Apostila Negociação e Gestão de Conflitos

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Negociação e Gestão de Conflitos 
Alexandre Fernando de Almeida e 
Ricardo Alves 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
 
1 O QUE É NEGOCIAÇÃO ............................................................................ 3 
2 COMO FAZER UMA NEGOCIAÇÃO ......................................................... 17 
3 APLICAÇÕES DA NEGOCIAÇÃO .............................................................. 26 
4 CONCEITO DE CONFLITO ....................................................................... 43 
5 CONFLITOS ............................................................................................ 52 
6 POR QUE GERENCIAR CONFLITOS? ........................................................ 63 
 
 
 
 
 
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1 O QUE É NEGOCIAÇÃO 
A todo instante, estamos executando um processo de negociação. Fazemos isso sem 
nos darmos conta de sua complexidade. Praticamente a executamos de forma 
intuitiva, até mesmo mecânica, ao comprarmos um produto no supermercado, ao 
barganharmos um desconto na feira, ao dizermos “sim” ou “não” para nossos amigos, 
filhos e/ou alunos. Porém, no mundo corporativo, negociar tem um caráter 
estratégico, e por isso se faz necessário entender a dinâmica e os processos 
envolvidos. 
1.1 A tríade da negociação 
Do ponto de vista teórico, os autores que serviram de referência para o 
desenvolvimento deste material (SPERBER, 1982; WANDERLEY, 1998; MARTINELLI e 
GHISI, 2006; BAZERMAN e MALHOTRA, 2009; WEISS, 2018) são unânimes em afirmar 
que antes de qualquer movimento a ser executado em um processo de negociação, o 
negociador precisa se planejar. 
Num processo de negociação sempre haverá o negociador, o negociador oponente e o 
objetivo que se deseja alcançar. Neste material, essas três variáveis serão 
denominadas como “Tríade do processo de negociação”, para que seja possível avaliar 
a negociação a partir do ponto de vista do negociador, de seu oponente e dos 
objetivos que cada lado possui. 
 
Os autores deste material resolveram denominar o processo de negociação de “Tríade 
do processo de negociação” por conta das ações que geram impactos de forma 
Negociador 
Negociador 
Oponente 
Objetivo 
 
 
 
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sistêmica, e é preciso analisá-los de forma aprofundada para que não se caia no senso 
comum. 
1.2 As fases da negociação 
O único consenso que se pode obter para descrever o processo de negociação é o 
planejamento. A partir daí, cada autor desenvolve suas teorias a respeito das fases que 
compõem esse processo. Como a maioria dessas fases pode parecer similar, mudando 
apenas o seu nome, para este material será utilizado o conceito básico apontado por 
Wanderley (1998, p. 127), o qual define o antes e o depois desse processo: 
Momentos da Negociação Etapas da Negociação 
 
Antes da reunião de Negociação 
 
 Preparações 
 
Reunião de Negociação Abertura; Exploração; 
Apresentação; Clarificação; e Ação 
Final 
 
Após a reunião de Negociação 
 
 Controle e avaliação 
 
Fonte: Wanderley (1998, p. 127) 
Figura 1.1 – Etapas da Negociação. 
De acordo com o autor antes da reunião de negociação, será preciso desenvolver um 
pré-projeto, no qual o negociador deve se questionar a respeito da importância dessa 
negociação; do quanto em termos de tempo e material humano será empregado nesse 
processo; e quais serão as consequências se não for possível chegar a um acordo. Além 
disso, Wanderley (1998, p. 129) afirma que “é preciso ver a situação por três ópticas 
distintas: a nossa, a do outro lado e a de um observador neutro”, o que segundo ele é 
uma forma que o negociador tem de se colocar nesses três papéis. 
Outro ponto importante no processo de antecipação e que é possível encontrar nos 
trabalhos de Wanderley (1998); Martinelli e Ghisi (2006); Bazerman e Malhotra (2009); 
Weiss (2018), é a relevância em relação à criatividade na hora de desenvolver sua 
estratégia de negociação. 
 
 
 
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Para o processo seguinte à reunião de negociação e suas etapas, será preciso analisá-
las separadamente. Em relação à abertura, Wanderley (1998, p.140) define como “o 
coração, as emoções e o relacionamento, e isso significa gerar confiança e criar um 
clima construtivo, e não defensivo, tornando as pessoas receptivas, prontas para ouvir 
e prestar informações relevantes”. 
Já para a etapa de exploração pode-se afirmar que é o processo de coleta de 
informações, para que se tenha uma compreensão melhor sobre o seu oponente. 
Nessa etapa, é preciso agir como um repórter. Alguns fatos relevantes que devem ser 
levantados: os fatos conhecidos a respeito do negociador oponente, para descobrir o 
padrão de resposta do outro; pressupostos a respeito do negociador oponente, ou 
seja, quem de fato ele é, não assumindo isso como um fato, mas como um ponto de 
partida; e por último, como repórter, poderá encontrar fatos desconhecidos que 
surgiram no nosso processo de pesquisa. Esses fatos podem ser padrões que até 
mesmo seu oponente desconhece, mas que os números ou os resultados obtidos por 
ele em outras negociações evidenciam. 
Para a etapa de apresentação, alguns fatores devem ser levados em consideração, 
como se pode ver no Quadro 1.1: 
Quadro 1.1 – Fatores relevantes à apresentação 
Linguagem A forma como falamos; o ritmo que usamos; o tom de voz; 
a utilização de metáforas, parábolas ou analogias; todas 
essas variáveis podem produzir uma impressão positiva. A 
utilização de palavras difíceis pode causar impressões 
negativas, dependendo do público que estiver ouvindo. 
Canais sensoriais Os seres humanos possuem três categorias de sentido: 
visual, auditiva e cinestésica. É preciso saber dosar as 
palavras em uma negociação, com a apresentação de um 
gráfico, para simplificar o entendimento do que se 
pretende passar ao negociador oponente. Por mais que o 
negociador sinta-se à vontade em ficar falando, é preciso 
 
 
 
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atender os três sentidos. Leve algo impresso para que 
aquele que se sinta mais à vontade em pegar o material e 
ler também seja atendido. 
Coerência e 
Racionalidade 
Apresente sua mensagem ao negociador oponente de 
forma lógica, com um princípio, um meio e um fim, de 
forma conectada. Isso causará uma boa impressão. Dessa 
forma, não incorrerá no erro de desdizerem o que pode 
gerar perda em sua credibilidade. 
Iceberg Comportamental Deve-se levar em conta percepções, expectativas, 
emoções, desejos, crenças, valores, necessidades, e 
metaprogramas definidos por Wanderley (1998, p. 52) 
como “programas mentais interiores que usamos para 
decidir em que devemos prestar atenção e a forma como 
organizamos e processamos informações”. 
Soluções e benefícios Ao desenvolver uma proposta, considere as 
características, soluções e benefícios, ou seja, “não me 
ofereçam roupas, ofereçam-me uma aparência bonita e 
atraente” (WANDERLEY, 1998, p.145). Procure ser firme, 
mas evite grosseria. Não use frases como: “Para começo 
de conversa...”, “Minha oferta inicial é...”, “Eu acho que y 
é um bom preço”. 
 Fonte: dados adaptados de Wanderley (1998). 
Em relação à clarificação, consiste na compreensão da resposta à sua proposta, 
podendo haver uma concordância, uma aceitação, dúvidas a respeito, objeções, 
impasse e até uma contraproposta. Nesse momento é que se devem fazer as 
argumentações e contra argumentações. 
Ação final é o fechamento do acordo em si. Esse acordo deve ser bom para ambas às 
partes, e deve gerar um comprometimento formal e legítimo, que atenda as 
necessidades do negociador e do negociador oponente. Apesar do termo “ação final” 
 
 
 
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pressupor o final do processo, é preciso lembrar que o final mesmo só ocorrerá 
quando de fato o acordo for implementado. 
Após a reunião de negociação, há uma única etapa que talvez seja uma das mais 
importantes, que é o controle da avaliação. É nesse momento, quando a negociação já 
foi implementada, que todos os itens firmadosserão avaliados e verificados, se estão 
sendo cumpridos, e caso haja desvios, deve-se tomar as providências necessárias para 
corrigi-las, sejam elas administrativas, legais, ou até mesmo renegociações. 
1.3 Modelos de negociação 
Quanto aos modelos de negociação, cada autor pesquisado classifica-os, ou dá o nome 
que melhor lhe convém, dificultando assim a construção de um referencial teórico 
consistente e replicável. Porém, um trabalho desenvolvido pelo Portal Educação (2019) 
faz uma descrição bem interessante ao classificar os tipos de negociação em: 
Classificação quanto à divisão do objeto: 
Essa classificação leva em conta a possibilidade, ou não, de as partes 
compartilharem o objeto do negócio a ser realizado. Aqui temos os 
seguintes tipos de negociação: Distributiva e Integrativa. 
 
Distributiva 
Negociação Distributiva é aquela em que as partes manifestam interesses 
opostos em relação ao objeto da negociação, como por exemplo, duas 
partes que visam aos mesmos bens de uma herança. 
Outro exemplo pode ser dado em relação ao tempo de execução de uma 
consultoria empresarial para realização de um contrato, no qual o cliente e 
o consultor, ao discutirem o fator tempo, terão que acordar sobre o prazo 
de entrega, de modo que se o consultor consegue mais tempo para entregar 
o contrato pronto, o cliente “perde tempo” na concretização de seus 
negócios comerciais. Em ambos os casos, a negociação é dita distributiva 
porque haverá a distribuição do objeto das negociações entre as partes, de 
modo que, em sendo maior a fração de um, menor será a fração do outro. 
Além disso, nesse tipo de negociação cada uma das partes tenta levar o 
máximo de vantagem na distribuição do objeto, pois, naturalmente, 
pretende levar a maior fração possível. 
 
 
 
 
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Integrativa 
A negociação integrativa trata-se daquela negociação realizada em torno de 
vários objetos, ou de vários pontos de debates, onde os negociadores, nesse 
caso, nem merecem ser chamados de oponentes, pois a intenção aqui será a 
somatória de interesses e não a divisão deles. Temos como exemplo o caso 
em que dois empresários parceiros, para conquistarem um cliente, precisam 
somar forças operacionais e intelectuais, de modo que ao tratarem de 
aspectos instrumentais, ou seja, sobre quem vai fazer o quê, quando e de 
que forma, os interesses mútuos [de conquistar o cliente] deverão levar 
prioridade sobre os interesses individuais; assim eles deverão integrar seus 
empenhos a fim de obterem mais retorno financeiro. Aqui, ao inverso da 
negociação distributiva, não vale a regra de que quanto mais um lado ganha, 
menos o outro leva. 
 
