de monitoração de recursos humanos .............................................................. 114
7.5.1 Sistemas de informações ...................................................................................................................114
8 DIFICULDADES BáSICAS NA ADMINISTRAçãO DE RECURSOS HUMANOS ........................... 117
8.1 Função de Staff da ARH .................................................................................................................. 118
8.2 Centralização e descentralização da ARH ................................................................................ 119
7
APResentAção
Uma das disciplinas de grande importância no mundo empresarial, Gerenciamento de 
Pessoas, possibilita, na formação do profissional, a compreensão dos aspectos conceituais e 
práticos da gestão de pessoas, mostrando a importância desse gerenciamento para a efetividade 
organizacional/empresarial.
O Gerenciamento de Pessoas é uma área diretamente relacionada à política da empresa, portanto, 
podemos dizer que ela sofre influência da cultura que existe na empresa, da estrutura organizacional, do 
negócio da empresa, dos processos internos, entre outros, ou seja, é uma área sensível ao que acontece 
externa e, principalmente, internamente na empresa.
Assim, precisamos compreender que as pessoas são parceiras da organização e assim devemos tratá-
las. Parceiros não são somente os clientes e fornecedores, mas também os acionistas/investidores e os 
seus trabalhadores. Optamos por utilizar o termo trabalhador por ser uma classificação mais abrangente, 
visto que envolve tanto as pessoas que possuem vínculo empregatício com a organização como as que 
não possuem, além de abranger todos os níveis hierárquicos. Vale lembrar que algumas organizações 
preferem outras terminologias, como: funcionários, empregados, parceiros, colaboradores, associados, 
entre outros. Entretanto, acreditamos que a terminologia adotada não representa, na maioria dos casos, 
a forma como as organizações tratam seus trabalhadores. 
Nas empresas tradicionais – estamos nos referindo às empresas que não se adaptaram às 
mudanças – a área de Gerenciamento de Pessoas é vista como uma área que só dá despesas, sem 
muita influência na gestão da organização. Entretanto, as empresas modernas, preocupadas com 
sua sobrevivência no mercado e seu aperfeiçoamento contínuo, veem a área de Gerenciamento 
de Pessoas como uma importante aliada, adotando estratégias de atuação compartilhada. Por 
exemplo, se é necessário fazer uma mudança na disposição dos equipamentos e móveis do 
escritório visando a aperfeiçoar o espaço e reduzir gastos com energia, não se vislumbra apenas 
a redução de despesas, mas o impacto que isso gerará no comportamento das pessoas que serão 
submetidas a tal mudança.
Para tratar desses conceitos, a disciplina de Gerenciamento de Pessoas tem como objetivos:
• identificar os fatores determinantes das relações entre a organização e seus colaboradores, 
utilizando aspectos facilitadores nessa interação;
• estabelecer quais são os subsistemas que compõem a administração de recursos humanos e sua 
importância para o gerenciamento de pessoas.
Para atingir esses objetivos, o presente livro-texto divide-se da seguintemaneira:
• Unidade I: O homem integrado ao trabalho.
• Unidade II: Motivação e produtividade.
8
• Unidade III: Fatores e dimensões do clima organizacional.
• Unidade IV: Sistemas da Administração de Recursos Humanos.
Bom estudo!
IntRodução
Certamente você já ouviu muito falar em mudança de paradigmas e globalização. Pois bem, esses 
processos fazem parte de nossas vidas e a eles não podemos fechar os olhos. Primeiro, vamos definir 
o que é paradigma: trata-se de uma ideia que adotamos como um ponto de apoio, a qual, muitas 
vezes, não estamos muito receptivos a mudar. Por exemplo: fazer sempre o mesmo caminho de casa ao 
trabalho e vice-versa.
Entretanto, mudar paradigmas é preciso. Continuemos com nosso exemplo: com os perigos que a 
vida urbana nos trouxe no final do século XX e no início de século XXI, sabemos que esse paradigma 
(percorrer sempre o mesmo caminho de casa ao trabalho e vice-versa) pode nos expor a riscos, como 
sermos observados por pessoas mal-intencionadas; portanto, os especialistas em segurança alertam: 
“Mudem sempre de caminho!” E nós complementamos: mudar alguns paradigmas é necessário. Diante 
disso, você consegue lembrar alguma mudança de paradigma necessária para sua segurança ou 
crescimento profissional? Lembre-se: paradigma não é necessariamente algo negativo, todos nós temos, 
apenas não podemos nos “fechar” para as possibilidades de mudança. Sabe aquele ditado: “Em time que 
está ganhando não se mexe?”, pois bem, esqueça.
Nas modernas organizações, inovar é preciso, mesmo que tudo esteja indo bem. Se você ainda 
tem resistências às mudanças, lembre-se da significativa letra de música do cantor e compositor 
Raul Seixas: “Eu prefiro ser essa metamorfose ambulante do que ter aquela velha opinião formada 
sobre tudo”.
Globalização: o que você entende por esse termo tão utilizado na mídia, nas organizações e em 
nossa vida? Muitas vezes, parece algo que surge de repente, pega-nos de surpresa e do qual temos que 
“corremos atrás” para não sermos atropelados. Já teve essa sensação? A globalização nada mais é do 
que um processo que visa a amenizar as barreiras econômicas e protecionistas dos países, objetivando, 
com isso, facilitar o acesso a produtos, bens e serviços. Entretanto, não podemos nos esquecer de que 
a globalização também influencia os aspectos sociais e culturais, por exemplo, em nossos hábitos de 
vestimenta e alimentação. 
Ademais, que relação podemos estabelecer entre mudança de paradigmas, globalização, 
organização e gerenciamento de pessoas? Muitas, pois é preciso compreender a organização 
como um sistema integrado, que sofre influência e é influenciado. Dessa forma, entendemos 
que o gerenciamento de pessoas (GP) faz parte de um complexo sistema que influencia e é 
influenciado, tanto pelo meio interno (a própria organização), como pelo meio externo (o mercado 
de trabalho, o mercado financeiro, os processos de globalização, as mudanças de paradigmas e 
toda a sociedade).
9
Gerenciamento de Pessoas (GP), Gestão de Pessoas, Administração de Recursos Humanos, 
Desenvolvimento Humano, Gestão do Capital Humano e Relações Humanas, são algumas das 
terminologias utilizadas para definir a área que foca a relação entre as pessoas e a organização. Claro que 
em todos os ambientes da organização encontraremos essa relação, entretanto, a área de Gerenciamento 
de Pessoas é o segmento organizacional especializado em tornar essa relação mais produtiva, eficiente 
e gratificante para todos os envolvidos.
Caso atue em parceria com a área de Gerenciamento de Pessoas, a organização tomará essa 
decisão – fazer modificações na área do escritório – somente se tal mudança for avaliada como positiva 
para os envolvidos. Nas empresas modernas, a área de Gerenciamento de Pessoas é compreendida 
como um centro de lucro cujos indicadores, como: absenteísmo (ausência no trabalho), rotatividade 
(entrada e saída de pessoas nos cargos), horas de treinamentos, entre outros, representam importantes 
aliados da gestão empresarial, pois darão um direcionamento de como a empresa deve ou não atuar.
Ao retomar o tema inicial – sobre paradigmas –, você sabia que o novo paradigma das organizações 
na maneira de gerenciar pessoas é privilegiar a busca pelo bem-estar? Os aspectos enfatizados são: 
praticidade, ética, prazer intelectual e autoconhecimento. As organizações que primam por esses 
aspectos conseguem reter e manter motivados os seus trabalhadores.
Portanto, o moderno Gerenciamento de Pessoas envolve:
• melhorias na competitividade da organização;
• atuação focada nas estratégias organizacionais;
• alinhamento dos objetivos organizacionais com os objetivos individuais, com satisfação para 
ambas as partes.
10
11
Re
vi
sã
o:
 J
an
an
dr
ea
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
4/
06
/1
2
Gerenciamento de Pessoas
Unidade I
1 o homem InteGRAdo Ao tRAbALho
Figura 1 – Homem integrado ao trabalho
A melhor maneira de nos prepararmos para o futuro é concentrar toda a 
nossa imaginação e entusiasmo na execução perfeita do trabalho de hoje.