Classificação quanto à concorrência das partes 
Essa classificação considera levar em conta a possibilidade, ou não, de as 
partes se disporem a alcançar ganhos mútuos, em detrimento dos exclusivos 
ganhos próprios. Aqui temos os seguintes tipos de negociação: Adversarial e 
Cooperativa (ou Colaborativa). 
 
Adversarial 
A negociação adversarial é aquela negociação em que as partes lançam mão 
de meios competitivos para alcançarem seus objetivos, pois empreendem os 
trabalhos como verdadeiros inimigos que lutam para ficar com os lucros da 
batalha. Esse tipo de negociação não é saudável, pois, como consequência, 
pode gerar o fim da relação entre as partes. As partes aqui procuram 
satisfazer os seus interesses por meio de soluções que visem a ganhos 
unilaterais, ou seja, procuram estabelecer soluções do tipo ganha/perde – 
onde se um ganha, o outro perde. 
 
Cooperativa ou Colaborativa 
A Negociação Cooperativa, também denominada de Colaborativa, é aquela 
em que as partes lançam mão de meios análogos e pacíficos para 
resolverem suas pendências. As partes aqui procuram satisfazer os seus 
interesses por meio de soluções que visem a ganhos mútuos, ou seja, 
procuram estabelecer soluções do tipo ganha/ganha ou ainda justa e 
satisfatória para todos os envolvidos. 
 
 
 
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Classificação quanto à comunicação das partes 
Essa classificação observa a possibilidade, ou não, de as partes realizarem a 
negociação sem qualquer auxílio de terceiros não interessados no objeto da 
negociação, ou seja, por meio de uma comunicação diretamente feita entre 
elas. Aqui temos os seguintes tipos de negociação: Direta e Indireta. 
 
Direta 
Negociação Direta é aquela em que os próprios interessados no objeto do 
negócio, ou do litígio, empreendem os trabalhos em prol de um acordo, 
contrato, ajuste ou composição dos interesses divergentes ou convergentes; 
ou seja, aqui a negociação não sofre qualquer intervenção de terceiros não 
interessados, como por exemplo, de um mediador. Esse tipo de negociação 
é a mais tradicional, porém, em certos casos não é a mais indicada, 
principalmente quando há muita tensão entre as partes em conflito. 
 
Indireta 
Temos como Negociação Indireta aquela em que as partes interessadas no 
objeto do negócio, ou da contenda, não se comunicam diretamente na hora 
de tentarem o ajuste de seus interesses. Nesse caso, sempre há a 
participação de terceiros auxiliares, como por exemplo, o mediador, que 
deverá auxiliar as partes em suas tentativas de composição do litígio. 
 
Classificação quanto à reciprocidade dos ganhos 
A presente classificação pondera o quanto de vantagem uma parte leva, ou 
não, sobre a outra parte, ou seja, os tipos de negociações dessa classificação 
verificam se as partes buscam resultados recíprocos e equivalentes ou se a 
intenção delas é de auferirem os resultados isoladamente. Aqui temos os 
seguintes tipos de negociação: Ganha-Ganha, Ganha-Perde e Perde-Perde. 
 
Ganha-Ganha 
As negociações do tipo ganha-ganha são aquelas em que as partes, imbuídas 
de uma disposição para, igualmente, reconhecer o direito ou as 
necessidades de suas partes adversas, buscam, de fato, resultados 
equânimes dentro daquilo que é permitido pela realidade da negociação. 
Também conhecido por solução win-win, a negociação ganha-ganha, é 
constituída por trocas recíprocas e eficazes, visa à satisfação das partes 
 
 
 
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envolvidas, ainda que uma delas tenha tido melhores condições que a outra, 
ou, diante da situações adversas, tenha alcançado o menor prejuízo 
possível. É também por isso que dizemos que o procedimento ganha-ganha 
não deve ser considerado sob o ponto de vista utópico de condições 
impossíveis, ideais ou mesmo inexistente, mas deve sim se basear em 
condições atingíveis e situações realistas, onde todos possam se sentir 
relativamente, ou igualmente, vencedores. Logo, um resultado ganha-ganha 
geralmente deriva de acordos negociais com a menor perda possível para 
ambos os lados, o que até pode ser dado sob condições adversas ou até 
mesmo desconfortáveis. Para isso, faz-se necessário que as partes ajam com 
parceria, tomando ciência e compreendendo o problema umas das outras, 
pois, dessa forma, elas acabam colocando-se no lugar uma da outra, e por 
consequência, ampliam o leque de possibilidades de realizar concessões 
inteligentes e verdadeiras, sempre em prol de um bom acordo. [...] 
 
Ganha-Perde 
A negociação do tipo ganha-perde implica o pensamento de que se uma 
parte ganha, a outra tem que perder. Pois bem, é isso mesmo o que ocorre 
aqui, pois a ansiedade e falta de parceria ou desinteresse pela continuidade 
do relacionamento havido entre aqueles que negociam transformam o ato 
numa verdadeira batalha negocial, onde só o “ganhar” interessa às partes. 
Quem lança mão desse tipo de negociação, com olhos apenas para a vitória, 
acima de qualquer outra possibilidade, geralmente age por meio de técnicas 
ardis, estatísticas inventadas, informações falsas, táticas maculadas por más 
intenções e por artifícios tendentes a burlar o processo. Para tanto, pode 
intentar condutas que visem às seguintes situações ou resultados para com 
o outro que é visto como oponente: 
a) imprimir-lhe um sentimento ilusório deganho; 
b) criar-lhe expectativas ilusórias ou inalcançáveis; 
c) fragilizar-lhe em seu lado psicoemocional; 
d) afligir-lhe a confiança. 
O negociador que inicia uma rodada de negociação para ganhar sob 
qualquer circunstância geralmente consegue que só a parte oposta faça 
concessões interessantes, enquanto, de sua parte, inexiste reciprocidade. 
[...] 
Ao final, o resultado é único: só um lado sente que obteve ganhos reais; só 
um lado fica com a nítida percepção de dever cumprido; só um lado sente 
 
 
 
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satisfação pelo trabalho executado; pois só um lado alcançou seus 
interesses. 
 
Perde-Perde 
A negociação perde-perde é aquela em que os todos os lados que negociam 
buscam a vitória acima de tudo. Aqui os negociadores traçam objetivos 
injustos e nada equânimes, agem com inflexibilidade, não promovem 
concessões, afastam-se das trocas, evitam procurar saber o que a outra 
parte gostaria de obter, enfim, todos só pensam em si mesmos. Dada a 
implacável insensibilidade de uns para com os outros negociados, todos 
relutam em não abrirem mão de suas vontades de ganhar, ganhar e ganhar. 
Com isso, o resultado é óbvio: nenhuma das partes que negocia se sente 
satisfeita; todos percebem que não obtiveram êxito; pois ninguém alcançou 
seus objetivos. 
 
Autonegociação 
Também conhecida por negociação unilateral consiste em toda e qualquer 
negociação consigo mesmo, ou seja, pode ser traduzida num processo que 
envolve uma decisão tomada por uma só parte. A fim de ilustrar o que é 
uma autonegociação, podemos citar, por exemplo, o fato de uma pessoa 
definir as suas prioridades diárias, organizar a sua agenda ou tomar decisões 
sem o auxílio de qualquer outro agente. (PORTAL EDUCAÇÃO, 2013) 
 
Dessas classificações, apenas a que trata da reciprocidade dos ganhos é possível 
encontrar ressonância nos autores Sperber (1982), Wanderley (1998), Martinelli e 
Ghisi (2006), Bazerman e Malhotra (2009), Weiss (2018), os quais apontam o processo 
ganha-ganha com maior ênfase em suas pesquisas, pois visa atender ambas as partes 
envolvidas. 
1.4 Estilos de negociadores 
Pode-se afirmar que o estilo de um negociador compreende todas aquelas 
características estáveis de uma pessoa. Mudar de estilo é algo profundamente difícil e 
duvidoso. Na prática, o estilo de um negociador é tudo aquilo que o leva a atingir seus 
objetivos e superar barreiras (WANDERLEY, 1998). Mas como é necessário enquadrar 
tais estilos, para melhor entendê-los, pode-se classificá-los como: estilo catalisador; 
 
 
 
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estilo apoiador; estilo analítico; e estilo controlador. O Quadro 1.2 faz um resumo 
dessas características: 
Quadro 1.2 – Estilos de negociadores 
Apoiador Catalisador Analítico Controlador 
 Informal-
condescendente. 
Cordial, ponderado 
e paciente, 
agradável e 
moderado. Gosta 
de dar apoio às 
pessoas. É leal e de 
confiança. 
 Quando 
desenvolvido pelo 
lado negativo, o 
apoiador é 
dissimulado, perde 
tempo e evita 
conflitos, agrada 
em demasia, o que 
diz muitas vezes 
não é o que 
realmente pensa, e 
tem dificuldades de 
dizer “não”. 
 A principal 
necessidade deste 
estilo é a 
associação, 
pertencer e fazer 
parte do grupo. 
 Dominante-
Informal. Está mais 
voltado e atento 
para as outras 
pessoas e suas 
opiniões ou 
impactos que 
causam. 
 Quando 
desenvolvido pelo 
lado positivo, é 
otimista, 
entusiasta, 
autoestimulante, 
persuasivo, 
emotivo e 
confiante. 
 Quando 
desenvolvido pelo 
lado negativo, é 
superficial, 
exclusivista, 
impulsivo, difícil de 
crer e inconstante. 
 A principal 
necessidade deste 
estilo é o 
reconhecimento e 
a necessidade com 
menor importância 
relativa à 
 É Formal-
Condescendente. 
Toma suas decisões 
com os elementos 
que tem dentro de 
si, sem buscar 
apoio em outras 
pessoas. 
 Quando 
desenvolvido pelo 
lado positivo, é 
precioso, 
caprichoso, 
organizado, sério, 
cuidadoso, com 
elevados padrões e 
alta capacidade 
crítica. 
 Quando 
desenvolvido pelo 
lado negativo, é 
detalhista, teimoso, 
maçante, evasivo, 
esconde o jogo e 
não revela as 
informações 
relevantes que 
possui. 
 Sua principal 
necessidade é a 
realização e o 
 É Dominante-
Formal. Assume 
riscos calculados, 
dá mais 
importância aos 
resultados e 
controle. 
 Quando 
desenvolvido 
positivamente, 
este estilo é 
direto, objetivo, 
rápido, enérgico, 
autoconfiante, 
exigente, eficiente, 
decidido e 
responsável. 
 Quando 
desenvolvido pelo 
lado negativo, é 
intolerante, 
arrogante, 
prepotente, 
impaciente, 
insensível, adepto 
do “doa a quem 
doer”. Tem baixa 
competência 
interpessoal. 
 Sua principal 
necessidade é a 
 
 
 
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segurança. 
 
reconhecimento. realização. 
 Fonte: dados adaptados de Wanderley (1998, p.106-108). 
1.5 Oportunidades e riscos de negociação 
Influenciar pessoas não é um processo simples, tampouco impossível. O bom 
influenciador não é aquele que faz ajustes às suas propostas, mas aquele que 
consegue fechar a negociação sem ter que ajustá-las em nada (BAZERMAN; 
MALHOTRA, 2009). 
Dessa forma, o processo de defesa de uma negociação deve mirar as possíveis 
oportunidades de suprir uma demanda ou cobrir um possível risco. Assim ficarão claras 
para o negociador oponente as oportunidades e os riscos, se porventura a negociação 
se efetive ou não. 
Os autores Bazerman e Malhotra (2009, p.206-223) elencam oito estratégias para 
identificar oportunidades e responder ao risco de ter um resultado negativo em uma 
negociação. Elas foram colocadas no Quadro 1.3 de forma resumida. 
Quadro 1.3 – Estratégias para identificar oportunidades e responder ao risco 
1º Enfatize as perdas potenciais 
da outra parte em vez dos 
ganhos potenciais. 
As pessoas estão mais propensas em “evitar perdas 
do que somar ganhos”. Isso significa que os 
tomadores de decisão irão optar por atitudes que 
as evitem. 
2º Desagregue os ganhos e 
agregue as perdas. 
Se existe a possibilidade de fazer concessões, não 
as faça todas de uma vez. Se você tem boas 
notícias, tente dividir a informação em partes 
menores que darão a outra parte mais chances para 
sorrir. 
3º Aplique a técnica da “Porta 
na Cara”. 
O negociador faz uma proposta exorbitante a um 
negociador oponente, e devido a sua negativa, logo 
na sequência faz outra proposta, menos 
contundente, mas que se tivesse feito logo no início 
 
 
 
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teria sido rechaçada. Dessa forma, o negociador 
oponente sente que houve uma concessão por 
parte do negociador e a taxa de aceitação do 
acordo aumenta. 
4º Aplique a técnica “Pé na 
Porta”. 
Nessa situação, o negociador conhece a intenção do 
negociador oponente, mas faz questão de 
apresentar uma solução extrema, como: um cliente 
que entra para comprar um carro popular, e o 
vendedor lhe mostra um de luxo primeiro, e assim 
que essa opção foi rechaçada, o vendedor mostra o 
carro popular e até sugere um teste drive. Dessa 
maneira, o comprador se sentirá comprometido 
com a opção e a possibilidade de que compre o 
carro popular aumenta. 
5º Alavanque a força da 
Justificativa. 
Em uma negociação, não deixe que sua oferta “fale 
por si”; forneça uma justificativa para a sua 
exigência, e depois, conte uma história que legitime 
a sua justificativa. 
6º Alavanque o poder da Prova 
Social. 
Uma roteirista de comerciais veiculados pela TV, 
como os da Polishop, testou duas frases: a) Os 
operadores estão aguardando, por favor, ligue 
agora; b) Se os operadores estiverem ocupados, por 
favor, tente novamente. Após a veiculação da frase 
“b” os números de ligações subiram muito. Isso 
ocorre porque na frase “a” fica a impressão de que 
os operadores estão lá parados, pois ninguém liga. 
Já na “b” é o contrário, muitos estão ligando, 
porque você ainda não ligou? Esse fenômeno é 
descrito pelos psicólogoscomo o poder da prova 
social. Isso porque sempre que existe ambiguidade 
ou incerteza olhamos para o comportamento de 
 
 
 
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pessoas semelhantes para obter orientação. 
7º Faça concessões unilaterais 
simbólicas. 
Pesquisas sobre confiança e reciprocidade sugerem 
que as pessoas que recebem presentes e 
concessões costumam ser insensíveis (não ligam), 
quanto ao grau de custo incorrido pelo cedente 
(por quem comprou o presente); desse modo, 
mesmo uma concessão de baixo custo (ou seja, algo 
“simbólico”) pode ser o suficiente para induzir a 
reciprocidade, a submissão ou a concordância. Por 
exemplo, se tiver que fazer uma reunião, concorde 
em marcá-la no horário e local que for mais 
conveniente para a outra pessoa. Dessa forma, 
ficará evidente que já houve uma concessão da sua 
parte e a probabilidade de que o outro se sentirá 
compelido a retribuir de forma substancial, será 
maior. 
8º Use pontos de referência 
para que suas ofertas e 
exigências pareçam mais 
razoáveis. 
Ao efetuar a compra de um carro no valor de 30 mil 
reais, se o vendedor lhe oferecer tapetes por 100 
reais e uma proteção para a pintura por 200 reais, 
provavelmente você irá aceitar, pois de imediato 
tais valores lhe parecerão baixos. Porém, se um 
vendedor de tapete para o carro aparecer na porta 
da sua casa, vendendo-o pelo mesmo valor, 
provavelmente você baterá a porta na cara dele. 
Em outras palavras, mesmo quando o valor do 
negócio é idêntico, os negociadores tendem a achá-
lo mais ou menos atraente dependendo de como 
ele é apresentado, com o que é comparado e 
quanto de pechincha ele representa. 
Fonte: dados adaptados de Bazerman e Malhotra (2009, p. 206-223). 
 
 
 
 
16 
 
Conclusão 
Num processo de negociação sempre haverá: o negociador, o negociador oponente e o 
objetivo que se deseja alcançar. Neste material, essas três variáveis juntas são 
denominadas como a “Tríade do processo de negociação”, para que seja possível 
avaliar a negociação a partir do ponto de vista do negociador, de seu oponente e dos 
objetivos que cada lado possui. 
Além disso, é preciso conhecer as fases de uma negociação, as características da 
maioria dos negociadores, os modelos de negociação e o processo de identificação de 
oportunidades num processo de negociação. 
 
REFERÊNCIAS 
BAZERMANN, Max H.; MALHOTRA, Deepak. O gênio da negociação: as melhores 
estratégias para superar os obstáculos e alcançar excelentes resultados. Tradução de 
Natalie Gerhardt. Rio de Janeiro: Rocco, 2009. 
MARTINELLI, Dante Pinheiro; GHISI, Flávia Angeli (org.). Negociação: aplicações 
práticas de uma abordagem sistêmica. São Paulo: Saraiva, 2006. 
PORTAL EDUCAÇÃO. Tipos de negociação. Portal Educação, 2 maio 2013. Disponível 
em: <https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/administracao/tipos-de-
negociacao/47052>. Acesso em: 27 maio 2019. 
SPERBER, Philip. A ciência das negociações. Rio de Janeiro: Tecnoprint, 1982. 
WANDERLEY, José Augusto. Negociação total: encontrando soluções, vencendo 
resistências, obtendo resultados. 24. ed. São Paulo: Gente, 1998. 
WEISS, Jeff. Negociações eficazes: tome a iniciativa; gerencie conflitos; chegue ao sim. 
Tradução Roberto Grey. Rio de Janeiro: Sextante, 2018. 
 
https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/administracao/tipos-de-negociacao/47052
https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/administracao/tipos-de-negociacao/47052
 
 
 
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2 COMO FAZER UMA NEGOCIAÇÃO 
Já foi dito no bloco anterior que há consenso, entre os autores de referência, em 
apenas um quesito da negociação: o processo de planejamento. O que será 
apresentado agora é como desenvolver esse planejamento, levando-se em conta os 
pormenores desse processo, sem perder o foco nos modelos, nos estilos dos 
negociadores, nas oportunidades, e na “Tríade” sugerida. 
2.1 Planejamento da negociação 
Alguns fatores estratégicos no preparo do planejamento das negociações devem ser 
levados em consideração. Para ilustrar melhor esse processo, Sperber (1982, p. 17-28) 
enumera quatro situações que não podem ser deixadas de lado, como: 
I. “Os motivos do sucesso nas negociações”: nessa parte, todo negociador deve 
ter consciência de “cinco fatores fundamentais dos acordos proveitosos”: 
a. Atenda as necessidades psicológicas do oponente ou de seu 
representante. 
b. Apresente soluções para a resolução dos problemas do seu oponente, 
de forma que isso gere empatia e concessões a você. 
c. Se o oponente apresentar outras soluções, que você ache absurdas, 
“procure fazê-lo acreditar que esse objetivo ou solução prevaleceram, 
mesmo que tal não tenha acontecido, de modo que você consiga as 
concessões desejadas”. 
d. Apresente por meio de argumentação um determinado problema, caso 
seu acordo não seja aceito. Deixe o oponente acreditar que só 
conseguirá uma resolução por meio do acordo que está sendo 
alinhavado por você. 
e. Lembre-se sempre de que só se chegará a um acordo, quando uma das 
partes fizer uma concessão final, após se convencer ou ser convencida 
 
 
 
18 
 
de que a outra parte não fará mais nenhuma concessão. Leve a outra 
parte a acreditar que você não fará mais concessão alguma. 
II. “Conceitos mal compreendidos e mal aplicados com relação ao sucesso nas 
negociações”: geralmente, no mundo dos negócios, os acordos são divididos 
em dois lados “nós” e “eles”. Isso é aceito tanto nas indústrias como no meio 
militar. Porém, Sperber (1982, p.20) argumenta que o “comportamento 
cooperativista” desde o início das conversações tende a gerar confiança e a 
estabelecer um relacionamento benéfico, a ambas às partes, enquanto se for 
demonstrado um comportamento competitivo, tenderá a provocar suspeitas 
mútuas e oposição. Sperber (1982, p.21) conclui seu raciocínio afirmando que 
“o seu comportamento incentivará o comportamento desejado e a atitude 
propícia na outra pessoa”. 
III. “Compreensão dos motivos comerciais que levam à negociação”: de antemão 
os negociadores já precisam saber por que se sentaram numa mesa para 
negociar. O objetivo já deve estar claro. Porém, o que se determina como 
objetivo podemos chamar de solução ideal. Por ser “ideal”, nem sempre é 
possível atingi-lo. Dessa forma, o negociador que está tentando vender um 
projeto deve estar munido de todas as ferramentas e opções que possam 
persuadir o negociador oponente, imaginando até soluções improváveis, com o 
intuito de não sair da mesa de negociação sem um acordo firmado. 
IV. “A pesquisa da outra parte”: Primeiro: conheça a empresa e os negociadores 
oponentes, antes de se sentar a uma mesa para negociar. Isso lhe dará 
subsídios como: histórico passado dos acordos firmados por essa empresa e as 
características do negociador oponente. Segundo: pesquise o material 
impresso dessa empresa, o que lhe dará uma pista a respeito da linha de 
produtos, e até mesmo de sua situação financeira – caso seja uma empresa de 
capital aberto, você terá acesso ao seu balanço comercial, pois essa empresa é 
obrigada a publicá-lo em jornais. 
 