Dale Carnegie
Você já se deu conta de que o trabalho só existe para financiar nosso tempo livre? Que se não 
precisássemos de dinheiro para passeios, comida, casa, remédios, médicos etc., poucos de nós ainda 
assim buscariam trabalho? Acontece que, sem nos darmos conta, o que era para ser uma ocupação 
secundária acaba se tornando o elemento central na vida de muitas pessoas. Algumas nem sequer 
aposentam-se para desfrutar dos benefícios que buscaram no trabalho. O que torna esta reflexão ainda 
mais grave é a conclusão de que pouquíssimos gozam de satisfação em seu labor e, por isso, tornam seu 
trabalho um verdadeiro e interminável martírio.
Exemplo de aplicação
Pergunte aos seus amigos e familiares a respeito de sua satisfação no trabalho, a nova escolha que 
faria se tivessem outra chance de recomeçar e, ainda, se pretendem que seus filhos sigam seus passos 
na mesma profissão.
12
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 J
an
an
dr
ea
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
4/
06
/1
2
O homem que coloca toda sua motivação a favor de seu trabalho encontra o melhor de si nas tarefas 
a que se dedica. Essa é, no entanto, uma missão quase impossível de se manter por todo o tempo e em 
todas as circunstâncias. É comum ouvir que “a faculdade quem faz é o aluno”, isso por quem considera 
que a faculdade nada poderá fazer por alguém que nada, ou muito pouco esteja disposto a fazer 
por si. Esse exemplo muito simples remete também à questão do trabalho. O pensamento que abre 
este capítulo trata da concentração naquilo que se faz hoje, com toda a nossa imaginação e o nosso 
entusiasmo, afinal, só no tempo presente é que podemos nos empenhar.
Homem e trabalho estão, no entanto, destinados à interação, já que precisam conviver uma grande 
porção do tempo um com o outro. Sem as pessoas, não haveria organizações. Sem organizações, não 
haveria empregos em número suficiente para o mundo contemporâneo.
Duas ou mais pessoas que se juntam para um trabalho cooperativo e compartilham os mesmos 
objetivos já caracterizam uma organização. As organizações podem e costumam ser estudadas para que 
se tornem mais prósperas e integradas ao homem e justamente pelo homem é que a função recursos 
humanos se justifica.
 observação
Exemplos de organização: comércio, indústria, creches, escolas, polícia, 
sindicatos, igrejas, hospitais, clubes etc.
Toledo (apud Jacques, 1988) nos diz que o trabalho não se converte em trabalho propriamente 
humano a não ser quando começa a servir para a satisfação não só das necessidades físicas, 
circunscritas à vida animal, como também do ser social, que tende a conquistar e realizar 
plenamente a sua liberdade.
Já de acordo com zavattaro (1999), o trabalho é essencialmente uma ação própria do homem, 
mediante a qual transforma e melhora os bens da natureza, com a qual vive historicamente em 
insubstituível relação. O primeiro fundamento do valor do trabalho é o próprio homem, o trabalhoestá 
em função do homem e não o homem em função do trabalho. O valor do trabalho não reside no fato 
de que se façam coisas, mas em que coisas são feitas pelo homem e, portanto, as fontes de dignidade 
do trabalho devem ser buscadas, principalmente, não em sua dimensão objetiva, mas em sua dimensão 
subjetiva.
A nova relação entre o homem e o trabalho determina que esse homem possua uma identidade 
e que responda por ela, que essa identidade leve-o a almejar e a responder às suas necessidades, 
principalmente em relação ao trabalho. O fato de o homem dedicar a maior parte do seu dia útil ao 
trabalho denota a força que essa relação apresenta, o trabalho chega a ser mais importante que a 
família, pois o fracasso no trabalho acarreta em fracasso familiar. A identidade serve como um mediador 
que permite ao homem se ajustar a cada fase – trabalho, família – evidenciando as múltiplas identidades 
e a necessidade de saber usá-las, de saber renová-las e mantê-las.
13
Re
vi
sã
o:
 J
an
an
dr
ea
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
4/
06
/1
2
Gerenciamento de Pessoas
A empresa moderna [...] precisa mobilizar todas as energias do sujeito – 
intelectuais, físicas, espirituais, afetivas, morais – [...] no interior desse tipo 
organizacional é um estranho casamento de várias contradições, levando 
o indivíduo a uma procura incessante de um parco (baixo) equilíbrio 
psicológico (FREITAS, 1999, p. 77). 
Observe a importância e a dimensão que o trabalho passa a exercer sobre o homem. É necessário que 
o indivíduo mobilize todas as suas energias para que possa manter o vínculo com o trabalho, alcançar 
o equilíbrio, a estabilidade, viver a sua identidade, para que possa se ver como ele verdadeiramente é. O 
trabalho é um ponto de conexão entre o homem e sua identidade, entre o homem e o eu.
 Lembrete
A melhor maneira de nos prepararmos para o futuro é concentrar toda 
a nossa imaginação e entusiasmo na execução perfeita do trabalho de hoje. 
Segundo Bom Sucesso (2002, p. 12), a história de vida, as características pessoais, os valores, os 
anseios e expectativas configuram no nível individual uma forma de viver e de sentir, definindo fatores 
básicos para a satisfação. Mais que o trabalho em si, as expectativas individuais e as situações de 
vida específicas determinam a percepção sobre o trabalho. Freitas (1999, p. 80) destaca ainda que a 
empregabilidade é a capacidade de tornar-se necessário ou de possuir o conhecimento raro e reciclável 
de que as empresas hoje necessitam. Mais que a profissão, valoriza-se um elenco de repertórios variados 
que habilitem o indivíduo a lidar com esse mundo complexo e mutável.
Essa é a relação entre a identidade e o homem no trabalho: a identidade dá ao indivíduo as armas 
para se impor, para se igualar, para se diferenciar e para assumir o seu papel no trabalho, na família, na 
sociedade, na vida. A identidade é o conjunto de predicados, de significados que permite ao homem 
ver-se como homem e que permite que os outros também assim o vejam. A identidade é o diferencial 
que permite a ascensão ou a queda na vida do homem, seja no trabalho ou em qualquer outro aspecto. 
É o que permite ao homem mudar os compromissos, mudar suas características, renovar e buscar novas 
soluções, novas identidades para sobreviver a esta sociedade em constante evolução.
 saiba mais
Leia a revista Liderança (editora Quantum). Lançada em maio de 2004, 
começou como newsletter, depois se tornou revista em junho de 2008 e, a 
partir de janeiro de 2010, incorporou a revista Motivação, passando a focar 
no tripé: gestão, pessoas e atitudes. 
Segundo Chiavenato (2002), para que se estabeleça um processo de interação entre pessoas e 
organização, devemos ver:
14
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 J
an
an
dr
ea
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
4/
06
/1
2
• As pessoas como seres humanos – dotadas de personalidade própria, com uma história particular 
e diferenciada, possuidoras de conhecimentos, habilidades e capacidades para a adequada gestão 
dos recursos organizacionais.
• As pessoas como ativadoras inteligentes de recursos organizacionais – as pessoas como fonte de 
impulso próprio que dinamiza a organização e não como meros recursos da organização.
• As pessoas como parceiras da organização – capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso.
 saiba mais
Assista ao filme Avatar, 2009, direção de James Cameron. De acordo 
com a história, Jaze é ex-fuzileiro naval paraplégico enviado a um 
planeta chamado Pandora. Lá, além da riqueza em biodiversidade, existe 
também a raça humanoide Návi, com sua própria língua e cultura. O que 
evidentemente entra em choque com os humanos da Terra. Observe-o com 
atenção sob a ótica de quem emprega mais de si ao encontrar-se com uma 
causa, ao descobrir a motivação.
1.1 motivação: necessidades humanas e teorias motivacionais
Figura 2 – Motivação
Motivação é a arte de fazer as pessoas fazerem o que você quer que elas 
façam porque elas o querem fazer.
Dwight Eisenhower 
Você já parou para observar as pessoas em um ambiente de trabalho muito amplo, onde há muitas 
pessoas? Note que há pessoas que estão sorrindo, como se estivessem à beira da praia numa roda 
15
Re
vi
sã
o:
 J
an
an
dr
ea
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
4/
06
/1
2
Gerenciamento de Pessoas
de amigos. Há outras compenetradas, envolvidas naquilo que fazem com total concentração (será 
trabalho?). Cada uma tem um nível diferente de entrega para o seu labor... E o seu? Quanto é que você 
dá de si para o trabalho, os estudos e a família?