 
 
 
 
19 
 
2.2 Etapas da negociação 
Basicamente, temos quatro etapas no processo de negociação, que são: o 
planejamento que alguns autores determinam como “fase de preparação”; a abertura 
propriamente dita do processo, onde ocorre a troca de informações de ambas as 
partes; a negociação; e o encerramento dessa negociação. Os autores Sperber (1982), 
Wanderley (1998), Martinelli e Ghisi (2006), Bazerman e Malhotra (2009), e Weiss 
(2018) podem divergir em termos de títulos dessas fases, mas basicamente os pontos 
defendidos por todos são os mesmos. 
Wanderley (1998, p.31) apresenta um “Modelo Integrado de Negociação – MIN”, o 
qual é bem interessante e elucida melhor o processo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1º Cenário 
 
 2º Cenário 
 3º Cenário 
Fonte: adaptado de Wanderley (1998, p.31). 
Segundo o autor, a primeiraárea corresponde à “Realidade pessoal dos negociadores” 
que se encontra dentro do primeiro cenário, onde esse negociador manifesta seu 
comportamento, suas necessidades internas e externas, expectativas e crenças, e o 
seu desejo de obter sucesso na negociação. 
Relacionamento 
Interpessoal 
Processo de 
Negociação 
Realidade pessoal dos 
Negociadores 
Conhecimento do 
Negócio/Assunto 
Os Cenários das 
Negociações 1º, 2º 3º. 
 
 
 
20 
 
A segunda área corresponde aos “Cenários da negociação”, que são três: onde o 
primeiro corresponde às pessoas que estão envolvidas na negociação; o segundo aos 
personagens que estão nos bastidores; e o terceiro se refere às variáveis sociais e 
macroeconômicas. Em situações onde as negociações ocorram em âmbito 
internacional, o autor sugere que se adicionem aspectos referentes à cultura do país, 
para serem pesquisados de antemão. 
A terceira área, denominada de “Conhecimento do negócio ou do assunto”, nada mais 
é que saber exatamente tudo sobre o objetivo da negociação. Sem isso, não é possível 
definir o que é um bom ou mau acordo. 
A quarta área compreende o “Relacionamento Interpessoal”: ter um bom 
relacionamento com o negociador oponente garantirá que conflitos futuros não 
surjam, principalmente se essa negociação demandar diversos encontros. 
Na quinta área está o “Processo de Negociação” propriamente dito. É uma forma de 
imaginar o caminho que será percorrido até o final do processo. Pode-se elencar 
variáveis possíveis de ocorrerem e já se imaginar soluções a elas que gerem benefícios 
a ambos os envolvidos, evitando a estagnação e não fechamento do acordo. 
2.3 Vencendo objeções nas negociações 
“Ao dar início ao processo de preparação, é possível que você já tenha feito uma série 
de suposições sobre o desenrolar da negociação, muitas de caráter negativo” 
(WEISS, 2018, p. 33). Pode haver a desconfiança da sua parte, de que a outra parte só 
aceite uma opção, ou que será um processo muito difícil essa negociação. 
Esse tipo de postura é perigoso e pode tolher sua criatividade. Por conta disso, o 
negociador deverá prestar atenção nas suposições que faz. As “pressuposições 
negativas habituais se enquadram em duas categorias: julgamentos prematuros sobre 
a outra parte e suposições relativas à negociação de modo mais geral”. 
No decorrer de sua preparação, faça uma recapitulação de processos passados e suas 
suposições que se confirmaram erradas. Por aí já dá para ter uma ideia do que é real e 
do que é pura ficção. 
 
 
 
21 
 
Mude de posição. Não é errado mudar de posição; errado é permanecer nela, mesmo 
quando os fatos lhe dizem o contrário. Aproveite que já elencou suas suposições a 
respeito dessa negociação, e teste a possibilidade de muitas delas serem apenas 
julgamento de sua parte. Mesmo porque dificilmente o negociador terá acesso a 
informações que o restante desconheça, ou seja, é pouco provável que algo que 
deprecie uma empresa ou instituição já não seja de conhecimento público. Se não é de 
conhecimento público, pode não haver nada que macule a imagem dessa instituição e 
que possa ser usado contra ela num processo crítico de negociação. 
“Procure surpreender a si mesmo”. No decorrer das negociações, busque fatos que 
ponham por terra suas suposições a respeito do negociador oponente. Isso pode lhe 
tirar a imagem de inflexível. Também passará a imagem de que as razões do 
negociador oponente estão sendo levadas em consideração. 
Sobre o comportamento do negociador, Weiss (2018, p. 38) afirma que as mudanças 
de suposições podem de fato ajudá-lo, mas que ainda assim o negociador pode se 
deparar com a confirmação de algumas delas, e ter que lidar de forma positiva ou 
favorável com essas suposições que se tornaram fato, sem perder o foco de seu 
objetivo. Veja o Quadro 2.1, desenvolvido por Weiss (1998, p.38), para exemplificar 
algumas suposições que foram feitas e constatadas, e qual deveria ser a abordagem 
adotada. 
Quadro 2.1 ‒ Mudando suas suposições sobre a negociação 
Limitante Favorável 
Temos interesses opostos, portanto, 
nenhum de nós conseguirá obter o que 
quer. 
Apesar de haver conflito entre alguns 
interesses, há outros em comum ou 
apenas um pouco diferentes. 
Essas negociações são sempre litigiosas. 
Não há outra maneira de lidar com elas a 
não ser barganhando, e finalmente, 
cedendo. 
Há muitas maneiras de negociar, e com 
um pouco de disciplina, posso abrir 
caminho para uma negociação mais 
cooperativa. 
A outra parte toma decisões ruins. Como todo mundo, a outra parte 
 
 
 
22 
 
defenderá o que acredita ser seu maior 
interesse. 
Eu deveria me comportar tão mal quanto 
ele. 
Eu deveria colocar em prática aquilo que 
nos faz avançar no caminho certo, a 
despeito de como a outra parte se 
comporta. 
Não temos escolha a não ser concordar 
com essa solução. 
Há sempre outras opções, e nada é 
definitivo até que eu concorde com a 
proposta. 
É impossível lidar com essa gente. Por meio da abordagem e das 
ferramentas certas, é possível entender 
quais são as motivações da outra parte e 
construir um acordo que funcione. 
Fonte: Weiss (2018, p. 38). 
Por mais que seja necessário rever as nossas suposições sobre o negociador oponente, 
é fato que algumas delas irão ser verdadeiras, pois corroboram com alguma atitude do 
passado já experimentado por você ou outro negociador, quando fizeram negócio com 
essa empresa ou negociador. 
2.4 Linguagem verbal e não verbal nas negociações 
Podemos definir linguagem verbal como aquele processo que gera um fato, como a 
escrita e a fala. Sabemos exatamente o que está sendo dito, pois podemos ler e 
escutar. Já a linguagem não verbal pode estar implícita no tom dessa fala e também 
nos gestos do interlocutor que a transmite. Nesse caso, é bom estudar alguns 
conceitos interessantes, como: a paralinguagem (que resumidamente está associada 
ao tom de voz, a altura com que se fala uma frase, aos sussurros e suspiros no meio de 
uma explanação etc.), os gestos, as posturas, as expressões faciais, e os movimentos 
dos olhos etc. para poder decifrar a linguagem não verbal. São justamente esses atos 
que delatam um mentiroso, ou alguém que esteja sendo dissimulado. Esse assunto 
também será abordado no bloco que trata da gestão de conflitos. De acordo com 
Portella (2004): 
 
 
 
23 
 
A porcentagem de comunicação não verbal na transmissão de 
qualquer mensagem é muito elevada. Os elementos não verbais da 
comunicação social são responsáveis por aproximadamente 65% do 
total das mensagens enviadas e recebidas. Assim, apenas 35% do 
significado de uma conversa corresponderiam às palavras 
pronunciadas, sendo que 65% das mensagens seriam comunicados 
por meio não verbal. Logo, o negociador que não sabe decodificar 
mensagens não verbais está perdendo 65% do que é comunicado; 
sendo assim, este além de perder grande parte da comunicação, 
deixa de aproveitar oportunidades importantes para fazer bons 
negócios, bem como facilitar esse processo complexo. Em 
contrapartida, o negociador que sabe decodificar mensagens não 
verbais pode negociar de forma mais eficaz, bem como empregar tais 
estratégias para facilitar o processo de negociação. 
Como se pode notar na pesquisa apresentada por Portella (2004), apenas 35% do que 
se fala é absorvido pelo ouvinte, e talvez o que o negociador queira de fato está 
implícito naqueles 65% restantes que o negociador oponente não se deu conta. É 
justamente aí – segundo o ditado popular – “onde mora o perigo”. É como se assinasse 
um contrato e não se lesse antes. O risco é enorme! 
2.5 Dicas para a negociação eficaz 
Segundo Weiss (2018, p.31) aponta, antes de entrar numa sala de negociação, é 
preciso preparo: “o melhor negociador é aquele que está bem preparado”. Essa 
preparação tem de ser feita com antecedência. Weiss (2018) ainda dá algumas dicas 
importantes: 
 Questionesuas suposições sobre a negociação a ser feita; 
 Descubra o que você deseja de fato nessa negociação e por quê – e o 
que a outra parte deseja e a razão; 
 Estimule a sua própria criatividade em relação às suas opções; 
 Pense em parâmetros objetivos para aplicar a essas opções; 
 Avalie qual é sua melhor alternativa (e a da outra parte); 
 Planeje como será sua comunicação com a outra parte; 
 
 
 
24 
 
 Construa uma base bem-sucedida para sua negociação, aproximando-se 
com antecedência dos desejos da outra parte. 
Atentar-se a essas dicas lhe trará vantagem numa mesa de negociação, e possibilitará 
controlar o processo e delinear seu desfecho. 
Conclusão 
Neste bloco, estudamos os fatores estratégicos no preparo do planejamento das 
negociações e suas nuances. Estudamos as quatro etapas no processo de negociação, 
que são: o planejamento que alguns autores determinam como “fase de preparação”; 
a abertura propriamente dita do processo, onde ocorre a troca de informações de 
ambas as partes; a negociação; e o encerramento dessa negociação. Descobrimos que 
as nossas suposições podem ser uma barreira no processo de negociação, pois estão 
repletas de julgamentos, além de analisarmos algumas questões sobre a linguagem 
verbal e não verbal implícita num processo de negociação. 
 