Para tornar-se merecedora da contribuição total de seus membros, uma organização precisa 
entendê-los e, nesse caso, ambas as partes desfrutam do benefício de se conhecerem. Caso fosse uma 
tarefa fácil, isso tudo nem precisaria ser objeto de nosso estudo. Acontece que a complexidade é maior 
a cada dia, pois as organizações assumem novas características que trazem consigo novas variáveis. As 
teorias sobre motivação resultam de estudos consagrados, entendidos e aceitos por diferentes culturas. 
No âmbito organizacional e segundo Kwasnicka (1995), são as citadas a seguir.
 Lembrete
Motivação é a arte de fazer as pessoas fazerem o que você quer que 
elas façam porque elas o querem fazer.
1.1.1 Maslow: teoria de hierarquia das necessidades
Autor-
realização
Desafios mais complexos, trabalho criativo, 
autonomia, participação nas decisões
Ser gostado, reconhecido, promoções, 
responsabilidade por resultados
Bom clima, respeito, aceitação, interação com 
colegas, superiores e clientes etc.
Amparo legal, orientação precisa, segurança no 
trabalho, estabilidade, remuneração
Alimentação, moradia, conforto físico, 
descanso, lazer etc.
Autoestima
Afetivo-Social
Segurança
Fisiológicas
Figura 3 – Maslow: teoria de hierarquia das necessidades
Maslow estudou a motivação e considerou que a todo momento alguém está motivado. No entanto, 
uma motivação mais sublime só se manifestará quando motivações mais básicas estiverem satisfeitas, 
confirme descreve a figura. Assim, é necessário que uma pessoa pense primeiramente em alimentação, 
moradia, conforto físico, descanso, lazer etc., para que possa pensar no nível de cima, a segurança, 
compreendendo amparo legal, orientação precisa, segurança no trabalho, estabilidade, remuneração 
etc. Só com tais necessidades satisfeitas é que uma pessoa pode motivar-se por questões afetivas, de 
autoestima e, por fim, ligadas à sua autorrealização.
Para o autor, ainda, há certos pontos básicos que caracterizam essa hierarquia:
— As necessidades superiores têm um desenvolvimento gradativo posterior.
16
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 J
an
an
dr
ea
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
4/
06
/1
2
— Quanto mais elevada for a necessidade, menor influência ou pressão na sobrevivência do 
indivíduo.
— A vida ao nível das necessidades superiores significa maior rendimento biológico, menos 
doenças, melhor qualidade do sono etc.
— As necessidades superiores, subjetivamenteconsideradas, são menos urgentes.
— A busca e a satisfação de necessidades superiores representam uma tendência altamente 
positiva.
— As necessidades superiores exigem melhores condições externas (econômicas, educativas etc.) 
para torná-las possíveis.
• Necessidades fisiológicas
Segundo Hersey e Blanchard (1986), as necessidades fisiológicas são consideradas básicas e referem-
se à sobrevivência do homem, ou seja, alimento, sono, sexo. Para Maslow, se essas necessidades não 
forem satisfeitas, as outras oferecerão pouca motivação. Por exemplo, uma pessoa com fome ou 
sono não consegue produzir direito, aprender, porque a necessidade básica está “falando” mais alto. 
Nas organizações, podemos atender a essas necessidades por meio de melhor salário, intervalos para 
descanso (DSR), férias, cafezinho etc.
• Necessidade de segurança
Maslow nos diz que, quando a necessidade fisiológica é atendida, surge a necessidade de segurança. 
Necessidade de estar livre do medo do perigo físico e da privação das necessidades básicas. Se essa 
necessidade não for satisfeita, não surgirão outras. Nas organizações, essas necessidades estão 
relacionadas à segurança dos colaboradores, tanto física quanto psicológica, tais como: equipamentos 
de segurança, prevenção de acidentes e estabilidade no emprego.
• Necessidades sociais
Uma vez satisfeitas as necessidades fisiológicas e de segurança, surgem as necessidades sociais, ou 
seja, tendo alimento, descanso, condições para suprir as necessidades básicas e de segurança, a pessoa 
quer pertencer a um grupo ou a vários grupos. As organizações atendem a essas necessidades nos 
processos de integração, nos grêmios, nas confraternizações etc.
• Necessidade de estima
A partir do momento em que a pessoa pertence a um grupo, ela deseja ser reconhecida por esse 
grupo ou ser estimada. O atendimento dessa necessidade faz com que a pessoa sinta-se confiante, útil, 
com poder e prestígio. Quando um colaborador recebe um elogio, é promovido ou reconhecido pelo seu 
trabalho, ele experimenta esses sentimentos.
17
Re
vi
sã
o:
 J
an
an
dr
ea
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
4/
06
/1
2
Gerenciamento de Pessoas
• Necessidade de autorrealização
Depois de satisfeita a necessidade de estima, surge a necessidade de autorrealização. Segundo Hersey 
e Blanchard (1986), Maslow afirmou que essa necessidade está ligada ao desejo de nos tornarmos aquilo 
que somos capazes de ser, quando ele diz: “o que um homem pode ser deve sê-lo”. Para ele, essa é a 
necessidade mais difícil de ser suprida, uma vez que ela se manifesta de formas diferentes. A organização 
tenta atender a essas necessidades ao oferecer bolsas de estudo, incentivos aos colaboradores naquilo 
que eles são capazes. 
Devemos entender a hierarquia das necessidades como algo cíclico, na qual as necessidades se 
revezam continuamente, pois, à medida que uma necessidade não é satisfeita, ela prevalecerá em 
detrimento de outra.
Exemplo de aplicação
Questione as pessoas que você conhece a respeito daquilo que as motiva no que fazem: academia, 
cursos, artesanato, cuidados com os filhos, família. Ouça com atenção e avalie suas motivações para 
aquilo que você faz.
1.1.2 Hezberg: teoria de higiene
Autor-
realização
Fatores 
motivacionais
Fatores 
higiênicos
Estima
Associação
Segurança
Fisiológicas
Figura 4 – Hezberg: teoria de higiene
Baseado nos estudos de Maslow, Herzberg realizou seu trabalho focado na motivação. O pesquisador 
considera que a motivação vai além da busca por atender às necessidades básicas, ela busca o alcance 
de metas positivas. Hezberg chamou os dois primeiros níveis de “fatores higiênicos”, de acordo com a 
figura e, somente aos níveis superiores ele creditou a motivação. Segundo o autor, os fatores higiênicos 
não são capazes de motivar, mas, pelo contrário, possuem extrema capacidade desmotivadora caso não 
se processem minimamente.
18
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 J
an
an
dr
ea
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
4/
06
/1
2
Segundo Robbins (2004), Herzberg partiu da ideia de que a relação de uma pessoa com o seu 
trabalho é básica e que essa atitude pode muito bem determinar o sucesso ou o fracasso. Para isso, 
investigou com a seguinte questão: “O que as pessoas desejam do seu trabalho?” Ele pediu para que 
as pessoas descrevessem com detalhes situações nas quais se sentiriam excepcionalmente bem ou 
mal a respeito de seu trabalho. Assim, Herzberg identificou que algumas características tendiam 
a estar relacionadas com a satisfação do trabalho e outras, com a insatisfação. A figura anterior 
(figura 4) mostra-nos os fatores intrínsecos que parecem estar ligados à satisfação denominados 
fatores motivacionais, e os fatores extrínsecos, ligados à insatisfação e denominados fatores 
higiênicos.
Com base nos dados coletados, Herzberg nos diz que o oposto de satisfação não é a insatisfação. 
A eliminação de características de insatisfação não levaria necessariamente à satisfação. Observou 
que, quando as pessoas sentiam-se insatisfeitas com o seu trabalho, estavam preocupadas com 
o ambiente em que trabalhavam. Por outro lado, quando se sentiam bem no trabalho, tratava-se 
do trabalho em si.
Para os fatores que descrevem o ambiente (extrínsecos), Herzberg chamou de fatores de 
manutenção ou de higiene, por serem fatores primários, com a função de prevenir a insatisfação 
no trabalho, portanto, a presença desses fatores não leva à satisfação, mas a sua ausência leva 
à insatisfação. Assim, a organização deve cuidar deles, mantendo o que está bom para que não 
gere insatisfação. Os fatores motivacionais (intrínsecos) estão associados ao trabalho em si ou aos 
resultados derivados dele.
Herzberg propõe que as organizações trabalhem com uma estratégia que chamou de enriquecimento 
do cargo, ou seja, as organizações devem oferecer incentivos e tornar o trabalho mais desafiador, no 
qual a pessoa possa dar um sentido a ele, mas, ao mesmo tempo, devem cuidar dos fatores higiênicos 
para não gerar insatisfação.
1.1.3 McClelland: teoria das necessidades adquiridas
Segundo Vecchio (2008), McClelland utilizou-se de “Testes de A percepção Temática” (TAT), que 
consistiam na narração de histórias para revelar as próprias necessidades, as necessidades predominantes, 
e encontrou um conjunto de necessidades específico: a necessidade de realização, a de associação e a 
de poder.
• Necessidade de realização: ainda segundo Vecchio (2008), as pessoas com elevada 
necessidade de realização geralmente tendem a preferir situações que envolvem risco 
moderado e responsabilidade pessoal pelo sucesso, desejam ainda feedback específico sobre 
o desempenho. Essa necessidade oferece uma explicação importante para o sucesso e o 
fracasso de uma pessoa.
• Necessidade de associação: as pessoas com esse tipo de necessidade tendem a ser 
acolhedoras e simpáticas em seus relacionamentos, valorizam a amizade e gostam do contato 
permanente com as pessoas. Sentem-se motivadas ao participarem de comemorações e 
19
Re
vi
sã
o:
 J
an
an
dr
ea
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
4/
06
/1
2
Gerenciamento de Pessoas
reuniões informais. Se essa necessidade não estiver associada à de realização e à de poder, 
existe a possibilidade de ser vista como ineficaz, em razão do receio da ruptura social ao 
atuar de modo direto e agressivo.
• Necessidade de poder: segundo Soto (2002), a motivação de poder é o desejo de um indivíduo 
de influenciar no controle e no ambiente social e manifesta-se de duas maneiras: como poder 
pessoal e poder social.
— Poder pessoal: a influência e o controle têm como único propósito confirmar seu domínio sobre 
eles.
— Poder social: as pessoas fazem uso desse poder para resolver os problemas organizacionais.
1.1.4 McGregor: teoria da participação
Há uma leitura muito predominante, segundo McGregor, de que as pessoas entendem a outra parte 
como se o seu sistema de comunicação e de valores fosse idêntico. Segundo o pesquisador, ao pé da 
letra,uma pessoa tenderia a utilizar morangos e chocolate como isca e pensar que os peixes adorariam 
essa oferta, uma vez que é isso que ele mais gosta em detrimento das horrorosas “minhocas” que 
costumam atrair os peixes...
Kwasnicka (1995) descreve ainda que McGregor divide em dois pontos de vista as pessoas e seus 
comportamentos:
• Teoria X – Concepção tradicional: o ser humano médio ou padrão tem aversão pelo trabalho 
e o evitaria, se pudesse. Por isso, a maioria das pessoas deve ser obrigada, controlada, dirigida 
ou intimidada com punição para ser levada a empregar esforço adequado na realização dos 
objetivos organizacionais. O ser humano médio prefere ser dirigido, evita responsabilidade, tem 
relativamente pouca ambição e deseja segurança acima de tudo.
• Teoria Y – A integração dos objetivos: é característica pouco explorada das pessoas a 
capacidade de exercer a imaginação, talento, espírito criador, na solução de problemas 
organizacionais. O empenho em alcançar objetivos é função das recompensas associadas 
à sua realização. O homem exercerá autodireção e autocontrole para alcançar os objetivos 
organizacionais, pois emprega no trabalho o mesmo nível de energia que emprega em 
atividades recreativas ou de repouso.
De acordo com Robbins (2004), McGregor, após observar a maneira como o executivo tratava seus 
funcionários, descobriu premissas para suas teorias. Na teoria X, as quatro premissas dos executivos são:
• O homem, por natureza, não gosta de trabalhar e, sempre que puder, vai evitar o trabalho.
• Como não gosta de trabalhar, ele precisa ser coagido, controlado ou ameaçado com punições para 
que cumpra as metas.
20
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 J
an
an
dr
ea
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
4/
06
/1
2
• Os trabalhadores evitam as responsabilidades e buscam orientação formal sempre que possível.
• A maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os fatores associados ao trabalho 
e mostra pouca ambição.
A teoria Y apresenta também quatro premissas opostas às da teoria X.
• Os trabalhadores podem considerar o trabalho tão natural quanto descansar ou divertir-se.
• As pessoas demonstram auto-orientação e autocontrole se estiverem comprometidas com os 
objetivos.
• Na média, as pessoas podem aprender, aceitar e até buscar responsabilidades.
• A inovação e a criatividade estão distribuídas por toda a população.
Ainda segundo Robbins (2004), McGregor considerava as premissas da teoria Y mais válidas do 
que as da teoria X, e propôs ideias como processo decisório participativo, tarefas desafiadoras etc. Não 
existem evidências de que a aceitação da teoria Y e a alteração do comportamento individual de acordo 
com elas resultem em um trabalhador mais motivado.
1.1.5 Vroom: teoria da expectativa 
Segundo Maximiano (2000), a teoria da expectativa procura explicar como as crenças e expectativas 
das pessoas combinam-se com os estímulos para produzir algum tipo de força motivacional. A teoria 
estabelece que:
• o desempenho que se alcança é proporcional ao esforço que se faz;
• o esforço que se faz é proporcional ao valor que se dá à recompensa;
• se a recompensa for atraente, a motivação para o esforço será grande.
Ainda segundo o mesmo autor, a teoria da expectativa procura explicar a cadeia de causas e efeitos 
que vai desde o esforço inicial até a recompensa final.
Chiavenato (1997) afirma que a motivação está diretamente ligada a três fatores:
• Expectativa: esse fator está relacionado aos objetivos individuais e à força do desejo de 
atingir tais objetivos, bem como à percepção de que poderá atingi-los, e isso dependerá das 
possibilidades individuais e das condições externas. Esses objetivos têm valoração diferente 
para as pessoas.
• Valência: refere-se ao grau de importância que tem o objetivo para o indivíduo.
• Instrumentalidade: possibilidade da ação de se atingir o objetivo ser recompensadora.
21
Re
vi
sã
o:
 J
an
an
dr
ea
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
4/
06
/1
2
Gerenciamento de Pessoas
Com o objetivo de esclarecer os conceitos, podemos dizer que o indivíduo se pergunta: “Consigo 
atingir esse objetivo? Ao atingi-lo, serei recompensado? A recompensa vale o esforço despendido?” Se 
achar que é capaz e que a recompensa vale a pena, ele se mobilizará.
1.1.6 Stacy Adams: teoria da equidade
De acordo com Robbins (2004), a teoria da equidade diz que os trabalhadores avaliam o esforço que 
dedicaram a uma atividade (entrada) e o que obtiveram com isso (resultado). E então, comparam sua 
proporção de entrada e o resultado com a proporção de outros funcionários que consideram relevantes. 
Ao fazer a comparação, se as proporções são iguais, diz-se que existe um estado de equidade, ou seja, 
a pessoa entende como justa a situação. Quando essas proporções são desiguais, tem-se a sensação de 
iniquidade ou injustiça.
Robbins (2004) ainda nos diz que o indivíduo pode se utilizar de três categorias para estabelecer 
o seu processo de comparação: o outro, o sistema e ele próprio. Na primeira categoria, o indivíduo se 
compara com outros em empregos similares e estabelece a comparação entre a sua remuneração com 
a dos outros. Na segunda categoria, considera o sistema de remuneração da empresa e atribui se ela é 
justa ou não. Na terceira, é influenciado por critérios como experiências profissionais ou compromissos 
familiares.
Podemos dizer que o indivíduo vai se comparar e, se ele considerar injusta a sua remuneração 
– seja porque considera que trabalha mais que outros e ganha menos, seja porque a política de 
remuneração da empresa não é justa ou porque ao assumir muitos compromissos financeiros sua 
remuneração não é suficiente – ele poderá produzir menos, aumentar o absenteísmo, reduzir a 
qualidade etc. 
1.1.7 Edwin Locke: teoria do estabelecimento de objetivos
De acordo com Robbins (2004), as intenções expressas como metas podem ser fonte de motivação 
para o trabalho. Objetivos específicos aprimoram o desempenho e objetivos difíceis, quando aceitos, 
acarretam melhor desempenho do que as metas mais fáceis de serem alcançadas.