REFERÊNCIAS 
BAZERMANN, Max H.; MALHOTRA, Deepak. O gênio da negociação: as melhores 
estratégias para superar os obstáculos e alcançar excelentes resultados. Tradução de 
Natalie Gerhardt. Rio de Janeiro: Rocco, 2009. 
MARTINELLI, Dante Pinheiro; GHISI, Flávia Angeli (org.). Negociação: aplicações 
práticas de uma abordagem sistêmica. São Paulo: Saraiva, 2006. 
PORTELLA, Mônica. Decifrando a comunicação não verbal. Instituto MVC Soluções em 
Educação Corporativa. São Paulo, 2 jun. 2004. Disponível em 
<http://www.institutomvc.com.br/artigos/post/decifrando-a-comunicacao-nao-
verbal>. Acesso em: 7 jun.2019. 
SPERBER, Philip. A ciência das negociações. Rio de Janeiro: Tecnoprint, 1982. 
http://www.institutomvc.com.br/artigos/post/decifrando-a-comunicacao-nao-verbal
http://www.institutomvc.com.br/artigos/post/decifrando-a-comunicacao-nao-verbal
 
 
 
25 
 
WANDERLEY, José Augusto. Negociação total: encontrando soluções, vencendo 
resistências, obtendo resultados. 24. ed. São Paulo: Gente, 1998. 
WEISS, Jeff. Negociações eficazes: tome a iniciativa; gerencie conflitos; chegue ao sim. 
Tradução Roberto Grey. Rio de Janeiro: Sextante, 2018. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
26 
 
 
3 APLICAÇÕES DA NEGOCIAÇÃO 
Neste bloco, iremos estudar as aplicações das negociações no âmbito das empresas 
familiares, e constatar o que Bazerman e Malhotra (2009) afirma ser um processo 
muito delicado, pois envolve questões além daquilo que está sendo negociado. Além 
disso, será abordado o processo de negociação de compra e venda; em uma relação 
entre o superior e seu funcionário; e também entre o funcionário e o empregador, e o 
que as novas regras da lei trabalhista mudaram nesse contexto. Por último, 
abordaremos as negociações em âmbito internacional. 
 
3.1 Negociações em empresas familiares 
O processo de negociação não é simples entre duas pessoas, que por vezes não 
concordam com um determinado assunto. Imagine se essas pessoas forem da mesma 
família e gestores de uma empresa, e tiverem que decidir algo que venha a afetar uma 
terceira parte que também é parente. É bem provável que isso cause um 
estremecimento nas relações, e se não for gerido de maneira adequada, pode levar 
até a falência. 
Quando se imagina uma negociação ideal, pensa-se naquela situação em que os 
negociadores irão sentar juntos em uma mesa de negociação, expor suas propostas e 
chegar ao melhor acordo, que atenda ambas as partes. Numa empresa familiar, isso 
não ocorre, pois quando dois irmãos, ou primos, ou pai e filho sentam para negociar 
algum acordo, sempre surgem questões mal resolvidas do passado à mesa. Ou porque 
um não cedeu em determinado momento, em detrimento do outro e agora espera a 
reciprocidade, ou, em casos mais graves, por conta de brigas que ocorreram e que 
agora, no momento em que uma parte precisa ceder, ela não o faz. 
As disputas nessas organizações se dão porque quase sempre o diretor de um 
determinado departamento é um ente da família, e muitas vezes, não tem 
capacidades técnicas para exercer essa função, o que pode gerar discussões 
intermináveis. Uma solução para esse ponto é a profissionalização da gestão da 
 
 
 
27 
 
empresa, exigir conhecimento técnico para assumir determinado cargo. Caso não seja 
possível suprir essa demanda com um dos familiares, o dono deve contratar um 
profissional de mercado para assumir a função. 
Tudo isso pode parecer muito negativo, mas também tem o lado bom nessa história. 
Em momentos de disputa entre familiares, é sempre bom buscar um moderador em 
quem ambos confiam, para expor a situação. Por vezes, os resultados são muito bons, 
porque há de fato uma preocupação entre os envolvidos. Afinal, são familiares. 
 
3.1.1 A sucessão nas empresas familiares 
Muitas vezes, os filhos ou netos não são treinados para assumirem a gestão de uma 
empresa e por isso não conseguem negociar com os fornecedores, por não haver 
nenhum traquejo para tal. Essa deficiência se torna mais visível num momento de 
sucessão, em que o patriarca deixa a organização e quem assume é a próxima geração. 
Nesses casos, os processos de negociação podem ser prejudicados sobremaneira, visto 
que os novos negociadores não conhecem direito como ocorrem as negociações. Para 
sanar essa deficiência, é bom que os patriarcas da família, ou a geração que está no 
poder atualmente, prepare seus sucessores, para que no futuro possam assumir a 
empresa. Essa preparação pode ser técnica, estimulando a busca de conhecimento, ou 
até mesmo fazendo com que seus sucessores trabalhem na empresa e passem por 
diversas funções para entenderem o processo. 
3.2 Negociação de compra e venda de imóvel ou empresas 
Imagine um processo de venda de um imóvel ou de uma empresa. O atual proprietário 
e vendedor pode ter uma relação sentimental com o bem, pois pode ser o resultado de 
um investimento de anos, ou a família toda pode ter morado ou trabalhado lá. Então, 
como primeira sugestão, não entre nesse processo com a mentalidade de que se 
alguém ganha, o outro terá que perder. 
Uma maneira de se desligar dessa predisposição ao lema “ganhar ou perder” é usar a 
racionalidade. Faça uma avaliação independente do imóvel ou da empresa, e compare 
 
 
 
28 
 
com o preço que está sendo pedido. Essa é uma maneira de ainda assim conseguir ser 
sensível ao que está sendo pedido como valor, mas sem nunca perder o foco de se 
fazer um bom negócio. 
Ao entrar nesse processo de negociação, é sempre bom ter conhecimento de seus 
traços de personalidade, pois com certeza irão aparecer. Se o comprador ou vendedor 
não possuem muita paciência, será preciso trabalhar nisso, ou a negociação poderá ser 
inviabilizada. 
Ambas as partes possuem um ponto crítico, e têm pleno domínio sobre ele. Porém, 
esses pontos são cegos entre os dois, ou seja, dificilmente um contará para o outro. 
Mas se uma das partes reconhecer o ponto crítico um do outro, talvez a negociação 
fique mais fácil, como por exemplo, o vendedor só fará negócio com o comprador se 
parte do pagamento for à vista, pois precisa pagar algumas dívidas. Por outro lado, o 
comprador não tem intenção de fazer um pagamento à vista se não tiver um desconto 
substancial. Veja que não são pontos críticos tão distantes de uma solução, quanto 
parece. Mas ainda possuem um ponto cego: qual é o valor mínimo para a venda? E 
qual é o valor máximo que o comprador pagará? 
Para responder a esses dois questionamentos, é preciso ter em mente que num 
processo de compra e venda de uma empresa, por exemplo, não é só o valor que pode 
impactar a operação.Essa empresa possui maquinários/ativos, têm produtos 
registrados/patenteados, que precisam ser licenciados, talvez o imóvel seja alugado, 
ou seja, esse contrato entre as partes negociadoras poderá conter diversas cláusulas 
que também deverão ser negociadas por seus advogados. 
Os advogados envolvidos no processo não irão negociar o seu acordo de compra e 
venda, irão apenas resguardar legalmente que ele não seja um acordo ruim para uma 
das partes. 
3.3 Negociação com superiores – “chefes” 
De acordo com Abrantes (2011), o grande problema em se negociar com superiores/ 
“chefes” é que o processo é por vezes procrastinado por anos, até que o funcionário 
não aguenta mais e está em seu limite, e quando o faz não se lembra dos motivos reais 
 
 
 
29 
 
de estar assim tão desgastado. A primeira dica é que se tenha bom senso. Ter senso 
crítico é um diferencial bom, mas tem limites. 
Seja flexível ao sentar para negociar com seu supervisor ou chefe, tenha bem claro 
quais são seus objetivos. Busque convergência, ou seja, um ponto comum a ambos que 
possa ser vantajoso. Isso significa dizer que: sabendo qual é a lógica do supervisor ou 
chefe, tente se aproximar dela. Para ser mais específico: seu supervisor ou chefe está 
afirmando que precisa de você no comando do seu antigo projeto visto que seu 
desempenho era excelente, e é exatamente isso que você não quer, por questões de 
desgaste. Mostre a ele que o bom desempenho que obteve no projeto anterior será 
replicado nesse novo projeto e que trará melhores resultados para a empresa. 
Além disso, Abrantes (2011) aponta que o negociador precisa ser “humilde” e não 
menosprezar a situação e a pessoa do supervisor ou chefe. A flexibilidade exigida para 
essa situação é válida na medida em que há argumentação entre as partes. Os 
supervisores ou chefes da atualidade não esperam encontrar um funcionário que diz 
amém a tudo. Eles querem pessoas que se envolvam de fato com o trabalho e com o 
desenvolvimento da empresa. 
3.4 Negociações com funcionários 
Após a aprovação da reforma trabalhista em 2017, este tópico sobre “negociação 
entre patrão e funcionário” veio à tona com mais força. Até então, o empregado se 
candidatava a uma vaga e se submetia ao processo seletivo. Caso seu perfil fosse 
aprovado, era contratado, registrado, e tinha por lei, diversos direitos garantidos. Com 
a aprovação da reforma, muitos fatores poderão ser negociados entre as partes. 
Segundo Fagundez (2017), o que passará a valer agora será a negociação entre as 
partes envolvidas, desde que o funcionário ganhe acima de 11 mil reais. De acordo 
com o autor, essa prerrogativa não se aplica a quem receberá salários inferiores a esse 
teto, ficando a cargo do sindicato a negociação de valores para a categoria. 
Nessas condições, o funcionário terá que ter pleno conhecimento de sua capacidade 
para manter-se empregado. Por vezes, terá que atuar como pessoa jurídica, como por 
exemplo, Microempreendedor Individual (MEI), abrindo empresa para prestar serviço. 
 
 
 
30 
 
Para tal, precisará saber vender de forma atraente o que sabe, o que domina, ou seja, 
seu conhecimento. 
Segundo Cavallini (2017), os pontos que irão mudar na lei são estes descritos no 
Quadro 3.1: 
Quadro 3.1 – As novas regras da lei trabalhista 
 Regra Atual Nova Regra 
Férias As férias de 30 dias podem ser 
fracionadas em até dois períodos, 
sendo que um deles não pode ser 
inferior a 10 dias. Há 
possibilidade de 1/3 de o período 
ser pago em forma de abono. 
As férias poderão ser 
fracionadas em até três 
períodos, mediante negociação, 
contanto que um dos períodos 
seja de pelo menos 15 dias 
corridos. 
Jornada A jornada é limitada a 8 horas 
diárias, 44 horas semanais e 220 
horas mensais, podendo haver 
até 2 horas extras por dia. 
A jornada diária poderá ser de 
12 horas com 36 horas de 
descanso, respeitando o limite 
de 44 horas semanais (ou 48 
horas, com as horas extras) e 
220 horas mensais. 
Tempo na 
empresa 
A CLT considera serviço efetivo o 
período em que o empregado 
está à disposição do empregador, 
aguardando ou executando 
ordens. 
Não são consideradas dentro 
da jornada de trabalho as 
atividades no âmbito da 
empresa como descanso, 
estudo, alimentação, interação 
entre colegas, higiene pessoal e 
troca de uniforme. 
Descanso O trabalhador que exerce a 
jornada padrão de 8 horas diárias 
tem direito a no mínimo uma 
hora e a no máximo duas horas 
O intervalo dentro da jornada 
de trabalho poderá ser 
negociado, desde que tenha 
pelo menos 30 minutos. Além 
http://www.jusbrasil.com.br/legislacao/111983249/consolida%C3%A7%C3%A3o-das-leis-do-trabalho-decreto-lei-5452-43
 
 
 
31 
 
de intervalo para repouso ou 
alimentação. 
disso, se o empregador não 
conceder intervalo mínimo para 
almoço ou concedê-lo 
parcialmente, a indenização 
será de 50% do valor da hora 
normal de trabalho apenas 
sobre o tempo não concedido 
em vez de todo o tempo de 
intervalo devido. 
Remuneração A remuneração por produtividade 
não pode ser inferior à diária 
correspondente ao piso da 
categoria ou salário mínimo. 
Comissões, gratificações, 
percentagens, gorjetas e prêmios 
integram os salários. 
O pagamento do piso ou salário 
mínimo não será obrigatório na 
remuneração por produção. 
Além disso, trabalhadores e 
empresas poderão negociar 
todas as formas de 
remuneração, que não 
precisam fazer parte do salário. 
Plano de 
cargos e 
salários 
O plano de cargos e salários 
precisa ser homologado no 
Ministério do Trabalho e constar 
do contrato de trabalho. 
O plano de carreira poderá ser 
negociado entre patrões e 
trabalhadores sem necessidade 
de homologação nem registro 
em contrato, podendo ser 
mudado constantemente. 
Transporte O tempo de deslocamento no 
transporte oferecido pela 
empresa para ir e vir do trabalho, 
cuja localidade é de difícil acesso 
ou não servida de transporte 
público é contabilizado como 
jornada de trabalho. 
O tempo despendido até o local 
de trabalho e o retorno, por 
qualquer meio de transporte, 
não será computado na jornada 
de trabalho. 
 
Trabalho A legislação atual não contempla O trabalhador poderá ser pago 
 
 
 
32 
 
intermitente 
(por período) 
essa modalidade de trabalho. por período trabalhado, 
recebendo pelas horas ou 
diárias. Ele terá direito a férias, 
FGTS, previdência e 13º salário 
proporcionais. No contrato, 
deverá estar estabelecido o 
valor da hora de trabalho, que 
não pode ser inferior ao valor 
do salário mínimo por hora ou à 
remuneração dos demais 
empregados que exerçam a 
mesma função. 
O empregado deverá ser 
convocado com, no mínimo, 
três dias corridos de 
antecedência. No período de 
inatividade, pode prestar 
serviços a outros contratantes. 
Trabalho 
remoto (home 
office) 
A legislação não contempla essa 
modalidade de trabalho. 
Tudo o que o trabalhador usar 
em casa será formalizado com o 
patrão via contrato, como 
equipamentos e gastos com 
energia e internet, e o controle 
do trabalho será feito por 
tarefa. 
Trabalho 
parcial 
A CLT prevê jornada máxima de 
25 horas por semana, sendo 
proibidas as horas extras. O 
trabalhador tem direito a férias 
proporcionais de no máximo 18 
dias e não pode vender dias de 
A duração pode ser de até 30 
horas semanais, sem 
possibilidade de horas extras 
semanais, ou de 26 horas 
semanais ou menos, com até 6 
horas extras, pagas com 
http://www.jusbrasil.com.br/legislacao/111983249/consolida%C3%A7%C3%A3o-das-leis-do-trabalho-decreto-lei-5452-43
 
 
 
33 
 
férias. acréscimo de 50%. Um terço do 
período de férias pode ser pago 
em dinheiro. 
Negociação Convenções e acordos coletivos 
podem estabelecer condições de 
trabalho diferentes das previstas 
na legislação apenas se 
conferirem ao trabalhador um 
patamar superior ao que estiver 
previsto na lei. 
Convenções e acordoscoletivos 
poderão prevalecer sobre a 
legislação. Assim, os sindicatos 
e as empresas podem negociar 
condições de trabalho 
diferentes das previstas em lei, 
mas não necessariamente num 
patamar melhor para os 
trabalhadores. 
Em negociações sobre redução 
de salários ou de jornada, 
deverá haver cláusula prevendo 
a proteção dos empregados 
contra demissão durante o 
prazo de vigência do acordo. 
Esses acordos não precisarão 
prever contrapartidas para um 
item negociado. 
Acordos individualizados de 
livre negociação para 
empregados com instrução de 
nível superior e salário mensal 
igual ou superior a duas vezes o 
limite máximo dos benefícios 
do INSS (R$ 5.531,31) 
prevalecerão sobre o coletivo. 
Prazo de 
validade das 
As cláusulas dos acordos e 
convenções coletivas de trabalho 
O que for negociado não 
precisará ser incorporado ao 
 
 
 
34 
 
normas 
coletivas 
integram os contratos individuais 
de trabalho e só podem ser 
modificados ou suprimidos por 
novas negociações coletivas. 
Passado o período de vigência, 
permanecem valendo até que 
sejam feitos novos acordos ou 
convenções coletivas. 
 
contrato de trabalho. Os 
sindicatos e as empresas 
poderão dispor livremente 
sobre os prazos de validade dos 
acordos e convenções coletivas, 
bem como sobre a manutenção 
ou não dos direitos ali previstos 
quando expirados os períodos 
de vigência. Em caso de 
expiração da validade, novas 
negociações terão de ser feitas. 
Representação A Constituição assegura a eleição 
de um representante dos 
trabalhadores nas empresas com 
mais de 200 empregados, mas 
não há regulamentação sobre 
isso. Esse delegado sindical tem 
todos os direitos de um 
trabalhador comum e 
estabilidade de dois anos. 
 
Os trabalhadores poderão 
escolher 3 funcionários que os 
representarão em empresas 
com no mínimo 200 
funcionários na negociação com 
os patrões. Os representantes 
não precisam ser sindicalizados. 
Os sindicatos continuarão 
atuando apenas nos acordos e 
nas convenções coletivas. 
Demissão Quando o trabalhador pede 
demissão ou é demitido por justa 
causa, ele não tem direito à multa 
de 40% sobre o saldo do FGTS 
nem à retirada do fundo. Em 
relação ao aviso prévio, a 
empresa pode avisar o 
trabalhador sobre a demissão 
com 30 dias de antecedência ou 
pagar o salário referente ao mês 
O contrato de trabalho poderá 
ser extinto de comum acordo, 
com pagamento de metade do 
aviso prévio e metade da multa 
de 40% sobre o saldo do FGTS. 
O empregado poderá ainda 
movimentar até 80% do valor 
depositado pela empresa na 
conta do FGTS, mas não terá 
direito ao seguro-desemprego. 
http://www.jusbrasil.com.br/legislacao/188546065/constitui%C3%A7%C3%A3o-federal-constitui%C3%A7%C3%A3o-da-republica-federativa-do-brasil-1988
 
 
 
35 
 
sem que o funcionário precise 
trabalhar. 
 
Danos Morais Os juízes estipulam o valor em 
ações envolvendo danos morais. 
 
A proposta impõe limitações ao 
valor a ser pleiteado pelo 
trabalhador, estabelecendo um 
teto para alguns pedidos de 
indenização. Ofensas graves 
cometidas por empregadores 
devem ser de no máximo 50 
vezes o último salário 
contratual do ofendido. 
Contribuição 
Sindical 
A contribuição é obrigatória. O 
pagamento é feito uma vez ao 
ano, por meio do desconto 
equivalente a um dia de salário 
do trabalhador. 
A contribuição sindical será 
opcional. 
Terceirização O presidente Michel Temer 
sancionou o projeto de lei que 
permite a terceirização para 
atividades-fim. 
Haverá uma quarentena de 18 
meses que impede que a 
empresa demita o trabalhador 
efetivo para recontratá-lo como 
terceirizado. O texto prevê 
ainda que o terceirizado deverá 
ter as mesmas condições de 
trabalho dos efetivos, como 
atendimento em ambulatório, 
alimentação, segurança, 
transporte, capacitação e 
qualidade de equipamentos. 
Gravidez Mulheres grávidas ou lactantes 
estão proibidas de trabalhar em 
lugares com condições insalubres. 
É permitido o trabalho de 
mulheres grávidas em 
ambientes considerados 
 
 
 
36 
 
Não há limite de tempo para 
avisar a empresa sobre a 
gravidez. 
insalubres, desde que a 
empresa apresente atestado 
médico que garanta que não há 
risco ao bebê nem à mãe. 
Mulheres demitidas têm até 30 
dias para informar a empresa 
sobre a gravidez. 
Banco de 
Horas 
O excesso de horas em um dia de 
trabalho pode ser compensado 
em outro dia, desde que não 
exceda, no período máximo de 
um ano, à soma das jornadas 
semanais de trabalho previstas. 
Há também um limite de 10 horas 
diárias. 
O banco de horas pode ser 
pactuado por acordo individual 
escrito, desde que a 
compensação se realize no 
mesmo mês. 
 