Nessa teoria, não podemos concluir que a participação dos funcionários no estabelecimento dos 
objetivos seja sempre desejável, ela será preferível quando articuladas em termos de objetivos específicos 
e difíceis, tornando-se uma poderosa fonte motivacional.
 observação
Contribuições atuais dos estudos de motivação estão voltadas a: 
evolução do comportamento na organização, cultura organizacional, 
planejamento de carreira, cargos, salários, treinamento, dinâmicas das 
relações, administração de conflitos, recrutamento, seleção etc.
22
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 J
an
an
dr
ea
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
4/
06
/1
2
1.1.8 Teoria do reforço
Abordagem comportamentalista em que o comportamento do indivíduo pode ser controlado 
por meio do reforço, ou seja, quando o indivíduo dá uma resposta adequada, essa resposta deve ser 
reforçada para que ela se repita. Embora não possa ser considerada uma teoria motivacional, Robbins 
(2004) sustenta que inúmeras pesquisas indicam que as pessoas empenham-se mais em tarefas que 
recebem reforços do que nas demais.
 saiba mais
Assista ao filme 1492: a conquista do paraíso – Colombo, direção de Ridley 
Scott. O filme narra a história do navegador Cristovão Colombo, suas viagens, 
as dificuldades em provar suas teorias e o clima das Grandes Navegações. Foi 
produzido em 1992, em comemoração aos 500 anos do descobrimento da 
América. Observe-o com atenção, perceba que Colombo foi um líder questionável 
que mal soube cuidar dos seus recursos humanos e suas necessidades.
1.2 Ciclo motivacional
Figura 5 – Diversão e motivação
Prefiro divertir as pessoas na esperança de que elas aprendam em vez de 
ensinar as pessoas na esperança de que elas se divirtam.
Walt Disney
Você já notou que há pessoas que parecem estar ligadas em 220 volts? Que estão a todo tempo 
motivadas, espalhando energia e puxando as pessoas consigo? Poisbem, de onde vem essa energia que 
não acaba? O que move essas pessoas? Você já é uma dessas pessoas ou começou a pensar nisso agora? 
Que bom que ainda há tempo, pois essas pessoas é que aceleram a evolução de todos nós e você está 
se tornando uma delas...
23
Re
vi
sã
o:
 J
an
an
dr
ea
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
4/
06
/1
2
Gerenciamento de Pessoas
Chiavenato (2004) descreve o ciclo motivacional como um círculo virtuoso que se origina em uma 
necessidade, uma força dinâmica e persistente que estimula o comportamento. Ela rompe o estado de 
equilíbrio de um organismo tirando-o de sua rota, estabelecendo nova dinâmica. A figura demonstra 
que haverá um estado de tensão a partir da necessidade e o organismo só retornará ao estado de 
equilíbrio quando a necessidades for satisfeita.
Equilíbrio
Tensão
EstímuloSatisfação
NecessidadeComportamento
Figura 6 – Ciclo motivacional
 observação
A tensão represada no organismo procura um meio indireto de 
saída, seja por via psicológica (agressividade, descontentamento, tensão 
emocional, apatia, indiferença etc.), ou fisiológica (tensão nervosa, insônia, 
repercussões cardíacas ou digestivas etc.);
Por meio desse ciclo entende-se que, sem novas necessidades, uma pessoa poderia viver muito bem 
e em estado de equilíbrio, situação utópica. A chave para o equilíbrio reside, desta forma, na habilidade, 
na prontidão que uma pessoa é capaz de manter para a satisfação de suas necessidades. Para Silva 
(2002), o ciclo da motivação é uma sequência de eventos que se inicia com necessidades insatisfeitas e 
termina depois que o indivíduo analisa as consequências da tentativa de satisfazer aquelas necessidades 
e se constitui de seis estágios:
1. Existe uma necessidade ou um objetivo não satisfeito de uma pessoa.
2. A pessoa procura alternativas por meio de um comportamento dirigido que poderiam satisfazer a 
determinada necessidade.
3. A pessoa escolhe a “melhor” maneira de alcançar a satisfação da necessidade.
4. A pessoa é motivada a tomar uma ação para obter os elementos que podem satisfazer essa 
necessidade.
24
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 J
an
an
dr
ea
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
4/
06
/1
2
5. A pessoa reexamina a situação, observando o que está ocorrendo.
6. Dependendo dos resultados destes esforços, a pessoa pode ou não ser motivada de novo pelo 
mesmo tipo de necessidade ou satisfação da necessidade.
 saiba mais
Há dias em que você sente mais motivado(a) do que outros, não há? Ou 
algumas horas do dia... O que é que o(a) faz sentir-se assim, de maneiras tão 
distintas sem razões mais significativas? Quais são as razões que iniciam 
este processo em você?
Quando a capacidade de dormir é alterada ou o sono se intromete nas 
atividades diárias normais de uma pessoa, as causas devem ser investigadas. 
Com mais de 70 possíveis distúrbios já conhecidos, a Medicina do Sono utiliza-
se de várias estratégias e princípios organizados para diagnosticá-los e tratá-los 
corretamente. 
Em 1990, foi publicada a International Classification of Sleep Disorders 
(ICSD) uma classificação dos distúrbios do sono. Será que o seu estado de 
motivação tem alguma relação com algum destes distúrbios? Saiba mais 
no endereço: 
<http://www.virtual.epm.br/material/tis/curr-bio/trab2003/g3/
disturbios.html>.
1.3 barreiras para a motivação
Ainda não se levantaram as barreiras que digam ao gênio: daqui não passarás. 
Ludwig Van Beethoven
Você já percebeu que há pessoas, clubes de futebol, empresas, organizações não governamentais, 
partidos políticos e outras organizações que passam por imensas dificuldades e tornam-se, depois 
dessas, ainda mais fortes do que antes? O que será que alimenta essas pessoas e empresas? Será que a 
derrota pode fortalecer alguém?
 observação
O entusiasmo é diferente da motivação na origem, pois a fonte da 
energia, neste caso, não vem de fora, mas de dentro da própria pessoa.
25
Re
vi
sã
o:
 J
an
an
dr
ea
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
4/
06
/1
2
Gerenciamento de Pessoas
As etapas do ciclo motivacional, com frustação ou compensação 
quando há impossibilidade de satisfação da necessidade
Equilíbrio 
interno
Estímulo ou 
incentivo Necessidade Tensão Barreira
Outro 
comportamento 
derivativo
Figura 7 – Etapas do ciclo motivacional
Uma vez que nem sempre a necessidade pode resultar em satisfação, há três obstáculos que podem 
substituir negativamente a satisfação, de acordo com Maximiano (2000):
• Frustração: ser derrotado por um adversário numa competição, esquecer as respostas das questões 
de uma prova, não ter habilidades e conhecimentos necessários para ser aprovado num teste, 
perder a hora.
• Conflito provocado por comportamentos simultâneos incompatíveis: decisões conflitantes, como 
a escolha entre família e trabalho, ou entre trabalho e estudo.
• Ansiedade resultante da ameaça ao bem estar ou tranquilidade pessoal: em geral, resultante de 
competição, pressão exercida pelo próprio trabalho, pelos chefes, ou más condições, como baixo 
salário.
A barreira é o caminho para a frustração e a satisfação poderá ser obtida por outro comportamento 
derivativo que substitua o interesse primário e reduza ou suprima a tensão.
Exemplo de aplicação
Converse com algumas pessoas que já estão no mercado de trabalho há mais de 20 anos e procure 
saber se elas perderam boas oportunidades profissionais. Em caso afirmativo, procure explorar as razões 
e investigue quais foram as barreiras. Procure entender se foram barreiras que se relacionavam à sua 
motivação.
A figura a seguir exprime os fatores que podem levantar-se como barreiras para que uma necessidade 
possa ser atendida e que colocam em risco, portanto, a satisfação de alguém.
26
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 J
an
an
dr
ea
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
4/
06
/1
2
Pressões do 
superior
Indivíduo na 
empresa
Influência dos 
colegas
Estados de 
energia
Mudanças na 
tecnologia
Programas de 
treinamento e 
desenvolvimento
Sistemas 
pessoais
Condições 
ambientais
Demandas da 
família
Figura 8 – Barreiras contra a satisfação de necessidades
Um indivíduo irá se deparar com um grande número de situações em que barreiras naturais 
trabalharão contra a satisfação de suas necessidades. Vejamos caso a caso, tomando como exemplo a 
motivação para assumir um cargo de liderança e os exemplos de barreiras em cada caso.
• Sistemas pessoais
Crenças de que é melhor trabalhar como empregado, desejo de tempo livre junto aos familiares e 
amigos, receio de assumir responsabilidades, tendência a deixar as coisas como sempre estiveram etc.
• Mudanças na tecnologia
Falta de adaptação a sistemas computadorizados, dificuldade para lidar com aparelhos portáteis, 
qualidade das apresentações utilizando os computadores, sistemas de busca, sistemas de localização, 
sistemas de segurança, inteligência etc.
• Demandas na família
Necessidade de manter a atenção na educação de crianças, atendimento a um familiar enfermo, 
envolvimento religioso ou de lazer, oposição por causa de sistemas pessoais de familiares contrários etc.
• Programas de treinamento e desenvolvimento
Principalmente os treinamentos que não aconteceram em tempo, treinamentos cujo investimento 
de tempo e/ou dinheiro não é possível no momento, treinamentos que capacitaram demais para a atual 
função e dão tranquilidade etc.
• Condições ambientais
Situação geral de desemprego, péssimo momento para correr riscos, empresa em dificuldades 
financeiras, ameaça de concorrentes de peso, ameaças de mudanças na legislação etc.
27
Re
vi
sã
o:
 J
an
an
dr
ea
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
4/
06
/1
2
Gerenciamento de Pessoas
• Estado de energia interna
Má disposição por problemas de saúde, perda recente de pessoa ou bem de valor pessoal ou financeiro, 
desilusão pessoal, ameaça de perda em processo na justiça, falta de dinheiro etc.
• Pressões do superior
A organização tem dado mostras de extrema pressão em relação às lideranças,o superior 
imediato é alguém que não dá apoio, há casos recentes de assédio moral na estrutura etc.
• Influências dos colegas
Colegas que cobiçam a mesma posição, que dizem coisas contrárias à promoção, que maldizem a 
estrutura ou os superiores, que solicitam a manutenção do colega junto a eles no mesmo nível e com 
os mesmos programas etc.
 saiba mais
Assista ao filme De porta em porta (Door to Door), 2002, direção 
de Steven Schachter. Conta a história (baseada em fatos reais) de um 
homem que sofre de paralisia cerebral e tenta vencer suas limitações 
trabalhando como vendedor. Observe-o com atenção sob a ótica de 
quem encontra motivos a todo momento para manter-se motivado, 
mesmo em condições muito adversas.
1.4 Fatores nocivos da frustração
 Exige muito de ti e espera pouco dos outros. Assim, evitarás muitos 
aborrecimentos. 
Confúcio
Quando você se depara com uma desilusão, com uma meta que tenha sido frustrada, você já 
reparou que outros problemas parecem ter feito um acordo para chegarem ao mesmo tempo? E 
mais, que atolamos o pé de tal forma nesta hora e que sair dali parece ser alguma coisa quase 
impossível de se fazer sem ajuda? Esta seção trata deste assunto.
28
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 J
an
an
dr
ea
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
4/
06
/1
2
Figura 9 – Frustração
Chiavenato (2004) aponta que a satisfação de certas necessidades é temporal e passageira, ou seja, 
a motivação humana é cíclica: o comportamento é um processo contínuo de resolução de problemas 
e satisfação de necessidades à medida que vão surgindo. Pensando assim, é fácil imaginar que a 
frustração também é cíclica, pois novas necessidades surgem a cada momento aumentando o número 
de oportunidades de nos frustrarmos.
As organizações precisam estar atentas ao estabelecer seus objetivos, pois, se os mesmos forem 
facilmente alcançáveis, não mobilizarão as pessoas ou, por outro lado, o bloqueio ou impedimento de 
alcançar um objetivo faz com que a pessoa se frustre. Ao se frustrarem, as pessoas apresentam alguns 
mecanismos de defesa, como os listados a seguir.
• Agressão: a frustração pode crescer até o ponto em que a pessoa se torne agressiva por não ter 
conseguido atingir seus objetivos.
• Racionalização: a pessoa não consegue atingir seu objetivo e inventa desculpas, responsabilizando 
outras pessoas por isso ou questionando a realidade do objetivo.
• Regressão: adota comportamentos imaturos, não apropriados para sua idade.
• Fixação: continua a apresentar o mesmo padrão de comportamento, embora as experiências 
tenham mostrado sua inutilidade.
• Resignação: ocorre quando a pessoa perde a esperança de atingir o objetivo, apatia.
 Lembrete
As fontes da frustração podem ser internas ou externas. As fontes 
internas envolvem deficiências pessoais como falta de confiança ou medo 
de situações sociais que impedem uma pessoa de alcançar uma meta; 
causas externas, por outro lado, envolvem condições fora do controle 
da pessoa, tais como uma estrada bloqueada ou falta de dinheiro, por 
exemplo.
29
Re
vi
sã
o:
 J
an
an
dr
ea
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
4/
06
/1
2
Gerenciamento de Pessoas
 saiba mais
Assista ao filme Sociedade dos poetas mortos, 1989, direção de Peter 
Weir. Quando o carismático professor de inglês John Keating (Robin 
Williams) chega para lecionar num colégio para rapazes, seus métodos de 
ensino pouco convencionais transformam a rotina do currículo tradicional 
e arcaico. Com humor e sabedoria, Keating inspira seus alunos a seguirem 
seus próprios sonhos e a viverem vidas extraordinárias. O filme apresenta 
consequências trágicas da frustração e vai sensibilizar você para o tema 
desta seção.
2 ComPetênCIA, ComPRometImento e IdentIFICAção dAs AtIvIdAdes 
no tRAbALho
Todos os homens são bons, mas não para todas as coisas. 
Victor Hugo
Você se considera uma pessoa competente naquilo que faz? Na vida pessoal e no trabalho? Você está 
comprometido com os resultados que sua organização precisa alcançar? E mais, como você avalia sua 
identidade com as atividades que realiza ou precisa realizar no trabalho?
Etimologicamente, competência vem do verbo latino competere, que indica uma ação de aproximar-
se, de encontrar-se, que resulta em ”responder a, corresponder”, que dá lugar ao adjetivo competensentris, 
que vem a ser “competente, convincente”, e ao substantivo competio-onis, com o sentido de “rival” 
(Tejada Fernández, 1999, p. 3).
As definições de competência enfocam a condição de aplicação adequada de conhecimentos, 
habilidades e destrezas com atitudes e compromissos, bem como com a capacidade integral de exercer 
uma atividade. Essa definição se contrapõe à aplicação do conceito em um campo restrito da educação, 
em que se considera competência como o desenvolvimento de múltiplas capacidades (Irigon, 1998). 
Uma pessoa competente em seu trabalho deve adquirir conhecimento e desenvolver habilidades 
variadas para a tomada de decisão, a solução de problemas e conflitos e para negociar. Trabalhar com 
competência é ter conhecimentos, habilidades e atitudes em lugar do antigo esquema de conhecimento 
e de destrezas (Irigon, 1996, p. 3).
No âmbito organizacional, a definição de competência recebe noções de autoridade, capacitação 
e qualificação. José Tejada Fernández considera que “a competência se refere a funções, tarefas e 
atuação de um profissional – incumbência – para desenvolver, adequada e idoneamente, suas funções 
de trabalho – suficiência –, que é resultado e objeto de um processo de capacitação e qualificação” 
(TEJADA FERNáNDEz, 1999, p. 3).
30
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 J
an
an
dr
ea
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
4/
06
/1
2
Hoje, muito se ouve: “você precisa adquirir novas competências”, “o processo de seleção 
da empresa é por competência”, “gestão por competência”. Esse conceito pode ser atribuído 
a diferentes elementos, como pessoas – com um conjunto de competências – e organizações 
– que também apresentam um conjunto de competências. Faz-se necessária a definição de 
competências da empresa e das pessoas que nela trabalham para que ambas possam atingir 
resultados satisfatórios.
Estamos vivendo uma época de profundas transformações, e as últimas décadas foram marcadas por 
mudanças substanciais nas relações capital–trabalho, patrão–funcionário, organização, sociedade. As 
mudanças decorrentes e intensificadas pela emergência de novas tecnologias estão provocando impactos 
sobre os diversos segmentos da sociedade. A economia está se tornando cada vez mais complexa e as 
informações rapidamente tornam-se obsoletas. O progresso e a criação de riqueza dependem do uso da 
informação e do conhecimento.