Rescisão 
Contratual 
A homologação da rescisão 
contratual deve ser feita em 
sindicatos. 
A homologação da rescisão do 
contrato de trabalho pode ser 
feita na empresa, na presença 
dos advogados do empregador 
e do funcionário – que pode ter 
assistência do sindicato. 
Ações na 
Justiça 
O trabalhador pode faltar até três 
audiências judiciais. Os 
honorários referentes a perícias 
são pagos pela União. Além disso, 
quem entra com ação não tem 
nenhum custo. 
O trabalhador será obrigado a 
comparecer às audiências na 
Justiça do Trabalho, e caso 
perca a ação, arcará com o 
custo do processo. Para os 
chamados honorários de 
sucumbência, devidos aos 
advogados da parte vencedora, 
quem perder a causa terá de 
pagar entre 5% e 15% do valor 
 
 
 
37 
 
da sentença. 
O trabalhador que tiver acesso 
à Justiça gratuita também 
estará sujeito ao pagamento de 
honorários de perícias se tiver 
obtido créditos em outros 
processos capazes de suportar 
a despesa. Caso contrário, a 
União arcará com os custos. Da 
mesma forma, terá de pagar os 
honorários da parte vencedora 
em caso de perda da ação. 
Além disso, o advogado terá 
que definir exatamente o que 
ele está pedindo, ou seja, o 
valor da causa na ação. 
Haverá ainda punições para 
quem agir com má-fé, com 
multa de 1% a 10% da causa, 
além de indenização para a 
parte contrária. É considerada 
de má-fé a pessoa que alterar a 
verdade dos fatos, usar o 
processo para objetivo ilegal, 
gerar resistência injustificada 
ao andamento do processo, 
entre outros. 
Caso o empregado assine a 
rescisão contratual, fica 
impedido de questioná-la 
posteriormente na Justiça 
 
 
 
38 
 
trabalhista. Além disso, fica 
limitado a oito anos o prazo 
para andamento das ações. Se 
até lá a ação não tiver sido 
julgada ou concluída, o 
processo será extinto. 
Multa A empresa está sujeita à multa de 
um salário mínimo regional, por 
empregado não registrado, 
acrescido de igual valor em cada 
reincidência. 
 
A multa para empregador que 
mantém empregado não 
registrado é de R$ 3.000,00 
por empregado, que cai para 
R$ 800,00 para microempresas 
ou empresa de pequeno porte. 
 Fonte: Cavallini (2017). 
As regras que devem ser levadas em conta num processo de negociação entre 
funcionários e patrões são as apresentadas acima. Conhecendo-as a fundo, será mais 
fácil chegar a um acordo. A despeito das opiniões contra ou a favor da lei de 
“flexibilização” nas regras trabalhistas, o mercado ainda não conseguiu de fato notar o 
efeito prático dessa medida, visto que desde a época de sua publicação o país está 
num processo de crise, em que o que cresce é o desemprego. 
3.5 Negociações Internacionais 
As negociações internacionais das quais o Brasil faz parte são: ALADI (Associação 
Latino-Americana de Integração); MERCOSUL (Mercado Comum do Sul); Negociações 
Internacionais de Serviços; Negociações Internacionais de Investimentos; Negociações 
Internacionais de Compras Governamentais; Barreiras Comerciais; OMC (Organização 
Mundial do Comércio); SGP (Sistema Geral de Preferência); e o SGPC (Sistema Global 
de Preferência Comercial). 
Todas essasnegociações das quais o Brasil faz parte, ou foram firmadas por acordos 
bilaterais entre o Brasil e mais um país, ou foram firmadas em grupo. As regras básicas 
para todos os acordos firmados no âmbito internacional são determinadas pela OMC, 
a qual visa a um comércio justo e transparente entre os países envolvidos. Seus 
 
 
 
39 
 
princípios podem ser encontrados no site do Ministério da Economia, Indústria, 
Comércio Exterior e Serviços: 
 
 
1. Não Discriminação 
É o princípio básico da OMC. Está contido no Art. I e no Art. III do 
GATT 1994 no que diz respeito a bens e no Art. II e Art. XVII do 
Acordo de Serviços. Estes artigos estabelecem os princípios da nação 
mais favorecida (Art. I) e o princípio do tratamento nacional (Art.III). 
Pelo princípio da nação mais favorecida, um país é obrigado a 
estender aos demais membros qualquer vantagem ou privilégio 
concedido a um dos membros; já o princípio do tratamento nacional 
impede o tratamento diferenciado de produtos nacionais e 
importados, quando o objetivo for discriminar o produto importado 
desfavorecendo a competição com o produto nacional. 
 
2. Previsibilidade 
Os operadores do comércio exterior precisam de previsibilidade de 
normas e do acesso aos mercados tanto na exportação quanto na 
importação para poderem desenvolver suas atividades. Para garantir 
essa previsibilidade, o pilar básico é a consolidação dos 
compromissos tarifários para bens e das listas de ofertas em serviços, 
além das disciplinas em outras áreas da OMC, como TRIPS, TRIMS, 
Barreiras Técnicas e SPS que visam impedir o uso abusivo dos países 
para restringir o comércio. 
 
3. Concorrência Leal 
A OMC tenta garantir não só um comércio mais aberto, mas também 
um comércio justo, coibindo práticas comerciais desleais como o 
dumping e os subsídios, que distorcem as condições de comércio 
entre os países. O GATT já tratava desses princípios nos Art. VI e XVI, 
porém esses mecanismos só puderam ser realmente implementados 
após os Acordos de Antidumping e Acordo de Subsídios terem 
definido as práticas de dumping e de subsídios e previsto as medidas 
cabíveis para combater o dano advindo dessas práticas. 
 
 
 
40 
 
 
4. Proibição de Restrições Quantitativas 
O Art. XI do GATT 1994 impede o uso de restrições quantitativas 
(proibições e quotas) como meio de proteção. O único meio de 
proteção admitido é a tarifa, por ser o mais transparente. As quotas 
tarifárias são uma situação especial e podem ser utilizadas desde que 
estejam previstas nas listas de compromissos dos países. 
 
5. Tratamento Especial e Diferenciado para Países em 
Desenvolvimento 
Este princípio está contido no Art. XXVIII bis e na Parte IV do GATT 
1994. Pelo Art. XXVIII bis do GATT 1994, os países desenvolvidos 
abrem mão da reciprocidade nas negociações tarifárias 
(reciprocidade menos que total). Já a Parte IV do GATT 1994 lista uma 
série de medidas mais favoráveis aos países em desenvolvimento que 
os países desenvolvidos deveriam implementar. Além disso, os 
Acordos da OMC em geral listam medidas de tratamento mais 
favorável para países em desenvolvimento. (BRASIL, 2007) 
 
Conclusão 
O processo de negociação não é simples entre duas pessoas, que por vezes não 
concordam com um determinado assunto. Imagine se essas pessoas forem da mesma 
família e gestores de uma empresa, e tiverem que decidir algo que venha afetar uma 
terceira parte que também é parente. É bem provável que isso cause um 
estremecimento nas relações, e se não for gerido de maneira adequada, pode levar 
até a falência. Muitas vezes, os filhos ou netos não são treinados para assumir a gestão 
de uma empresa e por isso não conseguem negociar com os fornecedores, por não 
haver nenhum traquejo para tal. Essa deficiência se torna mais visível, num momento 
de sucessão, no qual o patriarca deixa a organização e quem assume é a próxima 
geração. 
Imagine um processo de venda de um imóvel ou de uma empresa. O atual proprietário 
e vendedor pode ter uma relação sentimental com o bem, pois pode ser o resultado de 
um investimento de anos, ou a família toda pode ter morado ou trabalhado lá. Isso 
 
 
 
41 
 
pode dificultar a negociação. Outro ponto que deve ser levado em conta são os pontos 
cegos: ambas as partes possuem um ponto crítico, e tem pleno domínio sobre ele. 
Porém esses pontos são cegos entre os dois, ou seja, dificilmente um contará para o 
outro. Mas, se uma das partes reconhecer o ponto crítico um do outro, talvez a 
negociação fique mais fácil, como por exemplo, o vendedor só fará negócio com o 
comprador se parte do pagamento for à vista, pois ele precisa pagar algumas dívidas. 
Numa negociação com seu chefe, seja flexível ao sentar para negociar com seu 
supervisor ou chefe, tenha bem claro quais são seus objetivos. Num processo de busca 
de uma nova oportunidade, conheça as regras que devem ser levadas em conta num 
processo de negociação entre funcionários e patrões. Conhecendo-as a fundo será 
mais fácil chegar a um acordo. 
No âmbito internacional, o princípio básico é conhecer os acordos que o Brasil já 
possui e seguir os princípios. 
 
REFERÊNCIAS 
ABRANTES, Talita. Aprenda a negociar com seu chefe, sem entrar numa saia justa. 
Carreira Você S/A, São Paulo, 18 jan. 2011. Disponível em: 
<https://exame.abril.com.br/carreira/aprenda-a-negociar-com-seu-chefe-sem-entrar-
numa-saia-justa/>. Acesso em: 9 jun. 2019. 
BRASIL. Ministério da Economia, Indústria, Comércio Exterior e Serviços. Princípios. 
Brasília, DF: OMC, 26 mar. 2007. Disponível em: 
<http://www.mdic.gov.br/index.php/comercio-exterior/negociacoes-
internacionais/1886-omc-principios>. Acesso em: 9 jun. 2019. 
FAGUNDEZ, Ingrid. Reforma trabalhista: como mudam as negociações entre patrões e 
empregados. BBC News, São Paulo, 11 jul. 2017. Disponível em: 
<https://www.bbc.com/portuguese/brasil-40566802>. Acesso em: 9 jun. 2019. 
CAVALLINI, Marta. Reforma trabalhista é aprovada no senado; confira o que muda na 
lei. Portal G1, 11 jul. 2017. Disponível em: 
<https://g1.globo.com/economia/noticia/reforma-trabalhista-e-aprovada-no-senado-
confira-o-que-muda-na-lei.ghtml>. Acesso em: 9 jun. 2019. 
https://exame.abril.com.br/carreira/aprenda-a-negociar-com-seu-chefe-sem-entrar-numa-saia-justa/
https://exame.abril.com.br/carreira/aprenda-a-negociar-com-seu-chefe-sem-entrar-numa-saia-justa/
http://www.mdic.gov.br/index.php/comercio-exterior/negociacoes-internacionais/1886-omc-principios
http://www.mdic.gov.br/index.php/comercio-exterior/negociacoes-internacionais/1886-omc-principios
https://www.bbc.com/portuguese/brasil-40566802
https://g1.globo.com/economia/noticia/reforma-trabalhista-e-aprovada-no-senado-confira-o-que-muda-na-lei.ghtml
https://g1.globo.com/economia/noticia/reforma-trabalhista-e-aprovada-no-senado-confira-o-que-muda-na-lei.ghtml
 
 
 
42 
 
BAZERMANN, Max H.; MALHOTRA, Deepak. O gênio da negociação: as melhores 
estratégias para superar os obstáculos e alcançar excelentes resultados. Tradução de 
Natalie Gerhardt. Rio de Janeiro: Rocco, 2009. 
CHIAVENATTO, Idalberto. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: 
como incrementar talentos na empresa. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2004. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
43 
 
 
4 CONCEITO DE CONFLITO 
Neste bloco, você terá a oportunidade de conhecer os conceitos básicos de um 
conflito, como surge, por que aparece, seu desenrolar, seus tipos e como remediá-lo. 
4.1 Por que é importante saber sobre o conflito? 
Como o mundo dos negócios está cada vez mais acelerado, as oportunidades de 
conflito se multiplicam. O ditado popular diz: “os conflitos crescem mais que sabão em 
pó na máquina de lavar!”. 
Aprender a desarmar e aceitar situações e pessoas que geram conflitos é essencial 
para quem quer ser um bom gestor. Não se pode trabalhar de forma eficaz com os 
outros com “os punhos cerrados”. O mundo é competitivo,mas isso não significa 
passar o tempo num ringue de boxe. 
Há conflito por toda parte. As emoções dominam e a razão esfria. Cada vez mais é 
importante uma excelente comunicação. Se no mundo real a comunicação já está 
muito comprometida, falar, escrever, ler e interpretar, muitas vezes, é a maior fonte de 
conflito entre as pessoas. No mundo virtual então, há fake news, notícias 
fragmentadas, autores desconhecidos, plataforma de intrigas, e uma reputação 
construída por toda uma vida pode ser destruída em segundos. Anônimos, do dia para 
noite, se transformam em celebridades. Tudo aparece, cresce e desaparece em 
questão de segundos, num piscar de olhos, em nível mundial. 
4.1.1 Fundamentos do conflito 
Entender o conflito – com suas causas e efeitos – é fundamental para o sucesso 
pessoal e profissional. 
 “Onde há pessoas, há conflito”. 
A própria pessoa já pode ser uma fonte de conflito. 
 
 
 
 
 
44 
 
Um diferencial gerencial marcante é a habilidade que o gestor tem para lidar com 
pessoas; mesmo em situações difíceis, conseguir cooperação e comprometimento com 
o trabalho. Portanto, saber lidar e até tirar proveito de conflitos é uma habilidade que 
tem que ser aprimorada a cada instante em muitos campos da vida. 
4.1.2 O que é conflito? 
Conflito vem do latim “conflictus”. Reflete um combate entre duas coisas, um embate 
entre uma pessoa e um grupo, confronto entre grupos opostos que divergem entre si. 
Resumindo, é um combate entre duas forças em confrontação. 
Alguns autores apresentam o conceito de que o conflito começa quando uma das 
partes entende que a outra a aferrou de forma negativa. Esse processo engloba três 
características: o conflito precisa ser percebido; tem que existir uma interação; e tem 
que haver incompatibilidade entre as partes. 
Outros autores definem conflito como uma ação oposta ou competitiva; ação ou 
estado antagônico (como ideias, interesses ou pessoas divergentes); esforço resultante 
de necessidades, impulsos, desejos ou procura incompatíveis; encontros hostis. 
 
 Conflito é, basicamente, a existência de 
competição ou de opções incompatíveis. 
 
 
Chiavenatto (2004) apresenta o conceito de que o conflito acontece quando as 
diferenças são somadas a uma interferência deliberada de uma das partes envolvidas, 
ou seja, quando um dos elementos tenta alcançar seus próprios objetivos que são 
interligados a outra parte, que interfere na busca por essas metas. 
Uma outra abordagem conceitua que o conflito nos tempos atuais é inevitável e 
sempre evidente. Segundo essa abordagem, uma empresa precisa que no processo de 
crescimento é necessário compreender e lidar com as divergências entre os seus 
membros e parceiros externos. 
 
 
 
 
45 
 
4.1.3 A tríade do conflito 
Considerando-se que em situações de conflito sempre haverá uma pessoa, ou grupos 
de pessoas em confrontação, tem-se a denominada “Tríade da situação de conflito”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Na apresentação deste material, as situações no campo de batalha serão descritas 
visto que geram impacto nas relações e nos resultados que influem diretamente na 
vida das pessoas e da empresa. 
4.2 As fases do conflito 
As situações de conflito envolvem vários níveis e graus de envolvimento racional, 
emocional e de intensidade entre os participantes, e podem ser descritas como: 
 Fase do conflito suportável: embora de baixa intensidade, as preocupações e 
disputas diárias ocorrem na maior parte do tempo. É a chamada “irritação” ou 
“estresse” do dia a dia. Essas pequenas irritações, se não forem mantidas sob 
controle e se acumularem, poderão tornar a situação pior, gerando maiores 
problemas. O elemento crítico aqui são as pessoas. Pense no motorista que fica 
preso no trânsito por horas ouvindo buzinas de todos os lados sem poder fazer 
nada. É impossível imaginar quando uma pessoa vai atingir seu limite. Cada um 
tem seu grau de resistência, paciência, jeito de ser, tolerância e reage diferente 
a cada situação. Mesmo acostumado à determinada situação de confrontação, 
uma “explosão” pode de repente vir à tona. O que há pouco foi aceito e 
Pessoas ou grupos de 
pessoas 
Pessoas ou grupos de pessoas 
Situações de confrontação 
Campo de combate 
 
 
 
46 
 
tolerado pode virar um problema ou um conflito, e sem que se espere pode 
tomar grandes proporções. 
 Competição inerente: envolve defender interesses próprios de conseguir algo 
ou de vencer. O desejo de conquistar faz parte das necessidades das pessoas. 
Perder resulta em sentimento de fracasso. Uma pequena discussão, muitas 
vezes sobre futilidades, torna-se um problema porque as partes não 
conseguem separar as pessoas da situação. Resolver não é o objetivo, vencer 
sim. De ambos os lados, haverá resistências quanto às tentativas feitas para se 
evitar o conflito. As pessoas continuam sendo o problema. Se não se resolve 
uma situação de conflito, a pessoa é parte direta do conflito. 
 Batalhas mundiais: o foco passa da vontade de vencer para o desejo de 
conquistar. Se for preciso, eliminar a outra parte ou punir os outros é um fator 
marcante de motivação. Líderes surgem no grupo, tornam-se seu porta-voz e 
convencem a maioria com a perda de uma visão geral das consequências. A 
lógica, a razão, a ética e outros valores são perfeitamente ineficazes para 
dissuadir os outros. Prolongar o conflito, mesmo quando se chega a um acordo 
não importa, pois a luta é conseguir manter seus próprios objetivos e 
conquistas. 
 
4.3 Tipos de conflitos 
Para resolução dos conflitos, é importante identificar algumas situações de atrito, suas 
formas e como ocorrem: 
 Conflito pessoal: relacionada à própria pessoa, reflete como ela lida 
com suas frustrações, desejos, inquietações em contraste com o que 
pensa de si mesma e como realmente age. Resulta em um abismo entre 
o que a pessoa diz e o que ela faz. 
 Conflito interpessoal: ocorre quando uma pessoa se comporta em 
determinada situação e reage de forma diferente. Em outras palavras, 
sozinha a pessoa faria ou aceitaria algo que diante de um grupo fará ou 
 
 
 
47 
 
terá reação de forma totalmente contrária ao que ela mesma faria ou 
que o grupo espera. Aplicável também a grupos. 
 Conflito empresarial: envolve princípios e valores da própria empresa. É 
resultado da busca de seus objetivos muitas vezes diante de situações 
externas que influem diretamente na empresa. 
 Conflito interno e externo: Burbridge e Burbridge (2012) classificam 
esses dois tipos de conflito assim: 
o Interno: geralmente, ocorre entre departamentos ou unidades 
de negócios. Por exemplo, o departamento de vendas precisa 
atingir suas metas e o departamento de finanças não aprova o 
cliente. As partes supostamente fazem parte da mesma 
empresa, mas a confrontação mesmo que velada existe. 
o Externo: há quando o conflito ocorre com outra empresa, com o 
concorrente, com o governo, ou até mesmo com indivíduos. 
Onde há pessoas, há emoções e nem sempre a racionalidade faz 
parte do jogo. 
 Níveis de gravidade do conflito: para Chiavenato (2004), deve-se 
considerar também o fator gravidade da seguinte forma: 
o Conflito latente: o conflito é sentido e compreendido pelos 
participantes, pois fica claro que o objetivo da pessoa é diferente 
dos objetivos dos outros. Nesse caso, existe a possibilidade de 
interferências ou bloqueios. 
o Conflito velado: resulta em função da raiva, medo, inveja, 
desconfiança e descrédito entre as partes. O conflito é apenas 
sentido, não manifestado com clareza. 
o Conflito aberto: expressado através de comportamento ativo ou 
passivo por pelo menos uma pessoa de maneira que são 
expostas claramente as razões do conflito, verdadeiras ou não. 
 
 
 
 
 
 
48 
 
 “O conflito é inevitável, o administrador precisa conhecer a 
respeito de suas possíveis soluções ou resoluções. A solução 
de um conflito passa quase sempre pelo exame das 
condições