Com o aumento do número de organizações e, consequentemente, com o aumento da 
competitividade, não serão as máquinas que definirão a organização que mais se destacará, 
pois os concorrentes também as possuem. A vantagem competitiva residirá na organização que 
possuir os melhores profissionais, pois são as pessoas que possuem a capacidade de gerar e buscar 
informações, de antecipar-se às necessidades, de decidir, de criar, de inovar, de aprender e de 
liderar.
A soma de todo o conhecimento existente na organização – talentos, eficácia do sistema gerencial 
e teor de relacionamento com os clientes – pode ser usada como vantagem competitiva e, para isso, as 
pessoas precisam desenvolver competências que permitam atender às novas demandas. Um conceito 
de competência pode ser apresentado como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes 
demonstrados pela pessoa na realização de uma tarefa. Dizemos que somos competentes numa atividade 
quando esse conjunto de comportamentos apresentados resulta no sucesso para a realização daquela 
atividade.
Do ponto de vista empresarial, é a prática que interessa: é o conhecimento aplicado que gera 
capacidade de produzir resultados, ou seja, competência. Segundo Fleury e Fleury (2000), cada indivíduo, 
cada equipe, cada área precisa ser competente de modoa agregar valor econômico para a organização 
e valor social para o indivíduo. O indivíduo deve ser competente, isto é, deve atender às expectativas 
da organização e a organização deve valorizar essa competência. Nesse sentido, podem existir pessoas 
competentes em uma empresa incompetente, mas não pode haver uma empresa competente sem 
pessoas competentes.
Os líderes têm importância vital na construção e no desenvolvimento das competências requeridas 
em uma organização. Eles devem possuir a capacidade de articular diferentes competências individuais, 
transformando-as em competências coletivas, segundo Quinn et al. (2004). Para esses autores, os líderes 
desempenham muitas vezes papéis antagônicos nas organizações. Para estabelecer os papéis dos líderes, 
os autores tomaram como base quatro grandes modelos de gestão (metas racionais, processos internos, 
relações humanas e sistemas abertos), entendendo que o surgimento de um novo modelo não exclui os 
anteriores. 
31
Re
vi
sã
o:
 J
an
an
dr
ea
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
4/
06
/1
2
Gerenciamento de Pessoas
Pode-se observar que os modelos de processos internos e de relações humanas possuem foco 
interno, em contraste com os modelos de metas racionais e de sistemas abertos que possuem 
foco externo. Os modelos de relações humanas e sistemas abertos definem-se pela flexibilidade, 
enquanto os modelos de processos internos e metas racionais compartilham o controle. Os autores, 
por entenderem que as organizações devam ser tanto adaptáveis e flexíveis quanto estáveis e 
controladas e, portanto, precisem ter um foco interno e um externo, não consideram que esses 
modelos sejam mutuamente excludentes.
Entre as abordagens citadas por Dutra (1996), salientaram-se duas. Uma é aquela defendida na 
década de 1990 por Lê Bortef, zarifian e Elliot Jacques: competência é colocar em prática o que sabemos 
em determinado contexto, contexto esse geralmente marcado por relações de trabalho, cultura da 
empresa, imprevistos, limitações de tempo, de recursos etc. Portanto, podemos falar de competência 
nessa abordagem apenas quando há competência em ação, o que se traduz em saber ser e saber 
mobilizar conhecimentos em diferentes contextos. Na segunda abordagem, associa-se competência 
com a atuação da pessoa em áreas de conforto profissional, em que são usados seus pontos fortes e, 
portanto, têm maior possibilidade de realização e felicidade.
zarifian (2001, p. 68) propõe uma “definição que integre várias dimensões, assim, a competência é 
‘o tomar iniciativa’ e ‘o assumir responsabilidade’ do indivíduo diante de situações profissionais com as 
quais se depara”. Assim, entende-se que as mudanças fundamentais do trabalho nas organizações são 
a abertura de espaço para a autonomia e a automobilização do indivíduo, de forma que a competência 
”seja assumida”, resultante de um procedimento pessoal do indivíduo, que aceita assumir seu trabalho 
e ser responsável por ele.
Segundo Santos (2001), competência é o elo entre conhecimento e estratégia, é a capacidade de 
gerar resultados observáveis. Ela está relacionada à prática, ou seja, a colocar em prática aquilo que se 
sabe em um determinado contexto. Portanto, a competência está associada às realizações das pessoas, 
àquilo que elas produzem e/ou entregam. A competência não é um estado ou um conhecimento que 
se tem e nem é resultado de treinamento. Há competência apenas quando há competência de ação. É 
o saber (conhecimento), saber fazer (habilidade), querer fazer (atitude) e, principalmente, saber fazer 
acontecer.
Assim como não é adquirida como algo acabado, a competência deve ser mantida em constante 
construção, por meio da aprendizagem profissional e pessoal. Por esse motivo, a competência configura-se 
como um processo de evolução do saber necessário ao trabalho, não sendo possível afirmar que uma 
pessoa atingiu o nível máximo de competência definitivamente. A aprendizagem é um processo pelo 
qual as pessoas adquirem um conhecimento derivado de uma experiência, treino ou prática, que conduz 
a um comportamento repetitivo (Ortega, 1998, p. 62).
Do ponto de vista empresarial, é a prática que interessa: é o conhecimento aplicado que gera 
capacidade de produzir resultados, ou seja, competência. Adotaremos, então, como definição de 
competência: capacidade de transformar conhecimentos, habilidade e atitudes em resultados.
32
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 J
an
an
dr
ea
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
4/
06
/1
2
 observação
No Banco do Brasil, o conceito de competência utilizado é de 
“combinação sinérgica de conhecimentos, habilidades e atitudes expressas 
no contexto do trabalho”.
Bastos (1993) considera o vínculo organizacional sob cinco aspectos:
1. Sociológico: expresso pelo interesse do trabalhador em permanecer no emprego e, dessa forma, 
procura desempenhar o papel que lhes cabe a fim de manterem-se na estrutura. 
2. Normativo: absorção das regras que a estrutura estabelece.
3. Afetivo: vinculado aos sentimentos desenvolvidos pela organização que pode, por exemplo, 
desempenhar um papel social e de sustentabilidade que ele gosta de associar à sua imagem.
4. Calculativo ou instrumental: relaciona-se ao soldo que o recompensa por manter-se membro, aos 
benefícios associados ao seu bem-estar.
5. Comportamental: algo que mantém o colaborador vinculado por seus atos que se afinizam com as 
ações da organização. Algo como tomar uma atitude e desejar permanecer para colher os frutos 
de sua iniciativa.
 saiba mais
Assista ao filme O gladiador, 2000, direção de Ridley Scott. Ele narra 
a história de um general de guerra que é favorito para a sucessão do 
trono romano, mas o herdeiro biológico mata o pai e condena o rival a 
se tornar escravo gladiador. Em nosso contexto, observe a competência 
do general para a liderança de seus novos amigos, em condições de 
extrema tensão e evidente desvantagem. Note como ele foi capaz 
de obter o comprometimento de cada um deles para o êxito em suas 
batalhas.
2.1 desempenho individual e metas organizacionais
Os talentos atingem metas que ninguém mais pode atingir; os gênios 
atingem metas que ninguém jamais consegue ver. 
Arthur Schopenhauer
33
Re
vi
sã
o:
 J
an
an
dr
ea
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
4/
06
/1
2
Gerenciamento de Pessoas
Pense bem: se todas as pessoas em sua organização passassem a ter um desempenho idêntico 
ao seu, sua empresa seria bem melhor ou bem pior do que é hoje? Como você avalia as metas em 
sua empresa: fáceis, difíceis? Você tem conhecimento daquilo que a empresa espera de você?
Cada pessoa se comporta de uma maneira nas organizações. Segundo Bergamini (1990), as 
variáveis individuais e ambientais estão entre as que afetam o comportamento dos indivíduos na 
organização. A infância, a adolescência e a fase adulta de cada um são as variáveis individuais. 
Das ambientais, fazem parte grupos sociais, cultura, fatores do ambiente físico etc.
As diferenças de desempenho no trabalho resultam de dois fatores principais: das diferenças de 
uma pessoa para outra e das diferentes experiências de vida que cada um tem. Ou seja, de como as 
pessoas são e de como foram criadas resulta a personalidade. O homem não só muda o seu mundo 
externo como simultaneamente transforma-se de maneira autoconsciente pelo seu trabalho. No nível 
individual, ao optar pela sobrevivência, opta pelo trabalho. No nível de espécie, o homem se fez homem 
ao transformar o mundo pelo seu trabalho. De acordo com Freitas (1999), o controle exterior passa para 
o próprio sujeito; ele é quem define suas metas e se compromete a atingi-las, o processo decisório se 
dá de maneira mais participativa.
Essa é uma exigência da nova sociedade e das organizações em geral. Exigência de que o 
indivíduo tenha um papel participativo no caminho a ser seguido, nas decisões que pretende 
assumir e nas consequências que estas acarretam, o que confirma a necessidade de uma identidade 
maleável, mas estável. Freitas (1999)acrescenta que, se antes era a figura do superego, como 
instância da crítica e do medo do castigo, que compelia o indivíduo a trabalhar mais, agora é 
o ideal de ego, daquele que almeja realizar um projeto e receber os aplausos e as gratificações 
indispensáveis aos seus anseios narcisísticos.
 observação
Um acompanhamento constante é fator primordial para uma avaliação 
de desempenho bem feita.
A obediência passiva dá lugar ao ativo investimento amoroso, o corpo dócil dá lugar ao coração 
ativo e cativo. O medo de fracassar se alia ao desejo de ser reconhecido, e quanto mais o indivíduo 
acredita que ele e a empresa são partes do mesmo projeto nobre, mas essa aliança tende a se fortalecer. 
O indivíduo inventa, cria e recria a sua própria realidade no momento em que se percebe um ser social 
com o poder de transformar. Chanlat (1992) diz que, em todo sistema social, o ser humano dispõe de 
uma autonomia relativa. Marcado pelos seus desejos, suas aspirações e suas possibilidades, o indivíduo 
dispõe de um grau de liberdade, sabe o que pode atingir e que preço está disposto a pagar para consegui-
lo no plano social.
34
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 J
an
an
dr
ea
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
4/
06
/1
2
 saiba mais
Assista ao filme Monstros S.A., 2001, direção de Pete Docter, David 
Silverman, Lee Unkrich. O filme mostra uma sociedade de monstros que 
tira sua energia do grito de crianças, mas têm medo delas. Veem-se em 
pânico quando uma garotinha corajosa invade seu mundo. A organização 
em que vivem parece perfeita, mas tudo começa a ruir e os paradigmas de 
alta produção são revistos por força das circunstâncias.
 Resumo
Homem e trabalho precisam conviver porque um depende do outro. Essa 
relação pode ser de prazer e entrega ou motivo de interminável sofrimento. 
Quando há satisfação, o rendimento gera produtividade que atende aos 
interesses da organização e aumenta o prazer do recurso humano. O 
homem precisa estar integrado ao trabalho como extensão de sua vida 
pessoal. Assim, dará muito mais de si àquilo que faz.
Dessa forma, homem e trabalho estão destinados à interação, já que 
precisam conviver uma grande porção do tempo um com o outro. Sem 
as pessoas, não haveria organizações. Sem organizações, não haveria 
empregos em número suficiente para o mundo contemporâneo. O fato de 
o homem dedicar a maior parte do seu dia útil ao trabalho denota a força 
que essa relação apresenta, o trabalho chega a ser mais importante que a 
família, pois o fracasso no trabalho acarreta em fracasso familiar.
Muitas são as teorias motivacionais, que procuram explicar como as 
pessoas motivam-se e o porquê. Entre elas, podemos citar: Maslow (teoria 
de hierarquia das necessidades), Hezberg (teoria de higiene), McClelland 
(teoria das necessidades adquiridas), McGregor (teoria da participação), 
Vroom (teoria da expectativa), Stacy Adams (teoria da equidade), Edwin 
Locke (teoria do estabelecimento de objetivos), além da Teoria do reforço.
A motivação inicia-se com algum estímulo que tira as pessoas de 
seu equilíbrio, num sentido muito positivo e, ao desejarem retornar ao 
equilíbrio, motivam-se. Há, no entanto, barreiras para a motivação que 
podem conduzir à frustração e seus fatores nocivos. Para Silva (2002) o ciclo 
da motivação é uma sequência de eventos que inicia com necessidades 
insatisfeitas e termina depois que o indivíduo analisa as consequências da 
tentativa de satisfazer aquelas necessidades e se constitui de seis estágios:
35
Re
vi
sã
o:
 J
an
an
dr
ea
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
4/
06
/1
2
Gerenciamento de Pessoas
1. Existe uma necessidade ou um objetivo não satisfeito, de uma pessoa.
2. A pessoa procura alternativas, por meio de um comportamento 
dirigido, que poderiam satisfazer a determinada necessidade.
3. A pessoa escolhe a “melhor” maneira de alcançar a satisfação da 
necessidade.
4. A pessoa é motivada a tomar uma ação para obter os elementos que 
podem satisfazer esta necessidade.
5. A pessoa reexamina a situação, observando o que está ocorrendo.
6. Dependendo dos resultados destes esforços, a pessoa pode ou não 
ser motivada de novo pelo mesmo tipo de necessidade ou satisfação 
da necessidade.
Deseja-se que cada colaborador seja competente e cada vez mais 
comprometido com a organização para que seja capaz de alcançar 
suas metas e as da empresa. No âmbito organizacional, a definição de 
competência recebe noções de autoridade, capacitação e qualificação. 
Tejada Fernández (1999) considera que a competência refere-se a funções, 
tarefas e atuação de um profissional para desenvolver, adequada e 
idoneamente, suas funções de trabalho, que é resultado e objeto de um 
processo de capacitação e qualificação.
Com o aumento do número de organizações e, consequentemente, 
com o aumento da competitividade, não serão as máquinas que definirão 
a organização que mais se destacará, pois os concorrentes também as 
possuem. A vantagem competitiva residirá na organização que possuir os 
melhores profissionais, pois são as pessoas que possuem a capacidade de 
gerar e buscar informações, de antecipar-se às necessidades, de decidir, de 
criar, de inovar, de aprender e de liderar.
 exercícios
Questão 1. Antônio José é o novo gerente de Recursos Humanos (RH) da empresa Enetec Ltda. Ao 
implantar um programa de avaliação organizacional na Enetec Ltda., Antônio José decidiu aplicar um 
questionário que pudesse identificar itens que deveriam ser implementados na empresa com a intenção 
de melhorar a motivação dos seus funcionários. Na formulação do referido questionário, Antônio José 
considerou como necessidades básicas: sociais, salariais, de segurança, de desenvolvimento, de status, 
de autorrealização e de autoavaliação.
36
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 J
an
an
dr
ea
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
4/
06
/1
2
Segundo a Pirâmide Hierárquica de Necessidades de A. Maslow, psicólogo norte-americano que 
viveu entre 1908 e 1970, para uma boa avaliação comportamental, Antônio José deveria elaborar o 
questionário apenas os seguintes níveis de necessidades humanas:
A) Sociais, salariais, de desenvolvimento, de autorrealização e de autoavaliação.
B) Sociais, salariais, de segurança, de status e de autorrealização.
C) Básicas, salariais, de segurança, de desenvolvimento e de autoavaliação.
D) Básicas, sociais, de desenvolvimento, de status e de autoavaliação.
E) Básicas, sociais, de segurança, de status e de autorrealização.
Resposta correta: alternativa E.
Análise das alternativas:
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: entre os níveis hierárquicos de necessidades apresentados na pirâmide de Maslow não 
constam os níveis denominados salariais, de desenvolvimento ou de autoavaliação. Os níveis sociais e de 
autorrealização são contemplados na pirâmide, conforme detalhamento na justificativa da alternativa 
“E”, a seguir apresentada.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: entre os níveis hierárquicos de necessidades apresentados na pirâmide de Maslow 
não constam os níveis denominados salariais. Os níveis sociais, segurança, status e de autorrealização 
são contemplados na pirâmide, conforme detalhamento na justificativa da alternativa “E”, a seguir 
apresentada.
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: entre os níveis hierárquicos de necessidades apresentados na pirâmide de Maslow não 
constam os níveis denominados salariais, de desenvolvimento e de autoavaliação. Os níveis básicos e de 
segurança são contemplados na pirâmide, conforme detalhamento na justificativa da alternativa “E”, a 
seguir apresentada.
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: entre os níveis hierárquicos de necessidades apresentados na pirâmide de Maslow não 
constam os níveis denominados de desenvolvimento e de autoavaliação. Os níveis básicos, sociais e 
de status são contemplados na pirâmide, conforme detalhamento na justificativa da alternativa “E”, a 
seguir apresentada.
37
Re
vi
sã
o:
 J
an
an
dr
ea
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão